财务共享给企业带来的价值精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的财务共享给企业带来的价值主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：财务共享给企业带来的价值范文

关键词：管理会计背景;价值创造型;财务转型

管理会计作为企业重要组成部分，负责企业的日常管理，重视企业的社会价值，在金融危机下能够有效规避企业的财务风险，积极应对全球化竞争所带来的影响。因此基于管理会计背景下，企业如何紧跟时展的需要，促进财务管理模式的转型，让财务资源创造出更多的价值，是当前急需解决的主要问题。

1财务转型的背景

1.1全球化带来的挑战

在经济全球化的背景下，不仅国家之间的商品、技术与信息得到实时共享，服务和人才也在不断流动，使得全世界形成一个完整的供应链。因此跨国公司应充分发挥自身的竞争优势，利用全球化供应链市场来购买价格低廉的原材料，利用高科技自动化信息技术来制造与销售附加值较高的商品，在产业链微笑曲线中占据重要地位。

1.2“互联网+”信息化的挑战

面临着“互联网+”信息化的挑战，企业自身的ERP管理系统也发生了明显改变，逐渐向手机移动客户端延伸，使得海量数据储存趋向于精细化管理，更加具备实时性。但是只是简单地将海量数据信息储存起来，无法充分发挥数据信息的价值，只有对这些数据交易采集、分类、整合后，才能满足这一要求。而这些数据挖掘分析，需要投入更多的硬件设备，通过移动互联网、大数据挖掘分析和云计算、云服务等技术提供动态、实时、虚拟化的计算资源共享平台来实现。这样企业需要相应的服务时，只需要输入相应的指令，服务平台便会依据指令配置所需要的信息资源。因此在“互联网+”信息化时代下，企业应抓住移动互联网、大数据挖掘分析和云计算等信息技术带来的发展机遇，为财务转型提供技术支撑。

1.3管理支撑与财务现状间的差距

以往的企业财务会计管理过于重视与满足企业外部信息资源的需要，而忽略财务信息的提供，时间更新速度缓慢，每月1次，财务的信息内容仅限于资产负债表、所有者权益变动表、附注、利润表以及现金流量表等“四表一注”。而管理会计背景的价值创造型财务转型，要求企业必须与时俱进，改变以往生产经营的政策方针，要求财务部门积极参与到业务经营、绩效管理、管理决策以及计划制定等项目中加以监督管理，帮助企业管理者出谋划策。

1.4产业并购重组的需求

在新态势的背景下，我国企业经济市场也进入到并购重组的关键时期，使得企业经济结构转型与制定创新发生率显著性改变，尤其是在“并购元年”后，我国并购重组的交易规模大幅度上升，依据相关调查数据显示，在2014年，我国重组并购市场宣布交易的案例高达6967个，宣布交易规模的资金达到3722.27亿美元，增长率为14.14%，代表了我国企业整合的脚步不断加快，在以后5～10年内，行业领先的企业会利用产业链并购重组的关系在不断做大做强，迅速成本该产业链上的龙头企业。因此在新形势下企业财务向价值创造型方向转变是企业财务管理的必然选择[1]。

2价值创造型财务转型途径

2.1以价值创造为转型导向

以价值创造为转型导向即在财务管理工作开展的过程中，企业应以价值导向为前提，以价值创造为目的，详细分析对企业价值影响的主要因素，充分挖掘企业中的采购、制造、销售、开发和投资等增值价值潜力。因此为促进价值创造型财务战略转型，企业不仅需要注重短期的经济投资效益，还要重视企业发展的长期投资，紧紧围绕实现企业价值活动的开展，加强对财务共享、财务运作、财务融合和财务决策等价值创造，以充分挖掘企业有效资源的价值。

2.2构建财务共享服务体系

在管理会计背景下的价值创造财务转型中，构建财务共享服务体系是企业价值创造型财务战略转型的关键，有利于将分散的财务资源集中到服务中心整合处理，保证数据处理的真实性、可靠性；并且在数据资源加工的过程中，工作人员依据标准的财务制度、工作流程和管理规范进行，能够保证数据信息加工的标准化、规范化。此外，工作人员在处理、整合与保管数据信息时，通过财务共享服务系统来操作，能够减少工作量，缓解他们工作压力的同时，提高办事效率，为企业创造更多的价值。

2.3构建业财融合服务体系

业财融合服务机构的建立，由不同分支结构的员工组成，他们的工作职责便是进入到企业业务的一线工作中，依据财务共享服务所提供的信息资源，结合企业财务业务的需要，引导企业财务业务活动有序开展，这就要求企业必须加强服务队伍能力的建设，邀请财务专家组织开展培训活动，提升他们的管理能力，这样才能保证财务、资金、绩效与税务等一系列的管理活动有序开展。我国当前的上市公司在业财融合服务体系的构建方面，都设置相应的外派财务总监、销售财务总监和工厂财务总监等职位，专门负责企业的业财融合服务工作。

2.4提供战略决策服务

战略决策服务往往由企业总公司财务部门决定，主要是为企业管理者决策提供参考依据，帮助企业制定财务预算方案，将内控、绩效、成本以及税务等一系列管理的细则纳入到管理内容中，统筹安排，集中管理，并通过财务共享、业财融合和资本运作服务将财务管理战略转型落实到位，以提高战略决策服务的能力。

2.5开展资本运作服务

资本运营服务作为实现价值增值与效益提升的有效服务手段，即企业财务部门基于对产业并购重组与资本市场的深入理解，在资本市场法则的基础上，经过市场合理估值，募集相应企业投资资金后，让企业股价和价值保持一致性，然后依据自身的经营战略，统一制定产业投资计划，以便投资管理者利用资本市场估值与并购市场估值的差价对产业进行并购重组，从而实现财务管理工作从辅助型向主导型工作转变。2.6IT信息化系统保障财务的IT信息化系统作为活动开展的前提，要想实现财务资源的共享，必须通过计算机技术与互联网技术来报账、核算企业利润、管理资金，且业务融合服务于战略决策服务也需要网络系统的支撑，才能简化工作的流程，缓解职工的压力，提升管理效率。因此将IT信息化管理系统有效引入到企业财务管理中，有利于促进价值创造型财务战略的转型[2]。

3促进价值创造型财务转型工作有效开展的人力资源管理配合措施

3.1绩效考核

企业的价值创造型财务转型，必须需要一个切实可行的促进体系，才能确保企业生产与经营可持续发展，而这一促进体系就是绩效考核评估体系的建立。因此为促进价值创造型财务转型工作有效开展，企业财务资产部应从服务于价值创造入手，与各部门协同合作，建立切实可行的绩效考核制度，综合考评职工在理财活动中实现的创造价值、利润，关注他们在协助企业价值创造中所作出的贡献与取得的成绩，与企业价值的影响挂钩，并纳入到工资薪酬中，激励他们的工作热情。

3.2创新激励体系

为实现价值创造型财务转型，企业处理建立绩效考核评估体系外，还需创新企业的价值创造型激励体系，对在企业生产中为企业创造价值的职工给予相应的奖励，相反给企业生产经营造成损失的职工给予相应的处罚[3]。例如为了实现价值创造型财务管理，某机械工业集团企业在职工激励体系的建设方面，基于价值管理理念上，结合“能者上、庸者下”的管理原则，建立价值创造型财务管理激励体系，明确规定在创造价值与协助价值创造工作中表现良好、创值效果明显、积极性高的财务人员，给予经济性的奖励，并得到参加继续教育学习的权利与晋升的机会；相反对于工作能力薄弱、产生懈怠心理与创值成绩差的财务人员，除了给予经济性处罚外，还进行降职、降级与辞退等处罚。

4价值创造型财务管理的经验探讨——以xx公司财务部为例

4.1正确理解价值创造型财务管理

对于价值创造型财务管理，要想保证工作开展顺利进行，企业必须正确理解价值创造型财务管理的关系，依据价值管理的目标，结合自身价值增长的规律与计划，创新价值创造财务的管理模式，这样才能适应价值创造型财务工作开展的需要。例如某公司资产财务部门依据VBM的管理理念，遵循创造价值、实现价值增长的思路，明确财务部门的工作定位，树立财务价值创造中心的理念，对信息资源、人力资源和财务资源进行优化配置，挖掘企业财务管理部门的有效价值。并依据价值评判标准，对企业各项经营活动、投资活动和融资活动的开展加以评估，确定现金流的流向与流速，为工作的开展提供资金支撑。

4.2重视价值创造过程中的控制措施

价值创造型财务转型要求企业必须重视价值创造过程中的控制措施，对内部管理活动与活动效果加以衡量、校正，保证企业创造型财务管理的目标得以实现。具体体现为：企业财务资产部门在参与企业经营、投资和融资等一系列活动的价值管理与风险管控的过程中，必须以财务管理为支撑，建立完善的价值创造过程控制措施，通过现代化信息管理手段和信息化系统来采集财务资产部门各环节工作开展的价值信息与风险信息，形成一个完整的价值管理与风险管控体制，以有效规避公司财务管理的风险。可见企业财务价值创造过程中的控制措施的建设，并不是为了有效控制各工作环节的实施，而是有效引导价值创造财务活动有效开展，并通过绩效考核与激励措施等管控活动加以激励，让职工按照计划和预算分解总目标来开展工作，从而实现对价值创造过程的有效控制。

4.3积极利用价值评估、借力奖惩机制推进企业价值创造

要想推进企业价值创造，企业财务资产部门必须将价值创造型财务转型理念贯彻到企业生产的价值创造活动中，积极利用价值评估对活动开展的过程加以评估、控制。此外，还需加强日常管理的宣传，提高领导对价值创造型财务管理在企业生产经营中的重要性认识，借力奖惩机制对创造价值的管理者与职工的日常工作行为加以规范，充分挖掘他们在企业价值创造中的热情，从而为价值创造活动稳步发展注入新的动力[4]。管理会计是现代化财务管理的有效手段，能够帮助企业实现价值创造型财务转型，提升竞争实力，有效规避财务风险。但为了促进价值创造型财务转型工作有效开展，不仅需要完善绩效考核与创新激励体系，还需正确理解价值创造型财务管理，重视价值创造过程中的控制措施，积极利用价值评估、借力奖惩机制，才能推进企业价值创造进一步提升。

参考文献

[1]张国昀.管理会计浪潮下的价值创造型财务转型探讨[J].江苏商论,2015(12).

[2]吕桂萍.基于管理会计背景价值创造型财务转型探析[J].科技经济导刊,2016(3).

第2篇：财务共享给企业带来的价值范文

“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。

精义考察决策支持

物美1994 年成立第一家超市，历经近10年，到2003 年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007 年销售业绩高达280 亿元。

许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。

对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。

许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005 年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。

物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。

物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12 亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”

在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006 年7 月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP 达成合作伙伴。

“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。

“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。” 许少川特别强调决策者支持是至关重要的。

此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。

步步为营流程再造

流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。

许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。

物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。

此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”

然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”

从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的

工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”

有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”

经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50 项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP 系统的无缝对接。资源共享结构优化

“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件， 这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。

此外，物美的网上结算系统使得其将近3000 多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12 个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”

接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”

系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120 名人员，通过优化，人事费用每年降低了600 万元，总体费用每年降低了1000 万元以上。”

原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

第3篇：财务共享给企业带来的价值范文

关键词：财务共享服务；财务人员转型；转型出路

财务共享服务中心建设为财务人员提供了更为广阔的提升空间，财务人员面临多种转型出路，如何正确选择转型出路是财务人员关注的焦点问题。为此，本文在简述财务共享局势下财务人员现状的基础上，对三种转型出路进行分析，具体内容如下。

一、基于财务共享的财务人员现状

对财务结构进行调整必然会带来人员转型等相关问题。研究表明，在创建共享服务以前，财务部门当中有66%的人员需要进行财务核算，其余人员主要从事管理工作，在这种传统的模式下，对财务人员没有提出较高的专业要求，掌握基本的能力和知识即可。然而，在全面实行共享服务，建设共享服务中心以后，财务部门中的人员职能出现明显变化，对财务人员自身能力也提出不同要求，需对人力资源实施整合，因此，大部分财务人员都面临着转型。

二、纵向流转型出路

财务和风险管理的内在职能主要体现为融合财务和非财务信息，对市场战略进行辅助，积极参与产业价值链的实际影响分析，对限制企业发展的因素进行评估和管理，提供必要的战略信息，推动企业创建适宜的商业模式；外在职能主要体现为对国家的经济发展形势进行跟踪，综合分析对经营计划造成影响的主要因素，明确资源的合理配置方案，向企业管理层提供决策依据[1]。

在这一转型出路上，财务人员会变成关注价值创造过程的管理人员，作为更高等级的管理和财务人员，他们应紧紧围绕企业价值进行战略选取，站在全局高度，对企业资源进行规划，并为实现根本的战略目标提供指导意见。所以，对这些转型人员而言，需要具备战略性发展思想，在基础知识层面，财务和管理人员不要需要具备风险管控、成本管控以及财务分析等能力，还要有营销管理和资产管理等专业技能。由此可见，这条转型出路对财务人员自身素质提出了很高的要求，是传统人员当中潜在人才脱颖而出的有效途径。

三、横向流转型出路

（一）横向流出路A

对于出路A的财务人员，总体分成三个主要层次，分别为业务运营人员、技术人员和管理人员。其中，业务的运营人员是直接生产者，从事各项标准业务。针对将业务运营人员作为转型目标的财务人员，其技能方面的要求相对较低，具备基础技能即可，转型过程中遇到的障碍通过系统培训可完全消除。然而，由于此类转型人员容易受到薪资待遇及发展空间等因素的影响，所有存在很高流动性。调查结果表明，财务人员通常都存在对此类转型的畏惧心理。对此，财务共享服务中心应对岗位等级进行明确，建立一个具有差异化特征的员工提升渠道，以此提升人员转型意识。技术人员为核心群体，他们是内部控制领域的专家，在服务中心起到重要作用，传统的财务人员很难向这一目标进行转型，但可先从业务的运营人员做起，通过学习与提升完成二次转型[2]。管理人员应对自身业务进行深入了解，并具备综合性的管理知识。就当前来看，企业中这一岗位人才还较为匮乏，在服务中心建设早期，这一岗位通常采取外聘的形式。

（二）横向流出路B

在产品的研发过程中，财务人员需要在每个环节充分使用现有的分析工具对研发活动进行深入推广。对新产品实施规划的过程中，财务人员应通过对企业商业模式、产品价值等方面的分析，编制投资效益对应的分析模板，同时向上级管理部门提供专业参数，为产品选择等提供可靠的支持。

在产品进入市场早期，财务人员需要创建产品对应的效益监控体系，定期分析产品周期性效益、盈利水平，形成专业报告，为业务部门完成市场预测工作提供重要支撑，以此及时对后期的预算进行科学调整。

在产品的市场营销过程，财务人员需要和营销部门相互配合完成产品的效益评价，对产品营销带来的收入进行分析。在制定营销策略时，财务人员需开展营销计划分析工作，为营销部门的战略确定提供重要支持。在具体计划的执行过程中，财务人员可对计划实施后期评估，同时给出相应的报告，帮助营销部门完成基本的商业模式研究。

在产品投资过程中，财务人员应大力协助企业投资部门开展好并购决策、项目分析等工作，以此有效控制投资带来的风险。在给出投资决策以前，需要根据项目情况给出细致的测算，评估产品总体经济效益。在给出并购决策时，财务人员可借助资本预算结果，深入落实预测，最后形成切实有效的可研报告。

转型过程中应注意，财务人员必须具备足够的敏感性，除了要掌握各项基本知识，还要具备营销管控、风险管控以及金融等技能[3]。在这一转型中，传统的财务人员完全突破限制，主要从事非财务性工作，在企业发展中具有十分重要的作用。

四、结束语

总而言之，财务人员转型是财务共享服务发展的必然趋势，一方面提高自身对于企业运营和发展的价值，另一方面更好的贴合共享服务需求，在转型的过程中，存在多种路径，财务人员要结合自身能力水平，按照各项基本要求，作出正确选择，从而促进自身及企业的良性发展。

参考文献：

[1]袁绪民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊，2014，12（03）：22-23.

[2]徐磊.基于财务共享服务背景下财务人员的转型研究[J].时代金融，2015，11（06）：269-274.

第4篇：财务共享给企业带来的价值范文

一、“互联网＋”时代传统财务共享难以为继

在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：

一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。

二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。

三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：ERP系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。

二、智能财务共享的核心价值

笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：

一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。

二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。

三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。

四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。

三、智能财务共享平台的构建

pagenumber_ebook=19，pagenumber_book=17

图1智能财务共享平台

构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台（见图1）。

在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品发布到这个平台上。

在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。

笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：

一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。

二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。

三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。

四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化

随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。

那么，如何借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化？笔者以费用管理业务为例，介绍两项智能化的具体应用。

第5篇：财务共享给企业带来的价值范文

创业28年来，在张瑞敏首席执行官带领下，海尔集团不断寻找能够最大程度满足消费者需求的商业模式和管理模式，始终面向用户需求，通过持续的颠覆与变革，从1984年资不抵债147万元销售300万元的集体小厂发展成2011年实现全球营业额1509亿人民币。根据Euromonitor的最新数据显示，海尔连续三年在大型家用电器品牌的全球市场占有率位居第一，海尔已经成为世界白色家电第一品牌。

财务“是什么”、“为什么”、“做什么”，这是我2006年开始到财务工作的时候，张首席对我提出的几道题。张首席说财务的数字如果只是说清楚是什么，这是看后视镜开车的人。所以，要说清楚是什么还不行，还要说清楚为什么、做什么。实际上，这给我们提出了非常大的挑战。

从2007年至今，海尔做了什么？

海尔集团从2007年开始了“人单合一双赢”模式的变革，财务变革也是从2007年开始。变革5年来， 企业利润增长4.1倍，复合增长率达到38%；青岛海尔（600690）的盈利能力从3.0%提升至6.0%；集团营运资金周转天数达到-10天；财务公司资产增长10倍。

那么“人单合一”到底是什么？我们有一个共同的说法，“人”就是员工；“单”就是市场目标、用户需求。“人单合一”就是员工与用户融合为一体，“双赢”体现员工在为用户创造价值的同时体现出自身价值。这是2007年变革以来集团的愿景，我们希望能够搭建一个平台，可以让员工在为用户创造价值的同时为自身创造价值。在战略确定之下，我们整个公司的运营就有一个宗旨，“我的用户我创造，我的增值我分享”，所有的员工不管原来的职务是怎么样，每一个员工都应该或者是都需要找到自己的客户，找到自己的市场，通过为客户、市场创造价值，找到自己的价值和位置。

战略和模式的改变带来了组织结构的颠覆，即从正三角到倒三角，把传统的正三角组织演变成由三类三级自主经营体构成的网状节点组织。倒三角可以把它理解成一种观念。正三角代表的是员工等待命令，领导是指挥员工的观念。倒三角则代表员工能够聚焦用户需求，满足用户需求，真正在一线创造价值，原来传统的管理者不再发号施令，而是给一线员工提供资源、创造机会、提供机制。所以倒三角有两条核心：一个是怎么能够让这些员工充满活力和创新力；第二是真正让组织转变成员工是听用户的，企业是听员工的，实现共创价值、共享增值。

为了保证倒三角组织的正常运转，海尔建立了两大机制平台：一个是机会公平、结果公平的机制平台，通过开放漏斗、竞争上岗、官兵互选，让员工能够在机会公平的平台上做一名创业者；另一个是提供自主经营体的三权平台，我们把自主用人权、自主分配权、现场决策权都赋予各个自主经营体，最终实现几千个自主经营体成为充满活力的小微企业的目标。

这就是从2007年以来，整个集团在做的一项非常大的变革，“人单合一双赢”模式在去年全国第十八届企业管理现代化创新上获得企业管理创新类第一名。

当时我们为什么要这么做？

张首席在《企业是人，文化是魂》一文中写到：“被奉为百年经典的管理模式，渐已失灵于互联网时代，脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新”。在互联网时代带来的挑战与机遇面前，管理模式的创新成为所有企业必须要做的单选题。

加入海尔以后，我在海外市场做了十多年的营销工作。刚到财务的时候，集团有600多家法人，上千亿资产，而且每一个法人都是一个财务单位，怎么来平衡集团的资产和风险，增长和盈利？这些都是我面对的问题，而创新是唯一的出路。

财务具体是怎么变革的？

第一，战略创新。财务变革首先是在战略上做了一个调整，基本可以概括为：承接战略、引领双赢、集中共享、专业增值。后面两个战略是财务实现的路径。

第二，模式创新。战略清楚了以后，我们对财务模式做了三大调整。首先是N1，N是组织，1是指将原来各个分设的财务组织变成集团统一的财务平台，整个集团1800多名财务人员都只有一个品牌，就是海尔财务。其次是14，在职能上把财务功能裂变成4个模块：战略财务、业务财务、专业财务（技术财务）、共享财务。最后是42，对这4个模块按照“集中的更集中，分散的更分散”的原则进行了组织的重整。

第三，流程创新。流程是平台，更是利益攸关方共同创造价值的舞台。流程的调整要跟企业的战略和主张相辅相成，所以海尔财务现在的流程可以用八个字来描述：统一、融合、透明、事先。以前流程是分散的，我们改成四个统一，即从系统到语言、组织、标准全部是统一的。我们把财务流程和业务流程进行紧密的融合，财务报表中的每一个数据都必须能够被解析，每个财务数据是源于业务的活动所驱动，业务流程、财务流程、内控流程是在一起的。透明的好处显而易见。我们从事后算账变成了事先算赢。原来开经营会的时候，财务是分析上个月、上个季度的经营情况。现在我们把它改成事前，所有财务人员的思维应该是去做下个月、下个季度的预算及如何保证预算目标达成的预案。

第四，组织创新。在组织架构上，我们主要有两个原则，一个是分散、一个是集中。集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务，海尔财务共享创建的5年间，会计交易处理效率提升了10倍，建立10大类120个标准化子流程，为海尔全球500余家法人公司提供会计服务，另外我们充分利用互联网资源，打造“云+端”的管理模式。目前，海尔财务共享服务中心已成为中国业务流程最多的共享中心。其次分散的是业务财务，他们从企业后台走向前台，融入市场、型号、线体为基本单元的2000多个自主经营体中，为经营体提供事前算赢的决策支持，实现价值最大化和可持续发展。专业财务领域，我们基本上是80%的集中，20%的分散。

第6篇：财务共享给企业带来的价值范文

关键词：财务转型；管理会计；问题；途径；思考

随着我国经济逐渐进入新常态，财务会计工作越来越受到社会重视，会计人才也逐渐受到企业倚重，尤其是在企业全面走向市场的过程中，做好基层财务管理和大方向的战略决策对企业可持续发展意义重大，因此对管理型会计人才的需求愈发迫切，这就要求企业完成传统财务工作人员朝管理型会计人才转型的工作，不仅要求具备记账、算账、核算的基本能力，而且还需具备资本运作、价值管理、风险管理、决策规划等多方面能力，从而体现出企业的社会价值，有效克服经济压力，把握经济新常态、一带一路带来的机遇，并适应市场竞争。如何实现核算型财务工作人员朝业务型、战略型、管理型财务人员的转变，并实现信息化财务共享服务，这些都是企业在转型过程中必须要思考的问题。

一、财务会计和管理会计的区别

与财务会计相比，管理会计的重心更多侧重于企业内部资源是否能被合理配置，力求让企业在各方面约束条件下以最小投入获得最大收益，满足内部管理和外部投资所需。二者在财务数据方面也有较大差异，财务会计所反映的均为历史财务信息，而管理会计则需要运用大量的预测数据为企业未来经营状况进行描述，从而用于决策支撑。

二、财务会计向管理会计转型的背景和意义

传统财务会计侧重于满足企业对外部信息的需要，所提供的数据信息频率多为一月一次，不仅时间滞后，且内容也比较浅薄，主要包括权益变动表、资产表、现金流量表、利润表等等，而在经济全球化的竞争背景下，企业对外部环境的变化更为敏感，尤其是在我国经济进入新常态的背景下，金融资本市场重组并购现象逐渐增多，因此企业更应该将财务数据信息积极贯彻到业务运营和决策管理方面，将外部挑战转化为发展机遇。此外，随着“一带一路”战略的实施，国内企业参与海外市场角逐的趋势愈发明显，但当前世界经济整体复苏乏力，国内产业结构处于升级转型过程中，企业面临的转型风险和发展压力与日俱增，在此背景下，只有大力发展管理会计，抓好绩效评价、风险管理、战略决策等工作，才能增强企业价值创造力，促进企业经济稳步发展。

三、当前财务会计面临的主要问题

(一)信息化和大数据给传统财务人员带来的影响

互联网、云服务和大数据等信息化技术的飞速发展和广泛应用，有效提高了数据的存储量，但仅仅只是将数据信息存储起来并不会为企业提供多大价值，只有将海量数据进行分门别类，分析优化，提取企业所需的数据信息才能促进企业增值效益。在互联网经济的冲击下，任何企业均需要重视利用信息化技术促进财务会计转型。

(二)会计成本核算问题

虽然目前很多企业实现了会计电算化，但核算工作仍然是一项繁琐的环节，如何准确核算成本并尽量节约成本是企业利益的保障，企业财务管理工作的重心也在于成本，其中“显性”成本在于对企业人员的必要经费和薪酬进行核算，“隐性”成本则在于对企业部门数据的疏漏进行核算。在转型期间，大部分工作人员不适应对这两个成本性质进行区分管理，难以实现企业效益最大化。

(三)财务会计与业务会计的矛盾冲突

会计工作的主要漏洞在于财务部门和业务部门的数据核对出现差异，在大数据时代的背景下，会计工作脱离了业务范畴，无法履行决策职能，而业务人员在处理业务过程中，所能获得的信息和数据极为有限，且无法进行精细化的加工整理，二者之间缺乏有效合作，最终导致矛盾冲突，究其原因主要与员工能力差异、数据服务无法共享等因素有关，这类“隐性”成本的增加会给企业带来损失，此外，专业的会计核算人员没有意识到自身的管理职能，将工作重点局限于外界数据搜集上报、全面预算管理和绩效评价等工作环节，自我潜能尚未被激发出来，无法有效辅助财务部门开展管理工作。

(四)财务会计职能问题

目前很多财务会计工作人员过于重视报表和上级监察部门数据反映工作，忽视了对大数据信息的预测、控制和分析工作，最终导致企业常常在经济效益评估、未来发展战略规划、现有条件下重要决策定夺等环节举棋不定，影响到企业经济转型和业务整改等重要工作。

四、财务会计向管理会计转型的思考

(一)财务会计和管理会计区分对待

财务会计能为管理会计提供数据和信息来源，对管理会计起到辅助作用，作为实际工作中的两个方面，二者各自独立又相互渗透，因此在开展具体工作时需根据资金运动、实际成本以及对实际利润的影响对二者进行区别对待，例如：①在开展具体工作时，可根据具体服务对象确定会计工作内容，财务会计面对的是企业外部，管理会计面对的是企业内部；②注意区分二者工作空间，避免职能交叉，财务会计工作空间为企业整体，通过编制合并报表来反映企业的整体财务状况，管理会计则是整体和局部并重，在成本控制和决策规划方面侧重于企业整体，而绩效考核与评价方面则侧重于企业局部责任中心；③区分二者对企业人员的行为影响，财务会计多以确认、计量、传递财务信息为主，涉及到的人员管理行为较少，而管理会计则注重通过业绩报告和计量结果影响企业人员行为，激发其工作潜能；④区分二者时间跨度，财务会计工作时间固定，主要是按月、嫉妒、年度编制中期报告，而管理会计工作弹性和时间跨度较大，因管理者对财务信息需求不同而变动；⑤区分二者数据信息的精确度，财务会计对数据的精确度要求高，核算成本分配率时需保留五位小数点，力求真实准确，而管理会计则不求绝对精确，但要用到线性代数、统计概率论等方法来规划未来战略。

(二)推进管理会计人才培养建设机制

企业需充分认识到管理会计人才的重要性，通过开展深度校企合作和广泛社会招聘的途径引进大批人才，并不断推进在职管理会计人才培养机制，一方面可通过淘汰式考核机制提高管理会计人员综合素质，另一方面可加强与行业内其他优秀企业的交流，在行业内组织企业共同针对管理会计工作进行实践研究，分享在人才队伍建设以及管理会计等方面的宝贵经验，通过互帮互助促进行业的长远发展。此外还需完善人才资格考试体系，推广CMA考试，并将管理会计专业知识内容作为必考知识点，突出人才评价的效果。

(三)完善财务管理组织架构

①财务功能的集中整合，企业可借助信息化技术，促进财务工作的标准化和集约化方向，让财务工作人员从繁杂的日常业务中解脱出来，将更多的精力集中在数据分析、差异解释、风险管控等高价值回报的工作中；②财务向业务渗透，财务分析从面向结果转型为面向过程，财务人员可深入到企业业务运作当中参与规划的决策，并在财务管理中落实企业战略；③企业其他运营部门的人员也要纳入到管理会计的组织架构当中，并对管理会计的职能、方法、工作范围有清晰的了解，促进彼此之间的密切配合。

(四)加强财务管理信息化建设

在信息技术支撑下，企业可针对自身特点对管理会计信息化建设进行差异化设计，将具有共性的财务工作交给独立性较高的财务共享中心完成，将更多的精力专注于分析和利用会计信息，从而为企业财务战略的决策规划提供支持。例如在某畜牧集团有限公司的财务转型过程中，利用大数据技术进行风险管理时通过实时关注“两金”等高风险指标项目的相关经营状况变化，并及时掌握市场对瘦肉型商品猪、种猪的需求，将本企业和竞争企业的优劣数据输入财务系统进行量本利分析，结果发现市场逐渐向“公司+合同育肥+品牌”的趋势发展，且消费者对商品猪的质量要求逐渐增高，通过制定详细的分析报告和竞争战略规划，提出了“好种猪+好服务+好收益”的农商联合发展模式，计划用3~5年时间完善综合加工到优质猪肉品牌专卖连锁店的一系列计划，实现年销售收入超5亿的目标。

(五)规范核算体系

会计核算部门可通过财务软件自动生成资产负债表、现金流量表和利润表，每月需备案留档以供后期查看，月末结束后上传至企业管理层，让其了解会计核算的日常数据和资产运行状况，利于开展下一阶段的运营工作；会计核算流程方面需根据企业具体核算科目特点建立最契合的会计核算体系，例如重视对“隐性”和“显性”成本的核算，忽略非重要信息，并突出决策辅助功能和管理会计对总体信息的反应功能；针对会计报表需尽量简化形式和内容，提高报表的实效性和实用性。

(六)做好财务共享和业财融合服务

①在电算化基础上利用软件系统将原本较为分散杂乱的财务处理与成本核算等业务进行标准化、集中化、规范化处理，为财务转型提供管理和信息基础，并通过企业内部财务系统实现资金流、报表数据、审计、税务等内容的集中处理和共享服务，确保所有数据信息在源头到加工的过程中严格遵循统一的标准，为财务融合和战略决策提供良好的价值导向。②开展业财融合服务，财务人员需深入到一线业务当中，利用财务共享服务提供的精准数据信息分析业务开展对财务的需求，对业务人员进行财务知识指导，从而不断提高其业务经营能力。③促进企业经营管理和决策战略深入落实到一线业务管理当中，严格执行预算要求，保证资金、税务、绩效、财务、成本等多方面的管理工作有效开展。

五、结束语

财务转型的最终目标是实现企业价值最大化，企业可通过区分对待财务会计和管理会计、培养管理会计人员、完善组织架构等措施优化内部管理机制，并结合财务信息化建设、规范核算体系、促进财务共享和业财融合等措施契合市场与价值导向，实现企业财务转型，开源节流，从而提高企业效益。

参考文献：

[1]沈芳群.财务会计向管理会计转型的思考[J].财会学习，2016(15)：111-112.

[2]周祥丰.对财务会计向管理会计转型的路径探讨[J].商，2015(33)：136-136.

[3]赵会芹.基于管理会计背景的价值创造型财务转型探讨[J].低碳世界，2015(28)：175-176.

[4]王锵.现代财务会计向管理会计转型的相关研究[J].经济管理：文摘版，2016(4)：180.

[5]周建宁.互联网时代财务人员转型的思考[J].中国经贸，2016(12)：200-201.

第7篇：财务共享给企业带来的价值范文

关键词：共享发展；实践指向；共同富裕

中图分类号：D61 文献标识码：A 文章编号：1003-1502（2016）06-0043-07

在实践层面，共享发展既要有目的性维度的价值偏好和目标选择，也要有行动意义的方式方法的选择。共享发展的目的、目标属于前者，共享发展的动力、着力点属于后者。共享发展目的、共享发展目标、共享发展动力、共享发展着力点是共享发展的实践指向。本文就共享发展的实践指向做一简要论述，抛砖引玉。

一、共享发展目的：满足人民群众日益增长的物质文化需要

人民群众的物质文化需要是多方面的。其一，从需要领域看，有经济领域的需要，如提高收入分配的需要等；有民生领域的需要，如社会保障、养老保险、就业需要等；有社会领域的需要，如教育、医疗卫生（健康）、公共服务供给需要等。其二，从需求层次看，有低层次的需要，即基本生存保障的需要，如脱贫、 社会救济、 最低工资保障需要等；有高层次的需要，即在保障基本生存的基础上，提高生活水平的需要，如免费的医疗服务、完善的养老保障、多层次的义务教育需要等等。共享发展目的就是要满足人民群众基本物质文化生活需要，即保障人民群众的生存权、发展权和享受权。

第一，发展物质生产力和发展文化生产力相统一。谈到发展成果共享，往往有一种“单边物质”倾向，把成果直接等同于经济物质成果。经济物质成果固然重要，在当前还显得尤为突出。但如果仅仅停留在这一领域，就会变得狭隘化和低层化。因为，人还有更高级别的精神文化需求。发展成果共享既是物质共享，也是精神文化共享，需要发展物质生产力和发展文化生产力相统一。发展物质生产力就是要满足人民群众物质需求，发展文化生产力就是要满足人民群众精神文化需求。党的十六届四中全会通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》提出了“文化生产力”这一崭新的概念，这是我党对马克思主义创始人提出的生产力内涵的创新。“文化生产力是人们围绕着满足人类自身的精神需求，把人类自身的思想、意志和情感作为文化资源，生产文化产品、提供文化服务和创造社会财富的能力。” [1]发展文化生产力就是通过精神创造部门、文化公共服务部门和文化产业部门创造和提供原创性的科学理论、文学艺术作品、公共文化产品、复制制造的文化商品和文化市场服务。随着城乡居民文化教育消费支出快速上升，以及多样性、多层次、自主选择性的文化需求，出现了文化产品和服务的供需矛盾。因此，必须大力解放和发展文化生产力，创造和提供优秀的产品和服务，满足人们的精神文化生活需求，既愉悦身心、陶冶情操，提升科学文化素质，又促进全面发展。发展成果共享就是让全体人民共同物质生活富有、精神生活富足。

第二，合理利用资本逻辑，引导资本为人民服务。“资本逻辑”指的是：“资产阶级社会里以等价交换为原则，以资本增殖为目的，占统治地位的一种生产、分配和交换体系。其本质就是一种形而上学的同一性力量和逻辑。它像传统形而上学在思维领域里一样，在现实领域里起着同化一切、吞噬一切、控制一切的作用。资本逻辑体现在资本是资本主义社会中统治人们全部生活的终极的‘绝对存在’和‘绝对价值’，也即资本主义社会的最高原则和标准” [2]。社会主义市场经济必须充分利用“资本逻辑”，扬长避短地发展自身。一方面要充分发挥“资本逻辑”的正面效应，推动生产力高效发展，创造更多财富，满足人的普遍需要，促进实现工业化、现代化；与此同时，不断培养现代公民意识。另一方面要消解“资本逻辑”的负面效应，实现科学发展。“资本逻辑”的负面效应植根于资本主义生产资料私有制，资本主义生产资料私人占有，决定了资本带来的剩余价值被私人占有，并产生剥削，形成两极分化。社会主义生产资料公有制决定了人民共同占有生产资料共同分享劳动产品。因此，消解“资本逻辑”的负面效应的重心应落在社会主义公有制经济主体的发展和完善上。公有制经济主体不仅利于资本增值，而且保障价值增值部分全民享有，同时也决定社会主义社会生产的根本目的是为了满足人民群众日益增长的物质文化需要，而不是获取剩余价值。当前有人打着改革的旗号，鼓吹国有企业私有化――“国企民营”、“国退民进”、“国企为民企腾出空间”，实质是要动摇或放弃公有制经济主体地位，结果会加强“资本逻辑”的负面效应，否定共享发展道路。社会主义建设成功实践证明，公有制经济主体地位不仅不能动摇，而且要强化其“主体”功能，唯有坚持公有制经济主体和按劳分配主体不动摇，才能始终保持共享发展正确方向。

第三，推进供给侧改革，更好地满足社会需要，扩大社会需求。在市场关系中，供给与需求是相互制约的。供给是需求的保障，没有供给，就没有需求的满足；需求是供给的归宿，只有满足需求的供给才有意义。要做到供给与需求的匹配，就必须始终坚持共享理念的价值取向――共享发展是为了满足人民群众日益增长的物质文化生活需要，让改革发展的成果更多更好地惠及全体人民群众。针对我国供需间结构性矛盾，党中央提出了供给侧结构性改革。供给侧改革是以共享发展理念为指导，坚持以民生供给为价值取向，通过优化劳动力、资本、土地、创新等要素配置，释放新需求，创造新供给，来优化民生供给结构，提高民生供给质量，满足广大人民群众多样化的民生需求。推进供给侧改革，首先要增加民生产品供给。一是加大“兜底”资金供给，使全体贫困人口如期脱贫致富，使全体长期性或暂时性贫困人口得到社会救助；二是加大保障民生建设资金供给，使就业服务、义务教育、基本医疗和公共卫生、社会保障、公共文化、环境保护等基本公共服务实现全覆盖。其次要加大制度供给，打破教育、医疗、就业、分配等领域的制度壁垒，确保全体社会成员公平享有。再次要改善民生服务供给。一是创新服务，针对新型的、个性化的社会需求，发挥公共资源杠杆作用，实现效率“最大化”；二是创新技术，利用“互联网+”，提供便捷的个性化社会服务和社会救济等途径增加国民福利。最后是增加人口供给。增加人口供给，实质是通过发展人类自身生产力来实现的。人类自身生产力是人类生产和培养一代又一代人的力量和能力，其基本要素是人口的数量和质量。在“人口红利”消失，即将变为“人口负债”背景下，促进人口均衡发展，坚持计划生育基本国策，全面实施一对夫妇可生育两个孩子政策，有利于发展人类自身生产力，生产和提供最佳人口数量和素质。在未来，不仅劳动力的供给在量上和质上都有所提高，而且可以减缓人口老龄化压力，创造新的“人口红利”。但在另一方面，人类自身生产既是“自然增殖”，又是与消费同一的生产，如新生一代的生存和发展所需满足过程就是“生产者所创造的物的人化”过程。下一代能力的提高，个性发展以及各种需要的满足，必然要求其它供给的增加。

二、共享发展目标：实现共同富裕

共享发展是实现共同富裕的路径，实现共同富裕是共享发展的目标。但社会主义初级阶段，不可能实现同步富裕，一部分地区、一部分企业和一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来是实现共同富裕的必由之路。共享发展目标的实现要经历“先富”共享发展到“共富”共享发展过程。“先富”共享发展是指不断利用“先富”优势，在社会合作基础上，一方面通过市场机制，相应提高劳动贡献收入对资本贡献收入的比率；另一方面国家在发展公共服务事业的同时，辅之以社会组织分别通过社会调剂和公益慈善把财富向弱势群体转移，不断缩小贫富差距的发展成果的共享。“先富”优势是指，其一，“先富”积累了雄厚财富，为帮“后富”奠定了物质基础；其二，在国家宪法和法律保护下的 “先富”资本仍可以继续发挥市场效应；其三，“先富”可以通过示范效应和扩散效应带动“后富”。共享发展目标实现的路径有：

第一，确立和培育劳动力产权制度，增加劳动贡献收入在初次分配中的比重。初次分配是以劳动对价值的贡献大小和要素对使用价值的贡献大小进行按比例的分配。资本是富人收入的主要来源，劳动是穷人收入的主要来源。中国特色社会主义的公有制要求按劳动对价值的贡献进行分配，尤其是劳动者对剩余价值的分享，而劳动力产权要求劳动者对其劳动付出产生的价值增量（剩余价值）享有一定的剩余控制权和索取权，因此，要确立和培育劳动力产权。在公有制企业中，要加强对“合作剩余”的合理分配，确保企业普通职工与企业经营者和高层管理人员按比例享有，在增加企业普通职工收入的同时，也要缩小企业普通职工与企业经营者和高层管理人员的收入差距；要克服平均主义，区分一般性劳动和创造性劳动，提高创造性劳动收入。在非公有制企业中，因为存在大量“雇佣劳动”，所以要加强对企业职工劳动力产权的保护：逐渐改变资本和劳动对立现状，给予企业职工剩余价值分享权；严格执行最低工资标准；形成合理的职工工资支付方式；给予企业工资自决中员工参与权，并且确立职工工资正常增长机制等等。

第二，确保公有产权收益分享。明晰国有资本和集体土地的产权，使全体社会成员和集体成员从公有产权中获取收益。国有企业要加大利润（红利）上缴比例，用于全民分享，而不是大部分为开发经营占有。农村土地收益要公平分配，“积极创新农村土地制度，改变地方政府成为农村集体土地实际上的所有者和支配者的扭曲现象，将土地所有权还给农民，让更多农民从土地财产中获得收益。依法维护农民土地承包经营权、宅基地使用权、集体收益分配权。进一步改革完善征地制度，提高农民在土地增值收益中的分配比例。”[3]

第三，完善社会调剂功能。社会调剂是政府辅之以社会力量，依据一定的规则把社会资源向处境较为不利者和资源相对匮乏者的一方转移 ，在缓解或缩小贫富差距同时，发展公共服务。社会调剂弥补了经济领域各种因素带来的分配不公，它类似于以一种“削高平低”的方式来实现发展成果公平地享有。由于社会调剂是以社会资源在向“境况”较差的社会成员转移时，不应损害“境况”较好的社会成员平等、自由的基本权利为限度。所以“削高平低”不是“平均主义”，也不是“劫富济贫”，而是依据个人能力大小所对应的对社会贡献和应尽义务的大小。完善社会调剂功能是基于以下四个方面的考量：其一，基于对每个个体“前提性贡献”和个体人在种属方面尊严的肯定；其二，基于在非均衡发展过程中，由于经济社会转型和政策偏向一些社会群体或地区为了社会整体利益的增进做出了某些贡献或牺牲却没有得到与之贡献相称的报酬，并造成了“境况”不利的现状；其三，基于保证社会成员最为基本的生存底线和提升社会成员的生活质量和发展能力；其四，基于政府在增加社会成员普遍的基本需求，营造公平社会环境及帮助弱势群体方面的责任。完善社会调剂功能，就应先完善政府社会调剂功能，加大再分配调节力度。一是完善税收制度，充分发挥税收在“提低”和“限高”方面的重要作用。要完善个人所得税政策，调整就业税收优惠政策，减轻小型微利企业税收负担，实施营业税改征增值税试点；加征财产税，如房产税、遗产税和赠与税；开征资源税，可降低石油、电力等资源型行业凭借垄断地位取得高收入。二是民生和社会保障财政支出和转移支付力度。在公共投入中，应压缩行政成本、减少豪华性的城市建设以及豪华工程、豪华公共设施建设的投入，加大民生投入力度，特别要加强对革命老区、民族地区、边疆地区、贫困地区转移支付。要实现充分就业，大力发展和普及教育事业，发展医疗卫生事业，加快住房保障和供应体系建设；完善社会保障体系，实施行之有效的社会福利政策，营造公平的社会环境。其次要扶持社会层面的支援力量。就社会调剂而言，政府起着主导作用，带有某种强制性。但是公益慈善也是托起社会调剂的“习惯和道德的手”，具有自愿性，可以弥补财政转移支付的不足。慈善捐赠，包括扶贫、助学、济贫、安老、救灾、济困、解危等，实际上也是通过把已经分配到个人的一部分财富（社会资源）转移给一些收入低、处境差甚至恶劣的人，实行社会收入的转移支付，能在一定程度上缩小收入差距。我们可以通过建设慈善文化、建立和完善相关政策和法律法规，积极培育慈善组织，发展我国慈善事业。

“先富”共享是贫富差距逐渐缩小的发展成果共享，随着贫富差距的缩小，逐渐形成“合理差别”的发展成果共享，这种差别的合理性在于：中等收入群体占主体，高收入者和低收入者所占比重较低。随着“先富”共享的渐进式推进，在社会成员收入普遍提高的同时，高收入者财富增进会带来低收入者财富更大的增进，高收入者和低收入者所占比重越来越小，而且高收入群体和低收入群体与中等收入群体的财富差距越来越小，依此发展，“先富”共享就逐步向 “共富”共享（共同富裕）迈进。共享发展目标是实现共同富裕，但是共同富裕实现后，共享发展仍将继续。因为，共享发展将伴随着整个中国特色社会主义事业的发展进程。

三、共享发展动力：人民主体创造力和政府与市场的推动力

马克思主义唯物史观认为历史是人民创造的，人民是历史的主体，构成人民主体的每个具体个体是目的的，“人是目的”就是人的利益是目的。因此，人民主体与其紧密利益联系在一起，享有利益就是获取利益。所以人民是共享发展的主体，共享发展动力来自人民主体自觉创造。自觉创造就是人人自觉参与中国特色社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设，人人都为国家发展、民族振兴和个人幸福贡献自己的力量。与此同时，发展成果的合理共享也取决于社会资源的合理分配。市场是社会资源分配“看不见的手”，政府是社会资源分配“看得见的手”，只有“两只手”既合作发力又不过度相互干扰，才能有效引导社会资源合理分配。因此，市场和政府是共享发展主要推动力的发生者。提供和增强共享发展动力的主要路径有：

第二，促均等。基本公共服务均等化实质是一种社会资源的再分配，有助于均衡发展。针对基本公共服务供给总量不足和供给城乡失衡现状，要推进基本公共服务均等化。一是确立基本公共服务范围和基本公共服务“均等化”标准。其一，对基本公共服务范围界定还存在分歧。一方面公共服务和公共物品的概念界定存在分歧，另一方面基本公共服务范围虽可大致分为社会保障和就业、医疗卫生、公共教育、公共管理、文体传媒、城乡社区、环境保护、公共安全、交通运输等，但划分标准不一。其二，对“均等化”取向不清晰，国家（政府）没有对“均等化”的内涵、标准做统一界定。然而“标准”是“均等化”的核心参数，它决定了能否形成完善的转移支付制度。所以，要确立全国统一的基本公共服务范围和具有普遍指导意义的基本公共服务“均等化”标准系统，对基本公共服务的类型与供给标准、均等化政策权力和责任分配、均等化财政制度、均等化供给途径与模式、均等化监督机制等要做明确的界定或规定。二是建立健全基本公共服务均等化法律体系。以《公共服务法》为统领，制定统一的《基本公共服务法》或《基本公共服务均等化法》，可制定《中央与地方关系法 》、《政府间转移支付法》，修改《预算法》和《税法》[6]。三是搭建基本公共服务供给平台。其一，要建立 “自下而上”的利益诉求表达平台，确保公民行政参与。参与行政决策前意愿表达、行政决策的建议商讨及制定和评估，形成由公民、政府和其他社会组织共同协商社会公共事务的决策。其二，要建立“自上而下”的供给和回应平台。政府汇集公众的不同利益诉求，根据公众诉求确定所需提供的服务和产品的类型、数量及其标准，安排相应的财政投入，组织和监督生产，从而满足公众诉求，对公众负责。

第三，建机制。共享发展能不能实现关键在机制，实现共享发展关键要抓好利益共享的三大机制建设。一是建立健全共享发展的利益分配机制。建立公正的利益分配机制，保障物质利益、政治利益和精神利益的公正分配。调整贡献分配机制，提高劳动贡献比重；完善分配监管机制，加大调节力度，规范收入分配秩序。健全公平分配的政治机制，增加利益主体在利益分配中的话语权。二是建立健全共享发展的利益补偿机制。利益补偿有着不同的分类，但主要是指在我国工业化、市场化与改革开放过程中，由政府原因和市场失灵导致的利益失衡，国家对丧失较多利益的利益主体采取直接或间接方式的利益补偿。利益补偿机制是利益补偿主体弥补利益受损者损失和扶助先天弱势群体的制度安排。为了减少或化解先前的利益分配不公带来的利益分化，亟需建立完善如关于对非均衡发展战略推进中的受损地区（特别是“三农”）的补偿，机构改革中利益受损者的利益补偿，资源开发补偿（生态补偿、经济补偿、环境补偿、健康补偿、生态移民补偿）等一系列补偿机制。三是建立健全共享发展的利益保障机制。要坚持公共服务普惠性原则，确保公共服务的公益性、普惠性；要健全公共服务资金投入机制，确保公共服务的资金投入有保障、资金来源可持续；要完善公共服务均等化供给机制，提高所有社会成员共享公共服务的水平；要建设公共服务型政府，充分发挥政府作为公共服务推动者、主要供给者、实施者和监管者的重要作用[7]。

参考文献：

[1]黄雅玲.改革开放以来中国共产党生产力思想研究[M].北京：中国社会科学出版社，2014：134-135.

[2]孙正聿.马克思主义基础理论研究：上[M].北京：北京师范大学出版社，2011：544.

[3]易培强.收入初次分配要保障人民共享发展成果[J]. 湖南师范大学社会科学学报，2013（2）：18.

[4]赵k斐.优化社会结构是构建和谐社会的基本路径选择[J]. 珠海市行政学院学报，2005（4）：35.

[5]人民日报评论员. 市场增活力，各方有动力――“我们为什么赢得良好开局”之三[N].人民日报，2014-01-04（1）.

[6]郭小聪，刘述良.中国基本公共服务均等化：困境与出路[J]. 中山大学学报 ：社会科学版，2010（5）：157-158.

[7]赵满华.共享发展的科学内涵及实现机制研究[J].经济问题，2016（3）：13.

第8篇：财务共享给企业带来的价值范文

【关键词】税收优惠；财务会计；化肥行业

税收优惠政策是国家对某些纳税人和征税对象给予鼓励和照顾，从而减轻其税收负担的一种特殊规定。从一般意义上说，企业只要享受税收优惠政策，就可得到实惠。但是，从增值税实行的税款抵扣制度来看，企业享受税收优惠政策不一定能得到经济实惠，相反，有可能还要承受一定的经济损失。因此，企业在对税收优惠政策的选择上，要结合自身的实际情况，否则，会使税收优惠政策的效果适得其反。

一、案例介绍

中国石油化工股份有限公司巴陵分公司是一家大型的化工生产企业，其生产部门主要包括化肥事业部和己内酰胺事业部，主要生产的产品有己内酰胺，环己烷，环己酮，尿素等。其中尿素属于免税产品。在2009年新的增值税暂行条例实施细则出台之前，该企业由于尿素产品享受免税政策，该部分进项税额不能抵扣，2008年度该企业免税产品分摊进项税转出9950万元，按照化肥适用税率计算销售尿素产品的销项税额为8973万元，因享受免税优惠政策，而需缴纳增值税977万元；2009年1至5月免税产品分摊进项税转出2662万元，按照化肥适用税率计算尿素的销项税额为1927万元，导致企业需缴纳增值税735万元。实际上，尿素产品多年来由于购销价格倒挂，没有增值可言，免税政策不仅让企业没有得到任何实惠，反而还要因此而多缴税。由于政策因素导致企业税负增加、纳税成本增加，严重影响了企业的经济效益。2009年6月，新的增值税政策实施后，当地税务机关根据新政策中的有关规定，给予了免税企业自主选择权，及时办理了化肥产品取消免税权的相关政策审批手续。

二、案例分析

通过上述案例不难看出，该企业在选择减免税优惠政策时存在一定的盲目性。认为只要是优惠政策就一定要享受，结果事与愿违。虽说是特例，但从财务管理的角度来说，是完全可以避免的。

首先，我们从税收原理上来看。纳税人销售货物或者提供应税劳务，应纳税额为当期销项税额抵扣当期进项税额后的余额。应纳税额计算公式：

应纳税额=当期销项税额-当期进项税额

当期销项税额小于当期进项税额不足抵扣时，其不足部分可以结转下期继续抵扣。而化肥事业部的情况始终是当期销项税额小于当期进项税额，无税可交。因为化肥产品一直是处于产销价格倒挂的状况，2008年的资料显示，尿素的生产成本在2000元/吨以上，而销售价格为1750元/吨左右，企业每生产一吨尿素要赔上200多元，一个季度亏损近千万元。而现行增值税政策规定，化肥企业享受增值税的免税权，销项是不需要交增值税的，但进项税不能抵扣，必须作进项转出处理。这样，一个本来无税可交的项目，由于办理了减免税反而还要多交税。

其次，国家的税收优惠政策也是有一定的适用条件的。从企业方面来看，当销项税额大于或等于进项税额时，可以力争国家的税收优惠政策扶持，这对企业来说无疑是有利的；当销项税额小于进项税额时，也就是说出现产销价格倒挂时，就要慎重考虑，国家的税收优惠政策能否让企业得到真正的实惠。事实上，出现产销价格倒挂时，国家的增值税优惠政策毫无意义。2009年以前的增值税细则要求，化肥企业享受免税政策优惠，企业不得随意变更，而且免税产品不得开具增值税专用发票。这样，一方面企业只得无奈地享受“税收优惠政策”带来的利益损失，即销项税额小于进项转出，每年要多支付税收成本近千万元，另一方面限制了企业的经营，很多的营销单位因为得不到“增值税专用发票”而放弃订购计划，致使企业的产销渠道受阻。新的增值税暂行条例实施细则第三十六条“纳税人销售货物或者应税劳务适用免税规定的，可以放弃免税，依照条例的规定缴纳增值税。放弃免税后，36个月内不得再申请免税。”新政策给了企业再一次的选择机会，也正因为如此，从2009年6月份开始，企业可以放弃免税，实行新的税收政策，真正得到实惠。企业多年来的“税收优惠政策”包袱终于得已甩掉。所以说，企业在选择税收优惠政策的时候，其实也是对企业的管理水平的一种检验。

再次，国家对化肥产品实行的是计划指导定价，企业基本上没有定价权。因此，在国家定价模式下的税收优惠政策评估方案是比较简单的。化肥是重要的农业生产资料,党中央、国务院高度重视化肥生产供应和价格稳定的工作，对化肥实行政府指导价管理将是一项长期的政策，并要求化肥生产企业要在确保安全的前提下，开足马力增产化肥，同时严格控制化肥出口。作为化肥生产企业应当不折不扣地执行国家的产业政策，努力营造稳定的市场环境是企业的社会责任。化肥产品的产销价格倒挂是事实，生产越多亏损越多。在化肥产品出现产销价格倒挂时，政府并不是不作为，而是根据需要和可能从财政上对企业亏损实行定额补偿。省政府明确规定，对巴陵石化生产并交省内化肥经营主渠道的尿素，每吨给予适当奖励。所需奖励补贴资金由省化肥价格调节基金和省财政专项支付。这样，一定程度上解决了企业的经营困难。但是作为现代企业，在国家政策许可的范围内完全可以选择一种适合本企业的税收管理模式。假如早一点进行评估，就可避免“税收优惠政策”带来的风险。这一点在在财务会计队伍中显得有些被动。现实的情况往往是“亡羊补牢”，当然，教训也是深刻的。

三、理财建议

化肥行业的税收优惠政策在当前乃至今后一个相当长的时期都有可能存在，因此，我们必须充分利用化肥行业税优惠政策来为企业谋取更多的利益。

1.财务会计要担当起当家理财的重任。会计有三大职能，即核算职能、监督职能和参与决策的职能。也就是说只有通过核算才能达到监督和参与决策；反过来，通过监督和参与决策，又能不断的促进、提高核算的水平。所以,财务会计就是企业的“当家理财人”或者说是“内当家”。会计的这种“参与决策”的特殊作用就决定了一个企业在政策运用上的权威性。作为“当家理财人”就要研究政策，选择最佳方案，为企业谋求利益，真正当好家、理好财。

2.对税收优惠政策进行可行性研究。做到依法纳税，合理避税。企业财务会计人员应该加强税收优惠政策的研究，在法律允许的情况下，以合法的手段和方式来达到纳税人减少缴纳税款的经济行为，力争经过收入调整使企业享受各种税收优惠政策，最大限度避税，壮大企业实力。

3.积极向政策制订和执行部门及时反馈企业合理要求。国家有关的税收优惠政策是经过企业和实际执行情况的反馈而制订的。企业依法纳税要以对法律和税收的详尽理解、分析和研究为基础，对现有税法不完善及其特有的缺陷的发现和利用。同时，向政府和执法部门及时反馈税制及税法中所存在的问题，进一步根据社会经济发展和税收征收管理的实践来健全税收制度，完善税法。

4.树立财务会计创造价值的新理念。从财务会计上看，如果财务会计部门及时发现税收优惠政策不能给企业带来实惠而放弃免税权，那么进项税大于销项税的这部分差额也就成了财务会计的价值了。财务会计创造价值具有特殊性，一方面，它不同于企业其他业务部门，它的理财手段主要靠“管理”为企业“价值创造”发挥着积极作用；另一方面，它借助于自身独特的地位，参与企业内、外部市场（如资本市场等）直接为企业创造价值。财务会计创造价值，实质上是理财家凭借其智慧或智能为企业创造新利润源泉或资产增值源泉的过程。财务会计人员要树立“管理是生产力”、“知识就是金钱，知识创造价值”的新观念，而且随着经济形势发展，财务会计创造价值将会变得更明显，并将在企业管理中发挥更为积极的作用。

参考文献：

[1]《中华人民共和国增值税暂行条例》（中华人民共和国国务院令第538号）.

[2]《中华人民共和国增值税暂行条例实施细则》（财政部、国家税务总局令第50号）.

[3]《关于进一步规范农资价格的通知》（湘政办发 [2008]2号）.

[4]《关于做好2007年化肥生产供应和价格稳定工作的通知》(发改电[2007]108号).

[5]《关于继续对尿素产品实行增值税先征后返政策的通知》（财税[2005]9号）.

第9篇：财务共享给企业带来的价值范文

一、财务转型的目标定位

高速发展的全球经济，各类国际领先财务管理理念的推广及新型财务模式的应用，给我国企业财务转型提供的机遇，但同时提高了难度与要求。目前财务作业流程的重塑与优化，是财务转型的基础工作，也是基本功。财务转型最终目标是为企业提供高附加值的数据决策支持及业务服务支持，促进企业战略目标的落地与实施。简单说，财务转型的目标就是实现由原来单一核算为唯一目的的财务管理，转而向价值创造转变，提升财务决策支持能力，实现业财融合，真正成为业务的合作伙伴。更高一个层次的解读，财务转型实则属于企业战略发展的一部分，其目标主要是实现资源的共享与优化。

二、财务转型的职能提升及变革

传统的财务核心职能主要是会计核算，仅是对企业的经营成果数据的汇总与简单分析，没有对数据背后的业务做更深层次的解读与剖析，财务与业务是分离的，没能将财务预测、决策、分析等职能充分有效发挥运用。财务职能转型的价值要从不再单一作为记账员的传统职责开始。要想成功实现这种转型，必须相应减少在报告、计量、控制、合规和数据生成等传统任务领域的资源投入。转型后的财务将成为组织内部变革的支持者、成为实现企业转型的合作伙伴。

财务职能未来变革的趋势（如图1所示）。

图1

新兴的财务职能正在成为：

*价格创造

*事前核算

*规划未来

为了实现这些目标，财务职能可以重新设计三个层面：决策层、控制层和执行层。（1）决策层：战略财务，将公司的战略意图转化为更为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，推动公司战略目标的实现。（2）控制层：业务财务，一方面将公司战略决策向执行层推进、落实；另一方面将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息，及时传递至相关的决策者，提供经营决策支持。（3）执行层：是财务的基础交易处理团队，在很多企业，由共享服务中心承担这类职责。财务职能的提升带来了流程、组织、人员与信息系统的变革。信息技术全面应用，推动了财务变革，促使财务团队真正成为管理团队的增值成员和业务团队的合作伙伴。财务职能提升有了明确的目标后，通过分析财务流程现状，重设新的财务流程顺应财务转型需求。财务转型以提升价值创造的能力为目的，从四个维度进行变革：

1.流程变革。财务流程变革的目标是消除非增值工作，降低交易处理的成本，运用各种形式的技术减少工作时间、工作成本和复杂性，为战略决策和一般经营管理提供信息。

2.组织变革。财务职能的重塑与流程变革，必然会使得财务组织发生变革。财务组织包括职能执行、控制、决策三个层次，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享服务以及具备财务核心能力的专家团队。现如今，在我国财务组织仍以控制为主，决策所占据的比例很小，为公司决策所提供的数据比例也比较低。因此，为顺应企业改革趋势，推进企业管理模式转型，我国财务组织必须改进：（1）与相关业务部门加强沟通联系，积极提高发展能力；（2）强化决策优化，整合公司的效率、效益；（3）设计实施更多的发展对策。

3.人员变革。在新的职能分工、财务流程及组织架构下，财务人员必须重塑其知识结构，改变原纯技术层数的知识架构，需要学会从公司战略层面考虑问题，具备敏锐专业的职业判断能力、综合判断决策能力、团队协作能力、创新学习能力等，这些素质与能力都是传统财务人员所欠缺的。寻找与挖掘具备高素养、高技能的财务人员，是企业管理者密切关注的。财务人员作为企业的“大管家”，应该积极参与到企业的战略制定过程中，并在战略讨论与实施中提供全方位的财务服务，给予涉财意见。作为财务人员，我们需要加强财务分析能力，从而保障公司资金的搞笑使用；需要加强财务管控，推进流程标准化管理，有效控制各项成本费用开支；需要控制业务经营过程中的涉财风险，确保决策信息的有用性。

4.信息技术变革。信息技术及相关工具既是实施财务变革的重要工具，也是实现流程创新的关键。可以看到，许多新的信息技术应用于财务领域，降低了处理成本，提高了工作效率，并为进一步的价值创造提供了机会。财务信息化建设是大势所趋，它可以使财务人员从核算、报表等数据堆砌中解放出来，将更多精力投入到过程管控、分析评价决策支持等工作中。企业变革过程中，应适应市场发展，将业务部门的供应链系统与财务系统实现端口对接，增强与业务部门交流，深入前端，加强财务系统同业务系统之间的集成，实现数据共享，从而在一定程度上提高工作效率，使财务起到监督管理的作用。

四、财务转型路径

（一）财务转型路径之一：业务财务

业务、财务一体化，俗称“业务融合”。业务融合的精髓在于最大限度地实现企业资源共享，尤其是业务数据资源，实时有效控制经济业务，真正做到财务控制职能的最大化，充分发挥财务支持决策职能。

当然，一体化的前提是前述的流程变革和信息化变革，如果没有这两个前提工具为条件，一体化的目标很难实现。此外，业务融合型财务，需要做到以下四点：1.定位调整：重“监督/控制”转变为重“支持/服务”；2.学习业务：走进一线业务，学习业务技能；3.传播财务：传播财务知识和财务理念，培养财务思维；4.主动融合：业务技能提升，提高财务影响力。

（二）财务转型路径之二：战略资金管理财务

资金是企业的血液，是企业赖以持续发展的源泉，故而资金管理属于财务管理的核心内容。信息化变革促使财务共享中心的设立，强大的信息数据处理能力，归集各类财务信息数据的同时也将资金管理集中化，可以更为便捷地为成员单位提供资金服务，如：资金结算、资金预测等。资金管理范围也更为广泛，扩充升级为投融资管理、利率管理、汇率管理，更高层面的则为战略资金资源配置管理。

（三）财务转型路径之三：智慧财务