员工激励预期效果精选(九篇)

第1篇：员工激励预期效果范文

尼尔森激励公司总裁尼尔森（Bob Nelson），近日接受销售与行销杂志（Sales & Marketing）的访问时表示，以他个人的经验，一个体贴的手势、真诚的感谢，都是不错的激励方式。对于处于竞争环境下的业务人员来说，金钱的报酬与获得肯定是同等重要的。因此，当某个业务员达成一笔大交易时，让他在会议上谈谈如何完交易，让他与别人分享成功故事，便是一种激励。

只是，我们如何创造有效的激励方案？其实，在不同的预算下，可以有不同的方案：

1.预算有限。预算有限，只要发挥创意，也能收到很好的效果。一家无线通讯业者在预算有限的情况下，针对业务人员每人发送五十美元的加油券。结果该公司的业绩持续成长，因为加油券是大家都用得到的东西。

有时，并不是奖励的额度多少，而是主管的态度激励了员工。例如，如果一名员工努力加班达成目标，这个时候主管拿了二十美元给该员工，然后表示“你加班，这是二十美元”，这无疑是一种侮辱。但是，如果主管带来了一束花与餐券，代表的意义就不一样了，这是出于主管的真心。

2.预算中等。如果你的预算中等，就要将焦点放在实质的奖励，而不只是让它看起来好看。好的奖励包括电子用品、家用品、旅游（譬如，在一个有趣的城市，好的饭店，两人共度周末）。

激励方案能否成功，就要从了解被激励的对象开始。一家运动休闲公司的CEO，针对其业务人员所设的激励方案就别出心裁。他的激励方案就是美国足球联盟。他将旗下十五名爱好运动的员工分成三个球队，每个星期举行比赛，统计最终的成绩、最有价值球员等。每个星期根据各队的绩效表现核发点数，同时只要有人完成交易，该CEO就会以电子邮件通知大家。

办公室内有一个看板，随时记录每个员工的表现状况，可以比较自己与他人的排名。最后再根据点数与排名发给奖金。结果，这个激励方案推出一个月内，该公司业绩成长了四倍。CEO表示，并不是奖金吸引人，而是该激励方案结合员工喜好竞争的特质，收到了效果。

第2篇：员工激励预期效果范文

顾名思义，卷烟经营企业在员工业务培训过程中实施的激励法主要是指，企业在组织和实施业务培训时，为追求和实现较好的培训成效或为了达到预期的培训目标，通过制定和健全激励机制与制度，采取长期的或阶段性的激励措施和手段，以此全面提升员工参与业务培训和学习活动的积极性、主动性。从而，为强化员工业务培训活动的深入开展创造更加有利条件。一般来讲，激励法对于提升员工业务培训工作质量作用十分明显，既能够达到事半功倍的效果，还能推动整个企业员工业务培训活动步入良性循环的轨道。

一、实施激励法开展员工业务培训的原则

1、必须坚持重点激励，效能优先的原则。

对员工的业务培训实施激励绝不能过于主观化与片面化，更不能搞“平均主义”，否则将使得整个业务培训的质量和效果大打折扣，无法取得预期培训目标。卷烟经营企业应当根据员工业务培训的内容、要求以及涉及的层面，做到兼顾全局，重点激励。对培训效果较好、具有典型意义的做法与形式进行必要的激励。同时，还要对在业务培训过程中表现突出、学习出色的员工进行适当的激励。这样既能够调动员工参与业务培训和学习的积极性，又能摸索和总结更具效能化的员工培训经验。

2、必须坚持围绕目标，分段实施的原则。

卷烟经营企业的员工业务培训激励机制的实施应该紧紧围绕培训目标来进行。这个员工业务培训目标是年初以来就由企业领导层面在充分调查研究的基础上确定的，是整个企业员工培训的总体努力方向，对于员工培训活动的开展具有“标杆”作用。从这个层面来说，员工业务培训的措施和具体内容都不能背离培训目标来制定和开展，否则，将会影响或制约员工培训活动开展的质量和效率。因此，卷烟经营企业在实施员工业务培训过程中，可以采取分段实施的原则，既要坚持整体推进，又要结合分段激励。通过实施月度或季度的员工培训测评、业务培训考核或者半年员工培训小结等措施，对取得预期培训成果或者达到预期培训要求的培训活动以及相关人员进行有效的激励。这样，可以极大地提升员工业务培训质量，又能为整体员工培训工作的开展创造有利条件。

3、必须坚持统筹兼顾，科学规范的原则。

对员工业务培训活动实施激励必须杜绝盲目性与随意性，要着眼于员工队伍建设的大局，做实做强员工培训工作。特别是在实施激励机制与措施时，应当按照一定的要求和规则来进行，对激励的具体环节、程序、措施以及相关要求都应当进一步明确和细化。用制定与规定的形式使之更加规范化、科学化。绝不能脱离了科学决策和合理规范的要求，更不能以任何人主观意志为转移而改变激励的方向和目标。

二、实施激励法的主要内容和任务

1、制定和完善切实可行的实施方案。

卷烟经营企业在实施员工业务培训激励机制的过程中，应当重点研究员工培训激励的内容、措施、方法和实施细则，在广泛征求和听取员工意见与建议的基础上，找准员工培训激励的着眼点与切入点，对企业已经制定或出台的激励方案进行再完善和再调整，使之更加符合员工培训活动开展的需要。

2、进一步明确激励流程和实施形式。

从卷烟经营企业组织和实施员工培训激励活动的层面来看，应当就员工培训激励的流程进行细化和明确，特别是要进一步明确实施激励的步骤和程序，确定具体实施的环节、实施范围和实施形式。一般情况下，卷烟经营企业员工培训的激励机制主要形式应当包括与绩效工资挂钩、典型培育和经验推广等激励形式。从员工参与业务培训活动的角度来讲，卷烟经营企业应当合理分配员工业务培训时间，调整员工业务培训与营销、管理等工作方面的关系。要特别注重发现典型、培养典型，以物质、精神以及职务晋升等形式和手段来实施激励。从而，达到带动和引导员工积极参与业务培训，切实增强自身能力和水平的目的。

3、切实把握和调整激励运行方向。

卷烟经营企业在实施员工业务培训激励的过程中，既要确保激励机制的稳定性和正确性，同时，还要根据激励运行情况，对激励机制进行适当的调整与完善。特别是要重点解决激励程度的问题，在确保公正、实效的基础上，卷烟经营企业应 当采取及时、严格、规范的措施，切实把握激励的运行方向和效果，着力避免员工业务培训激励机制运行出现偏差等问题。

三、实施激励法需要注意解决的两个突出问题

1、卷烟经营企业实施激励法过程中应当避免出现盲目性问题。

这种情况极易出现，由于受到卷烟经营企业员工业务培训激励措施不完善、目标不明确等不利因素的影响，其在实施激励过程中，经常会遇到人为的或是主观的改变激励方向和激励内容的问题。这种做法的出现，直接制约了激励实施的稳定性与规范性，严重影响和阻碍了激励机制的有效实施和稳步运行。因此，卷烟经营企业在实施激励机制时，必须坚持规范、效能和科学的要求，遵循员工业务培训的实施规律，更好地适应当卷烟营销和市场管理活动的要求。从而，使得激励活动能够制度化和规范化实施。

第3篇：员工激励预期效果范文

[关键词]股权激励 信托 员工持股

一、研究背景及文献回顾

股权激励是指职业经理人通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，起源于公司制中所有权和经营权相分离产生的委托问题，目的是使经理人能够以站在股东的视角参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

股权激励制度于上个世纪80年代中期在美国开始流行，20世纪90年代初引入我国并得到推广。作为改善公司治理的重要手段之一，股权激励在我国发展迅速，相关的法律法规也在不断健全。2006年1月1日，中国证监会的《上市公司股权激励管理办法（试行）》正式实施，2月中捷股份成为首家真正意义上的股权激励公司。从此，我国拉开了股权激励的序幕。2008年证监会颁布的《股权激励有关事项备忘录》3号文件规定，高管在行权期内上市公司业绩不得亏损，监事不能参与股权激励，其次，对于股权的预留也有新规定：如无特殊原因，原则上不得预留股份；确有需要预留股份的，预留比例不得超过本次股权激励计划拟授予权益数量的10%。目前我国企业股权激励的实践情况，从行业分布来看，我国的股权激励制度大多存在于急需高级人才的高新技术企业；从激励模式上看，股票期权是主流，而且相似度很高。

由于我国股权激励机制起步较晚，资本市场的发展也不成熟，我国股权激励机制还存在激励指标选取不当、行权价格设置不合理、效率低下、上市公司高管操纵股权激励、利用股权激励“快速造富”以及股东赠予的股权激励费用在会计处理上尚无规定等诸多问题，而这些问题也吸引了越来越多的学者进行研究。国内的研究发现，高管年龄和公司接受股权激励的可能性存在很强的正相关。然而另一部分学者认为，高级管理人员持股比例越高，与上市公司经营业绩的相关性越差。李增泉（2000）的研究发现，经理人员持股比例与企业净资产收益率之间无显著相关关系，因而认为我国大部分上市公司经理人员的持股比例都比较低，难以发挥应有的激励作用。向朝进和谢明（2003）分析发现，经营者股权对企业价值不存在显著影响。刘英华、陈守东和那铭洋（2003）研究发现，经营者股权与企业绩效既不存在相关关系，也不存在区间效应。顾斌和周立烨（2007）研究发现，实行股权激励后，大部分公司的净资产收益率在排除了行业因素后，业绩都没有得到显著的提升，这说明实行股权激励是基本无效的。

从实践来看，我国的股权激励发展也并不太理想。从2006 年至2010 年底沪深两市有186 家上市公司，曾经先后提出过股权激励草案，但是付诸实施的并不多，分别只占到沪深两市全部上市公司的9.62%、4.5%，可见我国上市公司对于股权激励制度的使用程度并不高，而且在实施股权激励的88 家上市公司中，股权激励的总股数占当时总股本的比例在5%以上的只有34 家，不到样本公司的一半，而激励水平在1%以下的就有14 家，由此可以看出我国现在的股权激励水平并不高。

由于我国在股权激励上正处于起步阶段，现行的股权激励制度存在的种种问题，使其无法达到股权激励员工为公司多做贡献的目的，上市公司的监事也无法享受股权激励的好处，降低了监事维护公司利益的动力。这些问题严重制约着股权激励对于员工的激励作用。因而，运用信托来弥补现行制度缺陷是一个选择。但是，我国信托业在股权激励方面的经验并不丰富，因此本文进行相关股权激励信托的探索具有十分重要的意义。

二、当前股权激励机制的不完善带来诸多问题

股权激励有激励员工的作用，有效利用股权激励，能调动员工积极性，实现企业的良性发展。但在企业实施股权激励时，却存在着诸多问题和障碍，影响着股权激励积极作用的发挥。目前市场采用股权激励的方式有很多，如公司回购股份、员工代持股、工会持股、设立持股公司等。公司回购股份显然无法满足股权激励计划的长期性要求；工会持股最大的问题在于工会是一个非营利性组织，由其代为持股与工会的非营利性目标相冲突；我国目前尚不允许设立类似于美国投资公司那样操作简便的壳公司，采用股份公司代持股的形式在实践中也没有多大可操作性。本文通过对股权激励的深入研究发现如下问题：

1.税收无优惠。我国目前对于股权激励并无特殊的税收优惠措施，加上对激励对象持有的股票有禁售期等限制，从税收成本看，股权激励并不比工资收入更具有吸引力，股权激励税收政策的不合理降低了股权激励的吸引力。具体体现在以下几个方面：（1）激励对象在出资购买股票时已经付出了巨大的资金成本，在行权时又缴纳高额的个人所得税，必然给其带来双重资金的成本压力；（2）由于在行权环节激励对象并未获得实现的现金收益，如果公司股票一路下跌，不仅要承担股票价格下跌所造成的损失，还必须承担由于股票下跌带来的多缴个人所得税的损失；（3）激励对象如属于董事、高级管理人员还同时要遵守每年转让不得超过25%的规定，这样导致激励对象很长时间难以收回成本，在实践中很多激励对象行权资金往往是都过借贷筹集的，这样进一步增加了激励对象的资金成本。

2.备忘录出台引发监事辞职。备忘录出台以后引发了不少公司的监事辞职。“备忘录2”明确规定“上市公司监事不得成为股权激励对象”。此备忘录出台后，部分拟推行或已推出股权激励草案的公司出现公司监事辞职现象。金智科技（002090）一监事于2008 年3 月27 提出辞职。上市公司监事主要是对公司财务、董事及高级管理人员行为等行使监督职能，“备忘录2”的出台使上市公司监事出现变动，使监事的监督职能无法正常行使。

3.预留部分的授予对象对于广泛。在备忘录出台之前，一般公司都有部分预留股份，以备新进公司的高级管理人才及技术人才之用，备忘录出台之后，公司为响应备忘录号召，一般将预留股份取消，将这部分股份明确到个人。备忘录 2号规定：公司如无特殊原因，原则上不得预留股份。从部分公司修改后股权激励预案来看，不少非董事、高级管理人员、核人技术（业务）人员成为了激励对象。如公司仅因为符合备忘录要求而使非董事、高级管理人员、核心技术（业务）人员成为了激励对象，无法体现股权激励的激励作用。

4.股权激励与重大事件间隔期较长。现有的股权激励机制中重大事件的间隔期较长。备忘录 2 号规定：上市公司发生《上市公司信息披露管理办法》第三十条规定的重大事件，在履行信息披露义务期及履行信息义务完毕后30 日内，不得推出股权激励计划草案。而所谓的“重大事件”一般为增发新股、资产注入、发行可转债等事项，此等事项从开始筹划到办理完毕，一般历时较长，有不少公司因与股权激励预案推出时间冲突，不得不取消股权激励预案，使公司缺乏应有的激励机制，无法吸引高级管理人才及技术人才。

三、股权激励信托对当前股权激励机制的改进

员工持股股权激励信托（Employee Stock Ownership Encourage Trust，ESOET）是指将员工买入的本公司股票委托给信托机构管理和运用，退休后享受信托收益的信托安排，交给信托机构的信托资金一部分来自于员工的工资，另一部分由企业以奖金形式资助员工购买本公司股票。 企业员工持股信托的观念与定期小额信托类似，其不同之处在于企业员工持股信托的投资标的为所服务公司股票，且员工可额外享受公司所相对提拨的奖励金，但是员工一旦加入持股会，除退休、离职或经持股会同意，不得将所购入的股票领回。

股权激励信托的一般运作模式为（如图1）：

①第一步：目标公司员工以不同的方式，将资金委托给信托投资公司；②第二步：信托投资公司以股东的身份，将信托资金注入目标公司；③第三步：信托公司依据与委托人事先约定的条款，代表受益人（或委托人）行使股东权利，并依法获取公司红利；④第四步：员工从信托公司领取信托收益。（若存在借贷合同，信托公司会用股权收益先用于清偿信托借贷。）

当然，根据不同的企业各自不同的特点和目的，又可以设计出不同的利用信托工具来解决员工持股的方案。托法

ESOET流程图

图片来源：根据资料自己整理绘图。

股权激励信托方式能够解决当前股权激励

1.合理避税或减税。针对当前股权激励中存在的税收问题，可以采用信托方式来解决：企业可聘请信托公司操作股权激励方案，规定激励对象授权公司委托信托机构所管理的信托财产将独立开户和独立核算，每一年度股票激励计划作为一个独立的信托计划，依该年度计划提取的激励基金所购入的股票将分设独立的股票账户，信托机构在规定期限内将本计划项下的信托财产过户至激励对象个人名下，其中股票以非交易过户方式归入激励对象个人账户。

信托具有风险隔离的作用，其信托受益转到个人账户，可以达到合法避税的效果，同时，股票也不增收资本利得税，所以股票增值部分本身是可免税的。我们可以将激励基金设计为一种信托产品，通过信托产品购买股票，获得收益，只要不变成直接收入，都可以根据要求设计避税方法。这样，企业实施股权激励方案只需要交纳信托管理费用，而达到合法避税的效果。

2.避免或减少监事辞职。因为在“备忘录2”中明确规定“上市公司监事不得成为股权激励对象”，因此对公司监事直接进行股权激励是行不通的。在这种情况下，企业可以借助信托公司，以该信托公司的名义而非该公司的名义，将股权激励所得过户到该公司监事的个人账户中，这样在对公司监事进行有效股权激励的同时，避免了违反相关法律法规。

3.缩小预留部分的授予对象范围。在这种情况下，公司可以通过运用信托，将预留股份转移到信托受托人手上，就可以不受此规定限制，将股份预留以备激励新进公司的高级管理人才及技术人才之用，从根本上避免了预留部分的授予对象对于广泛的问题。

4.缩短股权激励与重大事件间隔期。针对股权激励与重大事件间隔期较长的问题，可以通过信托来解决，委托人基于对受托人的信任，将财产委托给受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的，进行管理或者处分，这样就可以避免限制，由受托人来很好的帮助委托人处理股权激励预案。信托财产的股票在归属后计入激励对象个人账户的股份属个人持股，享有股东应享有的一切法定权益。

四、信托持股的优势

我国的《信托法》从2001年10月1日开始施行的。《信托法》界定的“信托“是指委托人基于对受托人的信任，将其财产权委托给受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名义，为受益人的利益或者特定目的，进行管理或者处分的行为。信托具有两个重要的法律特征，一是所有权与收益权相分离；二是信托财产相对独立，既区别于委托人的其它财产，亦区别于受托人的固有财产。信托独具的法律特征，才使信托工具在解决员工持股遇到的主要障碍与问题上有独到的价值。

1.信托参与解决持股主体法律障碍问题。通过资金信托的形式，委托人将所有权让渡于受托人，受托人以自己的名义进行集中投资，突破了成立有限责任公司不得超过50人的限制，从而解决了持股主体人数限制的问题。运用信托财产的相对独立性，信托公司是以自身的名义对外进行投资，从而解决了一般性公司持股模式受净资产规模限制问题。同时，也规避了一般性公司持股模式面临的持续经营问题。

2.信托杠杆解决融资渠道与风险问题。ESOET模式，实质上是在信托公司与目标公司员工之间设立了两层关系，一层是由信托公司将资金借贷给目标公司员工，订立资金借贷合同形成的债权债务关系，目的在于解决目标公司员工资金不足的问题；一层是目标公司员工将借贷资金连同自有资金一并委托信托公司管理，订立资金信托合同形成信托关系，解决了融资风险与收益不对应问题，降低了资金借贷的风险。

3.信托屏蔽作用降低操作风险。信托关系是私法领域民事关系，信托关系是保密的，信托公司成为ESOET中的法律主体，实际受益主体的员工可以不被披露出来，这样使目标公司在实施ESOET过程中回避了不少来自政策、道德、经济上的风险。如果信托公司与目标公司员工之间设立了资金借贷与信托两个合同，员工就把股权收益权保留在信托公司用于清偿借款，这样又比较简单地解决了双重纳税的问题。

4.优化目标公司法人治理结构。信托公司介入优化目标公司法人治理结构。信托持股有助于解决员工双重角色所造成管理上的困惑，企业与员工股东不直接发生关系，改由信托公司专业人员代行表决权，有利于决策科学化、民主化，有助于优化目标公司的法人治理结构。

5.信托合约化解受益人变更手续复杂问题。由于受托人是统一的权益代表，因此受益人的转让完全可以依据信托合同规定的内部协议，内部完成受益人的变更，从而减少了股东必须进行工商登记变更的繁杂手续，以及与《公司法》和现行有关法规的冲突。委托人与收益人分离，还可以很好解决股权转赠、继承问题。

五、股权激励信托前景展望

自2006年中国证监会的《上市公司股权激励管理办法（试行）》正式实施以来，据目前有限的资料来看，我国市场仅有莱茵置业与阿里巴巴两家公司实施了股权激励信托计划。股权激励信托方案的提出可以很好地解决税收问题、备忘录出台引发监事辞职、股权激励与重大事件间隔期较长、预留部分的授予对象对于广泛等其他方案中常出现的重大问题，并且具有利用信托杠杆解决融资渠道与风险问题、解决持股主体法律障碍问题、隔离降低操作风险、优化目标公司法人治理结构、简化信托合约化解受益人变更手续等各方面的优势，因此，信托是解决我国股权激励问题最优的可行办法。

参考文献：

[1]王淑敏，齐佩金. 金融信托与租赁（第二版）[M]. 中国金融出版社.2002，01；

[2]李增泉. 激励机制与企业绩效：一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究.2000；

[3]中国信托法律网、中国信托金融网.http：///

[4]中国证监会上市公司监管部. 股权激励有关备忘录1号，2号，3号.2008；

[5]向朝进，谢明.我国上市公司绩效与公司治理结构关系的实证分析[J].管理世界.2003；

[6]杨亮.中国上市公司股权激励制度的现状及改进建议[J].辽宁大学学报.2007年第4期；

[7]刘英华，陈守东，那铭洋.经营绩效与高级管理层报酬和所持股份的灵敏度分析[J].工业技术分析.2003；

第4篇：员工激励预期效果范文

关键词：心理契约；委托：激励机制；薪酬管理

中图分类号：F272.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.05.20 文章编号：1672-3309（2012）05-48-02

一、引言

市场经济的精髓就是竞争机制。在市场化进程中，企业面临着更加激烈的市场竞争。我国经济实践已经表明，企业之间的竞争归根到底还是企业人才实力的竞争。企业必须通过员工才能运转，而员工工作的努力程度往往决定着企业的效益，也是企业取得竞争优势的关键。而如何有效地激励员工来应对日益激烈的外部竞争已成为我国企业进一步发展的难题。本文借鉴心理契约理论，结合博弈论中委托理论，从契约理论的角度审视此问题，认为心理契约破裂是问题产生的关键，以此为基础建立激励型柔性化的人力资源激励体系，并作为解决问题的路径选择。

二、心理契约理论的相关论述

（一）心理契约的概念

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。用它来研究组织中复杂而微妙的人际关系，特别是上下级间的关系，可以成为一件具有敏锐而深刻洞察力与剖析力的工具。心理契约的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。这里所说的期望，就是预料和期待对方将会满足我们的某些需要，是想要对方表现出自己盼望对方所显示出的某些行为。

（二）基于心理契约的薪酬激励机制

按照主流人力资源管理观点，心理契约是一种发挥契约功效的无形契约，其契约功效甚至比有形契约更大。管理学家chen和Tsui提出心理契约的功能对于组织承诺、组织员工行为以及员工绩效会产生一系列连锁反应，而且心理契约功能的强弱与员工的传统观念有直接关系。一般来说，心理契约越默契，员工的行为就越符合组织目标，就越能给组织带来绩效。因此，现代薪酬管理学也认为企业薪酬激励体系的构建过程实际上就是员工心理契约的磨合过程。

三、委托模型对于心里契约在薪酬激励中的应用

委托理论是新制度经济学的重要内容，目前主要研究的委托关系是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权利，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。本文立意是借用静态不完全信息的委托模型解释心理契约在薪酬管理中的应用

（一）委托人――人关系

首先说明模型中，E代表人努力，S代表人偷懒，R（E）代表产出，W（E）代表报酬。产出和报酬都是与人努力程度有关。为了简单起见，假设模型中的不确定性表现为：有20和10单位两种可能的产出，人努力使产出20的概率是0.9，产出10的概率是0.1；人偷懒时反过来产出20的概率是0.1，产出10的概率是0.9，再假设R（0）=0，那么努力成果不确定且不可监督的委托模型如下：

从图1可以看出来，如果想让人努力工作则必须满足激励相容约束：

w（E）-E>w（S）-S>w（S）-S，在模型中激励相容约束为：

委托人委托条件：0.9*[20-w（20）]+0.1*[10-w（10）J>0

人努力工作条件：

0.9*[w（20）-E]+0.1*[w（10）-E]>0.1*[w（20）-S]+0.9*[w（10-S）]

对于委托人来说，就是要根据上述两个条件以及E、S的值，选择最佳的工资水平w（20）和w（10），或者它们的差额w（20）-W（10）。

（二）委托模型对心理契约的解释

在上述的委托理论中，企业就相当于委托人，而员工就相当于人。通过这样的转换，委托人是否愿意委托就转换为企业是否愿意付给员工薪水以及愿意付多少薪水的问题，而人是否努力就转换成为员工是否努力工作完成绩效的问题。这样看来，上述的这个模型实际上就可以看作企业与员工的心理契约问题。企业愿意付多少薪水取决于企业对员工工作绩效的认可程度，员工是否愿意努力取决于员工的预期，即预期完成绩效的可能性，以及完成绩效所获得收益与所付出成本的比较（激励相容约束）。因此，从心理契约角度出发，参照委托模型，企业制定薪酬制度时必须考虑激励性，让员工感觉到努力工作是值得的，在模型中就表现为努力工作得到的回报要大于努力工作的付出与闲暇效用之和。同时，因为委托者是根据绩效而付出工资的，一般而言工作努力程度与工作完成度是成正比，当时努力工作能否完成工作目标也不是完全确定的，因为提高员工通过努力工作完成目标工作的概率也是影响员工工作效率的一个重要方面，用学术语言就是提高员工完成目标工作的预期，这一点在薪酬安排工作中经常被忽视，实际上很早前管理学家弗鲁姆的期望理论就包含其中意思。

四、基于心理契约的中小企业薪酬激励策略

本文依据心理契约理论和博弈论对员工薪酬激励问题进行了分析，得出了心理契约破裂是员工不努力工作的原因，以及如何激励员工努力工作的激励相容机制。基于以上分析对于中小企业薪酬激励的策略提出以下建议：

（一）在薪酬策略上注重激励因素

按照激励这一维度可以把薪酬划分为两类：一类是保健因素，诸如基本工资、固定补贴、津贴福利等等；另一类是激励性因素，如绩效奖金、特殊奖励、持股激励、职业培训。经典管理学已经证明了，保健因素是一种维持因素，如果保健因素没有被满足，则会出现员工的不满，而保健因素的被满足也不会产生员工的激励效应，只有激励因素才能产生促成员工良性心理契约的形成，才能提高员工满意度，进而带来更高的效益。

（二）要指导员工通过出色完成绩效拿到更高薪酬

从委托模型看，员工选择努力工作与否就在于他能否预期到努力工作给他带来的收益大于他努力工作付出的成。因此，提高员工努力工作就能拿到高薪的预期对于激励员工努力工作有着重要的作用。管理者不应该仅仅设定目标和奖励措施，还应指导员工如何更好地去完成工作，这在激励理论中称之为：管理者不仅要给员工指明工作方向，也应该指导员工如何去实现工作目标。

第5篇：员工激励预期效果范文

论文关键词：心理账户；知识型员工；激励机制

1 心理账户的理论发展

1.1 心理账户的产生

芝加哥大学著名行为金融和行为经济学家理查德•萨勒（richard thaler）于1980年，首次提出“psychic accounting（心理账户）”概念，是对金钱分门别类的分账管理和预算的心理过程，用于解释个体在消费决策时为什么会受到“沉没成本效应（sunk cost effect）”的影响。1984 年，卡尼曼教授和特韦尔斯基教授认为“心理账户”概念用“mental account”表达更贴切。卡尼曼认为，心理账户是人们在心理上对结果（尤其是经济结果）的分类记账、编码、估价和预算等过程。

萨勒认为“心理账户”是人们在心理上对结果（尤其是经济结果）的编码、分类和估价的过程，它揭示了人们在进行（资金）财富决策时的心理认知过程。由于心理账户的存在，使人们在行为决策时常常偏离基本的经济人理性原则。萨勒在研究中发现，根据财富的不同来源，财富的不同消费支出以及财富的不同存储方式，心理账户可以分成多种类别，这些类别之间具有不可替代性。一是不同来源的心理账户之间具有非替代性；二是不同消费支出的心理账户之间具有非替代性；三是不同存储方式心理账户之间的非替代性。

1.2 基于心理账户的个人决策模式

心理账户的提出是为了研究人们在行为决策时候的非理性经济行为，我国学者李爱梅、凌文辁已经开始对心理账户的内隐结构进行研究，研究发现在心理账户中除了现在学者公认的经济账户外，实际上还存在着情感账户。即在经济账户之外，人们还根据自己的情感，运用着情感账户影响对事情的评判和决策。由此可以得出基于心理账户的在不确定风险下的个人行为决策模式，如图1。个人心理账户中的经济账户和情感账户在环境因素和历史因素的影响下形成了决策的预期参照水平，通过预期参照水平和现实水平的比较，衡量得失价值效益进而做出决策。

2 关于知识型员工激励

“知识型员工”是美国学者彼得•德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”知识员工的特点是：高学历、个性化、自主性、发展性、成就感。要想调动知识型员工在工作中的积极主动性，就应分析知识型员工的特殊需求，采取有针对性的激励模式。知识型员工需求具有以下特点：

第一，以高层次需要为主导需求，追求不断学习和自我实现。知识员工要求不断的学习和自我发展。知识员工具有的知识资本为企业创造了利润，为了知识资本的保值和增值，在知识更新加速的今天，知识员工必须保持继续学习的态度。通过学习，知识员工才能补充和更新知识，适应现代知识人才的竞争，提高创新能力，得到自我发展。

第二，更加关注工作的激励性。根据赫兹伯格的激励—保健双因素理论理论，知识型员工的薪酬待遇水平已经比较高，较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起到保障的作用。但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，提高知识员工的满意度，还在于工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面。知识员工追求工作独立性和自主性，这种独立自主性要求较少的职级压迫和更多的自我决策权，而且需要柔性的工作制度和宽松的组织气氛。

第三，具有较高的成就需要。心理学家麦克莱兰认为，需要决定行为。具有高成就需要的知识型员工，努力争取成功，追求优越感，希望做得最好。作为高素质的知识员工，在满足生理需求和安全需求的基础上，他们更注重自我价值实现。知识员工愿意从事创造性和挑战性的工作，通过自己的知识发现并解决难题，凸显自身能力，使工作更具意义，实现自我价值。知识员工更看重成就激励和精神激励，认为在工作中取得了实质性的成果才是价值的实现与自身能力的证明。

现行的知识型员工激励机制没有针对性，重物质激励轻精神激励，激励机制不健全，缺乏系统性、科学性和前瞻性，致使制度本身就存在着缺陷，而在执行过程中缺乏必要的保障机制和反馈机制，激励效果差强人意。

3 基于心理账户的知识型员工激励

3.1 基于心理账户的知识型员工激励

知识型员工在经济账户和情感账户的共同作用下会形成心理账户中关于个人激励的预期参照水平（x），个人会将其与激励水平（y）进行对比。当现实激励水平（y）>预期参照水平（x）时，就会受到积极的正向激励效果；当现实激励水平（y）<预期参照水平（x）时，就会受到消极的负向激励效果；当现实激励水平（y）=预期参照水平（x）时，激励效果会出现不确定性。

3.2 基于个人经济账户的知识型员工激励措施

人，首先是经济人，实现收益最大化，是个人工作的基本驱动力。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，然而，物质需要始终是人类的第一需要，员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获取一份与自己贡献相对等的劳动报酬，知识员工也不例外。对员工的激励是否有效首先取决于是否能够实现员工个人经济利益的最大化，针对知识型员工的薪酬体系尤其应该充分体现知识对企业价值创造的贡献率。首先，要加强薪酬激励措施，在企业或组织建立知识资本化激励制度，可以采取以下方式：结合员工可持续贡献能力、业绩等条件以股权形式分配给员工不同比例的股票；对拥有核心知识能力的员工，可以采取知识股权期权制度或者采用股票期权。其次是要提供长久的培训和发展激励。知识经济时代，科学技术突飞猛进，知识信息爆炸，新技术、新思想层出不穷。给员工提供具有价值的培训和职业发展机会是吸引留住核心知识人才的重要措施。

第6篇：员工激励预期效果范文

股权激励政策能够帮助建立、健全公司长效激励机制，吸引和留住优秀人才，调动公司高级管理人员及核心员工的积极性，增强公司管理及核心骨干员工对实现公司持续、快速、健康发展的责任感、使命感，有效地将股东利益、公司利益和优秀人才的个人利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展，确保公司发展目标的实现。项目组将根据《公司法》、《证券法》、《管理办法》、《监管指引》等有关法律、法规和规范性文件对股权激励计划进行阐释，并在充分保障股东利益的前提下，按照收益与贡献对等的原则针对某某公司科技有限公司拟实施的股权激励计划提出建议。

一、选择股权激励对象

激励对象也是激励计划的受益人，在选择股权激励对象时，应考虑激励效果、企业发展阶段、公平公正原则、不可替代原则、未来价值原则等方面。

一般来说，激励对象包括以下几类员工：（1）董事、监事、高级管理人员；（2）掌握核心技术、工作内容与技术研发相关的员工，例如研发总监、高级工程师、技术负责人等；（3）掌握关键运营资源、工作内容与市场相关的员工，例如市场总监、核心项目经理等；（4）掌握重要销售渠道、拥有大客户的员工，例如销售总监、区域负责人等。

《公司法》规定有限责任公司股东人数不超过50人。因此，对于有限责任公司类型的非上市公司而言，如果预计的激励后股东个人数超过50人，则不适合采用认股类型或者其他需要激励对象实际持有公司股份的激励模式；对于股份有限公司类型的非上市公司而言，《公司法》并没有规定股东人数上限，公司可以在更大范围内灵活的选择激励模式。

【上市公司规定】

1、上市公司股权激励不包括独立董事和监事，单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，亦不得成为激励对象。

在境内工作的外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员的，可以成为激励对象。

2、下列人员也不得成为激励对象：

（一）最近12个月内被证券交易所认定为不适当人选；

（二）最近12个月内被中国证监会及其派出机构认定为不适当人选；

（三）最近12个月内因重大违法违规行为被中国证监会及其派出机构行政处罚或者采取市场禁入措施；

（四）具有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的；

（五）法律法规规定不得参与上市公司股权激励的；

（六）中国证监会认定的其他情形。

3、上市公司具有下列情形之一的，不得实行股权激励：

（一）最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；

（二）最近一个会计年度财务报告内部控制被注册会计师出具否定意见或无法表示意见的审计报告；

（三）上市后最近36个月内出现过未按法律法规、公司章程、公开承诺进行利润分配的情形；

（四）法律法规规定不得实行股权激励的；

（五）中国证监会认定的其他情形。

二、股权激励标的来源及购股资金来源

对于非上市公司而言，由于无法在公开市场发行股票，所以无法采用增发股票或二级市场购买股票的方式解决股权激励标的的来源问题，但可以采用以下几种方式：期权池预留、股东出让股份、增资扩股、股份回购。

【期权池预留】是指公司在融资前为未来吸引高级人才而预留的一部分股份，用于激励员工（包括高管、骨干、普通员工），是初创企业为解决股权激励来源普遍采取的形式。

【股东出让股份】是指由原股东出让部分股权作为股权激励标的的来源。这主要涉及股东是否有转让意愿，以及能否经过其他股东过半数同意，其他股东能否放弃优先购买权。

【增资扩股】是指公司召开股东会，经代表三分之二以上表决权的股东通过后，采用增资扩股的方式进行股权激励。行权后，公司的注册资本将适当提高。

【股份回购】公司只有在以下四种情况下才可回购本公司股票：（1）减少公司注册资本；（2）与持有本公司股份的其他公司合并；（3）将股份奖励给本公司职工；（4）股东因对股东大会做出的公司合并、分立决议持异议，要求公司回购其股份的。

对于非上市公司而言，激励对象的购股资金来源也不受法律规定的限制，购股资金来源更加多样化，主要包括：激励对象自筹资金、公司或股东借款或担保、设立激励基金。

三、股权激励额度及股权激励标的价格

（一）股权激励额度

股权激励额度包括激励总额度和个人额度。非上市公司股权激励总额度的设定不受法律强制性规定的限制，在设计股权激励总额度时可考量激励对象的范围和人数、企业的整体薪酬规划、企业控制权及资本战略、企业的规模与净资产、企业的业绩目标。

在为公司设计单个激励对象的激励额度时需要考量兼顾公平和效率、激励对象的薪酬水平、激励对象的不可替代性、激励对象的职位、激励对象的业绩表现、激励对象的工作年限、竞争企业的授予数量等因素。

（二）股权激励标的价格

激励标的的价格是指激励对象为了获得激励标的而需要支付的对价。对于激励对象来说，激励标的的价格越低对其越有利。但是，激励标的的价格过低会有损股东利益。因此，在确定激励标的的价格时，既要考虑激励对象的承受能力，也要考虑到保护现有股东的合法权益。对于非上市公司而言，由于没有相应的股票价格作为基础，激励价格确定难度要大一些，实践中一般通过以下几种方法确定激励标的的价格：净资产评估定价法、模拟股票上市定价法、综合定价法。

【净资产评估定价法】净资产评估定价法是确定股权激励价格最简单的方法。先对公司的各项资产进行评估，得出各项资产的公允市场价值及总资产价值，然后用总资产价值减去各类负债的公允市场价值总和，算出公司的净资产，用净资产除以总股数就得到公司的股份价格。

【模拟股票上市定价法】模拟股票上市定价法又称市盈率定价法，是指模拟上市公司上市时的定价方法，把市盈率和预测的每股收益相乘，得出该公司股份价格；用此种方法，需要先计算出公司的总收益，设置总股数，得出每股收益，市盈率可以参考同类上市公司上市时的市盈率。

【综合定价法】综合定价法是指综合考虑公司的销售收入、净利润和净资产，或者综合考虑有形资产和无形资产价值，按照不同的权重计算出公司的总价值，然后设定公司的总股数，用总资产除以总股数就是每股的价格。

【上市公司规定】

上市公司可以同时实行多期股权激励计划。同时实行多期股权激励计划的，各期激励计划设立的公司业绩指标应当保持可比性，后期激励计划的公司业绩指标低于前期激励计划的，上市公司应当充分说明其原因与合理性。

上市公司全部在有效期内的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部在有效期内的股权激励计划获授的本公司股票，累计不得超过公司股本总额的1%。

本条第二款所称股本总额是指股东大会批准最近一次股权激励计划时公司已发行的股本总额。

四、激励模式

（一）持股方式

目前，企业股权激励计划的员工持股方式主要分为两种：员工直接持股、持股平台间接持股。其中，持股平台间接持股又以通过公司间接持股和通过合伙企业间接持股为主要形式，此外还有通过私募股权基金和资产管理计划认购公司股票。

1、员工直接持股

优点：

第一，激励效应明显；

第二，税负较低；

第三，享受分红个税优惠；

缺点：

第一、对员工长期持股约束不足；

第二、股东增减变动容易导致工商登记的频繁变动以及股东众多导致的议决程序的低效。

2、持股平台间接持股

优点：

第一、维持目标公司股东的相对稳定和股东会决策的相对高效；

第二、相对于员工个人持股，更容易将员工与企业的利益捆绑在一起。在上市之前还可规避因员工流动对公司层面的股权结构进行调整。

缺点：

第一，通过公司间接持股税负较高，合伙企业间接持股相较公司间接持股来说税负较低；

第二、国内合伙企业关于税收政策的相关法律法规仍不健全，可能面临政策规范的风险；

第三，员工个人不能直接转让公司股权，只能转让其在持股平台的份额。

（二）激励方式

对于公司而言，激励方式可选干股、限制性股票、股票期权、员工持股计划、虚拟股权等。

1、干股

干股是指以一个有效的赠股协议为前提，员工不必实际出资就能占有公司一定比例的股份。企业股东无偿赠予股份，被赠与者享有分红权，按照协议获得相应的分红，但不拥有股东的资格，不具有对公司的实际控制权，干股协议在一定程度上就是分红协议。

2、限制性股票

限制性股票指公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

优点：

第一、没有等待期，在实行股权激励计划时，激励对象即获得股权，具有较好的激励效果；

第二、公司会设定一定期限的股票锁定期，同时也会对解锁条件作出安排，通常是公司业绩考核要求及个人考核要求，能够起到较好的激励效果；

第三、如果直接持股是通过定向发行的方式完成，激励对象以较低的价格获取公司的股权，公司可使用的资金增加。

缺点：对于激励对象来说，即期投入资金，有一定的资金压力。

3、股票期权

股票期权是指企业授予激励对象（如管理人员、技术骨干）购买本公司股份的选择权，具有这种选择权的人，可以在未来条件成熟时以事先约定好的价格（行权价）购买公司一定数量的股份（此过程称为行权），也可以放弃购买股份的权利，但股份期权本身不能转让。

优点：

第一、对激励对象来说，股票期权模式的资金沉淀成本较小，风险几乎为零。一旦行权时股价下跌，个人可以放弃行权，损失很小；而一旦上涨，因为行权价格是预先确定的，因此获利空间较大。

第二，对公司来说，没有任何现金支出，不影响公司的现金流状况，从而有利于降低激励成本，同时能使激励对象，即上市公司的管理层，与公司利益实现高度一致性，将二者紧紧联系起来。

缺点：股票期权期限普遍长，未来的不确定性很多。当市场出现难以预期的波动使得激励对象难以对自己的股份收益作出准确的预期时，激励效果下降

5、虚拟股权

公司授予被激励对象一定数额的虚拟股份，被激励对象不需出资而可以享受公司价值的增长，利益的获得需要公司支付。被激励者没有虚拟股票的表决权、转让权和继承权，只有分红权（即获得与虚拟股权收益金额相等的激励基金）。

虚拟股权实质上为一种现金奖励政策，且分红额度与企业效益息息相关。由于该方式操作简便，员工较容易理解，且无须自主支付资金，较易接受；但因虚拟股权激励方式主要以分红为激励手段，所以对于公司的现金支付压力较大，且相对于其他激励方式而言，激励力度相对较小。

6、业绩股份

业绩股份是指企业在年初确定一个科学合理的业绩目标，如果激励对象在年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股份，或者提取一定的奖励基金购买公司的股份；如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则未兑现的部分业绩股份将被取消。

（三）股权激励约束条件

股权激励的约束条件分为两类，一类是对公司业绩考核，另一类是对激励对象个人绩效考核。对公司业绩的考核主要为财务指标，如企业净资产增长率、净利润增长率、主营业务收入增长率、净资产收益率等，企业可以选择其中几项为考核条件。激励对象绩效考核是指公司对激励对象的行为和业绩进行评估，以确定其是否满足授予或行权条件。非上市公司可自由确定激励对象个人绩效指标。

五、确定激励计划时间安排在确定股权激励计划时间安排时，既要考虑股权激励能够达到企业长期激励的目的，又要确保员工的激励回报。通常，股权激励计划中会涉及以下时间点：股权激励计划的有效期、授予日、等待期、行权期、禁售期等。

【有效期】股权激励的有效期是指从股权激励计划生效到最后一批激励标的的股份行权或解锁完毕的整个期间。设计股权激励计划的有效期需要考虑企业战略的阶段性、激励对象劳动合同的有效期。

【授权日】股权激励计划的授权日是指激励对象实际获得授权（股票期权、限制性股票、虚拟股票）的日期，是股权激励计划的实施方履行激励计划的时点。在决定股权激励计划的等待期、行权期、失效期时，一般是以授权日为起算点，而不是以生效日为起算点。

【等待期】股权激励计划的等待期是指激励对象获得股权激励标的之后，需要等待一段时间，达到一系列事前约定的约束条件，才可以实际获得对激励股份或者激励标的的完全处分权。股权激励的等待期三种设计方法：一次性等待期限、分次等待期限、业绩等待期。

【行权期】行权期是指股权激励计划的等待期满次日起至有效期满当日止可以行权的期间，非上市公司行权期的确定不受法律的限制，公司可以结合实际情况确定行权期。

【限售期】股权激励计划的限售期是指激励对象在行权后，必须在一定时期内持有该激励标的，不得转让、出售。限售期主要是为了防止激励对象以损害公司利益为代价，抛售激励标的的短期套利行为。

六、股权激励的会计处理及相关税务合规问题

1、会计处理

根据《企业会计准则第11号-股份支付》的规定，股权激励如满足股份支付的条件，一般需要做股份支付的会计处理，影响到公司的盈利指标。对于权益结算的涉及职工的股份支付，应当按照授予日权益工具的公允价值计入费用和资本公积（其他资本公积），不确认其后续公允价值变动；对于现金结算的涉及职工的股份支付，应当按照每个资产负债表日权益工具的公允价值重新计量，确定成本费用和应付职工薪酬。

2、税务合规问题

根据财政部、国家税务总局《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》（财税〔2016〕101号）规定，对符合条件的非上市公司股票期权、股权期权、限制性股票和股权奖励实行递延纳税政策。

非上市公司授予本公司员工的股票期权、股权期权、限制性股票和股权奖励，符合规定条件的，经向主管税务机关备案，可实行递延纳税政策，即员工在取得股权激励时可暂不纳税，递延至转让该股权时纳税；股权转让时，按照股权转让收入减除股权取得成本以及合理税费后的差额，适用“财产转让所得”项目，按照20%的税率计算缴纳个人所得税。

股权转让时，股票（权）期权取得成本按行权价确定，限制性股票取得成本按实际出资额确定，股权奖励取得成本为零。

对于间接持股方式的股权激励税务处理目前并没有明确的法律规定，在实践中通常被认定为不符合101号文税收递延的条件。

七、对某某公司目前股权激励的建议

1、持股方式

从公司目前的情况来看，建议公司采取持股平台间接持股的方式，具体为通过合伙企业间接持股实行股权激励，可以根据实际情况成立一个或多个持股平台。理由如下：

第一、相比持股平台间接持股来说，员工直接持股需要通过定向发行的方式完成，融资金额较小，成本费用较高；

第二、由于股权激励费用需要计入管理费用，因此要考虑股权激励费用摊销时对公司业绩及估值的影响，尽量避免因股权激励费用摊销过大而导致业绩波动较大；

第三、股票期权激励会带来公司股本大小和股本结构的不确定性，如未行权完毕，将来IPO时可能会导致股权不清晰或存在纠纷；同时由于公司的股权价值不确定造成期权激励计划的成本不容易确定，从而导致公司在A股上市前的经营业绩不易确定；

第四、考虑公司在资本市场的未来长远利益即IPO计，持股平台间接持股可以维持目标公司股东的相对稳定和股东大会决策的相对高效，同时在上市之前还可规避因员工流动对公司层面的股权结构进行调整。

2、激励方式

建议公司采取限制性股票的激励方式：

限制性股票员工可以间接方式成为公司的股东，与公司利益保持一致；公司设定一定期限的股票锁定期，并对解锁条件作出安排（通常是公司业绩考核要求及个人考核要求），能够起到较好的激励效果。

3、运作模式

第一，公司员工与公司的实际控制人/控股股东共同出资组成有限合伙企业，该合伙企业通常由实际控制人/控股股东担任普通合伙人，被激励的员工为有限合伙人。这样安排可以保证创始人的决策权，同时被激励对象主要关注企业的成长及分红收益，对公司的管理权并不看重；

第7篇：员工激励预期效果范文

企业业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该既有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。EVA正是基于一种在会计基础上发展起来的价值评价指标。

（一）EVA绩效体系概述 在企业剩余收益、经济利润等概念基础上，20世纪80年代末，美国思腾思特咨询公司提出了EVA（Economic Value Added，经济增加值）的定义和EVA绩效体系。该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，其中独特之处在于它的激励机制——EVA奖金池制度。企业EVA红利奖金池“上不封顶、下不保底”，极大提高了经营层的积极性，又可以防止经营层的短期决策风险。因此在累计EVA奖金支付与累计业绩之间建立了比较稳定的联系。但是EVA作为单一的创造价值能力指标，难以在综合绩效考核中发挥更大的作用，为此，美国思腾思特咨询公司把平衡计分卡（BSC）与EVA结合，新创了EVA平衡计分卡。其特点是将EVA置于BSC的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长。EVA平衡计分卡仍然从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构成四个维度，施以不同的权重来加以评价企业绩效。

EVA最显著的特点是改进了传统的会计利润指标忽视资本成本等缺陷，EVA绩效管理应用的核心工具是EVA红利奖金池以及与股票期权结合的相关激励工具等。

（二）EVA红利奖金池 EVA红利奖金池是企业依照EVA或EVA增加值来核定绩效奖励，并设立奖金池（奖金库），将超过目标奖金分期发放，后期经营业绩不佳时进行扣减，在业绩持续上涨时，继续发放，以保持企业的经营持续性。

EVA红利奖金池的制度设计主要包括EVA目标值、奖金目标值的确定等。其中，XY红利计划，以EVA和EVA增量值EVA为基础，即不管企业的EVA值为正为负，都可以加以考核和激励。当EVA>0时，计划红利=EVA×x%+EVA×y%；当EVA≤0时，计划红利=EVA×y%；其中，x%和y%为规定的提取比例。XY红利奖金制度由于考虑了当EVA为负数时，为了激励减少EVA的负值而给予的奖励，因此，也可以促使企业的业绩得以改善。而当EVA为正值时，为了鼓励创造更多的EVA，也给予EVA一定比例的激励，这样可以为企业和经营层都提供更多的EVA。

现代红利计划的公式为：计划红利=目标红利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超额EVA增量，即实际EVA-预期EVA增量。这更有利于计划红利的改进，让企业股东和企业经营层更加明确基本的EVA奖金预期和超额奖金预期。还更强调对超额EVA增量的考核奖惩。这是因为（EVA-EI）可能为正，也可能为负。

二、EVA研究回顾

赵治纲（2010）指出，国际上将EVA的研究大体分为三个阶段，其实也就是对EVA与现金流折现来表示企业价值的比较研究、EVA作为企业业绩评价指标的可行性研究、以及EVA与企业激励机制的关系及实践探索过程。

在EVA作为绩效评价工具的优缺点分析方面，孙铮，吴茜（2002）指出，用EVA指标进行业绩评价，较为复杂的是账面价值的调整和指标的计算，用计算结果评价业绩反而显得相对简单。王燕妮、王波（2004）通过比较分析，认为EVA作为评价企业业绩的一项财务指标，同样具有其它财务指标的事后反映和对非财务信息重视不够的不足之处。但仅就从财务方面评价企业业绩而言，EVA评价的全面性、真实性又是其它方法所远远不及的。

在EVA指标具体运用方面，沈燕（2010）基于EVA指标的分析，认为从EVA和EI的思想到横向比较，克服了单纯以EVA为考核指标导致的责任转移问题，能够较客观衡量出管理者业绩。闫晓慧（2011）则探讨了BSC（平衡计分卡）与EVA的整合问题，认可两者综合运用可以解决定性指标和定量指标的结合问题。

在EVA绩效应用效果方面，张彩江、黄静（2008）分析了EVA在管理激励中的运用，证实了基于EVA的红利计划激励模型在改进传统经理层激励模式，增进激励绩效方面效果显著。但是，在国务院国资委的《中央企业负责人经营业绩考核办法》中，提出了对EVA进行考核，却没有采用EVA红利计划等工具。这也表明，EVA红利计划等工具的优越性还难以被国有企业广泛实践应用。

上述文献指出了EVA在作为绩效评价工具方面存在优缺点，提醒在EVA绩效应用中注意扬长避短。因此，对EVA绩效考核的应用价值前景要给予肯定，EVA是对企业会计利润指标的有益补充，EVA不可能完全替代利润指标在会计信息中的重要作用。因此，在绩效指标设计、运用评价方面，如何兼顾会计信息的统一标准以及满足不同信息使用者的需求，是值得进一步探索的。另外，EVA绩效应用，关键在于用EVA绩效管理理念来指导工作，而不是让一套内容繁多，计算复杂的EVA调整计算公式来困扰员工的工作。EVA作为一种绩效考核体系，在国外企业中应用效果显著。但EVA在我国企业实践中还存在的各种缺陷，要避免教条主义，要进行适当的修正、创新，如何把EVA的思想精髓与我国企业的特色进行融合，走出一条中国特色的EVA绩效考核激励之路，这正是不断探索EVA的核心所在。最后，在EVA绩效应用方面，在企业绩效指标预算环节中，如何把EVA计算过程和运用化繁为简，如何把EVA绩效激励作用更为显现出来，弥补会计利润指标在绩效激励管理方面存在的缺陷，是理论研究和企业实践探索的重要方向。

三、EVA在SD公司绩效指标预算管理中应用的模拟分析

SD公司是一家有20多年历史的国有企业，以工程设计为业务龙头，并带动工程施工和工程服务方面的业务开展。其母公司为SD集团公司。SD公司的发展目标是成为业内知名的建筑装饰设计工程公司，目前公司从业人数在90人左右，其中设计人员、工程施工管理人员共20人左右。公司经营层由SD集团提名，公司董事会聘任。

（一）SD公司绩效管理存在的问题 主要表现在：（1）缺乏价值规划管理、EVA指标的重要性未得到重视。体现为公司仍然是依照较为传统的利润指标为主的KPI绩效考核，无法将员工绩效与企业长期战略利益有机统一起来。项目绩效激励机制不明显。公司也缺乏对形成企业核心竞争力的产品和服务的科技研究和经费投入。（2）预算管理存在所有者与经营者利益冲突问题。体现为SD公司工资总额在不断增长，但公司利润增长不明显。这表明以利润指标等为主的绩效考核体系，对EVA的关注偏少。（3）公司人力资源管理未得到高度重视，员工的主观能动性由于受薪酬体系的限制，难以发挥。主要体现为公司在项目管理中，项目预算成本控制奖惩不到位，特别是成本控制节约的奖励机制还不到位。

根据SD公司目前存在的绩效管理难题，如果再一味强调资本利益，忽视员工的智力成本在企业效益创造中的特殊作用，将难以发挥员工的智力成本优势，为企业创造更多的价值。因此，需要强化工程项目对公司的EVA贡献的价值管理，建立更有效的项目盈亏激励机制，在效率优先兼顾公平的原则下，把EVA激励思想逐步推广到企业的各项业务中去。

（二）基于EVA的SD公司绩效预算指标体系构建 预算指标的科学合理性是开展经济绩效考核和分配的基础，在原来以利润总额为核心的指标体系下，集团一般要下达如营业利润、新增合同额、营业收入、工效挂钩工资总额等指标。因此绩效指标具有明显的计划管理模式，也极大限制了企业的自主性，特别是利润总额与工资挂钩的办法，没有考虑到利润额增长并不一定给企业投资者带来真实的利益的缺陷。

（1）以EVA值为核心，进行经营绩效预算指标的拟定。SD集团可以模拟实施以EVA指标为核心，以BSC为框架的绩效体系，运用EVA红利计划来改进绩效激励，改变短期和长期绩效不匹配的问题。因此，集团在进行充分调查评估测算后，在核定资金成本为6%的情况下，仍然可以达到6%。因此，集团下达SD公司2013年的EVA率为6%。根据综合考核要求，拟定EVA相关指标，如表1所示。

而对于形成企业核心竞争力的产品和技术的科研投入等因素对EVA的影响，考虑到EVA调整因素的复杂性，在预算指标制定过程中，可以先不考虑对会计利润的诸多调整因素，每年依照审计中介机构出具报告确认的年度会计报表指标，对各调整因素再进行逐一核实确认影响结果即可。

（2）以EVA值为绩效考核中心，结合BSC工具，设立SD公司EVA红利计划。作为EVA红利计划的关键，是设立SD公司EVA奖金库。作为EVA红利计划核心的内容，即关于经营班子在EVA红利奖金库所占的比例、核心员工所占的比例，以及当年可发放EVA红利额度等，集团公司可以结合EVA和BSC综合体系的要求，从财务指标、客户关系，内部流程以及学习创新等维度，选择与长期战略更为紧密有效的考核指标来加以考核经营班子。

（3）SD公司实现绩效的路径择优分析。SD公司根据绩效预算指标进行分析，找出实现各项绩效目标的路径。公司认为提升项目管理水平，减少资源占用、资源浪费以及控制项目成本，提升项目毛利是实现绩效指标的主要途径。目前，公司的主营业务毛利在10%左右，而建筑装饰全行业的毛利良好值在15%左右，优势值在20%以上。公司在成本管理上挖潜的空间相当大，而当前最需要解决的是项目绩效管理和激励改进问题。因此，公司实现绩效目标的主要工作方向是项目精细化管理，把减少材料浪费和成本不合理损耗作为项目管理核心任务，并加大项目绩效奖励力度。经过综合分析测算，可以得到如表2的方案，并进行可行性比较和方案择优。

第一方案，如果公司继续维持原有的管理模式、水平，以提高收入为路径，虽然公司会计利润仍然会有所增长，但由于工资总额、社保费用的增长，也导致营业费用的增长幅度大于利润增长幅度，因此，当年与2012年比较，虽然利润总额有增长，但净资产收益率为负增长，且EVA为负数。这表明企业员工的收入增长并没有给企业投资者增加有效收益，两者的利益出现了冲突。这种方案还没有考虑到公司当前的各种资源，也难以支持营业收入的扩大。因此，方案一实施难度大，也难以得到集团认可。

第二方案，与2012年比较，通过对成本费用控制挖潜，提高了毛利率，就相应增加了近70万元的利润总额。公司的“增收节支”效果明显。与方案一相似，在外部市场环境较为不利的情况下，增收难度较大。而且由于EVA超额红利太少，核心员工获得的收益不高，因此，方案二应进一步改进。

第三方案，公司把练内功作为提升效益的重要路径，通过降低项目可控成本，将营业毛利提高2%。尽管营业收入比基础年少了1000万，但在工资总额比方案一增长了近65万元的情况下，完成集团各项指标，而且净利润增长近39%，经营层的红利奖金库也达到了60万多元。通过经营层与核心员工分享红利奖金，激发对公司经营业绩的持续健康增长的长期关注和努力。因此，方案三是通过努力完全可以达到的一种预期目标。

（4）SD公司EVA绩效激励结果。通过以上方案比较，第二和第三方案，都是可以选择的经营策略，都可以促使企业经营管理层认识到企业现有的资源在短期内难以在业务拓展方面有更明显业绩，而把经营重点转为练降低项目可控成本，同样也能够实现较好的经济效益。这兼顾了企业、员工和经营层的各自利益，并将企业考核的目标都集中在关注EVA绩效上来，也即统一了短期、长期的经营绩效评价标准，奠定了利益共享的基础。这是实施EVA绩效考核最重要的目的。假定企业经营层最终选择了方案三，并完成了预期的目标，则在EVA红利模式下，超额完成了原有的会计利润预算指标109.13万元，按照拟定的红利分配方案，集团超预算利润和公司经营层的个人红利收益，分别达到了48.35万元和60.78万元。双方利益的增长效果十分明显。通过分期发放经营层的红利，进行逐期滚动，也有利于企业经营战略的稳定持续发展。

由此可见，在企业绩效指标的拟定和实施考核过程中，由于EVA在会计利润的基础上，利用资本成本作为最基本的激励调整因素，来鼓励企业经营层和员工最大限度考虑企业长期均衡发展，充分考虑所有者利益保护以及企业各方利益的协调。为了实现企业价值最大化，实现员工价值最大化，经营层会更加重视规模与价值管理并重的增长模式，从而提高了企业的资本营运效率。

由于EVA激励调整因素并不仅仅限于资本成本，因此EVA调整项目，要根据不同的对象，进行差异化调整。如果企业偏离本身已有的竞争优势，盲目追随EVA调整项目，将很有可能影响企业的正常的前进方向，甚至出现事倍功半的情况。例如，在EVA计算方面，科技研发投入是正向鼓励的，但如果科技研发投入的投入产出研发产出比低下，那么这样的研发投入就不值得鼓励。

企业的根本任务是创造财富，企业管理的一个很重要的挑战就是不断提高企业创新力（生产率），从而为企业（主要是各类投资者以及企业的员工）带来更多财富。企业所有者让渡部分剩余收益给经营者和核心员工，让他们由单纯的固定收益取得者演变为公司剩余收益的分享者，从而显著地提高对经营者和员工的激励作用，是现代企业收益分配方式的重要变革。以EVA红利奖金为主的EVA激励体系，在绩效指标制定导向上，比会计利润指标，更能够协调企业所有者和经营层的中长期利益。

第8篇：员工激励预期效果范文

关键词：预算管理；预算编制；策略；激励机制

企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是企业对未来整体经营规划的总体安排。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。而绝大多数企业集团以财务预算管理为核心的全面预算管理体系尚未真正建立，预算管理模式粗放、预算执行准确性差等问题成为制约我国企业集团发展的重要因素之一。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强国际竞争力有着十分重要的意义。

一、企业预算管理体系的构建

1.全面预算管理的组织体系

全面预算管理是对企业集团的决策目标以量化方式进行资源配置、并使企业集团的整个经营活动协调运转的控制系统，预算的编制、执行、内审、评估、激励和信息反馈，需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责预算的协调、控制和考评工作。根据公司经营规模、发展方向、集团化的公司架构，可以设立预算管理委员会。

预算管理委员会是非常设专门委员会，向董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构，公司总经理担任预算管理委员会主任委员，公司总经济师、总会计师担任副主任委员，生产、供应、技术、技改等部门的副总经理担任委员。预算管理委员会的职责主要包括：集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；将预算提交董事会审核报批，已获批准预算的下达与组织实施；各项责任预算的审定、控制与调整修订；奖惩标准与奖罚形式的制定等。

预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作，预算管理委员会副主任委员兼任预算管理办公室主任，财务、计划等部门负责人兼任副主任，办公室其他成员主要由财务、计划、生产、物资等部门领导及相关业务人员组成。

公司预算经批准在各责任中心间进行分解、下达，各子公司和部门成为公司预算的责任单位。各责任单位按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。

2.全面预算管理的编制

(1)预算编制的总流程

全面预算管理是一个循环过程，其中编制预算是全面预算的起点。预算制订过程有自上而下式、自下而上式、上下结合式三种。上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好也是运用最多的方法。它一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行，另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。

(2)预算目标的分解与预算编制

预算目标还必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。需要说明的是，预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)，还要考虑规模指标(如房屋出租率、市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。

①业务预算的编制

各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、固定资产更新计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。

②全面预算的编制

预算编制专门机构除负责其自身职责范围内的预算外，还负责汇总各子公司、各职能部门的业务预算，并依据企业战略目标、中长期规划和年度经营目标进行试算平衡，最终形成企业的全面预算方案。

二、企业预算管理模式有效运作应注意的问题

（一） 预算编制缺乏客观性

预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。也就是说，编制预算时确定一系列预算表格中的数字是要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算确定的，而不是随意的、主观臆想的。然而现实工作中有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取过于简单化的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的、不经济的因素，或缺乏预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。有很多企业以历史指标值和过去经济活动为基础，不考虑未来情况的变化，确定未来预算指标等等。这样编制出来的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么预算过于松弛难以发挥应有的作用。

（二） 激励机制不健全

全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划，用数量和表格的形式反映出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作好赖结果都近似一个样，这就必然不利于调动企业职工的积极性。企业职工的需求是多方面的，我们应该建立健全激励机制，满足职工丰富的需求。

（三） 缺乏有效控制制度

全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。

（四） 与业绩评价结合不紧密

预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又 重结果，而且把预算的过程管理和结果管理，与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。

（五） 预算管理导向不明确

总结国外企业预算管理的实践，我们发现国外预算管理具有以战略管理为导向，以价值管理为主线，重视预算过程控制，密切联系市场动态等特点。我国企业的预算管理导向不明确，价值管理主线不突出，过程控制不重视，脱离市场实际，这些都是目前预算管理实践中存在的问题。

三、解决企业预算管理运作问题的策略

（一）客观科学地编制预算

编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。为了有效降低成本和费用，对于成本费用预算可以采用零基预算，也可以采用滚动预算、弹性预算、基于作业的预算管理等。这里需要注意几个问题：（1）客观有据的预算，应该具有可验证性；（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有关职工积极参与预算制定的积极性。

全面预算是按照企业生产经营活动的内容来划分的。为了使全面预算能够落到实处，还需要把全面预算按照预算的执行主体进行进一步分解，变成全面责任预算，由各个责任单位负责完成自己的责任预算，进而完成全面预算。

（二）建立健全激励机制

要建立健全预算管理激励机制，首先要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，要营造有利的环境，注重对企业员工的激励，推行预算管理的责任化和自主化。尽管企业预算管理具有明确企业预算期内经营活动的目标，用以协调各个部门之间的工作，控制日常的生产经营活动，评价实际工作业绩等作用，但是，我们认为实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用，即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，达成企业的经营目标。

1.树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动来参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。

2.营造有利于预算管理的环境

激励员工，为预算管理营造环境这一点，往往被我国的企业所忽视。根据需要层次理论，满足员工需要，固然具有激励作用，但是，如果没有必要的环境，纵使员工有满足自我成就等高层次需要的动机，那也是徒劳的。因此，如何营造有利于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。

我们认为，企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。

    3.推行预算管理的责任化

企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

（三）实施有效的预算控制

树立全员参与意识、营造有利的环境、推行预算管理责任化等，其实都是预算控制或有利于预算控制的情形。但仅仅这样是不够的。关注预算实施情况及其差异，分清有利差异和不利差异，找出原因，采取针对性措施，及时控制不利偏差，保证企业经济活动能够按照预算设定的目标完成。预算控制与企业内部控制制度是密不可分的。

1.环境控制

完善企业治理结构，加强企业文化建设，营造并不断优化有利于预算管理与控制环境，以便实施有效的预算控制。建立学习型的组织，以激发企业内部各单位追求共同目标，排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为，引导整个企业向着企业的战略目标发展。

2.风险评估

评估企业预算管理风险，树立风险意识，建立有效的抵御风险的能力与机制，保证预算顺利完成，进而达成企业目标。

3.控制活动

控制企业经济活动，及时纠正偏差，保证预算目标的实现。这里包括实施受权批准制度、预算控制纠偏、每月召开预算执行情况分析会议、超预算事先审批、加强预算管理的指导和协调等。

4.信息与沟通

为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息作出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

5.内部监督。

建立预算管理的监督机制。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制，并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。控制环境是基础，风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证，控制活动是控制的手段和措施，贯穿于控制活动始终的是信息与沟通系统，内部监督是内部控制得以正常运行的保证。这五个方面共同构成为企业预算管理目标实现的一个整体。

（四）预算考评与业绩评价相结合

企业在建立绩效评价指标体系时应尽可能地把业务部门的主要预算考核指标纳入进来，以便使预算考核与部门业绩考核相结合。 预算考评与业绩评价不尽相同，预算考评既重结果，又重过程；业绩评价主要是关注结果，强调结果与薪酬计划挂钩；预算考评应成为业绩评价的重要组成部分。在企业预算管理中，应该重视预算考评在业绩管理控制系统中的核心地位。

第9篇：员工激励预期效果范文

关键词：员工福利 激励性 分析

后经济危机时代，企业对于人才的竞争日益激烈，员工福利作为员工薪酬的一个重要组成部分，在很大程度上已经成为企业吸引和保留优秀人才、激发和调动企业员工工作积极性的一项管理举措。如何在有限的成本预算下，尽可能发挥员工福利的效用是摆在我们面前的重要课题。

一、员工福利的内涵及主要手段

提起员工福利，人们也许会想到如养老、医疗等基本社会保险，也许还会想到各种如住房、交通等补贴，以及带薪休假、集体旅游等。那么究竟什么是员工福利呢？员工福利指的是一个企业的员工所能享受到的在工资收入之外，为其本人或家属提供的货币、实物和服务。

员工福利主要包括两大类：强制利和自愿利。前者即根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、公积金，病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度，还有安全保障福利、独生子女奖励等。后者则是企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符合企业实际情况的福利。

近年来，越来越多的企业开始关注员工福利，这正是由于员工福利所具有的独特功能。员工福利的功能到底是什么？有人说是“保障”，保障员工应享受的权利，生活的稳定，以及解决后顾之忧；也有人说是“激励”，用福利项目将员工区分开来，体现多劳多得、能者多得。其实福利的功能就是保障与激励相结合。但这时又产生了一个问题，为什么企业要给员工上保险，为什么要缴纳补充公积金和企业年金？直接把现金给员工，让他们自己去上保险，不也同样能起到保障和激励的作用吗？

一股来讲，当一个企业设立福利的时候，可能会基于以下两个方面的原因。第一，它有一个规模经济的问题，为什么很多情况之下人们要靠集体的力量去做一件事，而不是让每一个员工单独去做一件事？因为如果企业集中起来做，会做得非常专业，做得非常经济有效。第二，设立福利往往更多隐含了很多企业文化的因素在里面，它有很多人性化的东西，这种人性化的东西对于企业保留吸引员工，都是非常重要的。给员工一百块钱和送员工一件礼物，或者带员工一起出去吃一顿饭，两者带来的感觉差异是非常大的。

二、员工福利激励性分析的理论基础

1.需求层次理论

马斯洛提出的需求层次理论认为，人的需求是有层次的，自下而上依次为：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。人的需求具有复杂性和多样性，不同的人具有不同的需求；对同一个人而言，不同的时期需求也会有所变化；另外，在同一时期，同一个人也会存在多种不同的需求，但这些需求的重要程度不同，而占支配地位的需要才能够对行为起决定作用。而且，对于不同层次的需求而言，当某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就会成为驱动行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。因此，从这个角度来讲，只有满足了那些在一段时间内，对于人们来讲处于支配地位的需求的福利，才能在这一段时间起到激励作用。

2.双因素理论

赫兹柏格在需求层次理论基础上提出双因素理论。他认为影响员工工作态度的因素有两种：一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及人们对工作的积极感情，是与工作相联系的内在因素。另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，这些因素是涉及工作的消极因素，属于与工作联系的外在因素。

赫兹柏格认为，激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有满意之分。也就是说，不满意因素被消除后，不一定会带来满意，即激励作用。只有激励因素得到充分发挥，才能给员工带来工作满意感，并产生有效的激励作用。因此，员工福利的设计可从保健与激励因素考量，使员工较低水平的生理、安全与社会需求以及较高水平的自尊与自我实现需求都获得满足。

3.期望理论

期望理论是解释行为激发程度的一种理论。期望理论指出，激励所产生的力量取决于人们对其行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。效价是人们对于某一结果对自己价值大小的主观感受。既然是一种主观性的判断，那么同一结果对不同的人会有不同的效价，可以满足一些人需要的福利，也可能对另一部分人而言会是效价为零，甚至是负效价。那么在这种情况下，这些福利对这部分人不仅不能起到激励的作用，也许还会导致工作积极性下降的负效用。例如，为员工的配偶所提供的健康保险计划，这对于已婚的人来讲，如果其配偶本来有自己自费投保的需要，那么这项福利对这样的人而言，具有一定的价值，会起到激励的作用；但是对于那些已经报定独身主义的人来讲，如果没有其它相应的替代项目的话，也许会产生不满情绪，导致消极的后果。

换言之，通过设计一套完善的报酬制度可以激励员工努力工作以获得所期望的报酬。员工福利可以被视为员工所期望的工作报酬之一，诸如分红入股、贷款优惠等经济利，以及住宅服务等设施利。若能让员工觉得努力工作可以确实获得所期望的报酬，将有助于提升其努力工作的动机。

4.交换理论

交换理论认为个人的行为是以自我为中心且利己的，故在交换过程中，交换的双方若不能得到满意的结果或利润时，则无交换的必要。McCaffery（1992）指出现今美国企业的员工福利之所以蓬勃发展，交易的概念大量应用在福利的取得方面是一个重要的影响因素，福利正是除了工资以外的一种劳物与报酬的交换。换言之，员工福利可以看作另一种员工报酬的方式，雇主可以此换取员工对企业更多的投入与向心力。

三、影响员工福利的激励性因素

所谓激励性因素，从一般意义上说，指所有能够促使人们工作或调动人们工作积极性的因素。由以上理论可以得知，员工福利之所以能够成为吸引和留住员工，调动员工积极性的一项管理措施，显然是由于它具备了某些能够满足员工需要的激励性因素。

首先，员工福利可以满足人们在生理上、安全上的低层次需要。这一点是由员工福利性质所决定的。员工福利是一个企业的员工所能享受到的在工资收入之外，为其本人或家属提供的货币、实物和服务。显然，这就决定了员工福利必然具有保障人们基本生存、满足人们生理需要的功能。而从员工福利的具体项目看，其最重要的项目——各类社会保险和企业补充性保险，还可满足人们的安全需要。

其次，员工福利可以满足人们在情感上的需要。这主要体现在各种各样的实物利项目上。例如目前许多企业都提供的带薪休假，这种福利形式可以使员工在长时间的紧张工作之后调整生活节奏、放松身心；还可以利用这段时间更多与家人、朋友相处，丰富感情生活，满足亲情和友情的需要。

另外，某些员工福利项目还能在一定程度上使人们获得公平感和成就感，例如员工持股计划。通过这一计划，一方面使员工拥有了企业的股票，成为了企业的所有者之一，从而让员工能够真正以主人翁的精神投入工作，将企业的成功视为自己的成功，从而获得更大的成就感。另一方面，这一计划在一定程度上改变了过去员工与雇主之间的被雇佣与雇佣的关系，从某种意义上来讲，使得员工可以以目己所拥有的人力资本和雇主所拥有的物质资本站在平等的立场上来共同分享企业的经营利润，从而产生一种公平感。

四、传统员工福利存在的问题

1.观念误区

对于很多员工，尤其是国有企业的员工来说，福利是一种理所当然的事，比如班车、提供午餐等，并不觉得这是一种保障或是激励。同时，对于很多企业来说，福利只是一种成本，或者是基于法规和制度而不得不设立的，比如三金。员工在享受福利的时候没有想“企业为什么要给我这些福利？凭什么我会享受这福利？”而企业在设置福利项目的时候也不去研究福利的功能，以及设置这些福利所要产生的效果。

2.员工福利规划制订执行中出现的问题

（1）员工需求不易掌握。任何福利制度规划的成效评价标准应该是执行后的效果，而效果的体现就是员工对于福利的感受。如果一个福利项目立意很好，但并不符合员工的需求，曲高和寡的结果只会是浪费资源，甚至造成员工反感。但需求的多样性导致员工需求难以掌握。比如要找一个员工都没去过或是每位员工都愿意去的旅游地点是十分困难的。

（2）福利规划通常易给难收。在企业运营状况良好时一般会增加福利项目或提高福利标准；但当企业预算有限或经费困难时，却很难降低福利标准或削减福利项目。

（3）不易编制预算。由于员工的喜好不宜掌握，每一项可选择的福利项目通常在福利规划初期很难确定可能发生的预算，结果就可能发生最后核销的经费或执行结果超出预算的情况。

（4）难以兼顾公平性。例如：可选择性参加的福利，不参加是否可以退等额的钱？新进员工和资深员工享有的福利是否应该不同？在实际工作中遇到此类问题难以操作。

（5）专人负责的浪费。各项福利计划真正执行起来绝对不是一两个人可以承担的，但福利事项又不是天天发生，太多的人力安排又显得浪费，而临时客串的助手不可能专业化地处理各项工作。

3.福利产品的同质性

在不少人的工作经历中，都可能碰到过这样的事情。你刚参加工作没多久，单位经常发米、油、鸡蛋。对于刚参加工作还未成家的你，只好将这些做不得，吃不了的东西送人了事。又比如单位年底发福利，给每个人发了一个公文包，你或许根本用不着，或许早就有了，有些女同志更加反对，这样的福利太没有个性了。

随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足最大多数人的要求。而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满足需要，企业需要多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利保险制度，是企业和全体员工共同关心的问题。在实际工作中，是福利的形态而不是福利的水平产生激励作用，而体现全新福利发放形式的弹利制较好地解决了这个问题。

五、弹利计划

弹利也称“自助福利”，其核心思想强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自己的一套福利“套餐”。相对于传统企业福利计划来说，弹利计划让员工拥有了主动权，感到了自身的被尊重。从管理理念来说，弹利计划的重大突破在于它深深地印证了以人为本的现代管理理念，它尊重了员工自我需要的价值，至少使员工能意识到这一点，这本身就是一种成功。从形式上看，弹利可以起到类似目标管理的作用，激励员工为完成一定的福利点数而努力工作。

1.弹利对于企业体现的优点

第一，年度福利预算可以很明确地编列，也可以因企业经营绩效灵活调整总预算。只要有了年度人力资源需求计划，乘上每位员工预算金额，就是全年福利预算金额。第二，虽然总预算金额不变，由于可以提供的福利项目增多了，因此可以提升企业形象，增强企业吸引力。第三，由于有专业福利事务服务公司提供整体福利事项的规划与执行，企业内部不再需要专职人员负责，可以减少人员编制。第四，员工的福利也可以当作一种奖励，不同工作表现的个人或工作团体可以给予不同的福利预算额度，使福利与员工个人工作绩效相结合，并且可以与整体薪资制度一起进行策略思考。第五，由专业福利事务服务公司提供服务，因此在数量上可以达到规模经济、降低单位成本，使各项福利均能物超所值。第六，福利成本不断地增加，使很多企业负担沉重。而弹利制度的实施，通常会在每个福利项目之后标明其金额，可使员工了解每项福利和成本之间的关系，让员工珍惜所得也方便雇主管制成本。

2.弹利对于员工个人体现的优点

第一，弹利制度允许员工作出选择，在福利组合和员工个人偏好之间能够进行更好的匹配，无论是做好怎样的福利沟通，都不如把选择权交给员工，因为没有人比员工自己更清楚需要什么。第二，可以充分运用公司提供的资源，不会再面对不合适的福利项目勉强接受或自愿放弃的困惑。第三，在生活方式变化快速的背景下，可以使员工重新评价自己对某种特定福利的需求，引导员工有效选择，甚至能推动员工生活方式的改变。第四，弹利计划可能具有税收上的好处，而且因为某些福利是应纳税的而另一些不纳税，所以不同的福利组合可以吸引不同的员工。

目前，全球就业市场变化快速，我国与世界发达国家的就业市场相去不远，如女性就业入口的增加、双薪家庭成为趋势、每周休息两天强调休闲与工作并重等等，这些现象都将促使企业正视福利制度的问题、顺应时代的潮流、抛弃传统的观念，从一个全新的角度思索员工的福利问题。

参考文献

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[2]仇雨临.员工福利管理（第一版）[M].复旦大学出版社，2004：25