供应链管理的主要特征精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的主要特征范文

[关键词]苏宁　供应链管理

20世纪90年以来，随着我国改革开放和科学技术的发展，消费者的消费水平得到极大的提升，家电零售行业的竞争也越来越激烈，传统的经营模式变得不再适应这种趋势。美国哈佛大学商学院教授西奥多·李维特（1960）曾指出，那些曾经一度快速增长的行业，如铁路、电影业、石油业、食品零售店行业等之所以被衰退的阴影所笼罩，因为它们是以产品为导向，而不是以顾客为导向。这种观点让企业不能忽视消费者需求的变化，面对需求多样化的市场，企业需要寻求其他出路为顾客创造更大的价值，于是一些更加先进、科学的经营管理方法被逐步采纳，企业越来越注重对自身供应链的管理。

一、传统的苏宁供应链管理模式

苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。

二、供应链管理信息化的试水

随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在前者的基础上，实施ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况；ERP上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。

三、供应链管理的进一步改善

2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上"标准"的业务管理、网上"便捷"的账务结算功能以及提高相互数据交互的"透明化"，达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。

四、全程的供应链管理体系

全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心、城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。

五、总结

英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗（1992）曾说，“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理，苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，必须能使自身与外部利益相关者协同起来，同时注重产品的质量和服务，供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。

参考文献：

第2篇：供应链管理的主要特征范文

[关键词] 企业资源计划;物流;供应链管理;企业信息化

引言

ERP(企业资源计划)是利用先进管理思想和信息技术对企业全面资源计划管理的综合体现，它由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来，并且继承了MRPⅡ的许多优点，例如把企业各子系统有机结合，组成了一个全方位的生产管理优化系统，各子系统通过共享的数据平台彼此交互，实现了物流、资金流和信息流的管理集成。除此之外，ERP还将管理从企业内部延伸到外部，把客户需求、企业生产和供应商的资源充分整合，形成一条供应链，并对供应链的所有环节进行管理，它不再局限于几种单一的生产方式和管理标准，能够满足企业的多元化经营。

随着企业信息化的进一步发展，人们对ERP的认识也逐渐深入，作为实现企业差异化经营、并有效提高运作效率与竞争力的手段之一，ERP不仅仅是一套简单的MIS系统甚至软件，更反映了一系列先进的管理思想，如对整个供应链资源进行全面管理，精益生产和敏捷制造，以及事前计划与事中控制结合等等。

ERP起源于制造业，因此生产模块处于系统的核心地位，但随着其应用领域的扩大以及企业实际需求的变化，ERP所囊括的内容也日新月异，如今，物流、供应链管理、人力资源管理、客户关系管理、知识管理等模块也纷纷加入ERP大军，使相关研究领域不断丰富起来。

其中，作为“第三利润源泉”的物流管理是企业生产经营的循环消化系统，它直接影响了企业和供应链的运营速度与质量，通过ERP改善物流运作不仅可以加快供应链上的实体物料和商品的流速，还可以加速信息流及资金流。因此，如何在ERP中实现物流管理模块功能是许多企业实施与使用ERP时面临的亟待解决的问题。

那么，我们可以从哪些角度来认识ERP中的物流模块?它与企业的生产、采购、销售、库存的关系是怎样的?它应该包括哪些子模块?分别完成哪些功能?它在ERP中的最小集如何确定?为了回答这一系列的问题，我们首先需要明确一些概念，其中最重要的便是物流与供应链的联系与区别。

一、 物流与供应链的一般概念

1. 物流与供应链

如今，对于供应链的定义和论述很多，概括地说，一条简单的供应链如图1所示:

图1

从供应商的供应商一直到客户的客户，中间经过了供应商、生产商、分销商、批发商、零售商、客户等等环节，并且相互之间形成了贸易关系的一条链便是我们常说的供应链。当然，图1所示的是一条非常简单的线性供应链，现实世界中的供应链通常呈现出错综复杂的网状结构(如图2):

图2

正如图2所示，在一个复杂的供应链网络中，每个企业都拥有多个上游与下游，甚至会逾越某些阶段直接和最终客户发生联系。因此，供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户，相互形成了买卖关系的各个企业以及他们之间的活动便构成了供应链。

同时我们需要注意，不管供应链是简单的还是复杂的，在整个过程中，都存在着物流、信息流、资金流、商流以及价值流的双向传播。所以，供应链的运作中总是伴随着物流，可以说物流是供应链的重要组成部分，是指物质资源在空间和时间上发生的位移，以及与之相关的一系列活动。

2. 物流管理与供应链管理

供应链管理是指对供应链中涉及的物流、信息流、资金流等进行综合管理，通过上下游企业相互合作、协同，消除信息化孤岛，实现信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的共赢伙伴关系。从功能模块上看，它包括整条供应链上的物流管理、企业与其上游的供应商关系管理(SRM)、与其下游的客户关系管理(CRM)、企业内部的高级计划与排产(APS)、在市场国际化条件下的全球供应链管理、将决策支持系统(DSS)与供应链管理相结合的供应链决策管理、以及各种供应链策略联盟(如4PL、VMI、CPFR)等等，可见供应链管理是一个相当庞大的体系，它涵盖了与之相关的各种内容。

而物流管理则是供应链管理的重要组成部分，它是指为了促进物质资源在空间与时间上的高效率、高效益流动而进行的计划、实施与控制等管理活动。物流网络规划、运输管理、库存管理、配送管理、装卸搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等内容均属于物流管理的范畴。需要注意的是，物流本身并不包括资金流与信息流，但物流管理则包括对物流活动中涉及的信息及资金的计划、控制，这也是将物流模块引入ERP系统，有效促进物流活动中信息的使用效率，从而提高企业生产率的重要原因之一。

我们可以从两个方面认识物流管理与供应链管理的区别:首先是二者的管理幅度不同，物流管理主要对企业上游的供应商、下游的客户以及企业内部各部门物质资源的流动进行管理;供应链管理则将眼光放得更远，它不仅仅要管自己的上游与下游，还要综合考虑供应商的供应商以及客户的客户，对整条供应链进行整合优化。其次，二者的侧重点不同，物流管理更着重对物质资源时空流动的管理，因此它的活动都是围绕着货物与商品流动进行的;而供应链管理则着重于上下游企业间的协同与合作，通过策略联盟共同打造多赢供应链。

二、ERP中的物流模块

1. 物流模块在ERP中的地位

采购原材料、生产制造以及销售产品构成了一个生产企业的主营业务，物品及服务正是在这样一条链上实现增值的，而物流活动则贯穿了产供销的全过程，并且将企业与其上游的供应商及下游的客户有机结合在一起，如图3所示:

图3

由此可见，有效的物流管理不仅仅沟通了上下游企业的关系，而且将企业内部的产供销无缝连接，实现了物质资源在时空上的高效流动，为企业带来了巨大的经济效益，所以早在20世纪60年代，彼得·杜拉克就曾预言:物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是在降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。

然而，现阶段物流却是企业管理中的瓶颈所在，如物流成本居高不下，就像日本早稻田大学的西泽教授在“冰山理论”中所论述的那样，我们从财务报表中获得的统计数字仅仅是冰山一角，绝大多数物流成本被混杂在其他费用中，如同在水面下冰山的主体部分，被企业所忽视;同时，企业物流各功能部门只对本部门的物流任务负责，缺乏整体的规划和协调，效益背反现象使物流成为了企业的负担。因此从整体出发，在ERP中实现有效的物流管理，并与ERP的其他子系统充分整合，将有助于企业突破瓶颈，提高效益。

那么，ERP中的物流模块究竟是怎样的呢?我们认为，可以从两个角度来认识:从具体的层面来看，物流子系统是一个实实在在的功能模块，包括若干子模块，如物流网络规划管理、运输管理、库存管理、配送管理、装卸与搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等;从抽象的层面来看，物流子系统即是指ERP系统中采购、销售和库存模块的集合，这也是如今大部分ERP系统体现的思想，如金蝶K3，SAP的Business One等，更确切地说，在这个层面上，物流并不是一个具体的模块，而是在进销存中体现出了一种很好的流程性思想，它对物质资源流动过程中的信息流、资金流充分整合，并与企业的各个部门无缝衔接，将ERP系统的功能更淋漓尽致地发挥出来。

2. ERP中的物流模块功能分析

正如我们上面指出的那样，可以从两个角度来认识ERP中的物流模块，在抽象层次上，进销存构成了物流的主体，已经有许多文章对这方面的内容进行了讨论，因此下面我们将从具体的层次上分析ERP中物流模块的功能。图4给出了企业物流的各功能模块与采购、生产、销售部门交互的过程:

图4

如图所示，从物流网络规划，到采购原材料入库，生产部门领料生产，制成的半成品入库，再到取出半成品继续生产，制成的产品入库，最后产品销售的整个过程，企业的物流部门都会全程参与，并与企业其他部门密切合作。

在物流网络规划阶段，需要确定配送中心与仓库的位置、规模以及合适的运输路线等，使整个物流网络布局合理、运作协调。其中，在一个以配送为主营业务的物流体系中，物流网络要以配送设施为中心，呈点状方式向其他环节辐射，形成一个近似环状的幅面，即配送覆盖区域;而在以仓储和运输为主的物流系统中，仓库和运输线共同组成了物流网络，仓库处于网络的节点上，节点决定着运输线路。

在原材料入库阶段，采购部门将到货通知书发给装卸与搬运部门，该部门将原材料卸下并搬入仓库。当生产部门需要原材料进行生产时，填写用料申请单，获得批准后持用料通知单向配送中心要求原材料配货，配送中心将根据各个生产车间的用料情况、优先级顺序以及当前的库存状态合理配货，并通知装卸与搬运部门把相应的原材料送交车间。生产部制成的半成品有时需要入库存放，由装卸与搬运部根据有关通知单将半成品入库。当生产车间提出使用半成品的要求时，配送中心也会合理安排配送方案，让装卸与搬运部将半成品及时送达车间。最后，制成的产品同样需要及时入库存放。

在产品销售阶段，销售部门将客户订单交给配送中心，配送中心按照产品类型、数量、地域等特征合理配货，并在这个过程中要求包装与流通加工部门对产品进行必要的再加工，使之符合物流需要及客户的最终需求。接下来由装卸与搬运部完成货物装卸工作，运输部负责将货物运达客户处，在运输过程中，ERP物流系统需要能实时查询货物的运输状态，如运送中、转运中、已签收等，以便企业与客户均能随时了解货物的在途信息。

另外，企业必须重视逆向物流管理，在逆向物流上被回收的货物包括不合格的原材料和部件、生产中的报废品、残次产成品、运输残损品、库存残损品、售出商品的退货维修与损坏退货、重复使用的包装品、过期失效以及被法律规定限用的产品、污水废料等，包括逆向物流的闭环供应链如图5所示:

图5

由图可知，逆向物流何时、从何处出发、数量多少都是一个未知数，供应链的任何一个阶段都可能存在物质资源的逆向流动，这就对ERP系统提出了更高的要求，需要随时处理相应的退货及回收工作，以便提升企业形象、提高资源利用率并增加顾客满意度。

三、案例分析

下面我们来看一个ERP物流系统的案例，为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行流程改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。

海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个:订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。因此，海尔与SAP合作，建立以订单信息流为中心的物流信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。

通过分析，海尔集团认为实施物流信息化管理的目的主要有以下两个方面:现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜;另外，海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使之顺利从企业物流向物流企业转变。

于是，海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP，组建自己的ERP物流管理系统，该系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI(财务管理)、CO(成本管理)。ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓库—采购—供应商”的过程，而且准确率极高。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征:“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

海尔集团在实施ERP物流系统后效果显著，采购成本降低，库存资金周转从30天降低到12天，呆滞物资降低73.8%，库存面减少50%，节约资金7亿元，同比减少67%。整合了2336家供货商，优化为840家，提高了国际化大集团组成的供货商的比例，达到71.3%。同时，海尔的物流速度大为提高，订单量因此得以增加，增幅在50%以上。外部使用B2B采购平台，100%的供应商订单从网上获得，网上付款达80%以上。仅此一项，每年可为供应商节约上千万元费用。实现了信息替代库存，国内零部件的库存量在3天以内就可以保证每天数十万台产品的生产。

总 结

随着企业信息化领域的不断扩大，ERP的内涵也日益丰富起来，除了传统的生产管理、财务管理模块外，诸多新兴模块先后加入系统，物流便是其中很重要的一部分。虽然物流模块包括物流网络规划管理、运输管理、库存管理、配送管理、装卸与搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等多个部分，但对于一般企业来说，并没有必要具备以上的全部功能，只需根据实际需要选用其中一个或几个即可，甚至没有必要在ERP系统意分出一个单独的部分命名为物流模块，而只要在进销存中体现出良好的流程性思想，有效管理好物质资源在时空上的流动(如SAP的Business One)，同样能够发挥出ERP系统在物流管理中的作用。

ERP在经过了被顶礼膜拜疯狂吹捧的火爆时期后，如今进入了稳步发展阶段，人们开始用更加理智的眼光看待它，不再盲目炒作概念追求形式，对于实质内容与实用性有了更高的要求，因此，ERP不但没有走向低谷甚至末路，而且进入了另一个更加健康发展的春天。

主要参考文献

[1] 陈兵兵.供应链管理——策略、技术与实务 (第1版)[M]. 北京:电

子工业出版社，2004.

[2] 陈启申.ERP——从内部集成起步(第1版)[M]. 北京:电子工业出

版社，2004.

[3] 锦程.SAP助海尔物流信息系统建设案例分析[J].中外物流，2005，

(1).

第3篇：供应链管理的主要特征范文

从企业诞生之日起就有了库存管理的问题，而从企业经营的目标之的角度来看，需要通过库存管理的优化来实现与存货相关的成本要最小化，即要实现持有成本，采购成本，缺货成本的综合最小化。但实践中，这三者往往是矛盾的，具体而言：持有成本最小化会导致小批量的订货或生产；而订货成本的最小化则要求订货批量大、订货次数少。因而，持有成本的最小化会鼓励保持少量甚至零存货；订货成本或生产准备的最小化则会鼓励保持较大量的存货。在已有的库存管理的优化方案中，组织愿意保有存货的原因之一就是需要在两类成本之间实现平衡，以使订货成本和持有成本的总和最小，具体而言包括：最优批量法，历史均衡法等。但这些都是建立在信息充分，并且可预测的基础上的，但是一旦市场出现波动，或者不可预测的因素增多的时候，这都会直接影响库存管理的绩效。特别是在经济全球化的背景下，传统的库存管理面临着更多的挑战。

在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。

二、新经济环境下企业库存管理现状

就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。

库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：

第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。

第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。

第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险

第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。

第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。

由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。

三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。

为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。

联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。

联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：

其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。 建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。

（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。

（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。

（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（Third party Logistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：

（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。在我国目前，电信营运商多采用此模式。

（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。

库存管理的真正本质不只是针对物料的物流管理，更是针对企业业务过程的工作流程管理。库存管理方法的综合运用才能达到降低库存的目的。要降低企业库存，提高公司的竞争力，必须要与公司的实际情况相结合。企业库存问题不是一个单一的问题，它是涉及到企业内部供应链及处于供应链环节的综合性系统工程，库存管理的策略与方法组合运用，可以达到降低库存的目的，更好地服务于公司的战略。

参考文献

［1］马士华、林勇、陈荣祥：《供应链管理》，机械工业出版社2000年版。

［2］马士华、林勇：《供应链管理》，高等教育出版社2003年版。

第4篇：供应链管理的主要特征范文

关键词：供应链； 风险识别； 不确定性；模糊集合

一、 引言

今天，生产周期的缩短和需求的增长导致了供应链的复杂性，由于成本降低和获取竞争优势的压力，许多企业开始采取全球化战略和外包战略。这也需要供应链网络的进一步拓展，即在供应链系统内增加网络节点（Network Node）。另外，许多企业引入了精益生产（Lean Production）概念，这促进了企业运营的平稳，但如果意料之外的事项发生的话，这或许会产生一些问题。而对英特网和企业资源计划（ERP）使用的增加也促进了信息的共享，缩短了信息交易的时间以及减少了误差和冗余的发生。然而由于内外部环境变化的影响，所有以上提到的供应链的创新不可避免的增加了供应链管理的难度，日益引起相关理论研究者和实践者对供应链的风险管理（Supply Chain Risk Management，以下简称SCRM）的关注。而供应链的风险管理的目的是开发识别、评估、分析和处理供应链上的薄弱点和风险的方法（Neiger et al.，2009）。

由于供应链上的风险管理研究领域相对较新，目前尚未有成熟的理论框架，国内外研究者大多聚集在供应链的风险管理的某一环节上展开研究，如风险的识别、风险评估等。事实上，建立一致的供应链的风险评价理论框架的首要任务是对风险进行识别和归因。目前有一些不同的供应链的风险归因的方法论，但他们研究的重点在预测中断事件上，而不是去探寻不确定性存在的内在原因。供应链的风险经常仅仅归因于中断事项（如自然灾害等），而由于环境变化（如消费者偏好的变化、技术变化或者供应商偏好的变化）导致的供应链的变化很少被考虑。更重要的是，如此的分类方法通常也忽视了这样的事实，即分割市场、技术和环境的变化是影响供应商特质、供应链绩效与潜在的中断之间的关系的显著因素。因而，一个综合的供应链上的风险管理的方法必须包括识别与供应商有关的变化根源，也包括归因于如战略、结构和绩效的各种不确定性的根源。

为此，本文对Trkman 等（2009）提出的供应链上的风险因素归类方法进行了改进，以权变理论的视角对环境变化导致的供应链的风险因素进行归类，即从结构性和随机性两个维度来探寻供应链上的风险的根源。在此基础上，本文采用计算模糊信度结构的新方法对风险因素的风险水平进行评价，这或许可以弥补目前模糊集合在评价风险方面的缺陷。

本文其余部分结构如下。首先，基于权变理论视角从结构性和随机性的维度对导致供应链上的风险的因素进行了识别归类；其次，采用模糊集合的方法对供应链上的风险因素的风险水平进行了评价；最后，提出了研究的结论、局限性和未来研究方向。

二、 权变视角的供应链上的风险因素识别

早期研究经常忽视了一个风险的重要分类，也就是按照供应链上或来自外部环境的风险的源头进行分类。为了区分不同种类的风险，不确定性根源需要被分成两个不同的构面：结构性的不确定性和随机性的不确定性。结构性的不确定性或风险的根源来自于内部，通常有一定的规律，可以通过和供应商签订正式的契约或非正式的协议，通过构建两者积极的关系（使用一个信息共享、客户关系开发等）降低不确定性，在结构性的不确定性风险因素中，最突出的权变因素是市场和技术变化。随机性的不确定性或风险的根源于供应链外部的因素，发生是随机的，一般不能通过结构化的形式对风险进行控制来降低风险水平，按照风险发生的概率分布，这些风险可进一步分为两个子类别，即连续随机性的事项导致的（如通货膨胀率，消费价格指数）和离散随机性的风险（如自然灾害）。

1. 结构性的风险权变因素。频繁和不可预测的市场或在一个强调风险和不能准确预测风险的行业内的技术变化是变化状况的主要特征（Calantone et al.，2003）。在许多市场中忽视变化和振荡的根源是不现实的，而供应链上的经理们也必须接受并应对不确定性因素的影响。因而，可选的供应链管理战略必须可以解决不同权变情景下的不确定性问题。

供应链的理论和实践存在一个重要的疑问，即结构性的权变因素对与供应商的联营和整合是否有影响，后者经常被评述为供应链管理使用频繁的战略之一。而Stonebraker 和 Liao（2004）认为变化和供应链整合正相关，但他们没有提供证据支持这一论断。根据权变理论，似乎回答这一疑问的答案要取决于焦点公司的可选择的战略，供应链的结构（客户、供应商和不确定的根源）和另外的因素。Koo等（2007）研究者认为市场变化是重要的，而White 等（2007）研究者认为技术变化是重要，两个研究都发现整合在一些情形下是有利的，在另一些情形下是有害的。

大多数先前的研究既关注供应链上的变化，也关注链上的某个焦点公司的变化。本文认为应该考虑供应商经历的市场和技术变化，以及他们应对这些变化的战略。在一个较大的供应链上的一个焦点公司通常有来自于不同行业或服务部门的供应商，每一个供应商在不同的变化环境中经营，因而它的最优化战略和影响整个供应链绩效的潜在问题也会在相当程度上发生改变，这经常被先前的研究所忽视。

参考相关文献，本文提炼出了一些市场变化的指标，就变化发生的可能性和后果严重程度两方面进行进评价。估计发生的可能性时，可以使用如此的语言变量，如很低、低、中等程度、高和非常高；另外对后果的严重程度的评价或许使用如此的语言变量，如轻微、小、中度、严重以及灾难性的。具体指标如下：①在过去我们迎合太多同样的客户的程度和这可能造成的后果的严重程度；②在企业的业务单元或分部中，面对同样的竞争对手，市场份额是稳定的程度和这可能造成的后果的严重程度；③需求和消费者口味相对容易预测的程度和这可能造成的后果的严重程度；④我们的客户一直倾向于寻找新产品的程度和这可能造成的后果的严重程度；⑤与现有我们的客户不同，新的客户关注与产品有关的需求的程度和这可能造成的后果的严重程度。

同样的，基于相关研究的观察和经验结果，本文提炼了单个供应商的市场的技术变化的指标，同样就变化发生的可能性和发生的后果严重程度两方面进行进评价。具体指标如下：①在我们所处的行业，技术变化迅速的程度和这可能造成的后果的严重程度；②在我们的行业中，技术变化提供了大的机会的程度和这可能造成的后果的严重程度；③预测未来2年～3年我们行业所发生的变化是困难的程度和这可能造成的后果的严重程度；④在我们的行业中，通过技术突破，许多新产品开发的思想变得可能的程度和这可能造成的后果的严重程度；⑤在我们的行业中产品或服务的老化率的程度和这可能造成的后果的严重程度。

2. 随机性的风险权变因素。除了市场和技术的变化外，一个供应链必须处理环境变化所产生的中断，供应链管理面对的环境变化一般分为两类：自然灾害（如火灾、地震等）和与人有关的突发事项（如劳动事故、设备故障等）。可能的中断能被分类为长期不确定性（如原材料价格波动，季节性需求变化）和短期不确定性（紧急订单，机器停机等）（Gupta & Maranas，2003），而那些风险能被建立在发生的可能性和对企业的影响基础上进行评估。

本文根据风险影响的概率分布对随机不确定性进行分类，具体分为：连续型的随机性风险和离散型的随机性风险。连续型随机性风险，潜在事项变化的成本特征是连续的并相对容易预测的（一个典型的例子是原材料价格的变化）。对于如此的风险，价格增加对边际利润的影响能被计算，不同的保险措施可以提前安排（Trkman et al.，2009）。

离散型随机风险，这个类别由低可能性，高影响性的事件组成，如在供应链上的各个链接之间的交通运输的中断能导致相当多的延误事件的发生（Wilson，2007）。然而，准确预测或估计离散事件发生的影响是困难的。

结构性的风险因素能通过专家问卷被准确测量，而随机性的风险因素很难被估计。因而，本文的随机性的权变因素的测量建立在Handfield 和 McCormack（2007）提出的识别随机的不确定性的主要根源的研究基础上，又考虑了我国的具体经济环境和社会环境特殊性，并且这些指标对大多数行业具有普适性。具体指标如下： 连续型随机风险，包括：①对我们行业影响较大的利率水平的影响程度以及这可能造成的后果的严重程度；②消费价格指数（CPI）的变化对我们行业的影响程度以及这可能造成的后果的严重程度；③GDP的变化对我们行业的影响程度以及这可能造成的后果的严重程度；④商品价格的变化对我们行业影响程度以及这可能造成的后果的严重程度。离散型随机风险，包括：①归因于管制问题的潜在的主要供应链的中断程度以及这可能造成的后果的严重程度；②归因于人为原因所造成的中断（如人员安全事故）程度以及这可能造成的后果的严重程度；③归因于自然灾害的潜在的主要的供应链中断程度以及这可能造成的后果的严重程度；④归因于一个交通中断的潜在的主要的供应链中断程度以及这可能造成的后果的严重程度；⑤归因于其他离散的事件的潜在的主要的供应链中断程度以及这可能造成的后果的严重程度。

三、 供应链权变风险因素的风险水平评价

由于高主观性和缺少信息，测量以上提到的供应链上某一风险因素的风险水平通常是困难的，即没有很好的定量方法去测量供应链上的风险参数（发生的可能性和后果的严重程度）。通常一个合理的表达这些参数的方法是使用定性的语言变量特别是采用专家判断。例如，为了估计发生的可能性时，一个经常使用的如此的变量如很低、低、中等程度、高和非常高，另外对发生后果的严重程度的评价或许使用轻微、小、中度、严重以及灾难性的。而模糊集合的方法是理论上和实践中风险管理普遍采用的对关键风险因素评价的方法。最初的模糊集合理论（Fuzzy Set Theory，FST）是Zadeh所创立的（1965），用于处理人类判断的模糊性问题，模糊集合理论的目标是使不准确性和模糊性导致的不确定性变得合理。本文采用三角模糊数计算模糊信度结构（Li & Liao，2007）的方法来分析供应链上的权变风险因素的风险水平，以下本文通过一个小案例来具体介绍计算模糊信度结构的方法。

某公司经过专家讨论和“头脑风暴”过程，预测有可能在未来影响该公司供应链绩效的关键不确定因素之一是市场变化导致的消费者偏好改变，并将风险级别定位五级，且各位专家按照模糊集合的方法对风险参数的归属度进行分配，具体如表1。公司组织相关专家对消费者偏好变化发生的可能性，和后果的严重程度进行打分，模糊比分别为低（0.00，0.25，0.50）和严重（0.25，0.50，0.75）。如此定级，专家们发现这样简单的评级或许存在错误，即没有充分考虑每一个风险参数的三角模糊集，事实上风险发生的可能性和结果的严重程度并一定成正比。因此需要重新计算归属比的信度结构（Li & Liao，2007）来确定风险水平。

使用前述专家对消费者偏好变化导致的供应链的风险水平的评价描述，用如下的语言变量和评价级别H=[H1，H2，H3，H4，H5]={非常低，低，中度，高，非常高}。根据风险水平定义，风险水平等于风险发生的可能性和结果严重性的乘积。为了把模糊参数评级转化为信度结构，所有和风险因素相关的参数模糊比可以通过专家打分来取得，而专家们对消费者偏好变化发生的可能性和在模糊环境下的风险因素水平可以被计算如下： H=FTNLS=FTNL×FTNS=（aL×as，bL×bS，cL×cS），（aL，bL，cL）×（as，bS，cS）=（0.00，0.125，0.375）。

现在按下列步骤将FTNLS转换为模糊风险H：①在图中画出FTNLS ，如图1所示，在图1中用小方框标出新的FTNLS值；②用小圆圈标出新的FTNLS图和原来的语言变量FTNR图的交叉点；③如在同一风险级内交叉点多于一个时，使用最大值；④创造一个交叉点集，这个点集以模糊集合的形式定义了一个非标准的5个级别；⑤标准化HR（5个非标准化级）得到集合H（5个标准化级），即一个信度结构（即调整后的风险水平）。最后计算结果表明消费者偏好变化所导致的供应链的风险水平是：非常低的概率是0.40，低的概率是0.45，中度的概率是0.15，严重和灾难性的概率都是0。

四、 结论

供应链上的风险评价一直是国内外相关学术研究的重要主题，而建立一致的供应链上的风险评价框架的首要任务是对风险进行识别归因。本文基于权变理论分析了环境变化对供应链上的风险管理的早期影响，并提供了一个聚焦在变化的环境和不确定性因素上进行分类的新方法，即将影响供应链绩效的权变风险因素分为结构性和随机性因素。这个类型学的方法并不涉及事后的风险识别或评估，而是对供应链的建构和供应商的一个事前选择，其中潜在影响供应链管理绩效的风险因素也被提到，这或许为企业提供了一种早期识别供应链上的风险因素的新思路。此外，原有的模糊集合计算风险水平的方法通常假设风险参数之间存在正相关，但这与实际不符，因而本文将原有的风险参数模糊评级调整为信度结构来计算风险水平，并引入到供应链上的风险水平的评价中，这个方法对于企业愿意在多大程度上承担风险，承担什么样的风险的决策能提供有效的支持。

本文的研究也存在一些局限：第一，本文没有检验供应链上的风险因素的结构性和随机性两个分类维度的构念效度，而构念效度的统计检验或许是结论无“污染”的重要保证。第二，本文只是对某一单一的风险因素进行评价，没有涉及风险因素各个层级的综合评价。上述所提的局限也是未来有待进一步研究的主题。

参考文献：

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第5篇：供应链管理的主要特征范文

虚拟企业来源于虚拟公司，是William H．等提出的，它开始主要指的是制造业。之后，Negal等人提出的敏捷制造概念中，将虚拟企业作为实现敏捷制造的组织方式。它是为适应快速反应而提出的一种先进制造生产组织方式；利用内部和外部资源进行分散化制造，突破传统企业的边界，在较广阔的地域中，优化组合及集成各生产要素，“外包”与“合作”是其最明显的特征。虚拟企业能够有效配置资源，避免重复建设。同时，它实现了跨地区、跨行业的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理流动和组合，从而适应多变且不确定的内场需求，这种生产经营模式具有很强的市场应变能力。因此，传统的供应链是刚性的，向虚拟企业是柔性的，它一出现就显示了强劲的生命力，成为网络时代的骄子。随着互联网技术的发展，虚拟企业的内涵也在不断更新，同时由于互联网技术的普及，越来越多的企到??眯槟馄笠嫡庵肿橹?绞剑?棺约夯竦镁赫?攀啤T谕?缇?孟拢?庵窒冉?淖橹?⒐芾矸绞揭舱?鸾コ晌?α垂芾淼哪勘辍?

2 供应链的虚拟企业管理战略

随着网络技术的飞速发展，Internet已逐渐成为人们获取信息、进行信息交流的重要手段之一。基于Internet的商业运作也正在兴起，这就要求身处经济全球化、网络化时代的物流企业，要敏锐掌握市场脉搏，建立高度灵活、富有弹性的动态组织形式，以适应变革时代的需求，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

虚拟企业的出现，为物流业的发展提供了全新的拓展空间。整合物流将整条供应链的各个环节串成一个动态企业联盟，它就是供应链虚拟企业。它是指供应链中的各个成员，在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，各企业以自己拥有的优势产品或服务为中心，由若干规模各异、各有专长的企业，通过信息网络和快速运输系统连接起来，组成开放式组织形式。虚拟企业的实质就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，以期达到降低成本、提高竞争力的目的。

虚拟企业是为了快速响应已出现、根据预测即将出现的市场机遇，而联合其它企业组织的利益共同体。它是某一时间阶段、某一市场需求的产物。它强调通过企业间的优势互补和风险共担，来实现供应链中企业间的合作。其主要特征有：虚拟企业成员间的是一种“紧密”的合作关系；它是以目标（任务）导向的；一旦目标达到或任务完成，则组织也随之解散，因而它具有临时性：来自不同组织的成员根据其所拥有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是团队式的，各成员的核心能力具有互补性，它们之间的关系是平等的：共享组织内的资源，领导是根据成员所具有的核心能力来确定的，因而组织中的领导是共享的或动态的；合作的基础是相互信任；根据目标或任务的变化，虚拟企业的组织结构是变化的（见图1）。

供应链虚拟企业一般有一个发起者（核心企业），它可以是供应链中的任一成员，但最有可能的应该是物流企业，这是由于供应链是由整合物流发展而来的缘故。虚拟企业在管理上有这样的特点：其组织结构上应属支配型网络，由发起企业负责构造网络。与传统企业管理不同，发起者对其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基础上，为他们提供指导性的管理支持和服务而不是控制。

本质上，虚拟企业管理的职能是帮助工作的顺利完成，它是一种扁平化的组织结构，各组织成员之间的交流变得经常且容易。保证成员之间沟通的顺畅是管理的一项重要任务，因此要积极利用网络作为通讯工具，增加成员间水平沟通的机会。虚拟企业面临的环境变化更大，而其目标又需要靠虚拟团队来完成，所以虚拟企业管理的主要工作，是要根据环境的变化与组织中的各个成员进行沟通，为其提供最好的工作环境，使其能够充分施展其核心能力，以最大限度地满足顾客的需求。

3 虚拟企业——敏捷的供应链管理

今天，市场的需求变得日益多样化，从而导致生产系统日趋复杂。原料经过了运输、生产、运输、再生产等一系列过程，最后才成为产品，送至客户手中。在这个复杂的过程中，不确定性和易变性成了主要特征。为了减小由于不确定性和多变性所带来的风险，要求建立敏捷供应链。供应链虚拟企业的形成就是为了实现这一目的。

3．1敏捷供应链的特点

敏捷供应链的最重要特点是它对市场反应很灵敏，能够实时地了解市场需求并对其做出反应；它是一条基于信息的虚拟供应链，能够让整个供应链根据最新市场需求数据、而不是以前的计划作出反应；它实现了供应链流程的整合，能够使买卖双方共同合作，联合开发，共享信息；它是由各个合作伙伴组成的联盟，能够让每个成员都以整条供应链的力量参与竞争。

3．2实现敏捷供应链的方法

3．2．1建立柔性化虚拟企业。该企业是以市场需求为驱动的，企业通过利用先进的信息技术，如销售点终端（POS）等，捕获实时的市场需求信息，并根据市场的需求，组织整个供应链，使之与市场相适应。与原有的供应链与市场不相适应时，也可以根据市场来进行改进和调整（图2），这种调整是传统供应链模式（见图3）无法实现的。

3．2．2实现信息共享。供应链是以信息为依据，而不是以库存为依据的，企业通过利用EDI和Internet，使得同一供应链中的成员，可以利用同一实时需求信息，共同采取行动，以最快的速度来满足客户的需求。

3．2．3缩短通道。合理地设计供应链长度，特别是运输时间和中间库存方面。以达到降低供应链上库存成本的同时，加快了服务的反应速度。

3．2．4改善与合作伙伴的关系。当前，支持虚拟企业的信息技术已经成熟，然而供应链中的各个环节间的关系还不够紧密，这是管理观念的问题，更主要的是企业之间的相互信任度还很低。这样，网络的最大优势－－实现信息共享就发挥不出最大的作用。因此，管理者要重视协调好供应链中各成员之间的关系，以达到供应链各环节之间的无缝连接。

4 形成供应链虚拟企业的原理

4．1价值链上的解释

所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合（见图4）。价值链分析可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察力的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。

从价值链看，企业获得竞争优势，增强获利能力主要有三个主要来源：价值活动本身、价值链内部联系以及价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道商的各种活动方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。

一个公司的成本竞争力不仅取决了该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。供应商的价值链有着重要的意义，因为供应商在创造和供应本企业所购买的用于自己的价值链之中的生产投入时，既要开展一定的活动还要承担成本，这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将关系到自己的竞争力－－这是公司要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的重要理由。销售渠道商的价值链之所以重要，是因为一方面下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分；另一方面销售渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度。这也说明公司必须同前向渠道联盟进行合作，改造或者重新设计它们的价值链，以提高它们的共同竞争力。

4．2产业链上的解释

通过产业经济学的分析可知，在工业时代，原材料提供商、生产商、销售商构成了简单的产业链。由于那时的业界通常实行垄断经营，生产商生产什么产品和服务用户就使用什么产品或服务，这就导致生产商并不关心用户到底需要什么样的产品或服务，只会片面追求技术的先进性。随着生产流程的日趋复杂化导致了产业链的延伸和升级，任何一家企业都无法只利用自己的力量来满足市场的需求。由于产业链中各个企业的优势不同，各有不同的运作模式，因此，联手合作才最具竞争力，才会实现市场价值的最大化，才能满足日益升级的需求，这是市场和技术发展的客观要求。而缔结产业链的关键在于让产业链成为价值链，并形成合作、多赢、共享的联盟关系，即让链条中的每个环节都能得到利润。

5 案例分析

据有关研究表明，由于产业链各环节间的条块割据，中国的建材行业与房地产商之间消耗着26．8％的流通成本。而造成这种现象的原因可能是由于计划经济时代留下来的一些体制死结所导致。因为这个领域比较特殊，不是公众直接接触的领域，受市场经济冲击的强度要比其他消费品市场相对要弱。而改变这种状态就需要大力发展现代物流和电子商务，包括发展连锁经营和高级批发市场。

而从现实的角度来看，生产厂家的人力、物力、财力，以及从成本考虑，都要求竞争环境激烈的生产者遵从专业化分工。但这恰恰成了问题的起源。专业化分工导致这个领域已经与家电领域的中间商过度操控市场有点相似。不同的是，家电产品基本可以直接使用、技术标准化和产品个性化程度也比较高，中间商不会间离两端的技术通道。而建材装饰产品需要经过安装或个性化加工，在消费者缺位的状况下，就非常需要房地产公司有足够的知识来同建材厂家对称沟通。这时，厂家和地产商的直接对话就更为重要。但中间商的过度操控就是一种障碍。

无论是材料供应商、房产商、售楼商还是物业，其实是紧密联系在一起的利益共同体，甚至说已经紧紧绑在一起，一荣俱荣、一损俱损。整个房地产业就是以房产为核心的产业。只有企业间通过虚拟企业的供应链管理方式，缔结可实现良性互动的产业链，在竞争中相互合作，才能营造出新业务，实现双赢和多赢，这才是产业的发展方向。

目前，已经有个别地产商与房地产商开始用全新的方式探索如何打破地产企业与建材企业之间割据状态。据了解，已有建材企业开始尝试与地产商互相持有对方少部分股份，通过股份渗透的方式来熟悉对方的产业状况，并使得流通成本降低。也有一些企业采用事业部的管理方式，加深不同产品和品牌对渠道的纵深控制，获得了更大的灵活性。

6 结论

第6篇：供应链管理的主要特征范文

关键词：物流战略 区域经济发展 供应链创新

在区域经济发展中，物流产业作为基础型产业成为区域经济产业结构体系的重要组成部分，其发展水平极大地影响了区域经济的运行成本和发展水平，因此选择合理的物流战略对于区域经济发展是至关重要的。本文将对区域经济发展中物流战略的作用和意义进行探讨，对物流战略选择提出建议。

区域经济发展中的物流战略涵义

迈克尔·波特在《什么是战略》一文中认为：战略是“创造一种独特、有利的定位”、 “在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事”。区域经济发展中的物流战略是指对于经济体系中物流产业发展的长期的系统的目标和计划。从定位的意义来看，物流战略是区域经济运行中控制物流成本、提高经济系统效率的总体考虑，是协调和促进区域经济体系从生产到消费的全过程所有物流活动方式的指导思想。区域经济的物流战略强调经济体系的整体效益，并指导物流产业围绕经济运行成本进行规划和发展。值得注意的是，现代物流在中国的发展具有明显的政府推动特征，物流战略制订与选择中政府的作用较为突出。

区域经济发展对物流战略的要求

物流战略的经济意义在于成本和效率，区域经济发展对物流战略的要求也在于此，其外在表现是能够支撑区域经济高速稳定发展的现代物流体系。

现代物流强调速度和效率，其原因在于现代物流的速度和效率能从整体上提高经济运行速度和质量。物流产业的发展改善了产业结构，能够从根本上改变经济运行方式，提高经济运行的效率，对增强区域经济的竞争力具有极大的推动作用。从宏观层面看，物流产业的发展是产业结构调整的重要组成部分，对区域经济结构的调整与优化起到促进作用。同时，物流产业的发展能够促进区域经济协调发展、促进分工的发展，促进比较优势的发挥，并进一步推动流通产业内部分工和专业化的发展，对企业而言，良好的外部物流环境有利于使企业更加经济合理地组织生产经营活动、合理利用社会资源、打造核心竞争力。由此可见，物流战略应该满足区域经济发展的如下要求：

总成本要求。即有利于从区域经济总成本的层面降低经济运行的物流费用。我国目前物流费用占商品总成本的比重，从账面反映约为40％，全社会物流费用约占GDP的20％，高于西方国家一倍左右，物流成本的降低必然为经济发展带来极大的效益。

效率要求。即现代物流产业必须是高效的，通过有效降低库存和物流损耗实现经济效率的提高。从时间耗费来看，在整个生产销售过程中，加工和制造的时间仅为10％左右，用于物流过程所占的时间几乎为90％。物流产业的发展，可以大幅度降低经济的存量库存和增量库存，极大地减少库存资金，加快资金周转。目前国际公认的库存商品与GDP的比例，发达国家一般不超过1％，发展中国家不超过5％，而我国却接近50％。另一个途径在于现代物流产业的发展可以从根本上解决传统流通体系所存在的低水平、条块分割的物流方式，彻底使物流业摆脱传统的分散、低效、高耗的运营方式，减少流通环节、提高物流作业效率，从而减少传统物流方式的巨大损耗，进一步提高经济效率。

分工经济性。即现代物流产业必须符合经济发展和运行对分工的要求，实现分工经济性，满足经济发展对产业结构调整的要求。

在市场经济形态下，市场的发展促进了竞争的深化，竞争的深化促进了分工的发展，分工水平提高又促进了专业化，市场经济在一定意义上也可以叫作分工经济、专业经济。因此，物流产业的发展必须在整合现有流通体系中各个行业、业务方向功能的前提下实现分工经济性，从而满足经济运行的要求。

促进区域经济发展的物流战略

区域经济发展中物流战略的关键在于满足经济发展的总成本要求、效率要求和分工经济性，具体途径是供应链创新，即在物流战略中引入现代供应链管理的思想。

一个区域通过其所具备的某种有利于经济发展条件，形成与其他区域的差异和优势，在利益原则的驱动下形成产业布局上的相对集中和聚集，从而促进地区经济的发展。同时，根据区域经济产业结构协调理论，在整个产业结构中，产业结构的基本演进方向是由第一产业占优势比重逐级向第二产业、第三产业占优势比重演进；由劳动密集型产业占优势比重逐级向资本密集型、知识密集型产业占优势比重演进；由制造初级产品的产业占优势比重逐级向制造中间产品、最终产品的产业占优势比重演进。因此区域经济发展的物流战略必须满足区域经济理论和产业结构协调理论的要求。区域经济发展中物流战略的一个基本特点应该是对区域经济发展的支撑性，即首先必须满足经济发展主要支柱产业的需求，促进区域经济核心竞争力的形成。区域经济存在核心竞争力、通过增强核心竞争能力取得发展的优势已为社会所认同。区域经济发展必须注重发挥资源优势、使非优势能力的物流能力与主体产业分离，演进成为独立发展的现代物流业。

在供应链创新的这一过程中，物流战略所涉及的供应链体系在考虑区位和产业结构的基础上必须关注对于区域经济中支柱产业的支撑，同时不能忽略支持产业的需求以及区域经济中一般服务产业的影响。这种以供应链创新为核心的物流战略应该包括以下主要内容：

（一）与区域经济的可持续发展相呼应

首先，可持续发展是经济发展的主导思想，离开可持续发展就谈不上真正的经济发展；其次，可持续发展要求适当的产业结构，而物流战略的制订和实施均会对产业结构产生重大影响。

（二）关注协同效应

区域经济中产业的运作、市场的组织、市场信息的交流往往难以同步响应市场需求的变化。现代供应链管理使得经济结构中不同组成部分可以实现信息共享，达成协同。物流体系作为跨越区域经济整个产业结构的特殊产业，通过实现现代供应链管理为基础的一体化运作达成物流战略，以信息化为前提、以现代物流技术为平台，为实现区域经济的协同效应创造了条件。

（三）关注效率

现代物流强调效率的思想根深蒂固。新古典经济学认为，现实中的效率是指尽可能有效地利用资源以满足人们的需要和愿望。现代物流体系的构建体现了经济发展过程中人们对效率的追求，现代物流不仅本身强调效率，其自身效率的提高同时也为经济体系中其它产业的效率提高乃至整个经济体系的效率提高奠定了基础。因此说以现代供应链管理思想为核心的物流战略关注效率是一种必然。

（四）关注分工

分工的发展有利于现代供应链管理思想的应用。分工在现代物流发展中体现在两个方面，首先，现代物流业的发展是分工的必然结果；其次，物流业本身在社会分工不断发展的压力下也体现了高度的专业化，这也是市场经济的必然要求。

专业物流最主要的体现是第三方物流（3PL）和第四方物流（4PL），其发展对于节约物流成本、提高物流效率作用十分明显，是区域经济发展过程中物流现代化进程的必然选择，也是现代供应链管理思想与物流体系的接合部。目前，发达国家3PL与4PL已经成为经济的主要物流方式，如日本的3PL 占全部物流业务的70％，在欧洲，物流服务市场约25％为3PL。可以说，物流业是提高区域经济水平的基础，发展专业物流业则是物流业发展的主要根基和方向。

（五）关注物流技术的开发与应用

现代供应链管理的实现离不开科学技术，因此物流战略必须关注物流技术的开发与应用。现代物流以运输和信息为平台，涉及经济活动全过程的系统。信息化、网络化和社会化是现代物流的发展趋势，同时，现代物流产业由于极其关注效率，因此竞争性极强，只有把握住科技发展，才能从根本上解决效率问题。因此，现代物流业的发展是以相关技术的开发与应用为前提的。关注技术开发与应用现状和发展趋势将为物流产业发展铺就科技通道。

（六）关注标准化

标准化是现代物流的主要特征，是现代物流效率的根源，是现代物流产业发展的基础。物流标准化包涵硬件、软件标准化。物流标准化的表现在于物流标准（物流模式、存储规格、容器标准、托盘标准、车箱、集装箱标准、包装标准、标准化条形码，等等）统一，不仅国内统一，而且必须与国际标准接轨。

实现合理物流战略的途径

物流战略的实现基础在于提升物流理念、完善物流标准、发展物流技术，在此基础上通过市场和政府的共同作用来达成物流战略。

（一）物流理念的提升是现代物流战略的基础

现代物流的实质是在市场上按分工协作的原则，利用现代化的物流网络、物流设施和物流技术，实现高效率的物料流通，以实现资源优化、促进经济发展。因此，现代物流理念实际上就是基于市场经济观念、分工与效率观念的对现代物流的认识，在综合社会制度、自然环境、经营管理方法、生产习惯等因素的条件下突出效率，实现最佳方式与路径，最低费用和最小风险，保质、保量、适时地将货物在价值链中移动的目标。正确的物流理念要求把现代物流产业作为国民经济的新的经济增长点和“第三利润源泉”，通过不断整合资源来提高物流产业的整体能力，使之成为增强区域经济竞争力的基础。

第7篇：供应链管理的主要特征范文

    近几年来随着电子商务环境的改善以及电子商务具备的巨大优势,电子商务受到了各级政府部门、企业界的高度重视,纷纷以不同的形式介入电子商务活动中,使电子商务在短短几年中以惊人的速度发展。人们发现作为支持有形商品网上商务活动的物流,不仅已成为有形商品网上商务的一个障碍,而且也已成为有形商品网上商务活动能否顺利进行的一个关键因素。

    1 电子商务与物流的关系随着电子商务的进一步推广与应用

    物流能力的滞后对其发展的制约越来越明显,物流的重要性对电子商务活动的影响被越来越多的人注意。物流与电子商务的关系是极为密切的。物流对电子商务的实现很重要,电子商务对物流的影响也极为巨大。物流在未来的发展与电子商务的影响是密不可分的。物流本身的矛盾促使其发展,而电子商务恰恰提供了解决这种矛盾的手段;反过来,电子商务本身矛盾的解决,也需要物流来提供手段,新经济模式要求新物流模式。

    2 电子商务对物流的影响

    2.1 电子商务对物流业的影响

    物流业的地位大大提高电子商务是一次高科技和信息化的革命。

    它把商务、广告、订货、购买、支付、认证等实物和事务处理虚拟化、信息化,使它们变成脱离实体而能在计算机网络上处理的信息,又将信息处理电子化,强化了信息处理,弱化了实体处理。这必然导致产业大重组。产业重组的结果使得社会上的产业只剩下两类行业:一类是实业, 包括制造业和物流业;一类是信息业,包括服务、金融、信息处理业等。在实业中,物流企业会逐渐强化,主要是因为在电子商务环境中它必须要承担更重要的任务。

    供应链管理的变化电子商务缩短了生产厂家与最终用户之间供应链上的距离,改变了传统市场的结构。

    企业可以通过自己的网站与客户直接沟通, 这样降低了流通成本,缩短了流通时间,使物流径路短路化。在电子商务环境下,供应链实现了一体化,供应商与零售商,消费者通过Internet连在了一起,通过POS,EOS等供应商可以及时且准确的掌握产品销售信息与顾客信息。

    第三方物流成为物流业的主要组织形式第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。

    2.2 电子商务对物流各作业环节的影响

    采购传统的采购极其复杂,而在电子商务环境下,企业的采购过程会变得简单、顺畅,还可以进一步降低采购成本。

    配送在其发展初期,主要是以促销手段的职能来发挥作用。从某种程度上说,电子商务时代的物流方式就是配送方式。

    2.3 电子商务对物流各功能环节的影响

    物流网络的变化

    物流网络信息化。这是物流信息化的必然, 是电子商务下物流活动的主要特征之一。

    实体物流网络的变化。首先,仓库数目将减少,库存集中化,配送中心的库存将取代社会上千家万户的零散库存。其次,将来的物流结点的主要形式是配送中心,在电子商务环境下,物流管理以时间为基础,货物流转更快,制造业都实现“零库存”,仓库又为第三方物流企业所经营, 这些决定了 “保管仓库”将减少,“流通仓库”将发展为配送中心。

    运输的变化

    运输分为一次运输与二次运输。在电子商务环境下,库存集中起来,而库存集中必然导致运输集中。多式联运大发展。在电子商务环境下,多式联运与其说是一种运输方式,不如说是一种组织方式或服务方式。它很可能成为运输所提供的首选服务方式。

    信息的变化

    信息流由闭环变为开环。现在和未来的物流企业注重供应链管理,以顾客服务为中心。它通过加强企业间合作,把产品生产、采购、库存、运输配送、产品销售等环节集成起来,将生产企业、配送中心(物流中心)、分销商网络等经营过程的各方面纳入一个紧密的供应链中。

    信息诸模块功能的变化。电子商务环境下的现代物流技术的应用,使得传统物流管理信息系统的某些模块的功能发生了变化。

    3 如何发展电子商务中的物流?

    现阶段物流行业不能满足电子商务发展的主要原因,首先是物流配送方面的人才短缺。国外物流和配送的教育和培训非常发达,形成了比较合理的物流和配送人才的教育培训系统。相比之下,我国在物流和配送方面的教育还比较落后。其次是物流和配送发展所需的制度环境还有待进一步深化。

    那如何发展电子商务中的物流?

    必须提高全社会对电子商务物流的认识。国家与企业共同参与,共建电子化物流系统。结合我国的实际情况,多方面吸取经验。加强电子商务物流人才的培养。

第8篇：供应链管理的主要特征范文

关键词：VLC；供应链资源计划；供应链管理

基金项目：江苏省社会科学基金“十五”规划项目(04EYB022)。

作者简介：陈铭(1968－)，男，江苏苏州人，苏州大学商学院副教授，同济大学经济管理学院现代物流管理专业博士后，主要从事电子商务物流管理、企业供应链与物流管理研究。

中图分类号：F713　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2007)04－0117－04　收稿日期：2007－05－10

现代物流要求以客户为中心，向大型化、专业化、集团化发展，建构集成化供应链体系，实现虚拟化、网络化物流模式。其主要特征是供应链整体的物流理念，以实现供应链的整体创新。为此，建构VLC(Virtual Logistics Center，虚拟物流中心)以实现供应链虚拟整合在许多情况下是一种优化选择。

一、我国社会物流的急速发展对VLC建设的需要

图1及图2显示，我国社会物流总额从1991年的30221亿元增加到了2006年的59.6万亿元，物流已经成为我国的一个大产业。物流成本任何程度的节约都会带来整个社会财富的巨大节约。社会物流总额自2000年开始进入快速增长期，2001年以来，连续4年加速增长，到2004年增幅达到29.9％。进入2005、2006年以来，增速有所减缓，但2006年按现价同比增速仍达24％。

不仅如此，我国物流费用不仅绝对数字巨大，而且占整个GDP的比例相当高，20世纪90年代以来我国各项物流费用占GDP的比例如图3所示。

2006年，我国社会物流总费用为3.84万亿元，按现价计算，同比增长13.5％。增速比2005年上升0.6个百分点；物流总费用占GDP比率为18.3％，比2005年下降0.2个百分点，总体趋势与2005年相同。从物流总费用的构成看，2006年运输费用为2.1万亿元，同比增长12.8％，占社会物流总费用的比重为54.7％；保管费用为1.2万亿元，同比增长16％，占社会物流总费用的比重为32.1％，管理费用为0.5万亿元，占社会物流总费用的比重为13.2％(刘振冬，2007)。

另据最新统计，(刘伟勋，2007)2007年第一季度，全国社会物流总额15.6万亿元，同比增长23.8％。在社会物流总额中，工业品物流总额的增长最为突出。一季度工业品物流总额13.7万亿元，增长25.2％，占社会物流总额的比重为88％，同比提高了0.8个百分点，成为带动社会物流总额快速增长的主要因素。物流业增加值达到3616亿元，同比增长16.7％，快于GDP增长率；占服务业全部增加值的17.1％，同比提高0.4个百分点。预计2007年全年，我国社会物流总需求将增长15％以上，物流总费用将增长11％以上，全国物流业增加值将增长10％以上。

图3及以上数据特别显示，我国物流管理费用长期居高不下，90年代以来长期稳定在占GDP的3％左右，远高于发达国家平均水平。近年虽有所下降，但2006年仍达0.5万亿元。显示出，我国物流管理十分粗放，在利用信息技术管理物流，降低物流管理成本方面，还有很大潜力可挖，因此，建构具有实用价值的VLC有很大的用武之地，是我国发展现代物流的可行选择。

但是，从实践情况来看，单有VLC还远不能解决问题。VLC必须与企业内部ERP相协同，构建供应链资源计划系统，才能真正在管理供应链全流程、降低整体物流成本上起作用。供应链资源计划系统的网络系统必须功能强大、通信快捷、安全性强，既有高效率的中心处理系统，也有深入各个成员企业内部的广泛客户端触角，形成一个大规模并行处理的信息化虚拟物流网络平台。由VLC为核心，形成一个信息畅通、反应敏捷、联系广泛的快捷物流网络与供应链整合平台。

二、供应链流程监控的企业内部信息环流与外部信息环流

企业内部信息优化管理是指企业以信息为中心，用信息流来管理、监督与控制内部业务流程，使之达到最佳状态，与外界需求与环境相一致。亦即将企业内外信息链贯通，实现信息流对生产、物流全过程的监控。

管理信息在现代企业内部供应、生产、管理、销售的价值链传递中，起着核心与关键的作用。企业管理的关键是信息管理，即对相关管理信息的收集、优化、处理、反馈，企业信息优化管理必须实现信息链对供应链流程的有效监控。

VLC的功能与企业内部信息优化管理相结合，使得企业管理信息的有效收集、优化、处理、反馈构成了一个信息链的环路，对供应链流程实施着有效监控，构成企业整体供应链优化的基础。信息流对供应链流程监控包括企业内部信息环流与外部信息环流，信息流两部分环流对供应链流程的监控作用如图4所示。

信息流的畅通是供应链整合成功的前提。信息管理的根本任务是供应链创新，是竞争与合作的高度融合，是以满足客户需要为中心的开放式管理与交流。建立在企业内部与外部有效信息管理基础上的VLC才能发挥其迅捷、互动、合作、虚拟化的作用。当前必须着重提出把企业外部的VLC与企业内部业务的信息化管理――ERP系统结合起来，相互协同，才能使之相得益彰。

三、供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同对接的核心载体

要实现企业内部信息化管理与外部VLC的协调互动，具体操作方式是将传统的企业资源计划(ERP)系统拓展到企业外部资源，建立与网络时代相适应的“供应链资源计划”系统。供应链资源计划是企业内部资源计划与企业外部资源整合的有效结合，是一个面向企业供应链整体管理的信息集成系统，对产品整个供应链的研发、设计、生产计划、作业控制、供应投入、市场营销、物流管理、财务结算等进行系统化的集

成优化管理。

供应链资源计划系统是VLC与企业内部ERP协同、对接的核心载体，表现在以下方面：首先，供应链资源计划系统帮助企业将真实的客户需求和定货数量转化为供应链各阶段的原材料生产计划、生产总量控制及生产、销售各阶段的定单管理。它还跟踪整个供应链的财务和增值信息，自动与财务建立联系，使之与生产过程无缝结合。供应链资源计划系统可实现网络化管理、虚拟化管理、自动化管理的结合，以信息化、虚拟化的集成业务过程来代替传统手工、纸张业务过程，它变革着现代企业生产、物流等领域的经营方式，是一项长期的系统工程。其次，企业通过供应链资源计划利用VLC将供应商、销售商、客户、协作伙伴纳入企业的生产体系，组成企业的虚拟供应链，形成虚拟垂直一体化，按客户不同的需求同步组织生产与物流，保持产品的多样化和敏捷性，最大限度地在市场竞争中居于有利地位。再次，供应链资源计划系统帮助企业采用柔性技术、模块化设计制造系统与大规模通信网络系统，实现信息资源的整合利用，使企业生产以市场为中心；以关注外部信息为中心；以客户需求为中心，通过信息网络了解行情，组织生产，实现企业供应链各种资源流动的不断增值。最后，构建供应链资源计划系统，实现企业ERP与VLC相协同、对接，可使企业始终保持资源的敏捷顺畅，积极有效地利用企业内外资源，按市场需要动态、实时地组织生产，实现生产与物流、采购与销售、组织结构与业务流程等方面的全方位优化，实现供应链一体化的业务流程。以低成本、高服务的产品占领市场，增加企业的获利水平，提高经济效益。

四、供应链资源计划系统平台的整体结构

从实施构建的角度，VLC与企业内部ERP系统整合所构建的供应链资源计划系统应把系统平台(包括接口)建设放在首位，充分发挥信息流与网络平台的优势，进行VLC与企业内部ERP系统的协同规划、管理与运作。供应链资源计划的系统平台的整体设计应以订单信息流为中心，其整体结构主要包括下列系统模块：

1、信息系统与信息显示系统。供应链资源计划系统平台的前端应是一个信息系统与信息显示系统，组成一个由VLC与各级生产企业、销售企业、物流企业、金融企业、最终客户等参与的信息与显示的网络平台界面。

2、供应链交易智能处理系统。供应链资源计划的系统平台的核心系统之一是供应链交易智能处理系统，该系统由数据交互子系统、智能决策支持子系统、在线交易子系统及中心数据库子系统等模块组成，履行如下功能：该系统具有整体商业智能环境，通过数据挖掘技术以智能方式处理企业间供应链交易的自动分析、筛选、匹配、完成，大量成员企业的历史数据在中心数据库系统汇总，当企业需要供应链匹配服务时，一般情况下，交易可在智能决策支持系统支持下自动完成供应链交易手续，只需企业确认生效，特殊情况下，企业可自主设定交易要件，寻找供应链匹配方，手动完成交易手续。

3、物流智能管理服务系统。物流智能管理服务系统是供应链资源计划系统平台的另一核心系统，该系统由GIS、GPS子系统、物流智能规划调度子系统、运输管理子系统、库存管理子系统、配送服务子系统、金融服务子系统、海关、商检服务子系统等模块组成，履行如下功能：该系统在企业间供应链交易形成后，在交易要件规范下，利用商业智能与数据挖掘技术，完成物流作业的控制，完成物流信息集成、监控、交互、反馈，实时监控、协调、整合物流作业。最后将物流作业过程中形成的各种数据导入中心数据库系统。

在交易及作业过程中形成的各种数据都储存于中心数据库系统，以备以后使用。同时，有关过程与结果的数据信息由中心数据库系统进入信息显示系统，由信息显示系统向交易各方显示，最后由单证形成系统形成各种所需单证，交付各方企业。实现VLC与企业内部ERP系统整合的供应链资源计划系统平台的整体结构如图5所示。

供应链资源计划系统平台的各模块统一协调处理复杂的供应链网络中的物流、商流、信息流、资金流关系，该系统由最终客户的订单输入为启动，通过虚拟供应链网络的逐级传递，使得网络成员的各厂商获得充分信息，根据订单要求开始各自内部生产运作，在需要进行实体物流活动时，作为虚拟供应链网络成员之一的第三方物流企业及时进行运输、仓储等物流作业，实现整个物流过程的全程协同，以最少的时间、最小的成本，适时、适地提供最终客户所需要的商品及服务，获得最大的物流效益。

五、供应链资源计划系统通过供应链集成，实现企业内部与企业之间业务高度同步。构建虚拟化、网络化供应链体系

Charles C.Poirier等(2003)研究了满足客户需要的网络供应链整合技术，认为现代企业的供应链已从传统市场向虚拟市场、网络市场延伸，企业与其供应商、销售、最终客户之间的关系已不再是单纯的业务往来关系，而是优势互补、利益共享的合作伙伴关系。企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争，这一切为供应链资源计划提供了强大的用武之地。在网络经济时代，供应链资源计划系统具有完成虚拟化、网络化全程供应链模式构建的系统功能，具体表现在以下方面：

1、实现企业内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。供应链资源计划系统通过供应链集成，实行实时控制、柔性管理、销售跟踪、商品调运、包装运输、电子付款等物流环节的电子化处理。可以做到运输管理、库存管理、财务管理、采购管理、信息管理的高度协调与一致，实现储运自动化、商品选配自动化、会计核算自动化，集多种功能于一体，谋求供应链整体效益，实现企业组织内部与企业之间的业务高度同步，达到物流的根本变革。

2、实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。供应链资源计划系统将物流的信息化放在首位，实现企业内、外信息资源的开发、利用和充分共享，实现供应链的全程信息化监控，形成虚拟化的物流管理模式、网络化的物流运作方式，实现企业内、外物流运作及供应链全过程的集成化、虚拟化、网络化。

3、实现供应链全流程的高效合作，非核心业务的有效外包。通过供应链资源计划系统构建虚拟化、网络化供应链的系统功能，还表现在实现供应链全流程的高效合作，表现在企业可以实现对非核心业务的有效外包，特别是以VLC为其外包的管理者与组织者。业务外包使企业可以专注于提高自身的核心竞争力，为客户提供个性化服务，在供应链中处于主动地位，因而极大地提高了企业的竞争优势。

通过供应链资源计划系统，最终使得企业的竞争场所从

物理性的市场场所深入到信息性的市场空间，使客户可以自主地选择个性化产品。企业生产的中心转移到一种灵活的、由需求决定的方式。利用信息技术来调整管理方式，通过精益生产、敏捷制造、柔性制造等手段满足客户的不同需要，加快响应过程。完成虚拟化、网络化全程供应链管理模式的构建。

六、供应链资源计划系统信息标准化建设的五个层次

所构建的供应链资源计划系统要具有实用价值，必须具有完善的系统接口。为此，必须开展信息标准化建设，特别是物流信息标准化建设是ERP系统与VLC系统相结合，构建供应链资源计划系统的关键所在。建设供应链资源计划系统从一开始就必须走标准化的道路。我国物流的标准化建设落后于物流本身的发展，对建设供应链资源计划系统形成了制约。供应链资源计划系统信息标准化建设包括由内到外的5个层次，如图6所示。

1、电子单证和报文格式标准化。深入到供应链资源计划最内部是电子单证和报文格式标准化，包括EDI及XML等单证及报文标准。电子单证和报文格式标准化是供应链资源计划实现所有业务功能的基础。

2、供应链资源计划系统信息数据元与交换标准化。供应链资源计划系统信息传递必须实现物流信息数据元与交换标准的统一，具体包括生产运作数据元标准、物流数据元标准、贸易过程基础数据元、配送业务基础数据元、仓储业务基础数据元、运输业务基础数据元、流通加工业务基础数据元、国际货运业务数据元、物流作业基础数据元的标准化。

3、供应链资源计划系统流程信息交换规范标准化。供应链资源计划的系统交流必须实现物流业务流程信息交换规范的标准化，具体包括生产运作过程信息交换规范、交易过程业务流程信息交换规范、配送过程业务流程信息交换规范、仓储业务流程信息交换规范、运输过程业务流程信息交换规范、国际货运业务信息交换规范的标准化等。

4、供应链资源计划系统信息平台开发、应用标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的第四层是实现供应链资源计划系统信息平台自身的标准化建设，即供应链资源计划系统及信息平台开发、应用标准化，包括基础术语、消息传输规范、体系结构、通用接口，以及物流信息系统设计总体规范等的标准化。

5、供应链资源计划系统信息安全管理标准化。供应链资源计划系统信息标准化建设的最外层是其物流信息的安全管理标准化，包括：供应链资源计划系统准入制度、数据管理与维护制度、存储安全规范、传输安全规范、访问安全规范的标准化等。

近期要大力开展与供应链资源计划系统及VLC有关的物流信息标准化建设，最近国务院八部委印发的《全国物流标准2005年～2010年发展规划》即提出了物流信息类标准(包括信息类的基础标准，物流信息分类与编码标准，物流信息采集标准，物流电子单证及信息交换平台标准，物流信息管理类的标准等)的标准化重点建设项目。根据规划，这些标准的制定工作大都将在近年开展，物流信息类标准的制定完成必将促进VLC的信息标准化建设，进而大大促进供应链资源计划系统的整体信息标准化建设。

七、建构VLC与供应链资源计划系统的实施层面

必须认识到，供应链资源计划系统是建立于VLC基础之上的。目前，我国尚没有真正意义上的VLC，更何论供应链资源计划。因此，当前我国应着力为构建真正意义上的VLC创造条件，并在此基础上，构建与之协同，对接的供应链资源计划系统。我国应当从战略高度认识VLC与供应链资源计划系统对供应链管理效益的重要推动作用。构建VLC与供应链资源计划系统，实现企业供应链整体优化，具有取得战略性竞争优势的地位。我国应尽快制定VLC与供应链资源计划系统技术发展框架与战略，选准发展方向、建设重点及技术突破点，处理好基础与应用、政府与企业、开发与引进的衔接关系，加强技术研发与资金投入，使我国在这方面尽快形成竞争优势，获得生产与物流的战略利益。在信息化建设方面，我国近年来有了不少进步，从企业信息化看，目前，已有四分之三的大中型企业引进或计划引进ERP。但由于我国社会整体信息化水平低，信息基础设施落后，特别是金融电子化程度差，法律规范滞后，我国发展VLC，还有很长的一段路要走。整合企业内部资源与外部资源的供应链资源计划目前尚处于概念阶段。有鉴于此，以下几个层面当前尤其应加快进行：

1、加速开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。借鉴发达国家经验，加快信息基础设施建设是推进VLC以及供应链资源计划系统的首要前提。应大力开展以信息化、网络化、虚拟化为特征的物流基础设施建设。长期以来，我国在信息基础设施建设上投入明显不足，电子数据交换(EDI)、电子订货系统(EOS)、全球定位系统(GPS)、条码技术(Bar－Code)、射频技术(RF)等物流基础条件极不完备，形成我国VLC发展的瓶颈。在这方面，必须加大投入，使我国物流信息基础设施近年内有明显的提高。

2、全方位提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度、概念推广度。各国的实践表明，在概念推广、提高社会接受度、建设完善法规体系方面，政府要发挥先行作用。要发挥政府政策的引导作用，促进社会经济各部门了解VLC与供应链资源计划系统是提高物流效益、降低物流成本的重要方法。从政府层面来说，要提高VLC及供应链资源计划系统的社会接受度。并采用电子化招标、电子化分配配额、电子化政府采购等手段，引导企业开展虚拟物流建设与供应链资源计划系统建设，逐步在全社会推广。并建立相关法律体系，使之有章可循，有一个安全的运行环境。

第9篇：供应链管理的主要特征范文

关键词：造船供应链；供应商管理；库存成本；供应链收益

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）27-0149-03

造船企业的库存成本是其运营成本的重要组成。降低库存总成本需要从三个方面入手，包括：分类控制库存成本；缩短交货期；加强与供应商的库存合作。供应链下，造船企业可以应用供应商管理库存与联合库存管理来降低供应链的库存总成本，在应用VMI模式时，应注重供应链收益的合理分配与风险分担，保证供应链参与成员的合作积极性，使供应链稳定高效地运转。

1 供应商管理库存（VMI）模式

供应商管理库存即供应商管理用户库存，美国生产与库存控制协会（APICS）将供应商管理库存定义为：在VMI模式下，供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

1.1 供应商管理库存的内涵

实施供应商管理库存（VMI）能够有效提高资源的利用率，减少浪费或非增值性的活动，提高物流环节与生产环节的效益，增加供应链获利能力，具体表现在以下三个方面：

1.1.1 对造船企业：由供应商管理库存，降低了库存管理和供应商管理的成本。

1.1.2 对供应商：通过实施VMI可以更好地获取相关的需求信息，根据市场需求量的变化，提高市场预测的准

备率。

1.1.3 对供需双方：对产品的管理更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策，降低双方的成本。

在VMI这种库存管理模式下，我们允许供应商对造船企业的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应商来管理库存。而且，在一种持续改进的环境中，目标框架也会经常性地被修改。供应商与造船企业之间实现信息交换、共享后，信息便代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，同时降低了库存成本，实现造船企业的成本效益。

1.2 造船企业供应商管理库存的特征

造船企业供应商管理库存是在新的集成管理理念下形成的库存管理模式。该模式打破了传统的各自为政的库存管理方式，体现了供应链的集成化管理思想。其主要特征包括：

1.2.1 强化生产运营与物资供应环节的紧密衔接。VMI是由供应商代替造船企业履行对造船企业库存进行管理的职责，作为供应链中的一个节点企业，可以及时了解造船企业的物料需求计划，并调取造船企业的库存信息，及时补充存货。供应商和造船企业的紧密合作大大地改善了整个流程，减少了不必要的系统成本、库存和固定资产，双方共同面向最终客户——船东的需求。此外，供应商不再依赖造船企业的订货而组织生产和供货，可以有效缩减补货提前期，提高运输配货效率，并降低整个供应链的库存水平。与订单模式不同，在VMI中，供应商不再根据订单交货，而是基于造船企业物料需求计划和库存情况组织发货。

1.2.2 物流与信息流的价值提升。实施VMI模式后，物流与信息流流通更加顺畅，相应会产生更大的价值，主要表现为：第一，库存由供应商管理，造船企业使用信息代替库存，大大节约了造船企业库存理成本。第二，供应商直接根据造船企业的物料需求计划供货，减少了不增值流程，提高了造船企业的时间效益和成本效益。第三，供应商能够更早地精确掌握造船企业的需求计划，减少了需求不确定性，有利于更好地安排生产和供货，同时减低了运营成本。

2 造船企业应用VMI模式效益分析模型

2.1 模型描述

在上一节中，我们已经分析了造船企业可以应用VMI库存管理模式降低造船供应链成本、提高供应链柔性从而能够对供应链上下游企业均产生显著的效益。本节将进一步通过数学模型定量分析供应链中造船企业应用VMI的经济效益。本模型中的库存管理对象设定为造船过程中消耗的重要原材料—船用钢板。供应商为船用钢板生产企业或大型的批发商，造船企业即为订货方。

符号含义及假设条件如下：

D——造船企业全年船板需求量。

Hb——造船企业单位库存年维持成本。

Kb——造船企业一次订单处理成本。

SSb——传统库存管理模式下造船企业的安全库存

水平。

Cb——传统库存管理模式下造船企业年库存总成本。

Hs——供应商单位库存年维持成本。

Ks——供应商一次订单处理成本。

SSs——传统库存管理模式下供应商的安全库存水平。

SSsv——应用VMI模式后供应商的安全库存水平。

Cs——传统库存管理模式下供应商年库存总成本。

Csv——传统库存管理模式下供应商年库存总成本。

C——传统库存模式下供应链年库存总成本。

Cv——应用VMI模式后供应链年度总成本。

Q——每次订货批量。

本模型假设条件包括：造船企业每年的船板需求量稳定且对船板的需求是连续和均匀的；对于造船企业和供应商均不允许出现缺货现象。

2.1.1 应用VMI模式之前的库存成本。库存成本一般由订单处理成本、储存成本和缺货成本构成，本模型中假设不允许出现缺货，因此不存在缺货成本。在传统的供应链管理模式中，供应链各成员企业都要设立库存，并为此付出大量库存管理成本。

应用VMI模式前，造船企业年度库存总成本为：

（1）

其中订货成本是由订购次数（D/Q）乘以造船企业一次订单处理费用Kb得到；储存成本是由平均库存量（）乘以单位库存年维持成本Hb得到；两者之和

即得造船企业年库存总成本Cb。

在经济订货批量（EOQ）模式下，Q=，

代入（1）式，得到造船企业的年库存总成本：

= （2）

相对于造船企业供应商来说，在不考虑缺货成本的条件下，其库存总成本为：

（3）

将经济的订货批量Q=代入（3）式，得到供应商的年库存总成本为：

（4）

根据以上分析，得出模型中供应链的年库存总成本：

（5）

2.1.2 应用VMI模式后的库存成本。在传统的两级供应链模型中，应用VMI模式后，库存储存地址设在下游订货商处，因此本模型中，库存地址为造船企业仓库，而由供应商来制定造船企业的库存补充模式，如提前期、补货批量、补货时机等。造船企业不再设定库存，因此造船企业就将订货成本和存货维持成本转移给了供应商。供应商的一次订单处理成本就变为Kb+Ks，年库存维持成本变为Hb+Hs。

应用VMI模式后，造船企业不再承担库存成本，供应商的年库存总成本即为供应链的年库存总成本。

（6）

将式（6）对Q求导，并令其等于0，得到应用VMI模式后的经济补货批量为：

（7）

将（7）式代入（6）式，得到供应商的年库存总成本，即为供应链的年库存总成本：

（8）

因此，应用VMI模式后，供应链年库存总成本变

化为：

上式中的一项恒小于零；而安全库存SS=z×σ×。其中，z为某服务水平下的标准差个数；σ为需求量的标准差；L为提前期。VMI模式的应用改进了造船供应链的库存管理流程，缩短了提前期；此外，应用VMI模式后，供应商可以直接获得物料的需求信息，则σ也相应变小，因此SSsv

尽管应用VMI模式后，供应链总成本降低，但对于供应商来说，短期内库存总成本不一定降低，相反有可能提高。这种明显的责任与利益的不统一会挫伤供应商与造船企业合作的积极性。造船企业的库存成本得到极大削减的同时，也应与供应商共同承担一部分成本与风险。具体可通过价格激励、风险共担等方式使得供应链参与方的利润不低于合作之前，合理分配供应链合作产生的额外效益，保证供应链成员的合作积极性，以使供应链稳定高效地

运转。

2.2 实证分析

南通造船企业P是一家迅速崛起的以船舶与海洋工程修造为主业的民营企业，地处长江南通段北侧，江岸线长1600米，占地133万平方米。公司生产设备精良，拥有5万吨级船台一座，长350米、宽98米干船坞一座及总长度2500米、最大水深-12米的舾装码头五座。并建有船体加工车间、分段车间、管加工车间、分段涂装车间和舾装品车间等主要生产车间。公司以汽车滚装船、化学品船、海洋工程船等高端船型的建造为主，随着这公司发展，目前已经进入30万吨级以上大型船舶的建造领域。

P企业船用钢板的主要供应商是上海一家大型钢材贸易商S公司，S公司经营的主要品种为船用钢材，具体包括船用钢板、船用球扁钢、船用型钢等钢铁产品。P企业与S公司已经建立了较长时间的合作关系，随着合作关系的深入，双方拟针对船用钢板建立VMI库存管理模式。根据上节分析得出的模型，可以对采取VMI模式前与采取VMI模式后该二级供应链库存总成本进行求解，通过具体数据说明VMI模式的应用可以切实提高造船供应链的获利能力。

对于造船企业P：船用钢板的年消耗量估计为100000吨，标准差为12000吨。转化为以周为单位，则平均周消耗量为100000吨/52=1923吨。平均周消耗量的标准差为20000吨/52=385吨；订单处理成本约为90000元/次；订货单价为5300元/吨。单位商品年库存维持成本为商品价格的15%（包含利息支出与仓储管理支出），则每吨钢板的周库存维持成本为5300元×15%×1/52=15元/周；订货提前期为4周；服务水平（用造船过程中得到及时满足的钢板需求量所占比例表示）要求为99%，在该服务水平下的标准差个数为2.33（查询标准正态分布表得到）。

对于供应商S公司：订单处理成本约为70000元/次；向钢厂采购的钢板单价为4900元/吨；单位商品年库存维持成本为商品价格的15%，则每吨钢板的周库存维持成本为4900×15%×1/52=14元/周；向钢厂采购的提前期为3周；服务水平要求为97%，对应的标准差个数为1.88；平均周需求量的标准差为造船企业P周消耗量标准差的1.1倍（由供应链的需求放大效应引起），为385台×1.1=424台。

实施VMI模式之前，该二级供应链的周库存总成本等于造船企业P的周库存总成本加上钢材贸易商S公司的周库存总成本。根据上述的实际数据，可计算出经济补货批量Q=4804吨，造船企业P的周库存总成本：

98968元

元

该二级供应链周库存总成本等于179945元。

实施VMI模式之后，经济补货批量Qv=4606吨，此时该二级供应链的周库存成本等于钢材贸易商S公司的周库存总成本：

=173636元

上式中，安全库存量取值为实施VMI模式前供应商S公司的安全库存量，实际的安全库存量应小于该值，因此实施VMI模式后，该二级供应链上周库存总成本减少量超过了6309元，每年可节约成本超过328068元。此时，供应链上库存总成本是由钢材贸易商S公司承担，可通过价格协议的方式对S公司给予补偿，并将供应链上节约的成本在P企业与S公司之间适当进行分配，以激励双方保持稳定的合作关系。

造船供应链中供应商合作关系的管理应突出物料的库存管理，原因在于物料库存占造船企业资金成本很大一部分比例。造船企业的库存管理策略应从三方面着手：第一，分类控制库存成本；第二，缩短交货期、保证准时交货；第三，加强与供应商的库存合作。第三点直接体现了应用供应链的思想降低库存总成本，对此本文分析了两种主要的库存管理模式，即供应商管理库存（VMI）与联合库存管理（JMI）。对两种模式的特征、实施途径做了深入分析，并建立了VMI模式下供应链收益模型，进一步阐释了应用VMI模式对造船供应链改进的效用，同时也指出合理分配供应链收益的重要性。

参考文献

[1] 张光明，王海存，李根.VMI在造船企业中的应用研究[J].造船技术，2010.