预算控制方式精选(九篇)

第1篇：预算控制方式范文

预算控制模式是对预算控制系统的总体安排与基本要求，是预算控制的核心内容之一。只有采用适合企业外部环境和内部机构的预算控制模式，预算控制系统才能顺利运行、发挥作用。因此，在讨论如何建立企业预算控制系统之前，分析研究预算控制模式很有必要。按照不同的标准和角度，可以对预算控制模式进行分类。不同的模式有不同的意义及功能，适用于不同的企业条件与环境。这里主要讨论按照时序和目的两种标准来划分的预算控制模式：按照时序划分，有利于我们对预算控制整个流程的了解；按照目的划分，有利于我们根据企业发展状况进行选择，突出控制重点，提高控制工作效率。

(一)按照时序划分，有事前控制、事中控制与事后控制

1、事前控制事前控制是指事先深入调查掌握准确信息，设定可行的预算目标，对预算执行情况作出的预测，并根据预测结果提前设计保护性措施，又称前馈控制、预先控制。事前控制是一种预先防范性机制，即将可能发生的问题消灭在萌芽状态，而非问题发生之后的纠正与补救。预算编制、预算调整就是事前控制。

2、事中控制事中控制是指在预算执行过程中，审批相关人员按照企业内部控制流程进行逐级审批控制的过程，又称同期控制、过程控制。事中控制可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，从而提高预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。企业在成本费用控制、资金和现金流量控制、资本投资控制等方面，都经常采用事中控制方法。

3．事后控制事后控制是指把预算执行结果及时与预算目标进行比较，分析差异并据以采取措施，纠正偏差，又称反馈控制。事后控制能为今后的事前控制提供有价值的信息，有利于积累经验。在实际工作中，预算的事前、事中和事后控制都是相对的。较高层次或上一环节某些事项的事后控制，往往是下一层次、下一环节某些事项的事前或事中控制，所以，三者在企业经营管理中一般都是同时并存的，需要我们同等地关注与重视。

(二)按照目的和功能不同划分，有诊断型控制、信仰控制、控制和交互式控制根据西蒙的控制理论，组织的内部控制应包括四种相互配合和支持的形式，即诊断型控制、信仰控制、控制、和交互式控制。这种分类同样适用于预算控制。

1、诊断型控制系统诊断型控制系统的主要目的是减轻管理层随时监督工作的负担，确保企业重要经营目标的实现。在诊断型控制系统中，可以监控重要经营指标进展，将经营指标完成情况与事先确定的评估标准进行对比，通过分析差异产生的原因并研究制定应对措施，对工作进程进行调整与修改，使工作进度能不断接近目标。在实践中，诊断型控制系统大量采用了管理会计工作方法手段，如全面预算管理、标准成本管理等。

2、信仰控制系统信仰控制系统的目的是鼓励员工信奉企业核心价值，使员工明确价值观和目标，激励他们去创造新的机遇。一般而言，信仰控制系统是简明的、启示性的，充满了价值道德观念。在这个系统下,员工的注意力被企业的价值创造、企业的工作质量标准以及个人如何处理内外部关系所吸引。员工可以理解企业的目标和使命，也知道如何为实现企业目标做出贡献。信仰控制系统能够作为诊断控制系统的补充，为管理者扩大预算控制的范围与数量。

3、控制系统控制系统的目的是建立游戏的规则，明确员工必须避免的行为和危险。控制系统明确规定了哪些事不能做，除此之外员工可根据组织战略目标做任何正确的事。控制系统与信仰控制系统相对应。前者划定了企业员工的活动范围；后者则激发和指导员工去探索和发现,去追求企业的核心价值。两者配合得当，能引导预算控制正确的工作方向，确保企业在合理控制的前提下，还能具备一定的创造力与活力，以适应激烈的市场竞争。

4、交互式控制系统交互式控制系统使得管理者能够关注于战略决策的未知领域，在竞争条件变化时了解相应的威胁和机遇，并预先做出反应。在交互控制系统中，高层管理者定期亲自参与下属决策过程，在参与过程中直接产生的系统数据或信息，作为下一步决策或调整的依据。在环境迅速变化时,交互式控制系统不仅是执行预算的控制,也是调整预算的控制。因为管理者不仅在讨论分析中解决预算执行的问题，还能在反馈信息中发现机会,为调整制定新的预算提供依据。上述四种控制系统形成了企业内部管理控制的有机整体，在发挥全体员工的创造力和更新企业战略方面各自发挥着不可替代的作用。比如，以往人们都认为预算控制是一种诊断型控制，预算的主要作用是分配责任、按照预算执行结果评价业绩；但是近年来，为了适应越来越灵活多变的市场环境，预算控制逐渐演变为交互式控制，预算管理相关的各部门、各层级管理者不仅参与预算编制，而且还对预算执行、预算考核中的重大情况进行交流讨论，针对预算管理中的不足与问题共同进行决策、研究制定措施。

二、预算控制系统的建立与完善

1、预算制度体系建设无规矩不成方圆，科学的制度体系是保证预算控制成功的前提。结合企业实践来看，企业必须制订完整的预算规章与制度，作为开展预算工作的纲领与指南，来确保预算控制系统规范运行，其内容要覆盖预算工作全过程，包括预算编制、执行、调整、预算控制以及预算考评等等。同时，为保障预算控制的顺利实施，还要建立健全相关配套制度，包括授权制度、合同管理制度、采购管理制度、存货管理制度、受托报告制度等等。

2、设计预算组织体系完善的组织机构是预算控制有效实施的组织保证。建立一个完整的预算控制组织机构体系，不仅要成立预算管理委员会作为预算的决策机构,成立预算管理办公室负责履行预算管理委员会的日常管理职责，还需要企业多个部门相互协调配合，包括财会部门一般担负预算管理工作，内部审计部门负责预算执行效果的检查，人力资源部门负责对预算责任主体实施考核与评价等等。企业内部员工与员工之问、部门与部门之间的利益冲突难以避免，有时，各个预算主体为了自身的利益难免会对整体利益产生损害。因此，需要清晰界定组织中各层次、各部门的权利和义务，通过控制手段实现组织全面目标的顺利实现。

3、选择预算控制方法正确选择预算控制方法是建立预算控制系统的关键。企业预算控制方法是一个包括预算控制模式、程序及预算编制方法等三个方面在内的方法体系。预算控制模式选择要根据企业战略进行。企业战略是一个企业的总体性、指导性谋划，它对预算权责划分和预算的组织管理模式同样具有决定作用。因此，预算控制模式必须围绕企业战略来建立与实施。不同的企业，制订的企业战略不同，相对应的也要采取不同的预算控制模式，才能保证企业实现其战略目标。预算编制方法多种多样，包括定期预算法、滚动预算法、零基预算法、弹性预算法、项目预算法等，这些方法都各有其特点、优缺点及适用条件。因此，预算编制方法的选择，必须结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，在众多的选项中确定最科学合理的编制方法。如企业内外环境相对稳定的企业适合选择定期预算法；而运营环境变化比较大，具有一定管理基础的企业，则选择滚动预算法编制预算比较合适。

4、建立预算控制的信息系统信息系统包括建立各种量化的控制标准，它是实施预算控制的依据。只有通过科学高效的信息系统，才能够及时、准确地了解预算执行情况，发现预算执行中产生的偏差，并及时调整改进，保证预算目标的实现。信息系统还应包括信息反馈系统，以保证各种信息能及时传递和反馈，保证控制措施的及时落实。

第2篇：预算控制方式范文

一、预算控制模式的概念预算作为一种控制系统有广义和狭义之分。

预算松控制（loose budgetary control）是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算（beyond budgeting）”模式。所谓“超越预算”。确切地说应该是超越预算紧控制，在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具，每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。预算松控制源于人本主义的管理思想，其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。

二、预算紧控制模式的弊端

预算紧控制意味着管理人员甚至包括一般员工的工资、奖金、可利用资源以及职业前景等高度依赖其完成预算的能力，如果没有完成预算，不仅会失去奖金，严重的甚至会失去工作。因此在这种环境下，管理者为了保护自己会寻求一些降低风险的方法，而这些方法往往会引起功能失灵问题。另外，预算紧控制还意味着预算被用来同时满足两方面的需求：财务预测与计划，目标管理。齐默尔曼对此问题有专门论述，他认为企业预算的上述两种职能会相互抵消。因此，预算紧控制可能会带来组织两方面的矛盾或失调，一是预算系统本身的目标失调，二是组织内部责任单位的职能失调。

（一）预算系统内的目标失调

1 .预算的计划功能与控制功能的矛盾。虽然理论上预算有计划和控制两种功能，但实际上二者是矛盾的。例如要实施预算控制，预算应该是有激励性的，即预算计划或目标的设置应当高于已经实现的要求，但是一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。研究表明，“紧的但又可通过努力实现的（tight but achievable）”目标能够带来最好的绩效。这样，如果预算被用作激励手段，就应该是“紧的但又可通过努力实现的”目标。如目前很多企业用标杆法（Benchmarking）进行目标设定，即根据本企业提供类似的产品或服务的企业中最成功企业的业绩设定本企业目标，激励员工。但是毕竟理想与现实还是存在着距离，理想的目标往往实现。用来进行资源规划配置的预算要求首先是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用。预算实践中的预算就成了双重职能无法兼顾的矛盾体。荷兰一家石油公司Borealis在1995年放弃了预算紧控制模式，其主要原因就是该公司发现了预算自身的矛盾性，他们认为业绩目标是略紧的目标，它应该能够激励员工获取超越平时可能性的最大业绩，但是财务预测和规划要求的是最可能的结果，而预算是无法同时来满足这两种要求的。因此在1995年该公司改造了预算控制系统，用四个子系统代替了原来预算的全面控制系统，用平衡计分卡和标杆法确定财务和非财务的关键业绩指标和相应的业绩目标，用作业成本法进行成本费用的控制，预算更多的是用来进行财务预测和规划。

（二）预算责任单位及个人的职能失调

詹森教授认为，预算紧控制即以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效，同时很多人认为以固定的预算目标为依据进行业绩评价，会给组织行为带来两方面的问题，一是在预算制定中发生更多的讨价还价，下级希望留下更多的预算余宽，同时增加责任单位更多的短期行为。

2 .操纵预算执行结果。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果，当然这种行为主要发生在高级管理层次。研究表明，实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限，管理者就会有进一步降低净收益的动机，这就是所谓“洗澡”（taking a bath）。这样，下一年得到奖金的可能性就会增加。如果净收益高于奖金方案的上限，管理者也会有采用会计政策和程序以减少净收益的动机，因为净收益超过上限部分得不到奖金。只有当净收益在奖金方案的上限和下限之间时，管理者才会有采用会计政策和程序的手段以增加会计净收益的动机。大量的研究考察了经理人的实际报酬契约与盈余操纵之间的关系。总的说来，这些研究所报告的证据与管理当局运用会计判断来增加基于盈余的奖金报酬的结论相一致。例如，盖准等（Guidry 1998）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。希利（Healy 1985）和霍索森等（Hol thausen et al.1995）指出：相对于具有可比经营业绩但末设置奖金上限的公司，设置奖金上限的公司在达到上限的情况下更可能在编制财务报告时采用递延收益的会计方法。

管理者为了实现预算目标而作出种种非理性的短期行为会直接影响公司价值。如某公司的管理者为了实现本年预算目标曾在9月份宣布将于来年的1月份将产品价格提高10%，虽然产品价格需要调整，但1月份并不是最佳时机，但是为了刺激公司顾客为避免价格上涨带来损失从而提前定货，管理者已无暇顾忌其行为的战略影响。这一切都是为了获得以目标实现为基础的奖励所致。从上述实例可以看出，不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作中往往容易失去其行为激励的初衷。

3 .阻碍了绩效的持续改进。随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进（Continuous Improving）能力变得越来越重要，而紧的" 预算控制思想约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。以爱立信公司为例，多年来该公司一直运用着传统的预算控制方法和程序，但到了20世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种方法已经不能适应快速发展的电讯市场，管制在不断放松，技术创新的速度在明显加快，竞争对手蓄势待发，这些变化都要求公司必需顺势而动，不断地适应环境的变化，管理人员不可能再运用上一年度确定的数字来进行经营控制。爱立信公司对预算管理进行了重构，逐渐放弃了紧的预算控制，使预算与环境有了更大的互动性，正如其财务总监Carl Wilhem Ros所说的，“我们对预算细节的关注少了，而对市场的变化关注更多了。”预算紧控制使人们仅仅关注如何完成预算而且不是怎样最大程度的挖掘潜力（在很多预算中过于出色的完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标，因此人产都会留有余地），或怎样更好的去适应环境的变化，预先设定的目标使预算实际上不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线。

三、组织创新对预算紧控制模式的影响

根据上述分析可以看出，预算紧控制模式对预算系统以及组织行为都有一定的负面影响，同时，近年来企业经营环境的巨大变化进一步削弱了预算紧控制对组织的效用，其影响具体表现在以下几个方面：

（一）组织结构的柔性化趋势

近10年来，许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试，包括减少层级、建立基于团队的网络联盟、伙伴关系等。减少层次和压缩规模的趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。减少层次的潜在效应是在一定程度上减少了决策和行动之间的时间间隔，加快了组织对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化、反应更加灵敏，减少层级的另一影响则是降低了预算控制的重要性，经典的管理控制理论将企业的控制分为三个层次，即战略计划（控制）、管理控制和经营（或作业）控制，并认为它们分属于企业的高级管理层、中级管理层和作业层，其中中级管理层的主要控制手段就是财务特性的预算紧控制，因此随着企业的扁平化趋势，预算控制的重要性也大大降低了。

组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得模糊而多变。现代企业要在不断变化的环境中有效地发挥作用，需要灵活而有柔性的组织结构，要具有对意外的变化不断反应以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。因此许多企业正在建立多功能、多单元小组，小组的主要优点在于它的内在灵活性，它的组建、重建、解散都十分容易，并可以避开传统的等级制度，它们的成员也可以随时间而不断变化，有助于吸收具有不同技能的成员而始终保持竞争的优势，整个组织趋于动态的网络形成。同时外包已成为许多产业的流行趋势，对某一业务外包还是内在化成了组织根据坐标链分析进行常规决策，组织边界随着在价值链上的优劣势变化而具有动态性。这一趋势也引发了复杂化的组织形成和商业关系。预算紧控制是一种刚性控制，它与层级组织有着根深蒂固的联系，以鲜明的层级、固定的内外部组织边界，责任单位相对稳定的任务与责任为基础，因而可以说预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应，甚至对其有明显的阻碍作用。

（二）组织关键竞争因素的变化

传统工业经济时代，企业的主要竞争要素是以财务资本为主，而近年来，企业之间的竞争逐渐转向了知识资本或人力资本（包括出色的管理者、知识工作者、有效的管理系统、忠实的顾客和品牌等）。在许多大公司，无论是传统制造业还是服务业或高科技产业，知识资本成为公司市场价值的主要来源，在最负盛名的可口可乐公司，知识资本占到了公司市场价值的96%，市场价值中只有4%是可供会计师报告的财务资本；另外值得注意的是欧洲和美国的两大传统制造企业ABB和GE，它们的公司价值中有超过80%的部分是知识资本创造的。许多公司已经认识到未来现金流量越来越来自于对知识资本的有效管理和控制，最大化知识资本价值会比最大化财务资本为股东带来更多的增值。这种关键因素的转变要求组织改变传统的业绩管理和以财务资本为主的预算控制方式。

（三）组织内部控制重点的转移

传统理论将组织控制分为战略控制、管理控制和经营（或作业）控制，长期以来管理控制系统一直是人们讨论的核心问题，但20世纪90年代以后对经营活动的有效控制又成为人们关注的重点。一是由于市场竞争日趋激烈，作业的效率决定着组织在价值链中的竞争优势，从而使作业管理成为战略成功的关键；二是由于科学技术的发展使生产方式发生重大变化，以前需要进行管理控制的生产活动转化为经营（或作业）控制，如在高度发达的计算机集成制造系统中，精益生产、持续改进、适时制、零缺陷及全面质量管理等控制方法开始在组织中运用和扩展，有研究发现在很多组织中以财务指标为基础的预算控制系统正从较低的作业层次中退出，上述非财务导向的控制机制逐步占据主导地位，这些方法都被认识能够更有效地提高组织的竞争能力。

（四）非正规控制作用的增强

非正规控制主要是指组织通过建立共同的价值观和核心理念来信仰来影响员工的行为，如企业如何创造价值、企业所追求的最终目标以及企业对于消费者、雇员社区的主要责任等，员工认可和接受了这些理念和价值观，就会将其运用到日常工作中，从而对日常活动起着潜移默化的指导、控制作用，它是一种柔性的、隐性的控制。一直以来，非正规控制系统的作用日渐增强，其原因是随着组织越来越依赖于授权后的员工们所创造的新鲜创意和竞争优势，与以预算为主的正规控制系统相比，非正规控制系统的柔性控制特性对个人更具激励作用，它可以使员工要明确了解了组织目标和使命后，寻求创造价值的不同方法。因此有断言，在不远的将来，行为控制将更多的通过非正规控制系统而不是正规系统来进行。

四、国外企业“超越预算”的实践及对我们的启示

鉴于预算控制与环境变化的不适应以及预算紧控制自身的弊端，一些国外的大公司如Svenska Handel sbanken、IKEA、SKF、Borealis、Fokus Bank等都已经以不同的方式放弃了预算管理模式，在实施或尝试着“超越预算控制”的管理控制方法。他们认为传统预算管理不仅不能适应新的经营环境，妨碍组织的变化与创新，甚至对组织经营有危害作用。他们主张只将预算的作用、内容和范围局限在了对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。

超越预算理论的发展经历了两个阶段：第一个阶段主要是对预算与其他的战略管理方法进行比较、回顾，人们发现除了财务预测功能之外，预算管理并不比其他战略管理方法更有效，于是得出结论应放弃预算的业绩控制职能，并用一个整合了多种方法的更有效率、更富成果的管理控制系统代替了传统的预算控制。超越预算理论发展的第二个阶段主要是研究如何整合现有的各具特色的管理控制方法，使组织的预测、业绩评价和激励机制更加有效。1998年1月CAM-1（跨国高新技术制造企业联合会）专门成立了一个研究论坛，取名为“超越预算圆桌会议”（Beyond Budgeting Round Table，简称为BBRT），来研究用什么方法来替代预算管理系统的问题。当时有55家公司（大都是欧洲的大型公司）参加者了这个论坛。尽管论坛是在英国发起的，但截止到现在该论坛成员已经扩展到英国以外的" 多个国家，如比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非和美国等。所有加入论坛的企业都认识到传统的预算方法增加了企业内部的职能失调（dysfunctional）行为，越来越不适应企业所面临的竞争环境，需要用新的管理控制模式来替代预算。BBRT研究分析那些放弃了传统预算管理的企业，并根据最好的实践经验总结出一套“超越预算”模式的原则和方法。该论坛的两位负责人Jeremy Hope教授和Robbin Fraser教授认为，如果继续使用传统的预算方法和程序，企业则不能获得环境要求的速度、以顾客为中心、创新和整合，因此他们将组织的管理控制系统分为三个部分，第一部分是财务预测和计划，主要是通过预算预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；第二部分是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统，如平衡计分卡或KPIS系统，与传统预算评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个从更全面、深入的了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置紧的但可以实现的目标，综合业绩评价系统可以养活在预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为；第三部分是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不象在传统预算中以既定的预算目标为依据，这样同样可以养活预算中的计价还价问题。如BP公司的奖金激励计划直接取决于与公司竞争对手的相对业绩，又如在Borelia公司，预测、计划与目标设定、业绩管理相互分离，该公司用标杆法设置短期目标，一般是每个季度购买咨询公司的调查报告来更新标杆数据。而在Svenska Handelsbanken银行，总部主要通过标杆法进行管理，530个分支机构的绩效相互作为标杆按季度进行评价，银行作为整体不断地将其业绩与北欧的其他竞争者进行比较。

超越预算模式代表着组织管理控制的发展趋势，能够为组织带来更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企业都适合运用这一模式，超越预算模式意味着放弃传统的业绩管理框架，意味着对诸多管理控制方法的有效整合，在这一过程中会出现转化或整合成本，因此在决定是否运用这一先进管理控制模式时，需考虑两大影响因素：第一，也是最为重要的因素就是组织目前预算程序的运行状况，低效和耗时的预算生成程序是采用超越预算的最大障碍，因为超越预算模式的核心部分是频繁的滚动预测，通常由过去的预算计划程序来实施，因此，预算编制过程低效则不能为超越预算提供一个良好基础；第二个影响因素则是组织的经营特征，一般来讲超越预算模式适合于经营环境变化快，产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业，如高科技产业，而经营的可预测性较强，经营产品范围相对稳定的企业运用改进后的预算控制模式更好。最重要的是不能毫不改变，固守传统预算控制模式。

国外一些企业实施的“超越预算”模式对我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义。目前我国理论界和企业界都普遍强调预算紧控制，认为我国多数企业的管理风格正在由粗放转向集约、由“人治”转向“法治”，建立规则是头等大事，因而在预算管理中强调紧控制，增强其约束与激励作用是一个必然选择。在这样的背景下，预算控制给予企业带来较高的边际效益容易使人们忽略预算紧控制对组织可能的负面影响，上述分析和“超越预算”使我们更全面地认识了预算紧控制模式，并根据组织特性权变选择预算控制模式。

参考文献

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12. Jeremy Hope & Robin Fraser .1997 .Beyond budgeting：Breaking through the barrier to the third Wave .Management Accounting，December.

第3篇：预算控制方式范文

【关键词】 预算控制系统 概念 模式 建立

管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是转化为控制标准的计划。

一、军队预算控制系统的概念和内涵

军队预算是按法定程序编制和审批的军队经费年度收支计划，是国家政策、军事战略和军事发展规划与建设计划的“货币化”。军队预算是军队建设的启动器和调解器，它的制定、编制方法及技术是否科学直接决定着军事财力配制与运用效率，从而对国防政策、军事战略、武器系统的发展方向及其结构产生重要影响。而预算控制是指将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行与监控、预算考核和评价形成的一个包括事前、事中和事后的全过程控制系统。

军队预算控制系统，是指由受控者（军费运行系统）和施控者（军队预算）组成的可对受控者按期望的要求进行控制的一类系统。军队预算控制是施控者影响和支配受控者的行为过程，是一种有目的的活动。军费运行系统中相互关系复杂多变，可能采取多种存在状态及运行方式，有些对发挥军费效益有力，是合目的的；有些则没有利，是不合目的的。施控者要求和保持那些合目的的状态或运行方式，避免或消除那些不合目的的状态或运行方式。

二、军队预算控制的模式

军军队预算控制模式是对军队预算控制系统的总体安排与基本要求，是军队预算控制的核心内容之一。这里主要讨论按照时序划分的军队预算控制模式，即事前控制、事中控制与事后控制

（一）事前控制

事前控制是指事先深入调查掌握准确信息，设定可行的军队预算目标，对预算执行情况作出的预测，并根据预测结果提前设计保护性措施，又称前馈控制、预先控制。事前控制是一种预先防范性机制，即将可能发生的问题消灭在萌芽状态，而非问题发生之后的纠正与补救。

（二）事中控制

事中控制是指在预算执行过程中，审批相关人员按照军队内部控制流程进行逐级审批控制的过程，又称同期控制、过程控制。事中控制可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，从而提高军队预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。

（三）事后控制

事后控制是指把预算执行结果及时与预算目标进行比较，分析差异并据以采取措施，纠正偏差，又称反馈控制。事后控制能为今后的事前控制提供有价值的信息，较高层次或上一环节某些事项的事后控制，往往是下一层次、下一环节某些事项的事前或事中控制，所以，三者在军队预算管理中一般都是同时并存的，需要我们同等地关注与重视。

三、军队预算控制系统的建立和完善

（一）建立科学的预算分配制度。预算编制改革涉及各方面利益关系调整，随着改革的不断深化，必须加强对预算管理体制的研究，合理划分军队预算权限。一是合理划分总部与军区级大单位预算权限，总部赋予军区、军兵种部分经费的分配权。二是合理划分财务部门与事业部门预算权限，将目前由事业部门行使的分项预算制定权归口到财务部门，使预算制定与预算执行相分离。三是合理划分单位年度预算审批权限，按照“统一领导、按级负责”的财务工作原则，将预算报上级党委审批改为由本级党委审批后报上级党委备案。

（二）建立完整配套的制度体系。军队预算编制改革是以优化财力资源配置和提高军费使用效益为目的，这既是预算的最终目标，也是预算职能的具体体现，要实现这个目标，就必须有完整配套的制度体系作保证。一是尽快出队预算法，详细规定各级各部门在预算管理中的职责权限。二是完善资产与预算管理相结合制度，建立资产动态反映机制。三是完善行政消耗性费用预算管理制度，通过预算这个源头对行政消耗性支出实现有效控制。四是建立绩效预算制度，加强对事业建设成效的考核。

第4篇：预算控制方式范文

关键词：预算管理执行数预算数

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1、预算管理总体构架

建立预算管理平台体系，必须要有相应的组织机构、人员、管理办法，还必须有满足企业预算管理要求的思想理念、预算管理的基础数据、相对应的流程管理和易操控的预算管理软件等等。而在实践运用中，基础数据的整理加工、流程管理和软件的操作是一切预算管理工作的开始，如果连这些基础工作都做不好，就不必谈企业的全面预算管控了。

1.1、预算基础

预算基础是预算管理的一切假设前提，必须根据企业的管理要求，人为将一些因素进行整理和分类。

1.1.1、预算主体

首先就要明确预算主体，是以项目制优先，还是以部门制优先。如果要满足企业的矩阵式管理，也必须假定谁先谁后，可虚拟相应的部门或项目等；对于预算主体的级次，和对于各会计主体账套的集中预算管理，应统一考虑在内。而上述这一点，在会计电算化基础工作中就应前提考虑，使预算管理模块的各种参数与会计核算中的各类参数一致。各种参数就是预算管理软件中提到的维度概念，各种维度组合在一起就形成了预算模型。

1.1.2、预算模型

预算模型就是一个预算表的基本表样，将各种不同的维度指定在表样中的纵向和横向，就形成一张完整的预算模型。当然预算模型中有一些基本数据假设，如预算月、年、币种、指标、业务方案等等，这些参数维是每张预算模型中必备的维度。

1.1.3、预算场景和预算计划

预算场景是预算模型运用的具体环境，预算模型如果设计合理，可以使用多个期间，但预算场景基本上只能使用一个期间，下一个期间就必须重新建立预算场景。与预算场景孪生的是预算计划，其属性一样，有预算场景必有预算讲划，预算场景一重建，预算计划随之而变。

1.1.4、预算控制方案与公式

预算控制方案与公式是预算模型的核心内容，灵活多变的公式和不同组合的控制方案，能达到不同的效果。能将企业管理者的预算理念转为可执行可操作的前提，就是采取不同的取数公式和控制方案来达到要求。公式取数与总账系统的客户化设置密切相关，不同的辅助核算，在预算控制里均能取数，同类的末级会计科目与辅助核算档案的应用能产生不同预算控制效果和工作便捷。预算控制方案更是有单项控制方案和特殊控制方案，当然在灵活多变的维度中，采用特殊控制方案更能满足预算管理要求。

1.1.5、预算执行

预算执行是预算基础最后一环，要想达到自动取数控制，自动取数更新，就要进行控制方案的启动，自动执行计划的创建。一般建议每天自动更新一次，更新时间为半夜。

上面是对预算基础粗略的讲述，预算基础工作中还有预算的权限设置、表单的分配等。预算基础工作与会计核算工作紧密相连，在这一点上，一定要引用高度重视，会计核算的客户化工作必须考虑预算基础工作的可控、易操作为前提。

1.2、预算模块与其他各模块之间的关联

预算控制分事前控制、事中控制和事后控制，报销管理、应收应付平台的引入，就是将管理前置，通过不同种类的单据录入，达到事前控制的管理要求。如应收应付管理中的合同管理，一旦有合同收款信息，系统会在合同收款的对应日期，半自动或自动生成凭证提示相应人员催收合同款。预算模块与总账系统、报销系统、固定资产等各节点均关联，以达到事前控制、事后控制的目的。

1.3、预算管理机构及审批流程

实行“统一管理，分级负责”的全面预算管理体系。“统一管理”就是法定代表人是全面预算管理的第一责任人。资金委员会是企业全面预算管理的决策机构，统一组织、管理企业的全面预算管理工作。“分级负责”就是企业属各单位按照企业的安排部署，负责本单位预算工作的组织、指标分解落实、执行过程监控以及执行结果考评。全面预算管理的组织包括预算决策机构、预算日常管理机构、预算执行机构、预算监督机构和预算考评机构。预算管理流程：预算数据录入审批上报批复执行，对额外事项进行调整和追加。预算管理办公室将批准的年度总预算分解成一系列指标体系，以正式文件下发各预算单位执行。

1.4、预算管控

1.4.1、确定预算目标

全面预算管理按照经济活动的责任、权限进行，以企业发展战略、年度目标为导向，围绕经营目标实施，确保战略落地；以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。

1.4.2、预算编制

预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，按年度编制。全面预算以年度预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。

根据预算执行机构的不同，全面预算分为生产单位全面预算、管理部门全面预算。

根据管理部门费用既包括部门工作人员发生的直接费用，又包括履行职能管理时对相关费用承担归口管理责任的特点，将管理部门的预算分为通用预算和专管预算两类进行管理：

1.4.3、预算执行与控制

预算管理以年度预算目标为基本标准，预算一经确定，各预算单位都必须以预算为导向，强化预算的刚性约束，抓好预算执行过程控制,建立健全“谁主管，谁负责”的责任机制和相应的激励约束机制，管好该花的钱，管住不该花的钱，杜绝浪费的钱，维护预算的严肃性，确保预算的执行力和控制力。建立预算执行情况内部报告制度，健全内部预算信息系统，建立预算执行情况的预警机制。各管理部门应根据各自工作职责落实相应的预算执行监控责任，把预算控制与业务管理紧密结合起来，加强监督检查和考核，将预算监控真正纳入到日常工作中。

1.4.4、预算调整与分析

在预算执行过程中，由于政策法规、市场环境、生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化，致使预算编制基础不成立，由各预算单位按照《预算调整（追加、变更）审批单》，按照预算管理流程，经审批后可以调整预算。

第5篇：预算控制方式范文

一、结合公司实际情况建立合适的全面预算管理模式

集团公司的战略规划、经营理念、管理方式、组织架构等方面的不同决定了其全面预算管理模式，A集团公司运作良好的预算管理模式在B公司可能就不适用，公司前阶段效果极佳的预算管理模式在现阶段沿用可能就效果甚微，因此根据集团实际情况选择不同的预算管理模式是非常必要的。下面以A集团公司为例简要阐述：

为适应A集团的机构整合和业务模式转变，以及越来越精细化的管控要求，A集团公司的全面预算管理模式经历了一系列的改变：成本中心管理模式 最开始实施预算时全体公司员工普遍认为预算就是财务的预算，主要目的就是降低各项成本费用，提高利润，故公司采用成本中心的管理模式，集团所属的每个子公司都是一个大的成本中心，通过对各成本中心的成本费用控制，达到降本增效的作用。该模式在初始阶段为公司节约了大量成本，创造了高额利润。利润中心管理模式，随着集团的发展，简单的成本费用控制不能带动各个成本中心的积极性，故启用了利润中心，各个利润中心创造利润的而不是花费成本的，让其内心产生自豪感，激发其主人翁意识提高工作业绩。根据组织架构设立多个利润中心，此模式前期还有一定效果，但由于利润中心太多，凝聚力差，经常为利润争来争去，产生推诿扯皮，不利于集团整体目标的实现，因此为把各个子公司有效结合起来，形成一个利益共同体势在必行，最后确定了以产品为纽带的利益共同体，将研发、采购、生产、销售各环节的子公司集为一体，命名为产品线利润中心，来实现产品利润的最大化，此模式非常适合A集团的实际情况，推出前期就卓有成效。

二、全面预算管理与内部控制的有效结合

全面预算管理是集团实施内部控制的重要手段，而健全的内部控制体系则保障全面预算管理工作的有效开展，两者相辅相成，将两者有机的结合在一起，能合理降低公司各项风险，提高资源使用效率，有效控制各项经营活动。

（一）健全内部控制体系，识别全面预算管理各项风险

内部控制体系的建设由集团董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与实施，旨在实现控制目标，一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5个方面建立，首先建立完善的公司治理结构和组织架构控制体系，需遵循制衡性原则，其次建立集团各业务层面的控制体系，根据成本效益原则对各项业务如投融资、研发、采购、存货、招投标、基建、销售等实施关键控制。

而预算控制作为内部控制活动的一部分，要求集团实施全面预算管理制度，明确各责任中心的职能权限，规范预算编制、审定、下达和执行程序，识别各环节的各项风险。A集团通过绘制预算管理各环节的风险地图，标识风险等级，为预算控制奠定基础，如：销售预算编制环节风险地图主要由销量风险，产品销售价格风险、广宣费用风险、售后服务费用风险、各产品费用分配风险等组成，其中销量风险直接影响全集团后续所有经营活动（采购、制造、研发等环节）的预算，销售价格风险直接关系到产品预测利润，各产品费用分配不合理直接决定各产品的命运，此产品是扩大规模生产还是停产。

（二）完善全面预算管理体制，明确各环节的审批权限、确定各环节的关键控制点

梳理集团现有预算体系，结合内控制度判断预算机构设置是否合理，预算决策机构、工作机构、和执行机构的职责分工是否合理，两两不相容的岗位是否有相互制约和监督，各项预算制度是否健全，各项预算流程是否完善，通过漏洞完善形成有效的全面预算管理体制。

根据全面预算管理体制，确定各环节的审批权限，分常规审批权限和非常规权限，如：A集团常规的年度预算审批，产品线利润中心的年度预算经产品线经理批准后报预算管理工作机构审核，再报预算管理委员会审批，最后经股东大会审议批准；而非常规的预算调整等特殊事项，制定相应的权限金额审批表进行逐级审批，对于重大调整事项则需联签。

确定预算各环节的关键控制点，制定相应的控制措施；预算编制环节，明确编制依据、编制程序、编制方法，确保预算编制合理、程序适当，方法科学；预算执行环节，加强事前、事中控制，落实预算责任制，同时加强预算的分析，通过预算执行偏差的纠正，确保不偏离预算目标；预算考核环节，成立考核小组，作为第三方按预算考核制度进行考核，同时结合绩效考评制度，奖惩分明，形成有效的激励机制。

三、全面预算管理与信息化工具的有效结合

因集团公司子公司多、预算数据量大，用EXCEL做预算编制和预算考核不仅工作量大，且数据的准确性也难以保证，很难达到精细化管理的需求。按内部控制要求，需借助信息系统，实现自动集成，减少人工编制，减少和消除人为操纵因素，杜绝数据失真，提高数据的准确性，提高预算控制效率，实现对各项业务和指标的自动控制，为集团经营管理决策提供准确信息，故全面预算管理与信息化工具的结合非常有必要。

（一）建立预算系统，抛弃手工预算

结合集团实际开发预算系统，在预算编制环节，预算系统中直接设定预算编制原则，通过基础数据的录入，则能形成一套完整的年度或者月度预算表。

（二）对接各模块信息系统，实现数据共享

集团公司通常存在很多模块的信息系统，为保证数据的一致性，确保各项指标的实际数据均来源于一线数据，预算系统与各模块信息系统作接口，直接取得各项指标的实际执行数据，减少人为录入和修改。如：可与SAP系统进行对接，预算考核数据直接从SAP系统中取得，但前提是SAP会计核算的数据口径与预算考核口径一致；可与质量系统进行接口，取得各产品质量指标的实际情况。

（三）建立系统预警机制

通过系统集成，实现数据实时对接，当实际数据达到预算目标90%（自行制定预警点）时，系统自动提示，某项指标已经达到预警点，同时将信息发送给监管部门和执行部门。

第6篇：预算控制方式范文

关键词：铁路企业 全面预算管理 成本控制

自上世纪20年代出现以来，全面预算管理作为一种新的预算管理手段引起各个行业的关注，尤其是随着美国通及杜邦等企业对全面预算管理应用获得骄人成绩之后，全面预算管理更是得到了全球各国、各个行业及业内人士的关注。而国内企业也纷纷对内部预算管理工作进行改革，全面引进“全面预算管理”，以期通过这种新型的预算管理方式提升企业成本控制水平。铁路企业自然也不例外。

1.全面预算管理的作用分析

在我国铁路企业处于大规模建设发展的环境中，全国高速铁路相继投入建设与运营，客货的运输量持续大幅增长，如此条件下，全面预算管理作为一种系统且全面的预算管理手段，已经成为实现我国铁路企业稳定内部增长、提升运营及管理效率的有效手段。

全面预算管理作为一种新型的预算管理手段，由于在美国通用电气、通用汽车和杜邦等企业的成功运用，很快作为一种标准化的作业程序，成为诸多企业内部控制体系中的核心管理手段。通过全面预算管理的有效应用，可以使我国铁路企业对发展目标与运营策略的制定、对未来发展契机与风险的预测以及企业对资源的分配与应用等更加地合理、科学和有效，而这对于提高铁路企业成本控制水平、内部管理水平及其市场竞争力等都有着不可忽视的重要作用。

2.铁路企业全面预算管理现状

在过去几年的发展中，全面预算管理在我国铁路企业的成本控制中得到了有效应用与发展。但具体到铁路企业全面预算管理及成本控制工作的结合现状来看，目前我国铁路企业全面预算管理并没有达到游刃有余的水平，成本预算目标缺乏科学性、管理范围及管理方式相对粗糙、预算管理监控落实不到位、成本核算方式选用不当，考核体系不够系统全面等，各种问题的存在严重影响了全面预算管理有效性的发挥。因此，加强全面预算管理措施与执行手段的研究显得尤为紧迫。

3.基于全面预算管理的铁路企业成本控制措施

3.1科学合理地进行成本预算目标的确立

在全面预算管理模式下，铁路企业成本控制工作必须制定出切合实际的成本预算目标，将现实性跟合理性进行有效的结合与统一，使企业成本预算目标在实际可行的基础上，还能够推动企业不同责任主体不断对其经营及管理水平进行调整与改善。

3.2企业成本费用采用全面预算管理方式

企业成本费用采用全面预算管理的模式进行，首先铁路企业要根据自身的实际状况及成本费用的基本属性等，将企业成本费用进行非责任成本、单向责任成本以及双向归口责任成本等不同类别的划分，进而在全面预算管理的理论基础上开展对企业预算的全过程管理，对预算的编制、执行、分析、考核及反馈等不同环节进行严格且全面的管理，以保证成本管理的“全面性”；其次，铁路企业成本控制工作还必须遵循主要生产环节不漏及重点控制内容不丢的基本原则，非系统地对业务科室在成本管理工作中的具体工作内容进行确认，在实践中对成本的源头及预算进行重点管理，保证企业内部的各个科室都可以直接参与到企业年度预算的分解与下达。

3.3在规范预算编制方法的基础上提高企业预算规划水平

在成本控制的工作实践中，铁路企业必须针对不同的预算内容，合理选择滚动预算、弹性预算、零基预算等不同的方式进行预算编制，保证每一项预算的目标与实际的运输及生产活动更加契合。与此同时，预算编制中应针对每一项支出的支出理由进行相应的解释，并以此为基础对不同的项目进行成本效益的全面分析，并对项目进行先后排序，结合目标要求对有限的资源进行合理分配。

3.4预算执行过程中的监控工作落实到位

在成本控制及预算管理中，对全面预算的编制只是管理工作开展的基础环节，是一种事前的管理职能体现。从整体上看，铁路企业需要将监控工作落实到预算执行的整个过程当中，对各项预算的实际执行状况进行系统且全面的分析，以便于及时提出各项预算在执行过程中所存在的问题并加以解决。而具体来看，铁路企业首先要将全面预算管理的基本理念和基本思想贯穿于企业成本控制工作中，根据全面预算管理的要求进行预算监控手段和方法的科学选择，采用生产技术控制与财务控制相结合，业务流量和实物量目标控制与成本、工资及资金流向控制相结合，以及行政、生产技术手段与经济手段相结合等多种方式进行对预算执行过程的有效监控。与此同时，铁路企业还必须对现有的管理层次进行进一步的深化，在不断拓展管理的范围、完善管理的手段，并逐步细化管理的具体措施。如此才能够保证预算执行过程中所面临的各种突发状况或者是亟待解决的问题都可以得到有效解决，进而推动企业预算管理向着既定的目标方向有序进行。

3.5合理选用全面预算管理下的成本方法

对铁路企业而言，预算管理实质上只是涉及了对预算资源的管理，所以预算管理体系当中应该有所涉及，但要实现这一目标，铁路企业必须对预算管理下成本的控制方式进行有效选用，应做好成本控制要与深化目标成本管理的结合，并在企业成本控制的实践活动中不断实现企业现金收支两条线管理的有效结合，在保证企业整体利润的基础上，使企业资金效率得到有效提升。

3.6构建系统全面、科学合理的考核体系

铁路企业必须在现有的管理水平上不断建立起系统全面、科学合理的考核体系，并在实践中对该体系进行优化与完善。在考核体系当中，铁路企业要设立四类基本的考核指标。在进行指标确定的过程中，全面预算管理部门需要根据不同预算主体的职能性质、岗位权利与责任，在指标可控的原则下进行指标的有效确认，以便于保证指标的合理性，切实发挥考核体系在成本控制及全面预算管理工作中的作用。

结 论

全面预算管理可以为铁路企业的成本控制工作带来新的突破与发展，通过成本控制与全面预算管理的相互结合，可以实现铁路企业成本断面预算工作的深入发展，使企业成本控制及全面预算管理都可以发挥其应有的积极作用，在相辅相成的开展与落实过程中，为铁路企业的整体发展提供良好保障。

参考文献：

[1]李太学.浅议加强全面预算管理下铁路企业成本控制的措施[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010,(08).

[2]潘远飞.浅谈铁路运输企业全面预算管理与成本控制[J].现代经济信息,2011,10).

第7篇：预算控制方式范文

一、高校财务管理内部控制现状分析

（一）预算管理不到位 高校预算在政府预算体系及高校内部财务管理体系中均担负着重要的角色：在政府预算体系中，高校预算属于单位预算，是编制教育系统部门预算的基础，并进一步成为编制政府本级预算的基础，因此它是政府预算体系中必不可少的一项基础工作；在内部财务管理体系中，高校预算是高校开展各项事业的先决条件，因为只有事先预算，才有充足的经费保障，才能确保高校各项工作的顺利组织和安排。然而，随着公共财政改革的不断深入，高校预算面临着越来越多的困境，存在校内外预算不衔接、预算编制不完整、预算执行不规范、预算考核不健全等问题。

（二）资金执行不严格 扩招以来，高校资金总量呈现急剧上升趋势，其拥有的资金数额动辄数百万、上千万甚至数亿元。为了保证资金安全，加速资金流转，高校资金基本上实行规范的“收支两条线”管理政策，而实际执行情况却不尽如人意，存在资金上缴不及时、违规设置账外账和“小金库”、资金挪用或挤占等现象，甚至个别高校还存在违规集资现象。

（三）采购控制不规范 自2003年我国施行《政府采购法》以来，纳入政府集中采购目录的项目不断增加，小至办公用品，大至重型设备都纳入政府采购范围。根据政府采购法的规定，纳入集中采购目录的采购项目及排除在集中采购目录之外，但在规定的采购限额标准以上的采购项目须办理政府采购。而现实中，未经核准自行采购、超计划超标准采购、采购过程中违规收取回扣并滋生贪污、受贿等严重违法违纪等行为在高校还时有发生。

（四）会计核算不完整 核算是现代会计的一项基本职能，是控制的基础，只有适宜的核算，才能反映基本的信息，才能实现有效地控制；而有效控制的结果，才能促进正确地核算，才能反映真实的信息。但直至目前，高校会计核算基础还比较薄弱，账目不清、科目混淆、项目混用、收支随意列支等现象依然存在。

（五）财务信息不透明 《2010～2011年度高校信息公开观察报告》调研团队在考察高校是否主动公开了学校财政性资金的使用和管理情况时发现，112所被观察高校中居然有108家透明度测评为零，即没有公开学校财政性资金的使用和管理情况；而得分的那4家高校，也仅仅是公布了自己学校财政资金的相关管理制度，并没有交代如何具体使用。

二、高校财务管理内部控制问题成因分析

（一）内部控制意识淡薄 随着改革开放的不断深入和发展，高校逐步成为独立自主办学的法人实体，经费来源也由国家财政单一拨款方式向以国家拨款为主、多渠道筹措教育经费的方式转变。长期以来，受传统教育管理思想的影响，高校管理者大多只注重教学、科研、招生和创收等工作，对高校财务管理内部控制建设认识不足、重视不够；有些管理者甚至还认为财务管理内部控制是财务人员的职能，与自己无关。

（二）内部控制制度不健全 目前我国高校财务管理内部控制制度的建设尚停留在初级阶段：有的高校没有按规范要求建立健全内部控制制度；有的虽然建立了内部控制制度，但仅停留在业务的初始状态，并未根据业务的变化以及出现的新业务及时建立健全相应的内部控制制度；有的即使制定了较为全面的内部会计控制制度，但仅仅“印在纸上，挂在墙上”，执行不力，对违规行为也只是一味地宽容，使得这些制度形同虚设，丧失了其应有的刚性和严肃性；还有一些制度由于受设计人员认识、经验和知识水平的限制，存在着控制内容、约束对象和控制范围不全面等情况。

（三）风险识别及评估机制缺失 计划经济体制下，我国高等教育事业一直被视为由政府支出的公益利事业，高校属于政府办学，政府对高校实行高度集中的管理模式，表现在学校由政府统一管理、经费由政府统一提供、招生由政府统一计划、毕业生由政府统一分配的“四统一”上。在这种管理模式下，高校没有自负盈亏的责任，其在收支平衡的条件下保持学校的正常运行即可，因此高校办学基本上不存在任何风险，也造就了高校从学校党政领导、中层管理者到全体教职工既无清醒的风险管理意识，也无丰富的风险识别、评估及应对的实践经验，更谈不上建立起一套行之有效的风险预警及防范机制。

（四）控制系统集约化程度不高 良好的内部控制系统是以先进、高效、快捷、通畅的高校信息管理系统为依托的。目前，我国高校基本上都建成有较为完备的局域网系统，还有部分高校已开始向“数字化校园”建设迈进，然而，受系统建设进程、信息处理手段及运行维护等客观条件限制，高校财务管理内部控制信息共享程度不高或无法共享情况仍时有发生，如高校领导无法全面掌握学校财务运行状况、学院或职能部门无法及时了解经费预算执行情况、教职员工无法知晓经费到账及支出结构情况、学生无法查询奖学金或贷款发放情况等。

（五）监督检查力度不足 高校内部控制的监督检查一般从两个层面进行：一是外部检查，主要是教育主管部门、财政部门或其他相关管理部门组织的检查；二是内部检查，主要由审计部门组织，根据高校管理需要而开展的各类检查。但无论是外部检查还是内部检查，以“高校财务管理内部控制”名义组织的全面检查还从未组织过。实际工作中，外部检查多以专项调研的形式出现，检查频次较少，检查期间较短，检查范围较窄，致使检查的深度和广度受到很大的限制；而且由于缺乏后续的跟踪，使得各类检查在提交相应整改报告后也就草草结束。内部检查由于内部审计缺乏独立性，内部审计职能不明晰，加之受到环境、人员、经验、技术等条件的约束，其审计职能并未充分发挥。

三、高校财务管理内部控制系统设计

（一）预算管理控制系统设计 现阶段我国政府正着力推进以“三个子”——“收入一个笼子、预算一个盘子、支出一个口子”为目标的综合预算改革，该项改革对单位预算管理的要求越来越高。因此，高校预算管理控制系统设计，首先是设计预算管理控制目标，如提高预算编制精细化程度、协调部门预算与校内预算的衔接、促进资源的合理配置等；其次是设计预算管理组织体系，明确机构职责和人员组成；再次是对预算管理主要活动进行设计，包括预算编制、执行、调整、分析、绩效评价等控制，其中预算编制控制需明确预算编制的总体原则、基本要求、基本方法、基本程序等；预算执行控制需明确预算下达、项目执行、支付审批等具体规定；预算调整控制需明确预算调整方案、调整时间、调整条件及调整程序等；预算分析控制需明确分析内容、分析方法、结果应用等；绩效评价控制需要明确评价指标体系、评价方法及奖惩办法、责任追究办法等。

（二）资金管理控制系统设计 公共财政改革推出的国库集中支付制度，其主要思路是建立以国库单一账户为基础、资金缴拨以国库集中收付为主要形式的财政国库管理制度。国库集中支付制度推出后，高校资金形态（货币性资金转为指标性性资金）、支付方式（现金或转账支付转为直接支付和授权支付）、结算方式（由“先拨款后支付”转为“先支付后清算”）、使用期限等均发生显著变化。因此，高校资金管理控制系统设计，首先是设计资金控制目标，如减少资金的挤占、降低资金拒付风险、提高资金的使用效率等；其次是设计资金控制的基本方式，如系统操作控制、支付方式控制、项目资金控制、定期对账控制等；再次是设计资金控制的主要内容，包括资金收缴控制、资金计划控制、资金支付控制等，其中资金收缴控制侧重专户资金的结报和票据核销控制；资金计划控制侧重用款申请和计划编报控制；资金支付控制侧重支付令的录入和审核控制等。

（三）政府采购控制系统设计 政府采购是西方发达国家公共支出管理普遍采用的一种手段，也是我国公共财政改革的一项重要内容，其实施的主要目的是通过对政府采购行为的监督和管理，确保政府采购过程的公开、公平和公正，同时杜绝采购过程的腐败现象，保证政府采购资金的有效使用。结合政府采购的目的，高校政府采购控制系统设计，首先是设计政府采购控制目标，即确保政府采购的公开性、合法性、合规性等；其次是设计政府采购控制的基本方式，如岗位分工控制、授权审批控制、采购类型控制、采购方式控制、合同备案控制等；再次是设计政府采购控制的主要内容，包括采购预算控制、招标控制、货物验收及保管控制、货款结算及对账控制等；其中采购预算控制侧重采购预算的编报、调整、执行和结余控制；招标控制侧重供应商的选择、招标程序及合同的订立控制；货物验收及保管控制侧重货物的质量及实物资产的流转控制；货款结算及对账控制侧重资金支付及往来款的控制。

（四）会计核算控制系统设计 核算工作是财务的一项基础工作，公共财政改革推出的各项政策，都无一例外地需要在核算系统中反映出来，因此，会计核算控制系统设计，首先是设计核算的控制目标，如核算的完整性、系统性、全面性等；其次是设计核算控制的基本方式，如岗位分工控制、审批权限控制等；再次是设计核算控制的主要内容，包括科目体系控制、项目体系控制、业务受理控制等，其中科目体系控制主要是根据政府收支分类科目设置合理的科目体系及维护科目的正确使用；项目体系控制主要是根据国库集中支付及政府采购的要求，设置匹配的国库项目和政府采购项目，确保核算系统与国库系统及采购系统的项目的同步确认；业务受理控制主要是制定规范的业务处理流程，即分别业务发生、受理、审核、审批、制单、支付等环节建立相应的控制措施。

（五）信息披露控制系统设计 随着政府信息公开及高校信息公开步伐的稳步推进，高校财务信息的公开化、透明化也将成为一种必然的趋势。因此，信息披露控制系统设计，首先是设计信息披露的控制目标，如确保信息的真实性、完整性、可用性、时效性等；其次是对信息披露的主要活动进行设计，包括信息的采集、加工、披露等，其中信息采集控制主要是对采集对象、原则、方法、途径及数据存储等的控制；信息加工控制主要是对信息的筛选、分类、分析过程的控制；信息披露控制主要是对信息的披露类型、期间、范围、时间、载体等的控制。

参考文献：

第8篇：预算控制方式范文

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

第9篇：预算控制方式范文

【关键词】建设项目；工程预算；造价；控制措施

一、建筑工程预算对工程造价控制的意义

在建筑施工中，随着科学的发展，也优化了其种类，设备，技术，同时，施工因建筑工程方式增加而简便，但工程预算也随之增难。

施工前期，其工程预算是否合理完善，极大程度上影响着整个工程预算工作和施工后期的价值评估工作。施工设计后，预算工作要在施工进行前，并包括其各个环节所产生的费用，从而可以保障各项预算不超过规定范围，同时还可产生预算空间，避免预算超支。通过上述过程，可以保障例如：材料费，能源及人工的支出等具象及抽象成本得到良好的控制，从而使得施工成本可以科学而有效的被节约下来，不仅确保工程质量到位，也为建筑方增加了效益、盈利。

同时在施工前就完成有效的预算控制能方便施工后期的交接和结算工作，并为日后账目的整理提供依据。建筑工程竣工后需要进行工程的结算工作，清晰明确的建筑预算将整合工程中所有的资金信息，包括施工中产生的各种费用。最后统计施工前后预算和实际费用的差额。因此只有在建筑工程开始之前进行预算控制工作，才能科学的进行最终的结算工作。

而且，企业投标竞争时，工程预算是否合理是评测的重要内容。现如今，都是通过企业竞标的方式来产生土建施工企业，在该竞争中，工程预算的合理性，科学性十分重要，能够做到大气而节约是企业管理能力的彰显。在招标竞选中，上述指标便是评判建筑方能否做好整个项目的重要依据。鉴于此，施工方若想要树立自己的竞争优势，预算工作要结合企业实际使用情况并对涉及项目进行分析，保障其必须到位。

二、基于建筑工程预算下工程造价的问题

在建筑工程的预算工作中出现频率较高的，主要是有以下几点：预算编制不合理；造价受环境、市场和其他因素影响在施工开始后改变；建筑单位忽视了工程实施阶段的造价控制；建设单位对工程管理不善。这些问题严重的影响了企业进行建筑工程造价的控制，更经常导致超出预算的情况发生。

除此之外，员工的素质也是阻碍预算工作的重要因素。通常，建筑企业中与施工现场中的管理人员不同，前者不清除实际工程情况，而后者专业素质不到位，人际技能要求也达不到。由于建筑工程造价预算工作复杂，涉及面广，这就需要有高水平的管理人员相匹配，除了保障其专业技能及知识到位，还要确保其了解有关法律内容，社会责任感也要较强。同时，相关工作人员需要有丰富的从业经验，工作多年，只有如此，才能使控制施工预算工作顺利有效的开展，使工程造价得到科学合理的把控。

然而，富有经验的从业者已满足不了市场的需求，工作人员非专业化显现普遍存在，由于其工作时间不够，经验，能力及专业知识都不到位，工程造价控制也不甚理想，失误屡见不鲜。但是，国家没有认识到工程预算控制工作的重要性，对其重视度还远远不够，现如今，其还处于起步环节，专业人士供不应求。

除此，在一项工程中，主要的涉及人员包括：业主，建筑设计方，施工方的沟通不到位，从而导致建设中各环节协调工作无法有效的进行，进而使得工程设计时，对建筑工程的造价没有准确的把握，而导致工程成本高于规定范围，致使项目无法开展。与此同时，在招标竞标阶段，工程的造价也会由于评估工作难以有效进行而丧失其作用，给企业带来不良影响及损失。

三、基于工程预算的建筑工程造价控制的措施

1.提升控制工程预算工作的重视度。在控制建筑工程造价工作中，若是工作者对其重视度提升，其控制水平自然也会提升。因此，企业中，对工程预算管理工作的重要性认识必须加强。若想使得工程预算在实际施工中起到其真正的作用价值，保障企业资金控制到位，就必须深刻认识工程预算在管理中的重要意义。提升预算管理工作的重视度要由自身做起，从而带动工作者对此进行科学的认知，建筑工程预算控制工作能否有效完善的进行与企业中每个员工的作用都息息相关。同时，工程预算编制工作能否到位也影响着工程预算控制工作的开展。

2.计算工程造价方式的准确度急需提升。工程造价预算工作的结果是否能与工程施工最终价格相符合，很大程度上与其计算方法是否正确，小数点精确度是否到位有着密切联系。同时，由于市场需求与宏观调控的影响，实际材料价格的差异也会对预算结果造成影响。从而，使得工程造价控制不到位。对于上述问题，在工程造价预算工程进行时，建筑企业一方面要对其预算中涉及材料的种类进行丰富，缩减材料费。另一方面，还需市场材料价格变动进行实时掌握，通过行业协会和管理部门等，掌握各个时间及区域的周期性的材料价格变动信息，并根据此，使工程调价系数的制定更加科学有效。

3.控制工程造价体系要优化。在建筑工程预算工作中，为了确保建筑工程能够顺利完工，造价控制体系急需加强完善。同时，建立健全预算控制体系，也是企业提升其管理水平，有效进行工程预算造价管理工作的必然要求。所以，工程预算管理体系的完善与健全，是建筑企业有效科学的进行造价管理工作的保证。

4.对高套定额实施分类审核的方法。对于建筑工程决算中存在的高套定额的现象，要根据高套定额的不同，实施分类审核的方法，审核人员不仅要能够熟练掌握工程组计算的规则，而且也要掌握建筑项目施工的要求和竣工图纸，只有这样才能达到知己知彼。

5.工程投资计划管理到位，工程预算工作中，对投资计划的管理是重要的一环，现今，分级管理是主要方式，国家来确定分地区，分部门及投资总额。同时，权限的安排要根据工程进行项目的隶属关系与计划进行，而各个地区部门间由国务院安排的施工项目的资金问题，便是通过中央财政和地方财政预算分别拨给。而且，在银行贷款中，中央财政收取中央预算安排的部分，地方财政则收取地方预算安排的部分。

四、结语

建筑施工中，建筑企业与施工方的出发点都是经济收益的获取。企业财务管理是否到位的前提便是控制工程造价预算工作是否完善合理，建筑项目能否顺利完工，企业财务资金控制是否到位也与工程造价预算是否科学有效也有着必然的联系。企业方面，为了科学的降低成本，提升其经济收益，工程造价预算控制必不可少。鉴于此，企业只有通过加大力度培养专业及管理人才，提升相关措施的科学合理性，同时创新制度，才能有效的解决工程造价预算工作中产生的问题，从而使得企业的工作水平提升。

参考文献