薪酬管理制度实施细则精选(九篇)

第1篇：薪酬管理制度实施细则范文

这份由人力资源和社会保障部牵头，国资委、财政部、国家税务总局、银监会、证监会、保监会等多部委联合拟定的《国企高管薪酬指导意见》，将终结自1996年以来因没有国家层面统一政策，各方面和各企业自定高管薪酬的历史。

《凤凰周刊》记者从人保部相关人士处获悉，该文件已基本完成征求意见稿和修改稿，正待上报国务院批复，最快可望于今年9月份正式颁布实施。

“股权激励”从严兑现

据了解，本次新规将对国企负责人的薪酬结构、水平、考核发放、列支与管理、补充保险与职务消费等内容进行统一规范。

中国劳动学会薪酬专业委员会会长苏海南参与了此次新规的研究，他介绍说，新的薪酬规范方案试图将国资委原来已有的、比较正确可行的规定充实完善后扩展到覆盖所有国有企业，包含国有独资、国有控股企业以及不属于国资委管辖的其他国有企业。“否则国企有的有人管，有的没人管，有的管得宽，有的管得严，不规范也不公平。”新规范中，国企高管仍将实行通行的“年薪制”，“根据年度的经营业绩情况来确定年度薪酬”。薪酬体系将基本沿袭“基本年薪+绩效年薪+中长期激励”的模式。其中，基本年薪为一定范围国有企业职工年平均工资乘以一定倍数，再乘以企业规模系数（或称调节系数）；绩效年薪为基本年薪的0到3倍。“这次的年薪制主要管基薪和绩效年薪，而中长期激励则是另一套路子，它也会受到应有控制。”

如果说基本年薪体现了此次规范的公平原则，规模系数则使央企高管的收入有了“合理的差别”。

新规中，规模系数与国资委原有的办法大同小异，是根据企业的规模大小、资产总量、利润总额，加上相关几个因素来确定。苏海南就“规模系数”解说，例如中石化集团公司及其下属公司的总经理，一个是管理整个系统100多万人、成千上万亿的资产、几千亿的利润，下属公司可能只有几千人，两个总经理的薪酬肯定有区别。在此指导原则下，子公司高管薪酬高于母公司高管的情况当不复存在。

苏海南指出，本次新规范中，规模系数将按照企业规模而非行业差异来区分基本薪酬水平，“原则上规模一样的企业，系数应该是一样的”。但为了保证困难地区和困难企业有人去（当负责人），在企业规模一样情况下，“应有的差别还是要有”，以达到“经营难度大，得到的回报就多”的效果。同时，苏也不否认行业竞争对调节系数的影响，“有一定的垄断，或者行政权限在支撑的企业，系数就要往下调一些。不费力肯定是不能多得薪酬的。”

就媒体热议的央企中长期激励实施手段主要是“股权激励”，苏海南强调，股权激励的兑现不能只看市价，一定要跟经营者所在企业的实际经营业绩好差挂钩。“不能单看股价高，你就多拿，一定要跟你所在企业的实际经济运行情况和业绩好差挂钩，你的市值可能翻了3倍，但如果实际经营成果不好，那可能就不会让你兑现股权激励收益，或者只能兑现其中很小的一部分。”

“长期激励主要是从严，不具备条件的暂时不要搞。”另一知情人士透露，新方案中，中长期激励虽不设上限，但也会受到应有控制。兑现股权激励，主要根据股权激励计划和企业业绩目标完成情况来定。

此外，苏海南还指出，金融企业高管薪酬的管理也应纳入新规范之中。规范中应明确：首先，金融企业高管薪酬要纳入管理范围；其次，金融企业的薪酬结构应该跟别的国有企业基本一样；第三，它的薪酬结构比重，可以适当根据行业特点作一些另外的安排。“具体细则，据了解这次并没有制定。”

“职务消费”要求透明

另一个备受争议的职务消费问题也在此次规范方法中明确涉及。另据相关人士透露，新规范中明确指出：职务消费要根据有关的法律和有关的规定，理应秉守从严、从简的原则，做到一定程度的透明、公开，不能“想怎么弄就怎么弄”，但其遗憾地表示，并不会就职务消费出台具体规定。

尽管在8月4日的新闻会上，人保部副部长胡晓义提及，在制定规范文件的过程当中，必须“完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套，不能单打一”，但参与方案制订的知情人士告知，规范职务消费“就是一个精神，一个原则要求。哪些东西能搞，哪些不能搞，财政部原来有规定，但是大家都没照办。这次只是重申―下”。

尽量体现“合理、科学”

由于牵涉部委众多，此次薪酬规范方案从制订伊始，就存在一些分歧。

据一位全程参与方案制订的内部人士透露，在方案制订过程中，各部门之间在“思路上确有不同意见”。一些部委担心会回到平均主义的老路上去，从而挫伤企业经营者的积极性，于是认为“倍数不宜搞低了，基础性薪酬不宜定低了，系数不宜定小了”。

但更多的主导意见则是，国企经营者的薪酬分配问题，国有资产监管部门和有关政府主管部门，有权也有必要进行监管。监管的目的不是简单地限制经营者得到较高收入，而是对国企负责人整个薪酬制度、薪酬确定、薪酬支付等过程进行规范，以更好地体现科学、合理，兼顾效率与公平原则，把激励和约束有机地联系起来。

在思路分歧的基础上，整个薪酬规范方案的制订过程中，就细节问题也有过多次争议。以什么作基数？要不要设调节系数、怎么调节以及薪酬三部分结构各自所占的比重等等，都是经过反复争论，才得以最终敲定。

苏海南指出，最终方案中的各项基数和系数都将尽量体现“科学”和“合理”的原则。“天价薪酬”不再出现

对国企负责人薪酬要加强监管，各方都已达成共识，“但是怎么监管？监管到什么程度？由谁来监管？如何落实？”苏海南表示：“在这些方面还有不同意见、不同认识。”

此前，有专家声称，除对国企负责人薪酬进行统一规范外，不少专家还建议一并对混合所有制企业负责人薪酬进行规范。苏海南表示：“（此次方案）只管国有企业，包含国有独资、国有控股（绝对控股和相对控股都在内）。国有参股或其他混合所有制公司，这块还是管不住。”

据了解，方案实施后，将缩小属性不同的企业间收入差距，解决部分行业内企业高管收入“畸高”的问题。

尽管调节系数是为了让薪酬水平存在一定合理差异，但苏海南表示，从制度安排讲，某一特定企业的高管薪酬再度远超其他企业的情况不会再度发生，因为它的指导思想是要公平合理。“公平，应该一样的就得一样；合理，应有的差别还是要有，但是不会太大。”

方案制订者放言，此次方案出台后，“原来没出力的拿很多的，以后别想拿那么多”。而垄断行业或者有一定行政权力背景的企业高管，如薪酬过高，“肯定也要缩小一定的额度”。此外，原来责任很重、贡献很大，但薪酬定得相对较低的，也可能通过调节系数使年薪在原有基础上得以提高。

苏海南明确指出，新方案不会设置具体金额的上限，但也绝对不会再让天价薪酬的情况再发生，“它有一套制度办法，实际业绩水平达不到一个程度，你就不能拿那个钱。有确定好的原则和方法，实施中自然就会得出一个上限”。

“―刀切不合理，但让所有人说公平也比较难，新规按照企业规模而非行业差异来区分基本薪酬水平，我认为是有道理的。”一位能源企业高管表示，现在所有央企老总的薪水，国资委都非常清楚，银行、证券等金融行业高管年薪要高于能源行业、制造业，而能源行业、制造业对技术、管理的要求难度却丝毫不亚于金融业。

实施细则出台“无时间表”

此次方案的不足是，该方案只是国家层面上的指导性文件，“不可能讲太细”。方案出台后，必须由有关主管部门及相关方面配套制定相应的实施细则或办法，这样才能有效地贯彻落实该方案。

苏海南将此规范方案比喻为高管薪酬监管领域的基本法：国家层面出的东西肯定不能太细。方案出台后，各主管部门则需要将原有的规定“该修改的要修改，该完善的要完善，没有的要去新建”。

第2篇：薪酬管理制度实施细则范文

1薪酬管理概念及意义

1.1薪酬管理

所谓的薪酬管理，指的就是关于薪酬问题的制定与实践过程。对于国企而言，其管理的最后落脚点就是要激发广大国企员工的内在活力，从而使国企员工在这一制度激励下创造出更大的价值，在其功用上，薪酬管理是国企管理者实施其企业管理的手段之一，是国企管理者经营理念的反映。

1.2薪酬管理的意义

薪酬管理属于人力资源管理的范畴，借助于薪酬管理，可以在一定程度上满足员工的物质与精神层面多元化的实际需求，从而使其可以最大限度地激发出自己的内在活力。

1.2.1促进国企市场竞争力的提高

国企薪酬与市场的发展存在平衡发展的关系，所谓的平衡发展，即是国企薪酬水平需要与市场的发展平均水平保持相应的一致，从而保留住自己优势的人力资源，基于此而言，国企就可以采取优化薪酬管理的措施，促使自身在保留优势人力资源的基础上，激发其内在的积极性与活力，稳定自己优势的市场竞争地位。

1.2.2激发国企员工内在的活力

薪酬的公平性会在一定程度上激发出国企员工的内在活力，使之在一个适合于自己的环境中发挥自身潜力，这种愉悦感会使之为实现国企的战略目标而努力工作，但是反之，设计不够科学合理的薪酬管理制度则会使得国企员工生发不满意感，从而出现大量离职的倾向，就这一个视角来分析，设计出相对于科学合理的薪酬管理体系，将会激发出国企员工的积极主动性。

1.2.3构建起具有竞争性的社会交往关系

薪酬体系的构建并不是一蹴而就的，需要一个渐进化的过程，这一渐进化的过程还应该是开放的。开放指的是内部的开放与外部的开放这两个方面。一是内部的开放，国企内部的部门之间与岗位之间的薪酬制度具有一定关联性，适当拉开差距，就会使得员工之间在互相的竞争中求得发展；二是外部的开放，国企之间的薪酬对比，会因为国企效益的不同而出现一定的差别，国企的员工据此而为提升国企的效益努力工作。

2国企薪酬管理现状及存在的问题

2.1国企薪酬管理的现状

2.1.1薪酬管理体系

国企在薪酬管理体制构建过程中，经历了一个从无到有，从偏到全的发展过程，这一过程是渐进性的，尤其是在最近几年，国企薪酬管理体制从市场化实际要求出发，将企业实际与市场要求结合起来，立足于岗位设置、薪级确立、绩效考核、福利待遇等诸多方面着手，构建起了相对完善的薪酬管理体系。

2.1.2薪酬管理水平

国企在薪酬管理实践中采取了较为务实的策略，具体来说，就是将国企员工的综合业绩、贡献度与企业薪酬体系的构建直接挂钩，一方面要拉开薪酬个体之间的差距，使得不同的个体反思自己的行为，并及时调整，从而起到了激发其内在活力的作用，另一方面则是将这一差距限制在一个相对小的范围之内，从而使之树立起继续努力的信心。

2.1.3薪酬管理结构

国企薪酬管理结构较为完善，即建立了相应的实施细则，这一实施细则依据的原则之一就是国企自身的经营生产战略规划、自身的经济发展能力与前景、国企内部人力资源配置，当地同行业企业的基本薪酬水平，以及国家相应的最低工资指导规范。在具体实施中，还要考虑到本企业内部的部门、岗位，以及个人技能的差别等诸多因素。从而构建员工的薪酬结构，使得薪酬结构在一定程度上得以优化。

2.1.4薪酬管理制度

在开拓市场的过程中，国企依据自己极为灵活性的人力资源优势，以市场为导向，优化组合人力资源的管理模式，达到人尽其用、人尽其才的目的，从而使得每一位国企的员工都在为企业做贡献的同时认识到自己的价值。

2.2国企薪酬管理的问题

2.2.1薪酬设计存在缺陷，造成薪酬差距过大

就国企薪酬管理实践来说，其滞后性的设计会使得薪酬之间的差距越来越大。一是薪酬设计的传统化。就目前的国企薪酬制度的设计而言，主要是沿用岗位等级工资制度，即将基本工资、绩效工资、福利待遇等与员工的职级工资相并列，只要是具有相应职级，就可以享受到一定的待遇，虽然在其制度设计中，也有一定的岗位工资，但是其中的比例较小，职级的差别是造成工资之间区别的主要因素，以致于形成“吃大锅饭”的问题。二是薪酬设计的短视化。目前国企薪酬制度设计开放性不强，没有引进市场的因素，不能够体现员工的价值，只是要求薪酬设计可以在短时期内发挥作用，而不是立足与长远的战略规划。

2.2.2薪酬分配为与考核挂钩，不公平问题凸显

当前国企薪酬管理整体上还是采取单一化的模式，即是从上到下“一刀切”的模式，虽然也提倡部门操作的细则，给予部门一定的职责权限，但是，部门制定出具有自己特色的薪酬机制还必须要遵循国企整体的要求，否则就不被批准。这也就是说，国企实际上操控着薪酬机制制定的与运作。在一些管理者的认识中，没有认识到薪酬机制的制定重要价值，推行一种简单的薪酬制定的制度，这一制度就是将薪酬的分配与绩效考核直接挂钩，但是绩效考核是一种过于封闭化的指标体系，其指标只是对于员工某一阶段的表现进行测评，并据此结果实施工资、奖金以及福利待遇的规划，但是与市场脱节、内融性不足、程序的单一化等先天性缺陷，都使之无法满足个性化要求，部门与岗位之间的差别无法得到体现。

3国企薪酬管理问题解决对策

对于国企来说，必须要制定出适合于本企业发展的薪酬管理制度才能够促进自身可持续发展，具有实效性的薪酬制度可以使企业在人力资源的培养、内部风险的控制、企业核心竞争力的提高、战略目标的达成等诸多方面得力，从实践上来说就应该落实两个统一：即薪酬管理与市场发展的统一、薪酬水平与企业人力资源管理的统一。

3.1以市场为导向，完善薪酬设计

作为国企而言，其属于市场中的一个有机的组成单位，这就要求在构建公司内部管理体制的时候，就应该具有市场化的导向，从而满足市场多元化的实际要求，薪酬体制的构建也是如此。市场环境下的薪酬体制要求其严格遵循效益与公平对等的基本原则，即既要满足企业对于经济效益的要求，同时也要注重公平性的原则，保持效益与公平的平衡，就会使得薪酬的设计起到激发员工积极主动性的作用，才可以大大提高企业的市场竞争力。以市场为导向开发薪酬激励的资源为例予以阐述。在市场化的环境中，多元化薪酬激励资源逐渐出现，这就使得薪酬激励发挥作用范围更为广阔，以市场为导向开发薪酬激励的资源基于此而具有广阔的应用空间，具体从两个方面，对这一问题予以阐述。一是积极鼓励员工参股。在当前的市场经济条件下，国企员工持股已经成为一种新兴的激励机制，企业的员工可以借助于持有企业的股份获得相应的股权收益，这就使得企业员工的个人利益与企业的整体利益交融在一起，从而在一定程度上协调双方的利益矛盾。二是推进经理股票期权。这主要是对于企业高层来推出的一种激励性的制度，具体来说，在一定时期内，公司可以提取一定数额的股票以奖励的形式颁发给做出卓越贡献的经理人，从而使之意识到公司兴衰与自己的直接关系，促使其在自己的岗位上实现自己的价值。

3.2提高绩效考核在薪酬管理中的作用

绩效考核在薪酬管理中具有十分重要的作用，通过绩效考核，企业的员工会对自己前一阶段的工作具有较为明确的认知，从而就为自己做出切合实际的判断提供参考，尤其是在考核的反馈中，员工们清醒了解到了自己的优势与劣势，从而明确了自己以后努力的方向。虽然在国企科技薪酬管理的设计中，也是将绩效管理放置在了薪酬管理制度建设的重要位置，但是还存在僵化应对的痼疾，亟待改变。一是绩效的量化性管理。建议将绩效予以量化，从而使得薪酬等级的设计有了一定的区别，这一区别化基于此就具有了极为现实的标准，从而使得薪酬调整更具有了公平性与科学化的特点。二是绩效的标准化管理。绩效的考核只是一种工具与手段，但是绩效考核却因为这一标准化的特点而使得薪酬结构趋于合理，这就可以采取以绩效考核的结果为基础来优化薪酬结构的策略，这是因为绩效考核的结果不同，就会显示出不同的标准，从而就会使得绩效的倾向性与激励性作用凸显。三是绩效的简约化管理。在绩效考核管理的作用下，薪酬的设计可以在一定程度上得到简约化处理。在薪酬水平的调整上，就应该将绩效考核结果的运用放在相当重要的位置上，从而使之产生灵活性的特点。

4结语

第3篇：薪酬管理制度实施细则范文

关键词：国有企业 薪酬 制度 改革

薪酬是企业对员工所做贡献而给予的一种公平回报。企业薪酬制度的改革通常是因经济体制发生改变而使企业在市场竞争中意识到人力资本才是企业竞争力的根本所在，因此通过对薪酬制度的改革来为企业获取并保留优秀人才，最终实现维持发展企业核心竞争力的目标。国有企业做为一个相对较为特殊的群体，承担着我国的经济发展与社会稳定等较为关键的责任；再者，由于国家将大量的资源、资本和经营权授予了国企而导致其在多数情况下不是完全的市场行为。也就是说，国企不仅有企业特点，还兼有公共组织特点，这正是我们对国有企业薪酬改革研究的基本点与出发点。

1 薪酬制度改革背景环境探讨

我国经济自改革开放以来呈现出快速发展势态，而企业随着市场竞争日趋激烈只有通过不断提升自我竞争力才能够生存并发展，科学的薪酬激励制度不仅能够激发员工的工作积极性，更能从总体上缩减企业的人力成本支出，从而有利于企业获得更大的经济收益。增强企业对人才的吸引力，最大程度发挥员工的主动性与积极性一直是提高国有企业竞争力的关键所在，薪酬激励在其中起着举足轻重的作用。我国国有企业在改革经济体制的同时也对薪酬制度进行了完善与改革，并取得了一定的效果，但是国有企业的薪酬管理方面仍存在许多弊端，不少企业由于薪酬改革而出现了薪酬激励性不明显、员工积极性降低等现象。因此，建立合理、有效的薪酬制度是我国国有企业必须解决的重要问题。

员工追求更高的个人收入是其在职场中最原始最基本的目标，经济利益作为最主要因素也正是导致低收入行业较高离职率的原因所在。薪酬政策是一个重要的因素，同时也是企业吸引员工的一种手段。良好的薪酬政策不仅能促使员工对企业产生依恋感，也能减少员工离职率。大量事实表明：因收入分配不合理而导致的优秀人才大量外流现象已成为危及国有企业生存与发展的严重问题。在世界经济全球化的今天，国有企业若想不被淘汰出局就必须实行薪酬改革，进而形成有效的薪酬激励机制。

2 国有企业制度存在的问题

目前，我国绝大多数企业均建立了相对完整的薪酬管理制度，并且在一定程度上也实现了薪酬水平与社会的接轨，同时企业内部通过适度调整薪资差距来体现各岗位的价值，开始实施经营目标责任制或与业绩等显形指标挂钩的绩效工资制。然而，同其他领域的改革一样，正是到了这个阶段与水平，一些较为突出及简单的矛盾均已被解决，致使改革就步入了“深水区”，其所面临的问题便更加难以解决，这正是当前国有企业薪酬改革所面临的现实问题。

2.1 薪酬管理较为随意，且付薪依据相对不够明确 长久以来，国有企业主要是依据行政级别并兼顾资历制定薪酬标准，且往往是主管领导直接决定薪酬等级与晋升等；随着知识逐渐受到尊重，职称与学历也成为衡量薪酬水平的因素之一；此外，市场竞争日趋激烈也促使多数企业将绩效列为薪资水平考虑要素，但大部分企业很难清楚说明制定员工薪酬的依据。

2.2 国企存在平均主义倾向和加薪通道单一问题 目前在国企中平均主义主要表现在技能工作的作用其等级观念主导分配。虽然多数国有企业对外声称在薪酬分配中综合了级别、绩效、职称、工龄、学历等因素，看上去似乎已足够科学，然而细细分析就会发现级别仍是分配的主导因素，即基本工资与福利都有严格的级别划分，并且绩效工资基数通常也是按照岗位级别划分等级的。在大多数国企中，经过改良的等级薪酬依然是主流，即若想获取较高薪资就必须通过级别上升来实现，而其他方式的通道或缺乏规划，或流于形式，难以实现对高薪的追求。

2.3 薪酬市场化程度不足，薪酬水平与市场脱节 较多数国有企业依然采用相对封闭的薪酬体系，企业仅按照自己的效益来制定薪酬水平则会致使企业薪酬水平与市场平均水平产生严重脱节现象。

2.4 薪酬激励机制相对来说不够健全 目前国有企业仍然是以绩效奖、年终奖等物质奖励为主要激励方式，而忽略了员工对发展空间以及精神层面的追求。针对工作性质与岗位的不同，应采取针对性的激励措施，避免因激励滞后以及非员工需求的激励挫伤员工的工作积极性。

2.5 缺乏较为系统科学的绩效考核制度 当前，多数国有企业均开始实行绩效考核制度。据统计，企业中约有30%到40%主要通过实施财务目标考核制度来对业务部门考核财务目标，而其他部门则取用业务部门平均值；另外，10%到20%的企业则通过导入相对规范严格的绩效考核制度与流程来实施全体员工战略绩效考核；最后则是在半年或一年才通过填表评价形式进行评价考核，这种形式化的考核结果显然无法全面体现员工所作出的业绩与贡献，同时，绩效工资对员工也无法起到有效的激励作用。

3 国有企业薪酬制度的改革措施研究

目前，只有对国有企业的薪酬制度进行良好的改革并建立科学有效的薪酬管理体系，才能从根本上解决国有企业的薪酬管理缺陷。这不仅要从管理技术与方法上解决问题，还要通过对员工进行人群分类薪酬策略管理。

3.1 将政企分开管理 通过深化薪酬分配制度改革，逐渐转变政府的职能，以使其减少对国有企业薪酬管理的直接干预，促使政企分开，使国企与政府相对独立。政府制定相关法律法规来为企业改革创造良好环境，国企则可通过在企业内部设立薪酬委员会来实施薪酬激励。

3.2 制定科学合理的薪酬制度与基本原则 第一，薪酬制度必须能够体现公司的公平公正性。科学合理的薪酬制度应体现出各个岗位间的价值差异， 以便于员工对自我价值进行衡量。另外，薪酬体系还需要保持一定的连续性，使公司的全体员工都能够有章可循并有明确的努力方向。再次，需要建立多样的薪酬形式，由广义的薪酬概念来看，不仅要重视经济性的如奖金、工资及保险福利等薪酬，更要重视如学习、培训机会等非经济性的薪酬。

3.3 建立科学合理且高效的绩效管理体系，并落实与薪酬挂钩制度 可以从企业整体、部门并细化到员工个人这三个层面来进行业绩管理，通过组织有关专家和公司领导共同研究并建立与企业相适应的评价指标体系，健全企业内部的考核评价体系，并结合相应的规章制度来对各层次员工进行连续公正的考核，结合员工的工作绩效来将工资差距进行科学合理的调整。

3.4 设计科学合理的薪资结构 薪酬管理在工资结构中是通过对各岗位工资标准的制定来体现的。这个工资标准不仅应能够准确反映出员工所付出劳动时间，还能反映出其在工作中的努力程度，并根据薪酬及其所承担的经营管理贡献与风险相匹配的原则来建立基本价值标准，来对企业内部各职位价值进行确定以及业绩工资对各类型贡献的价值评定等。为兼顾薪酬体系的多方面功能并满足不同岗位的需要，很有必要参考市场工资水平，且在薪酬结构中设计不同的组成部分来发挥薪酬的不同作用。

3.5 结合员工需求设计合理的福利项目 完善合理的福利系统不仅能够帮助企业吸引并留住人才，同时也是衡量企业中人力资源系统是否健全的重要标志。员工对企业所提供福利随着时展而逐渐多样化，原本传统固定的福利已无法满足员工需求，由此可知，企业应以人性化管理作为指导思想，设计合理的福利项目来为员工提供更多的选择。

3.6 通过设计非经济性的薪酬指标来推动激励机制 企业应详细了解员工的年龄与学历结构，对企业中不同年龄、学历以及不同层次的管理人员薪酬管理设计不同指标，以保证薪酬内部公平性与外部竞争性。如今企业员工开始重视对自身学习与专业技能的提高，逐渐将获得培训机会视为一种收益。因此，企业要在竞争环境中给员工提供学习进修的培训机会，这能够极大的激发员工的工作积极性。

总之，国有企业在激烈的市场竞争中只有不断调整与更新观念，建立科学合理的薪酬制度，才能够构建有利于留住人才并人尽其用的激励性薪酬系统，进而促使国有企业为我国的经济发展做出更大贡献。

参考文献：

[1]赵学昌.论析煤炭企业安全生产中的薪酬管理[J].经营管理者，2013（09）.

[2]段磊.国企薪酬改革系列之一 国企薪酬变革八难题[J].中国石油石化，2011（01）.

第4篇：薪酬管理制度实施细则范文

关键词：战略性薪酬管理;薪酬管理;体系

在中国工业化起步较晚，经济迅速发展但一开始没有注重薪酬管理方面的研究，实行公平分配的原则。到现当代，薪酬管理的发展已不再是简单对员工的回报以及肯定他们的贡献，这更要成为公司整体发展目标和价值观的统一，从而达到企业与员工的和谐相处发展。

一、薪酬管理的发展过程和现实意义、以及出现的问题

1.发展过程和意义。薪酬管理的发展从“雇主中心”到“雇员中心”，具有人本色彩多样化。第一时期平均分配占主要地位，员工收入上下差距不大，干的多是为社会做出贡献，干的比较少的也不会影响收入，无法调动积极性，还存在事不关己，高高挂起的心理，不利于企业的发展。第二时期，这个时期是以公有制为主，多种经济形势并存的形式存在的，和其相配的薪酬制度是等级工资制度。把国家利益、集体利益、个人利益有机结合，按劳分配职工收入。第三时期，随着社会改革开放的不断发展深入，所有制形式也变得多样化、复杂化，工资薪酬形式也有不同的发展。岗位职工工资按岗位劳动标准来评定；技能工资是按照原来等级工资确定的；年功工资则按照连续工作年龄确定的；这样的工资分配方式更灵活，薪酬分配更公平，高危苦累活工资收入更合理。第四时期建立了系数岗位分配为基本工资的制度，特殊工资、奖金辅助。岗位变薪资变，系列变薪资也发生改变。有的公司实行的是在基本工资基础上加入岗位本身工资和效益工资总和的分配形式。工资以承担责任的大小以及为企业做出贡献的大小作为标准，少数公司实行年薪制，有的企业还建立股票激励机制，多样化发展更完善薪酬体系。从第一时期到第四时期发展来看,传统的薪酬管理模式已经不再适应社会经济发展。薪酬管理制度要根据时代的发展，所在企业的现状和将来的发展目标制定。只有制定适合自己公司的才是最好的制度。另一方面薪酬管理要做到科学管理还是要合理配置人员，建立从上到下的详细考核机制。科学管理公司内外部，和谐发展带动经济的运行，巩固社会稳定，增加就业机会，提高收入。2.出现的问题。2.1薪酬忽略战略角度，只考虑到公平性、透明性等原则，更注重补偿性原则，却没用从企业长远方向考虑，对人员的流失，人才的合理配置没有详细的计划措施。2.2薪酬制度比较混乱。不少企业薪酬管理制度是由领导管理层随意制定的，工资发放标准没有进行整个社会的综合调查，只是本企业自己规定标准。没有具体的考核标准，或者不把考核的标准公布于众，职工不了解自己工资是如何确定的。薪酬制度的灵活性差，不随着外部内部情况变化来调整制度。在我国大多数企业一旦确定薪酬体制就会长期实行，这样的情况就会导致激励效果慢慢消失。薪酬管理制度在运行环节上不透明性，只有参与考核工作的工作人员了解整个过程，职工知道的少之又少。沟通上也是致命的缺点，上下级、同级、还有考核人员与被考核人员都存在交流不畅。报酬和绩效之间的关联员工并不了解，对于各种公司福利红包奖励机制也不是很了解。所以管理层和员工沟通是很重要的方式、各种信息的反馈、意见、要求都是需要交流来解决的，然后开放薪资发放的信息标准，这样职工了解工资核定标准才能努力的工作，薪酬制度也可以继续有效管理。2.3忽视非经济性报酬。很多企业往往很容易忽略非经济性报酬这个部分，一般只注重经济性的报酬。非经济性的报酬属于精神上的报酬，精神上的充电。一般的参与公司决策会议、企业培训参加课程机会、做有挑战性工作、帮助员工个人实现自己在工作上的价值等。经济性报酬是对员工付出劳动的物质回报，而非经济性报酬则是对员工的关心关怀，都是精神激励。相反的有些企业工资待遇很好，薪酬管理环节运行的也不错，但有些员工时间久了缺乏积极性，没有激情，这就是企业忽略非经济性报酬这个部分，所以加强非经济性报酬还是会带来精神关怀慰籍。

二、战略性薪酬管理内涵、必要性、发展趋势

1.什么是战略性薪酬管理。战略性薪酬管理主要从企业发展战略角度出发，一个企业战略是根据企业文化愿景确定的。再把企业内部情况与社会环境相结合，根据企业经济发展所在的阶段设计适合的薪酬战略。2.实施战略性薪酬管理必要性。国家政策宏观调控的变化会导致市场竞争环境的变化，还有各种客观因素的改变都会引起企业薪酬管理的不适应，进而影响到企业员工的工作、经济发展，这时候就要及时调整薪酬政策来适应社会的发展，不造成内外部的冲突。其次企业的深入改革蜕变都需要战略化薪酬管理来配合协助，这也是科学管理的需要。企业文化愿景决定了战略化的方向，根据本企业的战略化方向所制定的薪酬制度是企业巨大的支撑力量。3.战略性薪酬管理趋势发展。战略性薪酬管理会更具备企业外部竞争性特点。时代在发展、变革，这是整体趋势，要有长远眼光，薪酬制度也是要不断变革发展，没有一成不变的体制，这就强调薪酬制度得随时调整适应经济，具备外部竞争能力。更注重非经济薪酬的管理。例如企业工作本身、工作环境，企业形象。工作环境的舒适，工作本身具有挑战性和员工的专业知识挂钩可以带给员工更多的学习空间和经验。企业本身良好形象的树立可以带给员工真实可靠的信赖，企业形象更多从员工角度出发体恤员工变相的也是激励大家工作的方式。一般，从职工岗位价值、绩效考核表现、工作能力以及整体市场薪酬水平这四个因素综合考虑薪酬激励的不同模式。由此看来灵活性越来越强是整体趋势，更容易适合不同发展体系。未来薪酬管理与企业愿景战略关联更加密切，战略性就要强调企业具有竞争性的长远发展，同时运营和薪酬体系都具有战略性特色。固定的报酬会较少，更侧重浮动工资，浮动薪酬增加就是灵活性的增强，促使企业发展挑战性提高。不在以固定的薪酬考核原则为主，只要具有创造性，不受更多的条条框框限制。

第5篇：薪酬管理制度实施细则范文

[关键词] 民营企业；薪酬激励；效果评价；指标体系

[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)03-0072-04

[作者简介] 李金叶，新疆大学经济与管理学院教授，经济学博士，研究方向为劳动经济学；(新疆 乌鲁木齐 830046)

常永亮，中国农业银行新疆分行员工，经济学硕士，研究方向为劳动经济学。(新疆 乌鲁木齐 830002)

一、薪酬激励综合评价模型概述

1.薪酬激励综合评价指标体系的构建要求。选择具有正确指导思想的评价体系。正确、规范的设计思想决定薪酬激励效果评价工作的方向以及评价方案的正确性与有效性，能够指导并保证评价活动的有效开展。

设定严格的评价工作程序。严格的评价程序有利于评价过程各环节步骤及具体实施细则的规范性，并保证指标体系的客观公正性。

控制指标项目。详尽分析指标的内涵，以确保其独立性与完备性，并使指标项目数量适度化、使用简易化，实现指标体系质量最优。

权重确定及利用的合理性。确认各指标组成的重要程度，以保证评价体系的科学性。

只有遵守上述要求，才能使设定的评价指标体系较为合理，具有一定的代表性。

2.薪酬激励实施效果的评价方法。本文采用层次分析和模糊数学相结合的方法，建立评价模型并进行薪酬激励实施效果的评价。层次分析法用来建立评价模型，确立评价指标；模糊数学用来计算评价指标的重要性(权重)，以判定企业薪酬方案的实施效果。

用层次分析法把薪酬激励效果这一复杂问题分解成企业业绩效果和人力资源激励效果两个简单层次，并按支配关系将其细分，使之形成有序的递阶式层次结构，再综合确定各因素在决策中的权重，然后以相关人员判断打分的调查问卷为依据，计算出基层指标的评价向量。这里采用模糊数学中的一级综合评判法。

3.建立薪酬激励评价模型的程序

(1)确定目标及研究对象。构建薪酬激励效果评价模型，利用层次分解法从企业和员工两个角度对激励效果进行研究。

(2)指标体系设计及其标准分析。对评价理论和模型的科学性、概括性、可靠性和普适性等进行分析，确定相应的指标体系。

(3)搜集信息并归类。数据收寻和来源严格遵循系统性、准确性、代表性、典型性等原则，以保证选取样本的合理性和科学性。

(4)系统分析与评判。严格按照设计的分析维度和标准操作，并做好数据记录，将分析评判的结果填入表中，便于统计分析。

(5)对结果的处理与分析。在结果的处理上，既有对数据的定性描述，又有相应的定量分析与综合。

二、薪酬激励实施效果评价指标体系的建立

1.评价指标选择的原则

(1)目的明确。选用的评价指标与研究对象――薪酬激励效果――具有较强的相关性，它们与薪酬激励效果有着直接或间接的联系。

(2)全面性。选择的指标尽可能覆盖所评价的内容，并具有较强的代表性。

(3)真实可靠，切实可行。选用的指标数据均来源于问卷调查，其可操作性较强。

2.评价指标体系的设计

基于上述分析，遵循指标选择原则，采用逐层细分的方法，将问题逐层分解细化，建立评价指标体系。如表1所示：

薪酬激励采用双重指标体系，既包括对企业绩效的衡量要求，又包括对员工薪酬满意度的衡量要求，以期较全面地衡量薪酬激励的效果。

我们把衡量企业经营绩效的指标分解成财务指标、市场指标和能力指标，其中财务指标由每股收益、权益回报率、总资产收益率、净资产收益率等构成；市场指标由市场占有率、销售增长率、经济增加值、投资现金流回收率、股东价值增值、总股东回报等构成；能力指标由研发与创新能力、对市场的应变能力、客户管理能力、供应商控制能力及团队学习能力等构成。衡量员工人力资源激励效果的指标则根据员工在企业中承担的不同角色进行划分，把员工分为管理人员、技术人员、销售人员和普通员工等，从员工忠诚度、满意度和流失率等方面对员工薪酬激励满意度进行衡量。

3.评价模型的构建

(1)基层指标评判向量的确定

以调查问卷为依据，得出优、良、中、差的比例，以此作为评判向量。

(2)模糊权重向量的确定

利用变异系数法确定各基层指标的权重aj，以反映各因素在整体中的重要程度。即对每一个指标评判向量的分向量与隶属向量的分向量的乘积z1，z2，z3，z4求和。

(3)评语集和隶属函数

确定评语集U={优，良，中，差}和隶属函数，以确定各评价因素对评语的隶属度。

(4)计算因子的选择和评价值的设定

模糊合成是进行评定的基础，有必要选择合适的计算因子，对其进行模糊合成。可供选择的计算因子有：

通过以上综合比较，发现计算要分为两步，从体现权重的角度出发，首先用乘法运算；然后从综合的角度出发，应用有界和进行计算，则可以充分利用相关矩阵进行计算，以保证模型的合理性。

从表2比较分析可知，第四种计算因子与其他三种相比，具有较强的优势。因此，我们选择第四种计算因子。在上述基础上，我们把各等级变量值设定如下：0～60(差)，60～70(中)，70～80(良)，80～90(优)。其中等级评价函数为：

S=B・P(其中B是层次向量矩阵；P表示各因素权重)

最后，根据S的大小，对照下表中的评判取值范围，其结果就是薪酬激励效果评价的结果，若落在前两个领域，就说明企业薪酬模式激励效果明显，且这种薪酬模式一般具有可取性。如表3所示：

三、薪酬激励效果及其调整

1.薪酬水平与激励效果。调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额，就是对薪酬水平进行调整。薪酬水平的高低必然影响薪酬激励效果。

薪酬绝对水平对激励效果的影响。激励主体在制定薪酬制度时，依据组织的战略规模、薪酬策略以及财务承受能力和风险等因素，可能更多地考虑到了薪酬的绝对水平，希望在成本最小的前提下，带来最有竞争力的薪酬。

薪酬相对水平对激励效果的影响。薪酬相对水平是员工对分配公正性的判断，这种公平性的感知取决于个体的评判标准。员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，更受其相对值的影响。

2.薪酬结构与激励效果。薪酬的激励效果不仅与员工能获得报酬的数额有关，而且与薪酬各种功能的协调，即与薪酬结构合理与否有关。企业运用薪酬实施激励，追求企业收益最大化，必然要求设计出激励效果最佳的薪酬模式来锁定或尽量减小企业的成本和风险。对于被激励者而言，希望组织的薪酬制度能较好地满足自己的需求，使自己在付出努力后，及时获得合理的回报；并且从长远来看，自身的能力和价值可以在薪酬中得到承认。因此，必须权衡保持和激励两种功能在薪酬构成中的权重，亦即要平衡好薪酬构成中固定薪酬与可变薪酬的比例，同时根据实现激励目的的时间不同，把握好短期激励和长期激励的关系。

3.薪酬文化与激励效果。全新的薪酬文化体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法，它以自己特有的方式改变组织的精神面貌，不仅是要树立新的管理理念，建立现代化的管理制度和管理手段，实现从经验管理到科学管理再到文化管理的转变，成为以价值观共享为基础、最大程度地发挥个人和团队潜能的人文管理方式，更多地是要营造一种氛围，在组织与经营者以及员工之间结成一条新的纽带，使彼此之间形成一种默契和暗示。在这样的氛围中，激励与被激励的关系是一种权利与义务的交换关系：所有者愿意支付给员工报酬和奖励，并为其提供发展机会，相信员工能够为组织带来更多的利益；员工承诺给所有者、经营者以身心投入，努力工作。双方的这种交换，这在很多时候是一种心理契约。

因此，企业的薪酬制度必须要秉承企业文化的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力的功能，创造出效率公平型的激励文化，体现员工作为人力资本产权主体的利益要求，满足员工心理成长和人格完善的需要，使得员工在享受经济社会文化发展带来的物质产品和精神成果的同时，努力地去完善和提升企业的经营业绩，从而在更广泛的空间内推广企业自身的文化理念，不断巩固企业的核心竞争力。

四、薪酬激励评价模型应用举例

我们把新疆某民营企业作为分析案例，对上述薪酬激励效果评价模型进行简单说明和应用。

薪酬实施效果评价过程如下：

首先，建立“企业薪酬实施效果条查表”，数据部分来源于企业的年末报表，如每股收益、每股净资产等；而市场指标、能力指标的数据来自于实际问卷调查。以此为依据，得出优、两、中、差的比例(具体数据见附表1)。

其次，形成由评价向量和评价值构成的“三级指标评价值表”(见附表2)，进行薪酬实施效果评价。

再次，在前期评价过程基础上，形成三级指标权重统计表。

根据前述提供的公式，

财务指标的评判向量=

财务指标的评价值：

以上述计算方法类推，我们可以得到薪酬激励效果评价表中的最终指标的评价向量和评价值，如表4所示：

由表4可知，最终指标的评价值为77.31，此评价值恰好落在70-80之间，对照表3，此结果应属于中等以上效果，说明此企业实施的薪酬激励措施处于良好水平。

通过上述分析，从组织和员工两个方面设计的薪酬评价体系确能为我们提供比较好的评价模型。但是，这种评价体系也有自身的缺点，如对相关数据的收集将可能存在着困难，这将对我们的评价结果有一定的影响。同时应该看到，此体系亦属于主观评价模型，根据不同的前提假定将会得出不同的结果，在具体应用时应加以明确。既使如此，本评价体系仍具有一定的现实可行性和一般实用性。

参考文献：

[1]李冠，何明详.股票期权在民营企业高官人员激励性薪酬体系中的应用研究[J].商业研究，2005，(21).

[2]余向平.企业薪酬制度与组织绩效之间的相关性实证研究[J].浙江统计，2005，(5).

[3]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].北京：机械工业出版社，2004.

第6篇：薪酬管理制度实施细则范文

［关键词］ 高职院校； 薪酬； 分配体系

［中图分类号］ G647 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0125- 02

1 问题的提出

高职院校薪酬分配制度改革，经过10多年的试运行，在提高教职工的工作积极性、扩大办学规模、提高教学质量、稳定教师队伍等方面，发挥了重要作用。但随着教职工队伍的逐渐扩大，校内各种管理机构逐年增加，原有的收入分配体制逐渐被打破，为了维持收入分配水平，在原有分配制度的基础不断进行 “修”、 “补”，但问题和矛盾凸显，激励作用逐渐减弱，急需构建新的分配体制，以适应高职院校快速发展的需要。

2 高职院校薪酬分配现状与特点

据调查，以下两种薪酬分配管理方法具有一定普遍性：

（1） 学校按照各二级学院学生人数、课时数、专业数、教职工人数、学科专业建设等要素，进行学院绩效工资总量核算，核算后将薪酬总额以学院为单位核拨到各学院（系）。由二级学院自行制定分配方案将绩效工资发放至教师个人。这种做法的优点主要表现为：它将绩效工资核算标准的制定权限下放至各学院（系），各学院（系）可以根据各自学科特点和实际，制定细则；此方案对于高校的二次分配和过程管理向宏观管理的转化非常便利。其缺点主要表现为：该校的二级管理处于起步阶段，实际上院级的管理水平和能力还没有达到应有水平。在实施的过程中，各院系没有明确的核算细则，导致高校在绩效工资的分配方法上存在诸多漏洞，绩效分配方案起不到应有的作用，无法体现绩效工资分配的公平性原则。另外各院系之间有自己的核算标准，存在差异，可能会导致不同院系中，同等贡献的工作人员绩效工资不同甚至差距较大等不合理现象。

（2） 全校统一的绩效分配办法。该办法将教师个人的教学、科研等有关工作、成果均纳入考核范围。学校有关职能部门按照办法，核算出每一个教师的业绩点，按照业绩点数量直接发放绩效工资。这种做法的主要优点表现为：此方案较为灵活，可以根据学校不同时期的发展目标制定不同的绩效标准，对院校的重点项目和研究方向调整业绩权重，比如，对于院校的高质量科研成果，制定一个较高的业绩点系数，这样能够充分体现高质量科研成果在院校的导向作用。可以体现学校不同时期的发展重点，起到引导作用，并且可以最大限度地发挥指挥作用，提高教师要求，加快实现学校目标。其主要缺点表现在：这种方案虽然在院校管理中较为灵活，但是它是建立在学校的整体之上，对院校教学科研人员进行统一的业绩点核算。但是对于各院系之间，制定一个适合院系自身特点的实施细则较为困难，这样很大程度减小了学校二级分配的自，对于发展学院二级管理不利。整个学校统一的标准不能显示出各个院系的学科特点，缺少学校多学科特点的体现。各院系不能根据自己学院的实际工作情况制定针对性的标准细则，这样不利于调动教师的积极性。另外过于细致的考核内容给员工在实际工作过程中带来更大的工作量，不利于工作的开展。

3 薪酬分配存在的主要问题

3．1 对内缺乏激励机制

目前，高职院校薪酬分配细则的实施水平有了较大提高，但是相对于高校发展现状来说，仍然存在一些不足。其中，在内部薪酬分配的公平性方面，仍有许多需要提高和完善的地方。薪酬的公平性是衡量薪酬制度的主要标准，高校也在不断地研究以实现公平性原则。薪酬公平性不是搞平均主义，平均主义是计划经济时代遗留下来的产物，已经不适应当前发展的需要，这种平均主义缺乏激励效果，所以高校已经普遍认识到改革的重要性。但是对于薪酬公平性的改革并非一朝一夕即可完成。近几年高校开始逐步实施一些薪酬分配细则，根据教职工的不同岗位以及贡献，制订不同的业绩分配方案和岗位津贴，这样区分了不同岗位的工资薪酬标准。但是这种方案同样存在一些问题，主要表现在行政人员和教学科研人员之间。行政人员和教学科研人员的绩效考核标准存在较大差距，行政人员采用软性指标，教学科研人员采用刚性指标，完成任务的难易程度不同，导致行政人员较教研人员更容易拿到津贴，这样公平性受到了极大破坏。

3．2 对外没有竞争力

目前，由于我国高校对于高素质教研人才的认识不够，导致教研人员的薪酬与个人价值差距较大，在教研管理中关键人才的收入过低，甚至普遍低于市场水平，造成高校在引进和留住人才方面存在较大困难，极大阻碍了高校学科建设，并最终导致恶性循环。

3．3 结构缺乏合理性

目前，高校由于成本核算的原因，薪酬结构一般比较简单，大多数高校以工资为主，奖金及岗位津贴很少，缺乏足够合理的薪酬体系。一个合理的薪酬体系将会有效地提高员工的工作积极性和满意度。

4 完善高职院校薪酬分配体系应采取的主要措施

如何通过公正评价确保分配公平以激发教职工的积极性，成为地方高职院校薪酬管理中最难把握的工作。

4．1 健全以岗位绩效为基础的薪酬制度

岗位评估制度是指，高校根据各院系工作岗位的特点，对不同的岗位依据不同的标准制定与之对应的岗位价值标尺，对岗位价值评估大小，然后制定薪酬制度。高职院校应该依据自身的特点，对不同的岗位进行不同的薪酬分配，制定一套行之有效的、自成体系的岗位薪酬管理模式，将岗位定编和评聘分开考核。根据岗位的不同性质，对工作内容进行对比分类，将关键教研岗位和普通教研岗位进行分级考核，分别制定长期和短期相结合的管理方法，激励教师更好更快地完成工作任务。

4．2 校内津贴分配方案制订要有所侧重，突出分配重点

根据高职院校特点、办学目标，考虑增加课时津贴和教学成果奖励，以稳定教学效果好、教学经验丰富的教师，这样能稳定高职院校人员层次结构，也有利于高职院校办学目标的实现。在现有的资源条件下，高职院校可根据自身特点合理设立一些专项津贴，这样能较好吸引学科需要的人才，避免高职院校间办学目标不同，效益不同，却盲目提高待遇竞争同学科人才，以促进高职院校之间人才流动，形成良性循环。

4．3 突出“以人为本”的薪酬分配制度

（1） 岗位聘任与岗位考核有机结合。学校的总体绩效是通过教职工完成岗位目标来实现的，因此，岗位聘任是高职院校绩效工资实施的基础，高职院校在实施绩效工资时应同时实行岗位聘任制度，以岗定薪，岗变薪变。岗位考核是对岗位绩效实现过程的一种有效的监督和促进，岗位聘任与岗位考核相结合，就是根据学校的发展目标制定与岗位任务相匹配的考核标准，严格考核制度，将考核结果与岗位和绩效工资挂钩。这样以岗定薪才有实际意义，绩效工资的激励和调节功能才能充分发挥。

（2） 岗位收入与业绩收入有机结合。岗位收入是学校绩效实现的重要保证，也自然成为绩效工资的重要组成部分。业绩收入是对超出目标任务以外的付出或取得优秀业绩予以奖励。业绩收入的设置是为了稳定骨干队伍，吸引优秀人才，激励中青年教师脱颖而出，保证一流的教师达到一流的收入水平。但是，业绩收入只能属于辅助激励或顶层激励手段，它应建立在大部分教师基本岗位收入比较稳定的基础之上，这样才能充分体现优绩优酬，真正达到激励的目的。

4．4 建立多元化的福利制度

福利和工资一样，都是教师收入的重要组成部分，所以应该充分重视福利的多元化建设。福利与工资有所区别，工资是完成普通工作所得，而福利通常不是由于完成正常工作所得，而是以工作之外的各种形式对学校做出贡献所得。福利存在差异性，福利的发放可以不采用现金货币的形式。不同教师或者教师的不同阶段对福利的要求不同，所以高校在制定福利制度时，一定要根据不同教师或者教师的不同时间段制定多元化的福利措施，以满足不同教师的需求。

主要参考文献

［1］ 何佳林． 高职院校薪酬管理存在的问题及对策［J］． 科技信息，2010（9）．

第7篇：薪酬管理制度实施细则范文

实行薪酬透明化，制定薪酬表签字反馈制度，有异议的薪酬，职工有权拒绝签字。薪酬透明化是建立在公平、公正、公开的基础上，其具体做法如下：1、由部门、段队、班组各级核定职工绩效薪酬，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视职工绩效薪酬的内部公平性，减少内部平衡的忽视。2、制定详细的薪酬发放说明，各项考核指标描述准确到位，60%以上职工签字核定后，薪酬方可分配。3、薪酬上卡，职工核对薪酬表，准确无误后签字反馈。4、建立矿长信箱，随时解答职工在薪酬方面的疑问，处理职工投诉。

（一）注重薪酬文化建设，传播合理的价值观

薪酬文化是公司管理理念、目标追求、价值观的基石，它体现了公司所重视的人和事，公司文化的差异必然影响其薪酬模式。公平、合理的文化氛围，会为薪酬系统健康平稳的运行提供有利的外在支持。一方面，从公平的主观感受而言，公平感往往有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自身对公司的贡献，而看不到自己的缺点和不足，并且低估他人对公司的贡献，反而花更多的精力去挑剔和放大别人的缺点。要建立与公司文化和薪酬制度相一致的公平观，需通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明，将会有效避免因主观因素而导致的不公平错觉。另一方面，我国许多大型的国有公司由于长期受计划经济的影响。无形中形成了一种“重资历、轻能力”的潜文化。一个公司要使薪酬管理体系能够顺利实施和有效运行，须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位调整、薪酬浮动、晋升降级看成一个组织管理层真正“控制手段”。因为，管理层有关“人”的各项决定将会向组织中的每一个成员释放一种信号，管理层真正需要的、重视的、奖惩的是什么。另外，公司上下级之间需塑造一种有效的无缝沟通文化氛围，才能保证公司的人际和谐，减少因沟通不畅而引起的误解，有利于各项制度的实施。

第8篇：薪酬管理制度实施细则范文

关键词：旅游企业；薪酬管理；管理问题

薪酬管理是企业管理中的重要内容，是提高企业人员工作积极性的重要管理内容。从实际的管理现状能看到，旅游企业薪酬管理当中还存在着诸多不足之处有待解决，通过从理论上对此进行深化，就能为具体管理提供相应参考依据。

1旅游企业薪酬管理的重要性和问题

1.1旅游企业薪酬管理的重要性

旅游企业的薪酬管理对其企业的可持续发展有着促进作用，通过科学的薪酬管理就能有效整合企业资源，尤其是处在当前市场经济的环境中，旅游企业的发展是需要实现最大化经济效益的，这就需要做好相应薪酬管理的工作，将资源优化配置，整合企业资源，适应市场经济发展的要求。再者，通过薪酬管理能激发企业员工的积极主动性，有助于激发员工工作热情，这就成为促进旅游企业发展的重要举措[1]。薪酬管理工作的进一步开展下，能有效实现成本的控制，实现利润最大化目标。

1.2旅游企业薪酬管理的问题

旅游企业薪酬管理工作的开展中，还存在着诸多问题有待解决，主要体现在几个重要层面：其一，薪酬管理激励性不强。薪酬管理的主要目的就是激发员工的工作积极性，提高员工工作的质量。但是从旅游企业薪酬管理的现状能看到，薪酬管理的激励性不强的现象比较突出，薪酬管理没有重视创新，这就很难调动企业员工工作积极性，使得员工对企业的满意度大大降低。其二，薪酬设计的不科学。要想发挥薪酬管理的积极作用，就要充分注重薪酬的科学设计，薪酬的高低决定员工工作的积极性，在设计薪酬的时候就要从多角度考虑，如员工努力的程度以及工作的职责和任职资历等，这些都是薪酬设计中需要考虑的因素[2]。而从实际薪酬设计的现状能发现，薪酬设计的随意以及不规范的问题还比较突出，造成旅游企业的内部矛盾丛生，这就不利于企业的良好发展。其三，薪酬管理观念有待更新。新的发展时期，旅游企业实施薪酬管理就要融入新的观念，提高薪酬管理的质量。而一些旅游企业在薪酬管理方面还是采用传统的观念，平均主义以及铁饭碗的观念没有及时消除，薪酬管理当中缺乏公正及公平等，这些都造成了薪酬管理的质量问题。

2旅游企业薪酬管理原则和措施

2.1旅游企业薪酬管理原则

旅游企业薪酬管理过程中，为提高管理的质量水平，就要充分注重遵循相应的原则，注重激励原则。薪酬管理工作的开展要将激励的作用得以充分发挥，制定科学合理薪酬体系，结合员工的工作能力以及对企业的贡献进行设计薪酬，将薪酬的激励作用充分发挥出来，这样才能调动员工工作积极性，为企业带来更多的效益[3]。再者，薪酬管理过程中要遵循公平原则，采用统一合理的评价机制，结合考核结果决定员工薪酬。

2.2旅游企业薪酬管理措施

旅游企业薪酬管理工作中，要充分重视发挥薪酬的激励作用，薪酬设计过程中能对员工的多方面要素进行考虑，综合性的设计薪酬，保障薪酬设计的科学公正，从而通过科学的薪酬设计来激发员工的工作积极性，提高员工的竞争力。旅游企业领导层要充分重视薪酬管理对企业发展的重要性，薪酬管理要实现透明化以及公开化，积极促进企业的薪酬改革。注重绩效考核和薪酬制度之间的联系，两者的结合是提高薪酬管理效率的重要保障，这就需要从多角度进行考虑，每个实施环节要控制好质量。绩效考核要公正公平，企业员工在工作当中表现突出的就要加大奖赏的力度，对于投机取巧的也要进行采取相应处罚措施，将绩效考核的作用得以充分发挥[4]。结合考核的指标以及内容，保障对员工公正公平考核，以此为基础进行薪酬管理。旅游企业薪酬管理工作的实施当中，要从薪酬福利制度的完善方面进行加强，企业的福利优劣和薪酬管理水平是有着直接联系的，所以要从薪酬制度的基础上来完善福利制度，最大程度的满足员工的物质需求，让员工能在企业中感受到领导的关怀，这也是提高员工归属感以及忠诚度的重要举措。

3结语

总而言之，旅游企业的薪酬管理工作开展当中，要充分重视薪酬的科学设计，管理中注重理念的创新，按照时展对企业的要求进行及时转变，这样才能有效促进旅游企业的良好发展，促进企业员工的进一步发展。希望本文对旅游企业薪酬管理的探究，能为具体的旅游企业薪酬管理提供相应参考。

参考文献：

[1]左晓娟.关于旅游企业薪酬管理的思考[J].读天下,2016(14):112.

[2]张海飞,侯彩侠.如何快捷的发放岗位绩效工资[J].智富时代,2015(10):14.

第9篇：薪酬管理制度实施细则范文

关键词：职工薪酬准则；主要变化；影响

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.054

在新准则未之前，我国还没有形成一个独立、完善的职工薪酬准则。随着市场经济的发展，财务部开已经对职工薪酬准则做了全面修订，于2014年颁布了新职工薪酬准则，要求所有企业按照会计准则标准执行。经过分析发现新旧准则的变化，对企业产生了很大影响，必须及时对其进行分析。

1 职工薪酬准则内容的主要变化

1.1 明确了职工薪酬的定义

职工薪酬准则中对职工薪酬做了详细总结，将其定义为企业为获得职工服务给予职工的各项支出和报酬，主要包括职工工资、奖金、住房基金和各种养老保险等。此外，职工薪酬准则中明确支出，股份薪酬和企业年金仅适用于其他会计准则。

1.2 扩展了职工范围

新职工薪酬准则中明确了职工范围，主要包含修订劳务合同、兼职、临时人员；企业未认可的人员；在企业控制和计划下没有和企业签订劳务合同，当为企业提供职工类似服务的人员。

1.3 职工薪酬概念和内容较完善

职工薪酬主要由事业保险费用、医疗费用和职工福等社会保险费用组成。从薪酬涵盖时间方面分析，职工薪酬包含企业职工在职期间和离职后的全部非货币福利。从对象上来看，企业薪酬不仅提供给职业本人，还给其子女、配偶等提供福利。

1.4 职工薪酬会计处理方式发生了很大变化

首先，职工薪酬中的项目随工资实现渠道分配。之前实施的制度中企业工资可以扩大到福利费用，在会计期间，企业会按照一定比例，提取养老保险、职工教育费、福利费用和工商保险费用。新准则实施后，企业必须给职工提供服务内的薪酬，可以结合产品和考务负担等给员工提供职工薪酬，并将其计入到固定资产和无形资产张。其次，取消了计提福利费用。新准则改变了工资提福利做法，实施了据实列支处理，允许列支部分调整应纳所得额。再次，所有职工的薪酬项目都可以利用“应付职工薪酬”科目进行归集。最后，实施了与薪酬相关的信息披露。新准则要求企业必须全面的在会计报表中披露职工薪酬信息，涉及奖金、职工医疗保险费等社会费用；应该给职工缴纳住房公积金和应付金额。

1.5 将辞退福利引入到薪酬准则中

新准则主要从资产负债角度出发，主要按照权重原则，规定了辞退计划，符合新准则预期要求；各项辞退福利必须满足当期费用。财务报表使用者必须及时了解辞退福利及必须承担的义务。

2 职工薪酬准则对企业产生的影响

2.1 提高了企业会计信息质量

未实施职工薪酬前，职工薪酬全部分散在各种文件制度中，没有进行统一化管理，不能实现同种科目的归集，特别是非货币利的隐蔽性较大。随着职工薪酬准则实施，可以将职工服务支付的所有费用纳入到职工薪酬管理范围中，实现了负债项目管理。同时结合职工薪酬准则要求，必须实施全面信息披露，保证企业职工薪酬透明度。从确认和计量方式上分析，可以将职工薪酬中所有的内容，按照收益进行合理分配，可以保证企业核损资产、当期费用和成本费用，提高了财务信息质量。

2.2 真实反映了企业利润情况，影响了企业损益

职工薪资准则在确认、计量等方面的变化，对企业损益产生了很大作用。例如，按照受益对象合理分配职工薪酬，可以将建设负担的职工薪酬和无形资产等计入到相关资产成本中。随着职工薪酬准则的变化，直接影响了当期企业利润；职工劳动关系给予补偿所产生的预期负债，减少了当期利润；福利改变和医疗保险等，对企业损益产生了很大影响；相关资产负担的职工薪酬，增加了企业当期获得的收益，患有福利确认中的预计福等均会影响当期收益。以上各方面均体现了期末企业利润的真实性。

2.3 给企业盈余管理留有了充足的空间

随着职工薪酬准则的发展，职工辞职薪资开始向资本化方向扩展，一旦职工薪酬占据企业总成本费用的较大比重，就容易让职工薪酬成为公司获得盈余管理的主要方式。简而言之，当公司经营业绩较差的时候，同时公司又在大规模建设时，公司有可能将当期成本费用用于提升利润中。相反，企业也会利用相反的方法降低利润。同时提前解除劳动关系必须要进行补偿，职工薪酬准则必须要符合一定条件下的预计负债处理方式，对企业流动负债和各期损益均造成了不同程度的影响。但是主要注意的是，必须注意并防止因解除劳动关系所产生的补偿调控利润。所以必须定义清除辞退补偿作为预计负债的使用定义，并强化管理。

3 促进新会计准则下企业职工薪酬核算的方法

3.1 完善会计处理方法

第一，规定福利核算方法。企业可以结合独立费会计处理方式和适用范围，统一福利费会计处理，新准则中还没有规定福利费计提比例，同时没有分化清除福利费和成本费用的分界点。在实际会计核算处理中，企业可以适用据实扣除方式，详细表述福利费使用对象、用途和发生金额等情况，并将其附注在报表中，在一定程度上影响了企业职工福利费用核算的真实性。第二，规范辞退福利的核算。新准则中明确规定了辞退独立为鼓励职工资源或接受裁剪而给予的补偿费用，进行企业账务处理时，福利核算可以分为两种情况进展，一方面，预期在年度报告期间完成或的一年内完成支付的，必须在管理费用科目中进行核算，计入当期损益；另一方面，预期在年度报告期结束后一年内不能支付清除的，可以对一年后需要支付的辞退福利按照折现率进行折现，并以人民币计入当期管理费用，同时将支付辞退费用的差额作为未确认的融资费用，在后期辞退福利款项中实施摊销。

3.2 提高财务人员的素质

随着新职工薪酬准则的顺利实施，已经对离职后福利和其他较长期薪酬等做了明确规定，发生了实质性变更，导致企业财务人员按照新准则工作时，经常会存在实际操作方面的问题。因此单位财务人员必须要掌握财务管理、财务会计、成本会计和税法等各项知识。只有让企业财务人员充分掌握新准则中职工薪酬项目定义、核算范围和会计处理等内容，分析各项目对财务状况及经营成果的影响，才能按照原有的方式适当调整薪酬核算方法。企业还可以聘请相关专业人员及时对企业财务人员进行业务和基础知识培训，必要时还要安排财务人员前往新准则实施较好的单位中学习，提高财务人员掌握的新准则内容，要求财务人员及时了解并学习新准则制定的各项规章制度。此外，企业还可以积极组织单位内部的财务人员，结合新准则编制财务报表进行自查，尽量降低财务核算可能出现风险，避免因企业员工理解不当造成核算不规范操作。

4 结束语

随着《企业会计准则第9号――职工薪酬》的顺利实施，重新定义了职工、=职工薪酬的含义，同时也增设了一些内容。与旧准则相比，发生的变化较大，会计人员转变较简单，所以必须加强部门监督，企业全体职工共同努力，促进了新准则的实施。

参考文献

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[2]谢瑾.探析职工薪酬准则的变化以及影响[ ].现代商业，2015，（07）.

[3]黄海平.浅析职工薪酬准则的变化及影响[ ].会计师，2015，（17）.

[4]张月兰.浅析职工薪酬准则变化及其对中小企业的影响[ ].商场现代化，2015，（19）.