简述财务战略精选(九篇)

第1篇：简述财务战略范文

【关键词】财务风险管理 平衡计分卡 财务指标与非财务指标

笔者认为，财务风险管理的核心是从财务风险的角度描述并规划公司战略，通过对公司发展各个维度的内部控制制度及风险管理机制的建设与完善，有效地进行管理并达成公司战略目标。

自20世纪90年代早期由罗伯特・卡普兰(Robert Kaplan)和戴维・诺顿(David Norton)提出“平衡计分卡” （balanced scorecard）的概念之后，基于简单的理念――所谓“员工将对被检查的内容而不是期望的内容作出反应”，最初平衡计分卡很快作为一种标准管理实践被纷纷引入公司管理之中，随着时间的推移，人们发现平衡计分卡的应用远不止业绩计量方面，通过其简明的分析可以清晰地罗列出公司发展各个维度的现状及未来目标，于是将其作为一种持续管理工具在战略管理等领域加以广泛运用。

针对所在公司的实践，笔者就在财务风险管理中“平衡计分卡”的具体运用进行了理论与实践方面的分析、总结和探讨。笔者认为，财务风险管理可以利用“平衡计分卡”，从公司战略到运营、从财务指标到非财务指标、从点到面、从表象到实质，全面地建立财务预警及监控指标体系，从而实现财务风险管理的目标。

一、财务风险的定义与财务风险管理的目标

COSO的《企业风险管理―整合框架》将风险定义一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性。依此，我们可以将财务风险定义为一个事项将会给企业财务目标带来负面影响的可能性。

按照COSO的《企业风险管理―整合框架》中对风险管理的目标的划分，财务风险管理也包括以下4个层次的目标：

战略目标：是企业经营的高层次目标，应与组织使命方向一致，并支持使命；

运营目标：有效且高效地使用资源；

报告目标：报告的可靠性；

合规目标：遵循适用的法律法规。

二、财务风险管理中嵌入“平衡计分卡”理论的意义

平衡计分卡作为一种管理工具，是以“公司愿景与战略”为核心，通过“财务、客户、内部流程、学习与成长”4个方面的绩效表现来分析和衡量战略，组织将在业绩的先导指标与后滞指标间、财务与非财务风险因素间达到平衡。这种多维度的组合，有助于组织内部成员对组织战略目标及战略执行步骤有更全面的理解。平衡计分卡的主要构成要素包括：战略目标、业绩计量、执行目标和战略行动。

平衡计分卡的核心是“公司的愿景与战略”，即公司组织内部追求的长期目标。从财务风险管理的战略目标看，利用平衡计分卡，可以清晰地对其进行定义、分类，使执行公司战略的过程中做到“有的放矢”。

从财务风险管理的运营目标看，运用平衡计分卡，可以衡量公司在财务、顾客、业务流程以及创新责任等公司发展各个维度的绩效表现；通过衡量在各个维度公司运营目标，可以更好地均衡实现各利益相关者的价值期望。

从财务风险管理的报告目标看，平衡计分卡中对非财务指标的量化与定性描述，有助于跳离财务指标的窠臼，透过表象看到实质，更好地保证财务报告的可靠性。

从财务风险管理的合规目标看，利用平衡计分卡，可以采用定性表述或非财务指标来描述难以用财务指标来量化的合规目标，让财务风险管理“有章可循”。

三、平衡计分卡在财务风险管理中的运用

（一）运用平衡计分卡描述财务风险管理的目标

在此以本公司为例，运用“平衡计分卡”描述财务风险管理目标，以简表形式列示如表1：

从表1可看出，指标包括一些具体的财务指标与非财务指标，但其在各个维度的表现，都将直接或间接影响财务风险管理目标的实现。而财务指标比如利润率等又会影响企业研发投入、进而影响非财务指标如产品上市数量与速度等。

（二）运用平衡计分卡识别相关的财务风险

财务风险管理体制包括财务风险管理的组织系统、信息系统、预警系统和监控系统。运用平衡计分卡，可以整合企业的信息资源，建立有效的信息系统，同时可以利用财务与非财务指标建立预警系统和监控系统。比如，对产品（存货）管理，可以建立以下指标体系来识别相关的财务风险，见表2：

在建立预警指标之后，对风险事项严格进行监控，并及时跟踪反馈，选择适当的防范、回避或转嫁财务风险的措施，将企业自身的财务风险控制在可容忍范围之内。在信息汇总、整理、分析、运用的环节，可以财务量化指标为核心，建立严密的数据分析体系，及时提供对组织决策有用的信息。

在一定时期内，企业的实际财务结果与预期财务结果发生偏离，会产生财务风险，但可能其是顺势而变，比如研发投入过多，企业可能不堪重负，但新产品上市获得销售额的增长将增加企业效益，因此，单纯的财务指标不足以概括财务风险的各个方面。笔者认为，引入“平衡计分卡”后的财务风险管理体制是更全面更综合地考量与管理财务风险。

（三）运用平衡计分卡进行财务风险管理应强调事项

财务风险一般包括筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险、汇率风险。财务风险指标较其他风险指标而言，量化指标比较多，毕竟财务更多的是以数据说话，因此，在引入并运用“平衡计分卡”概念的实务过程中，还是应当注重定量指标的选择与设定。

另外，引入并运用“平衡计分卡”理论，是期望财务风险管理并不仅是纯粹的数据分析，而是利用其他管理工具，使我们能站在企业经营管理战略的高度，更好地实现财务风险管理。

主要参考文献：

[1]财政部企业司.企业财务通则解读.北京:中国财政经济出版社.2007年3月第1版.

第2篇：简述财务战略范文

摘要：低碳经济时代，发展低碳经济，逐渐减少对高碳能源的依赖，是科学发展观的客观要求，也是企业可持续发展的重要举措。本文在借鉴前人研究的基础上，从碳筹资、碳投资、碳成本管理、碳财务绩效评价等四个方面对我国企业碳财务战略理论体系的构建作了初步的探索。

关键词：碳财务战略 低碳经济 碳管理

一、 引言

近年来，因经济发展而不断消耗能源导致了碳氧化物的大量排放，使其成为全球气候变暖的首要因子，进而造成各种气候灾难、粮食减产等，严重威胁全球的气候安全、粮食安全、能源安全和卫生安全，并且这已经受到了国际社会和各国政府的极大关注。王琳、肖序（2012）等认为全球企业作为温室气体的主要责任者，其碳排放越来越受到法律法规的限制，对企业财务的影响也变得越加重大，企业在面临低碳经济挑战的同时，也使得每个企业的财务活动都面临碳限制。自2003年英国政府发表了题为“我们未来的能源-创建‘低碳经济’”的《白皮书》中首次提出了“低碳经济”理念以来，低碳经济一直处于社会各界广泛关注的状态。冯之浚等认为低碳经济是低碳发展、低碳产业、低碳技术、低碳生活等一类经济形态的总称。进一步讲低碳经济是经济发展的碳排放量、生态环境及社会经济成本最低的经济。因此，处于低碳经济大环境中的企业，不应仅仅出于自利的目的只为实现企业的价值增值，还应勇于承担碳管理的社会责任，从而兼顾企业财务绩效与环境绩效的双赢，本文正是基于此构建企业碳财务战略的理论体系。

二、 我国现有研究情况及简要述评

（一）我国现有研究情况

碳财务战略是由我国学者王琳、肖序于2012年首次提出的，研究基于碳环境约束下的企业价值最大化。但鉴于“碳财务战略”这一提法并不常见，故只能梳理与该研究命题相近领域的研究文献进行介绍。

王琳、肖序（2012）等提出将企业的碳管理因素纳入财务战略，从财务管理、战略管理、能源管理、工业生态学、社会学等多学科角度，综合应用多种研究方法来构建企业碳财务战略理论框架，还提出把引入利益相关者对企业实施低碳化战略、节能减排战略的影响程度以及随之产生的财务绩效考虑进来，建立基于企业碳绩效战略与财务绩效战略共生的企业碳筹资、碳投资、碳成本管理、碳财务绩效评价战略。

廖文娟（2012）等人从筹资、投资、利润分配三方面阐述了低碳经济理念下企业的财务战略。他们认为在制定投资策略判断投资项目是否可行时，要摒弃传统的评价指标，而以项目能否实现企业的环境效益、增强企业核心竞争力作为首要目标，且创新性提出为落实低碳化项目资金的可靠来源，企业在制定利润分配政策、向股东分配利润时，把低碳化项目股票放在和优先股相同的顺序上，以此激励股东加入低碳化项目。

于越（2013）认为在低碳经济环境下，企业首先需扭转以前只注重经济效益的观念，真正树立节能发展观，对评价企业价值的财务评价体系和财务指标进行调整，创新提出企业要额外引进低碳业绩指标。但是对于如何运用该指标对企业的碳排放进行有效的计量并未予以详细的说明。

刘朔等人认为碳财务战略管理应是以碳理念为指导，以传统财务战略管理为基础，在碳会计理论体系及具体内容的发展基础上，与综合考虑碳因素的企业战略管理目标相结合，动态分析企业碳环境，制定、实施、控制与评价企业财务活动的过程，为企业培育新一轮的核心竞争力并加以动态的维护，为企业可持续发展服务。

鞠成晓、肖文峰（2014）则将低碳财务管理拓展到更为广泛的层面，在传统的筹资、投资和利润分配等三方面，融入了预算的制定以及低碳营运策略，为碳财务战略理论体系注入了新的活力。

（二）简要述评

纵观上述研究，目前，围绕碳财务战略的探讨还缺乏完整的理论分析框架，并且对于碳财务战略的研究比较零散，没有形成一套系统的理论体系。而碳财务战略扩展了企业财务战略的研究范畴，不仅仅局限于筹资、投资、利润分配和营运策略，相反碳管理已经成为碳财务战略的核心。陈洪波、陈晨星等人认为碳管理就是企业要低碳发展，有必要建立企业自身的温室气体排放基础统计和核算工作体系，加强温室气体计量工作，做好排放因子测算和数据质量监测，确保数据真实；建立温室气体排放数据信息系统，完善企业的碳披露项目；加强企业低碳管理能力建设，建立负责温室气体排放统计核算的专职工作队伍和基础统计队伍；申请企业低碳产品认证。他们的观点总体来说，包括低碳产品认证、碳信息披露、碳金融在内的碳管理的三大方面，其中对于碳金融来说又包括，碳基金、绿色信贷、碳保险等方式。目前国内对于碳管理三大方面的研究已有很多，因此，本文在借鉴王琳、肖序等人提出的碳财务战略理论框架的基础上，对其提出的四种战略进行深化，并进一步扩展了碳财务战略框架的范围，并将之前提到的碳管理的思想融入到企业的财务战略中建立了碳财务战略的理论体系框架。

三、 碳财务战略理论体系框架构想

第3篇：简述财务战略范文

    传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。

    二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察

    企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。

    20 世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

    从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。

    关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。

    由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

    第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:

    (1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

    ( 2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。

    (3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

    ( 4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

    第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

    三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察

    根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点: (1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用; (2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理; (3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。

    从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。

第4篇：简述财务战略范文

为了吸引投资者，就要让他们对我们的创业计划有一个全面地了解，这时我们就需要编写“商业计划书”。商业计划书（Business Plan）是有关企业经营发展整体业务运营的构思与策划，是基于企业的实际而对企业运营涉及的人力资源、产品研发、生产加工、市场开拓与销售、财务管理、资本运营以及企业发展战略等方面、环节所做的计划和规划。企业商业计划详述了企业如何运作、经营、管理和被资本化的过程。商业计划书就是依上述目的经过整合简化而做成的企业文件。企业商业计划书又叫企业运营计划书，在用于企业融资时，又称企业融资计划书。商业计划书不仅仅是用于适应企业融资需求而做的企业信息披露，还要阐明企业运营的整体设想和策划，它是企业、创业者形象、素质的宣传书，更是公司企业运作的指导书。撰写商业计划书是我们大学生创业的第一步。

撰写商业计划书的最主要目的就是要引起投资者对我们项目的兴趣。我们需要以这种正是的书面形式来征服投资者，让他们自愿的资助我们完成我们的事业。但是，天下没有免费的午餐，风险投资上也绝对不是慈善家，他们的资金只肯投入到有利可图的领域和行业。因此，我们撰写商业计划书的时候就要事先弄清楚他们最感兴趣的是什么，投其所好才能事半功倍。商业计划的设计应当从投资者的角度分阶段来考虑。我们编写商业计划书按其考虑问题的不同，大致可以从以下几个撰写阶段：

1）第一阶段形成一些计划和想法，公司提供哪些产品和服务，实现什么目标等。

2）第二阶段了解市场，客户是谁，如何保证产品或服务具有很强的吸引力和竞争力等。

3）第三阶段具体细节的考虑，比如：如何来运营这家公司，今后几年的财务计划是什么，会遇到哪些风险，需要多少资金，怎样筹集资金等。

4）第四阶段，文档制作。即将自己前三阶段的想法落实在商业计划书上。

5）第五阶段，推销自己的商业计划，以获得投资。

一、商业计划书内容

执行摘要 这是商业计划书最简练形式，包括所有的要点。执行摘要的长度通常以2-3页为宜，内容力求精练有力，重点阐明公司的投资亮点，尤其是相对于竞争对手的抢眼之处。风险投资商如果觉得执行摘要有看头，才会接着去阅读其它内容。作为商业计划书中最重要的一部分，执行摘要一般放在最后步骤进行准备。

公司描述 商业计划书的第一个完整部分是公司描述部分，它包括：公司的历史，当前地位、战略和未来计划。企业还需要在商业计划书中阐明通过具体的战略规划可以建立起利润可观的公司业务。

产品和服务 在这一部分中，主要是对公司现有产品和服务的性能、技术特点、典型客户、盈利能力等的陈述，以及未来产品研发计划的介绍。另外，对专利等级、版权、及商业机密内容的描述也非常重要，对市场进入壁垒的分析说明也是相当关键。

市场分析 这一部分应该界定公司的市场，行业，现在和潜在的购买者，和竞争者。商业计划书应该阐释市场中的关键影响因素，弄清楚购买决策的制定过程，还应该对“市场是怎样细分，公司计划拥有的市场份额，以及预想采用何种防御战略来抵挡竞争”这些问题做出回答。商业计划书的这一部分的撰写越具体越好，要以那些可信度高、已经证实的数据为中心。市场调研应当包括对企业所在行业、及潜在客户的详细分析。行业数据应当包括行业数据、市场规模、近期技术进步、政策规定及未来发展趋势等方面。顾客调查应包括潜在顾客数量、平均购买率及购买决策者的行为分析等信息。这一调查可以推动销量预测和定价策略的开展，而这些策略与营销、销售、分销渠道等战略是紧密联系的。最后，对企业将要占领的目标市场的份额做出评价。

营销战略与实施计划 拥有了优质的产品和良好的市场机遇，还需要一个切实可行的营销战略和实施计划来配合，才能保证最后的成功。营销战略应该讨论市场调研的结果和产品或服务的价值提议。商业计划书中这一部分内容的主要目的是使投资者确信这一市场是可被开发和渗透的。

组织管理概要 一个稳定团结的核心团队可以帮助企业渡过种种难关，是企业最宝贵的资源。很多潜在投资者把管理团队视为一份商业计划书获得成功的最关键因素。风险资本家通常会向那些最有可能成功运作企业的人们进行投资，风险投资者将会仔细考察所投资企业的管理者队伍，这一管理队伍必须在关键性标准方面具备一定的经验和才能：技术发展、营销、销售、生产和财务等。

资金需求和退出策略 这一部分说明为实现公司商业计划所需要的资金额，资金需求的时间性；资金用途（详细说明资金用途，并列表说明）；融资方案；资金其他来源，如银行贷款等；每一个风险投资者都想知道公司退出战略的清晰描述和他们的投资获利的时间和方法。在商业计划中最通常的退出战略是IPO，但在目前中国证券市场不发达的条件下，一般采用在一定期限内还本付息的方式退出。 财务计划 这一部分的最重要方面在于财务预测——预测资产负债表、现金流量表和损益表。财务预测必须与公司的历史业绩和发展趋势相一致，也应该与商业计划书中其他部分的讨论结果相一致。最后，你还应该考虑投资者需要的投资回报率和他们的收回战略。许多创业者，在技术方面是专家，而对于财务和融资却是门外汉。所以，往往提交出来的是一份数据粗糙，取舍随意，预测基础不合理的预测数据，难于取得投资人的认可。寻求专业顾问人士的帮助可以保证整个财务预测体系的规范性、合理性、专业性。

风险因素及其对策 虽然每一份商业计划书都会对项目的方方面面做出一番美好未来规划，但是作为风险投资一方，他面对一个项目，不确定的因素太多。风险分析部分的目的就是说明各种潜在的风险，向投资人展示针对风险的规避措施。 发展计划 对企业未来发展的目标和预期，在其中需要介绍企业的发展目标、发展计划、实施步骤等问题，使投资者对企业的长期发展方向有一个全面地了解。 退出机制 告诉投资者将如何收获投资，什么时间收回投资，投资回报率的情况等等。这是投资者最关心的实际问题。

附录 附录经常作为商业计划的补充说明部分。每份商业计划在附录中都有大量的财务预测，作为执行计划和财务计划中有关财务的总结。在附录中可能出现的附件还有：媒介关于公司产品的报道；公司营业执照、产品的样品、图片及说明；有关公司及产品的其它资料；专利技术信息；合作者和消费者的来信；一般竞争者调查等等。

二、商业计划书规范要求

第一部分摘要（整个计划的概括） （文字在2-3页以内）

一.公司简单描述

二.公司的宗旨和目标（市场目标和财务目标）

三.公司目前股权结构

四.已投入的资金及用途

五.公司目前主要产品或服务介绍

六.市场概况和营销策略

七.主要业务部门及业绩简介

八.核心经营团队

九.公司优势说明

十.目前公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还十一.融资方案（资金筹措及投资方式）

十二.财务分析

1.财务历史数据（前3-5年销售汇总、利润、成长）

2.财务预计（后3-5年）

3.资产负债情况

第二部分综述

第一章公司介绍

一．公司的宗旨（公司使命的表述）

二．公司简介资料

三．各部门职能和经营目标

四．公司管理

1.董事会

2.经营团队

3.外部支持（外聘人士/会计师事务所/律师事务所/顾问公司/技术支持/行业协会等）

第二章技术与产品

一．技术描述及技术持有

二．产品状况

1.主要产品目录（分类、名称、规格、型号、价格等）

2.产品特性

3.正在开发/待开发产品简介

4.研发计划及时间表

5.知识产权策略

6.无形资产（商标/知识产权/专利等）

三．产品生产

1．资源及原材料供应

2．现有生产条件和生产能力

3．扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力

4．原有主要设备及需添置设备

5．产品标准、质检和生产成本控制

6．包装与储运

第三章市场分析

一．市场规模、市场结构与划分

二．目标市场的设定

三．产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析

四．目前公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和）

产品排名及品牌状况

五．市场趋势预测和市场机会

六．行业政策

第四章竞争分析

一．有无行业垄断

二．从市场细分看竞争者市场份额

三．主要竞争对手情况：公司实力、产品情况（种类、价位、特点、包装、营销、市场占

率等）

四．潜在竞争对手情况和市场变化分析

五．公司产品竞争优势

第五章市场营销

一．概述营销计划（区域、方式、渠道、预估目标、份额）

二．销售政策的制定（以往/现行/计划）

三．销售渠道、方式、行销环节和售后服务

四．主要业务关系状况（商/经销商/直销商/零售商/加盟者等），各级资格认定标准

政策（销售量/回款期限/付款方式/应收帐款/货运方式/折扣政策等）

五．销售队伍情况及销售福利分配政策

六．促销和市场渗透（方式及安排、预算）

1.主要促销方式

2.广告/公关策略、媒体评估

七．产品价格方案

1.定价依据和价格结构

2.影响价格变化的因素和对策

八.销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。

九.市场开发规划，销售目标（近期、中期），销售预估（3-5年）销售额、占有率及计算依据

第六章投资说明

一．资金需求说明（用量/期限）

二．资金使用计划及进度

三．投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）

四．资本结构

五．回报/偿还计划

六．资本原负债结构说明（每笔债务的时间/条件/抵押/利息等）

七．投资抵押（是否有抵押/抵押品价值及定价依据/定价凭证）

八．投资担保（是否有抵押/担保者财务报告）

九．吸纳投资后股权结构

十．股权成本

十一．投资者介入公司管理之程度说明

十二．报告（定期向投资者提供的报告和资金支出预算）

十三．杂费支付（是否支付中介人手续费）

第七章投资报酬与退出

一．股票上市

二．股权转让

三．股权回购

四．股利

第八章风险分析

一．资源（原材料/供应商）风险

二．市场不确定性风险

三．研发风险

四．生产不确定性风险

五．成本控制风险

六．竞争风险

七．政策风险

八．财务风险（应收帐款/坏帐）

九．管理风险（含人事/人员流动/关键雇员依赖）

十．破产风险

第九章管理

一．公司组织结构

二．管理制度及劳动合同

三．人事计划（配备/招聘/培训/考核）

四．薪资、福利方案

五．股权分配和认股计划

第十章经营预测

增资后3-5年公司销售数量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算依据

第十一章财务分析

一．财务分析说明

二．财务数据预测

1.销售收入明细表

2.成本费用明细表

3.薪金水平明细表

4.固定资产明细表

5.资产负债表

6.利润及利润分配明细表

7.现金流量表

8.财务指标分析

1)反映财务盈利能力的指标

a.财务内部收益率（FIRR）

b.投资回收期（Pt）

c.财务净现值（FNPV）

d.投资利润率

e.投资利税率

f.资本金利润率

g.不确定性分析：盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析

2)反映项目清偿能力的指标

a.资产负债率

b.流动比率

c.速动比率

d.固定资产投资借款偿还期

第三部分附录

一．附件

1.营业执照影本

2.董事会名单及简历

3.主要经营团队名单及简历

4.专业术语说明

5.专利证书/生产许可证/鉴定证书等

6.注册商标

7.企业形象设计/宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等）

8.简报及报道

9.场地租用证明

10.工艺流程图

11.产品市场成长预测图

二．附表

1.主要产品目录

2.主要客户名单

3.主要供货商及经销商名单

4.主要设备清单

5.市场调查表

第5篇：简述财务战略范文

创业计划的组成部分

创业计划一般包括：执行总结，产业背景和公司概述，市场调查和分析，公司战略，总体进度安排，关键的风险、问题和假定，管理团队，企业经济状况，财务预测，假定公司能够提供的利益等十个方面。

1 、执行总结是创业计划一到两页的概括。包括以下方面：

本创业计划的创意背景和项目的简述

创业的机会概述

目标市场的描述和预测

竞争优势和劣势分析

经济状况和盈利能力预测

团队概述

预计能提供的利益

2 、产业背景和公司概述

详细的市场分析和描述

竞争对手分析

市场需求

公司概述应包括详细的产品／服务描述以及它如何满足目标市场顾客的需求，进入策略和市场开发策略

3 、市场调查和分析

目标市场顾客的描述与分析

市场容量和趋势的分析、预测

竞争分析和各自的竞争优势

估计的市场份额和销售额

市场发展的走势

4 、公司战略阐释公司如何进行竞争

在发展的各阶段如何制定公司的发展战略

通过公司战略来实现预期的计划和目标

制定公司的营销策略

5 、总体进度安排

公司的进度安排，包括以下领域的重要事件：

收入来源

收支平衡点和正现金流

市场份额

产品开发介绍

主要合作伙伴

融资方案

6 、关键的风险、问题和假定

关键的风险分析（财务、技术、市场、管理、竞争、资金撤出、政策等风险）

说明将如何应付或规避风险和问题（应急计划）

7 、管理团队

介绍公司的管理团队，其中要注意介绍各成员与管理公司有关的教育和工作背景 ( 注意管理分工和互　补 ) ；介绍领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况。

8 、公司资金管理

股本结构与规模

资金运营计划

投资收益与风险分析

9 、财务预测

财务假设的立足点

会计报表（包括收入报告，平衡报表，前两年为季度报表，前五年为年度报表）

财务分析（现金流、本量利、比率分析等）

10 、假定公司能够提供的利益

这是创业计划的“卖点”，包括：

总体的资金需求

在这一轮融资中需要的是哪一级

第6篇：简述财务战略范文

创业计划竞赛不同赛段对作品有不同的要求，在初赛阶段，需要提交一份创业计划提纲，理想篇幅，A4纸 3－4页。

一、基本部分：1、机会：⑴描述创业计划：瞄准清晰的市场要求，瞄准具体的目标顾客。⑵描述产品和服务概念：使用类比，给出例子，解释怎样满足顾客的需求。⑶描述市场中的竞争

2、策略⑴策略＋目标市场＋创业模型。⑵怎样盈利？⑶怎样把产品送到顾客手中？⑷谁是顾客？

3、怎样做：怎样盈利潜力、预期收入、盈利能力、回收策略、描述管理队伍、全面均衡、经验不足

二、可选部分：产品户服务的命名：命名时应考虑的因素有：时髦用语、暗示创业模型、有说服力、吸引顾客的注意力。

三、注意：

1、以顾客为中心描述之一讨论的框架目前尚未解决的问题，特大的大型应用；这个风险事业是一种解决方案对顾客需求的特殊之处，初步成功

2、使用图标来说明概念，清晰简洁的书面材料，直接了当。

创业计划竞赛要求参赛者组成优势互补的竞赛小组，提出一个具有市场前景的产品／服务，围绕这一产品／服务，完成一份完整、具体、深入的创业计划，以描述公司的创业机会，阐述创立公司、把握这一机会的进程，说明所需要的资源，揭示风险和预期回报，并提出行动建议。创业计划聚焦于特定的策略、目标、计划和行动，对于一个非技术背景的有兴趣的人士应清晰易读。创业计划可能的读者包括：希望吸纳进入团队的对象，可能的投资人、合作伙伴、供应商、顾客、政策机构。

创业计划的组成部分创业计划一般包括：执行总结，产业背景和公司概述，市场调查和分析，公司战略，总体进度安排，关键的风险、问题和假定，管理团队，企业经济状况，财务预测，假定公司能够提供的利益等十个方面。

1． 执行总结是创业计划一到两页的概括。包括以下方面：本创业计划的创意背景和项目的简述 创业的机会概述 目标市场的描述和预测 竞争优势和劣势分析 经济状况和

盈利能力预测 团队概述 预计能提供的利益

2．产业背景和公司概述 详细的市场分析和描述 竞争对手分析 市场需求 公司概述应包括详细的产品／服务描述以及它如何满足目标市场顾客的需求，进入策略和市场开发

策略

3．市场调查和分析 目标市场顾客的描述与分析 市场容量和趋势的分析、预测 竞

争分析和各自的竞争优势 估计的市场份额和销售额 市场发展的走势

4．公司战略阐释公司如何进行竞争： 在发展的各阶段如何制定公司的发展战略 通

过公司战略来实现预期的计划和目标 制定公司的营销策略

5．总体进度安排 公司的进度安排，包括以下领域的重要事件： 收入来源 收支平

衡点和正现金流 市场份额 产品开发介绍 主要合作伙伴 融资方案

6．关键的风险、问题和假定 关键的风险分析（财务、技术、市场、管理、竞争、资

金撤出、政策等风险） 说明将如何应付或规避风险和问题（应急计划）

7．管理团队 介绍公司的管理团队，其中要注意介绍各成员与管理公司有关的教育和工作背景(注意管理分工和互 补)；介绍领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情

况

8．公司资金管理 股本结构与规模 资金运营计划 投资收益与风险分析

9．财务预测 财务假设的立足点 会计报表（包括收入报告，平衡报表，前两年为季

度报表，前五年为年度报表） 财务分析（现金流、本量利、比率分析等）

10．假定公司能够提供的利益 这是创业计划的“卖点”，包括： 总体的资金需求 在这一轮融资中需要的是哪一级 如何使用这些资金 投资人可以得到的回报，还可以讨论可

能的投资人退出策略

目标：指明计划的投资价值所在。解释是什么（What），为什么（Why）和怎么样（How）。参赛项目具体来源：

参赛小组成员参与的发明创造或专利技术；经授权的发明创造或专利技术（此种情况下，参赛小组须向组委会提交具有法律效力的发明创造或专利技术所有人的书面授权许可，以引用其产品）；可能研发实现的概念产品或服务。

一、核心内容

产品（或服务）的独特性

详尽的市场分析和竞争分析

现实的财务预测

明确的投资回收方式

精干的管理队伍

二、写作框架

概述： 公司的业务和目标及其他

产品或服务：

用途、好处

竞争优势所在

专利权、著作权、政府批文、鉴定材料等

市场：

第7篇：简述财务战略范文

关键词：战略选择；军工企业；预算管理

传统的企业战略管理以制定战略、描述战略、衡量战略、管理战略为战略管控的主要内容，通过长期发展目标的制定，借以愿景和使命的形式明确下来，实现企业精神层面的凝聚力和业务层面的发展方向。同时，通过合理的资源配置，引导企业管理活动的目标，进而帮助企业拥有差异化的竞争优势。

通常战略管理辅以平衡记分卡为其实施提供操作平台，通过战略地图、关键绩效指标、绩效考核实现战略落地。近年来，随着央企全面预算管理工作的稳步推进，为其战略落地又增添了新的管理平台。全面预算管理能够用量化指标统筹安排企业的资源配置，并对企业经营生产各环节及其与战略目标接口进行有效监控。尤其是当前随着网络信息技术的飞速发展，全面预算管理信息化为其企业进行的全方位管控提供了即使、有效、准确的大数据基础，使得全面预算管理在战略实施过程中的地位显著增强。

一、竞争战略选择与战略实施

（一）军工企业的战略选择

哈佛大学的迈克尔波特（Michael Porter）教授在企业竞争战略研究中，在五力模型（Five Forces Model）的基础上，提出了三种基本的战略定位，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。总成本领先即要最大限度的降低成本，强调通过规模高效的生产设施的建立及先进的成本管理手段的运用，在不降低质量与服务的基础上，实现成本与期间费用的控制，包括全力以赴的减少服务、销售、广告等方面的支出，以在成本上胜出竞争对手；差异化战略即强调本公司提供的产品或服务的差别化，树立起全行业的独特之处，但差异化战略或许会对公司扩大市场份额的努力产生一定影响，并且差异化与低成本也存在一定矛盾，这都影响了部分顾客的决策；专一化战略即主要以某个特殊顾客群或者某个产品线的特殊细分市场为其目标进攻领域，旨在提供专业的产品与服务，这与前两种着力在全产业范围内是有所区别的，但这样也限制了整体市场份额的扩张，在追求高利润的同时以销售额为其代价。

当前我国军工企业多为集团公司的大型国有企业，均存在多个业务单位，按层级又可分为集团公司总部、业务板块、成员单位等。按照战略分层思想，一般又可分为公司战略、业务战略、职能部门战略。公司战略是企业战略的最高层次，主要解决公司的发展方向问题，即公司应该涉足的经营领域与经营目标，包括内生增长与外延并购的选择。业务战略是公司为某一业务领域特别指定的行动方案和经营策略，一般由这一业务领域的管理者制定并负责实施，业务战略主要解决公司的竞争力问题。职能战略是公司为某一特定职能活动或某一特定领域的重要职能部门所制订的策略规划，其主要是加强企业竞争力，提高企业形象。军工集团总部负责制定全集团的公司战略，并多选择总成本领先战略或差异化战略；其下属职能部门及各业务板块一般负责制定业务战略和职能战略，同样多选择总成本领先战略或差异化战略。成员单位作为构成集团公司的基层运营实体，根据上级在公司战略中对其的定位，制定本单位自身的公司战略、业务战略、职能战略，基层成员单位多选择专一化战略。中国航空工业集团公司选择“两融、三新、五化、万亿”作为其公司战略，而其某一成员单位选择成为某一特定领域产品与服务的世界一流供应商作为自身战略。

（二）战略落地途径与平衡计分卡

罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿创立的平衡记分卡理论认为组织应从财务、客户、业务流程、学习与成长――四个角度衡量自身业绩。平衡记分卡中的目标均来源于“战略”，并把“战略”转化为有形的可衡量指标逐级分解，使员工的个人目标与组织战略目标有机结合起来，因此平衡计分卡及其关键绩效指标（KPI）被广泛的应用于企业的战略落地及绩效考核中。

林左鸣进一步提出战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织等一整套综合管理体系在描述战略、衡量战略、管理战略中的协同作用，丰富了平衡计分卡理论并在实践中得以检验。综合平衡计分卡更强调了将战略转达为价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长――四个业务角度紧密组成的系统。

二、全面预算管理与战略实施

（一）全面预算管理概述

随着国资委中央企业管理提升活动推进，军工企业全面预算管理有了质的飞跃。预算管理已广泛的运用于不同领域中，其本质、内涵均有不同，但日常所说的预算，多指财政领域。全面预算突破了财务预算的概念，他涵盖了未来一定时期内，为实现企业的目标而制定的规划的量化说明，是为落实企业战略而采取的措施，可以包括业务预算、财务预算、投资预算等方面。全面预算管理包括预算的编制、执行、调整、监控、考评、分析等方面。全面预算管理向上承接公司的各级战略，向下对接全员业绩考核与薪酬管理，贯穿企业销售与采购各个环节，是建立企业整体目标和员工个体目标的有效实施工具，已在越来越多的优秀企业的经营管理中居于中心地位。

（二）军工企业全面预算管理面临的问题

中国兵器装备集团公司于1999年率先启动全面预算管理，并确立了全面预算管理在集团管理中的核心地位，经过十多年的不断提升，兵器装备实现了“SRRV”集团化管控模式，强调战略目标与预算目标同一，实施资源集中控制和统一配置，较好的开展了全面预算管理。但是，各军工企业在全面预算管理工作开展中仍面临诸多问题，总结如下。

1. 预算基础较弱，存在业务计划与全面预算两张皮现象。因历史原因，军工企业计划色彩较浓，重计划清预算现象较为普遍。大多数单位计划管理职能所在的计划部门权利大于预算管理职能所在的财务部门，业务流以计划为主，强调任务完成多于注重预算执行，使得预算工作开展艰难，甚至形同虚设。

2. 预算管理与战略目标结合不够，未能有效起到承接战略的重任。有单位预算编制仅为财务部门一家完成，未形成战略目标―年度指标―业务指标―财务指标的业务流与资金流的匹配，预算脱离了战略，变的是在应付上级检查甚至可有可无。

3. 信息化使用较为落后，制约了预算管理提升。全面预算管理涉及企业经营的各个环节，包括销售、科研、生产、采购、物流、人工、财务、投资、融资等方方面面，涉及数据及数据处理工作浩大，简单的手工管理仅仅能支撑其初始阶段，管理的提升优化离不开先进的计算机信息系统的应用。

4. 集团下属成员单位众多，难以有效推行同一的预算管理模式。全面预算管理个性化特征明显，难以简单复制。军工集团均包括业务类别众多、经营模式各异、管理水平参差不齐的多家成员单位，增加了全面预算管理推广的难度。

（三）基于BSC的全面预算管理对战略实施的作用

如前所述，平衡计分卡在战略管理中为衡量战略的角色，作为有效的分解战略的工具，为战略落地提供了较为成熟的思想。但是平衡计分卡及其KPI主要完成了从业务流分解战略的使命，虽然其注重了财务指标的设定，但毕竟是离散点的形式。基于此，同样肩负分解战略目标且具有全业务管理范围的全面预算管理恰巧成为BSC实施战略落地的有力搭档，全面预算管理在BSC业务流的基础上对应了财务流收支的概念，更强调了资源配的有效性，使得战略的衡量更完善。

（四）融入EVA的全面预算管理对战略实施的作用

科学的战略管理及评价体系既要有短期指标，也要有长期指标，以保障企业的可持续健康发展，BSC较全的做到了这一平衡。但是BSC的缺陷也就在他的平衡性，他包含四个方面的指标，太多的指标将分散管理层的注意力，反而未达到设计者的意图。另外，BSC中的传统财务指标较多，但未体现企业自身的资本成本，在上述模型中引入EVA管理思想可使其更加完善。EVA反映了扣除资本成本占用的盈利情况，是经营者为股东创造的“剩余财富”。对其思想的拓展可以在一个企业内部各部门间测算“虚拟EVA”，从而从财务角度较好的衡量了各个部门在战略目标实现中贡献度价值。对上述模型的修正如图3所示。

而在具体操作中，在确定整个企业的战略目标时，应考虑用EVA主要指标代替或者部分代替传统财务指标；在确定部门关键绩效指标KPI时，应按照EVA的思想，测算部门资本占用与价值目标，对于非财务指标衡量的KPI可采取单位内部赋予其价值量予以替代，例如，对于研发部门，可以根据经验对其研发成果可赋予单位内部价值当量，已对其工作在EVA管理上予以认可，EVA指标可直接进入全面预算管理的指标体系，并根据其重要程度分配权重。

三、应注意的问题

在基于BSC并融入EVA的全面预算管理对战略实施的工作中，应特别注意以下几点：将全面预算管理作为企业的核心战略确定下来，并建立健全制度，避免因为领导层变更影响其实施效果；建立内容全面、及时、完整的管理信息体系。当前的全面预算管理及BSC、考核工作均建立在企业全业务领域的大数据分析基础上，数据的丢失将严重限制任一管理手段功能的实现，事倍功半；规范全面预算管理与绩效考核的严肃性，建立有效的奖惩机制。军工企业多因时间紧任务急作为“尚方宝剑”，大大降低了预算与考核工作的严肃性，恶性循环，使企业管理陷入混乱。

四、结论

第8篇：简述财务战略范文

关键词：财务战略 内涵 特征 类型 内容 制定与实施

中图分类号：F275.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）11-165-02

一、财务战略的内涵

财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。

财务战略定位的准确与否、运用得好坏，直接决定着企业经营的效益性，对企业的发展产生着至关重要的影响。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。

二、财务战略的特征

财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，具有以下特征：

1.财务战略的系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略必然与其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间动态的联系，同时使财务战略也能支持其他子战略。

2.财务战略的从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并且有效合理地投放，企业整体战略才可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合，都将导致战略失败，而最终使企业蒙受经济损失。

3.财务战略的复杂性。相比其他子战略而言，财务战略的制定与实施更复杂。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵从而陷入财务危机。另一方面，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场瞬息万变，这也增加了财务战略制定与实施的复杂性。

4.财务战略的指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的方向、方针、目标等重大财务问题。因此，财务战略一经制定便具有相对稳定性，成为企业财务活动的行动指南和方向标。

三、财务战略的类型

公司财务战略的制定是以公司理财环境为基础，对财务活动与财务关系作出长远规划。主要包括以下几种类型：

1.防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是经营风险相对较大。采用防御收缩型财务战略应当把减少现金流出和增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

2.扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是经营风险相对较小。为了实施这种扩张的财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。“高负债、高收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

3.中庸型财务战略。中庸型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施中庸型财务战略，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施中庸型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

四、企业财务战略的内容

1.投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资原则。主要有：准确性原则，即投资要适时适量。集中性原则，即把有限的资金进行集中投放。协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资。二是投资目标。主要有：收益性目标，这是企业生存的根本保证。发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标。

2.筹资战略。筹资战略就是适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、渠道等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，降低资金成本与筹资风险。筹资原则包括低成本原则、稳定性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应不断拓宽融资渠道，进行最佳筹资组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

3.收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放股利的数量以及发放股利的时间等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为:促进公司长远发展，保障股东权益，稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定有关股利发放的重大方针政策。

五、企业财务战略的制定与实施

财务战略的制定与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

1.财务战略的制定程序。大多数战略管理学者认为，作为企业战略管理的一个子系统――财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。第一，要对财务战略环境进行分析，收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等。第二，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

2.财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，动员全体职工参加。同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。

战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，有利于内部协调。

3.财务战略控制的原则。第一，优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决。第二，自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性。第三，灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题。第四，适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

通过对企业内外环境分析并结合整体战略的要求，提高了企业财务能力，以及对环境的适应性。注重系统性分析，提高了企业整体协调性以及协同效应。财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献：

1.卢斯・班德.公司财务战略[M].人民邮电出版社，2003

第9篇：简述财务战略范文

摘 要 平衡计分卡作为一项战略绩效管理的有力工具，自产生以来越来越被广泛应用到各个行业，本文就企业财务管理中如何有效运用平衡计分卡的相关问题作简要探讨。

关键词 平衡计分卡 财务管理 绩效管理

20世纪90年代早期，罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿在评价未来组织绩效的课题研究中提出了平衡计分卡（Balanced Score Card）的概念，此后，平衡计分卡作为一种标准管理实践被广泛引入到公司管理之中，简单而言，即通过建立一整套财务与非财务指标体系，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价。

一、平衡计分卡的基本原理

1.平衡计分卡的基本框架：平衡计分卡包含了四个层面的内容：财务、顾客、内部经营流程、学习与成长。

（1）财务层面：衡量过去努力成果。

财务层面显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值。这个方面的重点是核心财务指标，它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济果方面起到了重要作用。

（2）内部流程层面：有关重大企业流程，创新能力，学习及成长的内部衡量。

内部业务流程价值链的层面的业务流程分为创新流程与经营流程。创新流程主要包括产品设计和产品开发；经营流程则包括制造、营销和售后服务。简单的说也就是确定客户需求，设计开发，制造营销，服务，满足客户需求。内部流程层面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。

（3）顾客层面：股东与顾客的外界衡量。

客户层面这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何。需要衡量的核心领域：市场份额；客户保持率；客户获得率；客户满意度；客户盈利率。

2.平衡计分卡的平衡的理念：平衡计分卡强调平衡的理念，何为平衡？内部与外部的平衡，结果与动因的平衡，数量与质量的平衡，短期目标与长期目标的平衡。但是平衡并不意味着计分卡的所有方面在战略控制中处于平等地位，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施重点监控。

二、平衡计分卡在企业财务管理中的运用

1.平衡计分卡的指标体系设计。

（1）在选择考核指标时，要注重保持与企业战略规划的一致性和可行性，所提出的指标不但与企业中长期战略目标密切相关，还要与短期计划要求一致。

（2）在选择考核指标时，需要遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的原则。

（3）在选择考核指标时，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。从实施成功企业的实践来看，设计平衡计分卡的指标体系时，一般设置25－30个左右的指标为宜，其中：财务维度包含3－4个指标；客户维度包括5－8个指标；内部流程包括5－10个指标；学习和成长维度包括3－6个指标。

总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键的考核指标，这样才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。

2.平衡计分卡的实施过程。

平衡计分卡的实施概括为以下五个步骤：（1）实施前的准备工作。平衡计分卡是描述战略的工具。为此，团队必须充分接触有关企业组织使命、远景、战略、竞争地位和员工核心能力的背景资料。

（2）根据企业战略设定平衡计分卡四个角度（财务、客户、部流程以及学习和成长）的战略绩效目标。这一步开发的平衡计分卡可以看成企业层面的平衡计分卡，后面的部门计分卡和个人计分卡将依次而定。

（3）在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各部门和个人。部门和个人的平衡计分卡是在这个步骤开发的，通过部门和个人平衡计分卡的设计，可以有效避免横向失衡和纵向不一致。

（4）将平衡计分卡和能力发展与浮动薪酬相挂钩。在这一步要确定员工的能力模型以发展员工的能力，同时要把能力发展的进展也计入员工的综合绩效评分中，用与薪酬直接挂钩的形式激励员工完善自己的能力。

使用平衡计分卡软件系统，定期汇报考核结果，根据评估分析对战略作相应调整，并重复上述流程。

3.运用平衡计分卡应注意的问题。（1）内部管理需要成本，平衡计分卡的全面增加了使用它的难度，对于财务和非财务信息的需求增大、加大了信息处理的工作量，增加了企业的管理成本，因此企业在使用平衡计分卡之前要注意权衡成本与效益，只有净收益为正时，才可决定使用。（2）应结合实际情况，不能照抄照搬模式，因行业背景文化战略目标不同，衡量指标也不同，平衡计分卡的内容也是随着经营环境的变化不断完善和改变的。因此，根据企业的实际情况建立一个完善的平衡计分卡系统，并根据变化不断更新内容，才能有效发挥其作用。（3）平衡计分卡在企业的财务管理系统中并不是孤立的，要纳入到企业战略管理中去，如果企业本身没有清楚的战略意识，仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际的，若运用不当还可能产生相反的效果。可考虑采用平衡计分卡的组织比如有：缺乏有效的员工绩效管理系统的企业；希望实现突破性业绩、需要转型或变革的国营企业；希望实现长期发展，打造百年品牌等企业组织。总之只有那些拥有明确长远战略目标的企业，才更具备实施平衡计分卡的条件。

参考文献：