销售员的工作要求精选(九篇)
第1篇：销售员的工作要求范文
(四川省水产学校,四川郫县611730)
［摘要］随着我国房地产业的飞速发展,我国房地产以楼盘卖点、概念为主体的销售模式已经不能适应房地产市场发展之需要,取而代之是以市场需求、企业品牌、资金的竞争为基础的全新销售模式。自2008年以后,我国大中型城市房地产销量大幅下降,房地产企业面临巨大的挑战。本人就现阶段对我国房地产销售人员现状进行分析,如何运用绩效考核、激励机制提高销售业绩提出自己的见解,以供参考。
［
关键词 ］需求层次理论；销售现状；激励策略
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.127
1前言
房地产销售是房地产企业赖以生存和发展的基础,良好的销售业绩离不开一支具有综合实力的销售团队,依赖于优秀人才的使用。因此,如何运用先进的管理理念,吸引更多的优秀人才是现阶段各房地产企业迫切需要解决的问题。强大的销售团队是房地产企业发展与进步之保障,但是单一的激励策略不能适应房地产企业发展之需要,不能达到对销售人员激励的目的,因此,各房地产企业必须改变这种现状,建立健全一套适合房地产销售的激励机制,激发销售人员的工作积极性,最大程度是开发其潜能,才能提高房地产企业的核心竞争力。
2需求层次理论概论
需求层次理论主要包括：生理、安全、社交、尊重、自我实现需求五个方面,生理需求是基于人最基本的吃穿住行的生活需要,是推动人们行为的强大动力；安全需求是指劳动、职业、生活安全等,它是在满足人们基本生活需要之后所产生的安全、自由、防御的欲望；社交需求是指归属感与爱的需求,指人在社会中希望得到家庭、朋友、社会等的关怀、理解；尊重需求指的是自尊、权力欲、他尊三类,也就是自我尊重、得到别人的尊重、尊重别人；自我实现是指完成自己能力相称的工作,充分的发挥自己的潜能,达到自己的期望,是自我创造实现的过程。
3房地产销售人员现状分析
房地产企业属于综合性的服务企业,主要从事房地产开发、投资、市场调研、营销等业务,作为房地产企业的核心组成部分,市场营销部的现状如何,现就以某房地产企业销售人员工作现状进行调查分析：
3.1销售人员年龄现状结构分析
对该企业在岗的69名员工进行调查显示,其年龄结构如下图所示,从下图可以看出,销售人员的呈年轻化的,平均年龄在26岁左右,高于30岁的销售人员仅一小部分。之所以销售人员呈年轻化状态,主要是因为,房地产销售行业人员流动性大,尤其是新进人员,销售人员往往因销售能力,业绩压力等多种因素,造成人员流失,新员工的增多,销售团队缺乏市场竞争力。
3.2从事销售人员的时间现状分析
通过对69人进入公司工作年限调查分析,属于新进员工人数占到50%以上,同时新进员工也是人员流动可能性最大的一部分,对于具有高流动性的销售人员,企业在管理的过程中,必须采取行之有效的管理办法,实施激励机制,才能留住人才。只有在企业做两年以上的,才能成为房地产销售的中流砥柱,对于相对稳定的精英销售人员,企业应尽可能满足其合理要求,使其发挥最大潜能为企业服务。
3.3销售人员的需求现状调查分析
针对销售人员个人需求问题以及满意度调查,通过问卷调查形式,对需求使用的计算方法是需要程度,在问卷中分为非常重要、重要、一般、不重要 、很不重要五个级别,分别计分为5、4、3、2、1分,以平均分来求得重要程度,分值的多少就是需要的程度,其调查结果如下表所示。
通过上表可以看出,销售人员对发展需求的愿望最为强烈,同时由于工作时间、经验等方面原因,销售人员对薪资要求需求较大,对于人际关系以及社会交往的意愿较弱。通过销售人员的需求调查可以发现,首先,销售人员需要一个锻炼自己、提升自己的平台,进而提高自己的综合能力,发展对销售人员来说具有强烈的刺激作用。其次,物质需求对销售人员来说也有重要的意义,采用物质激励的方式,对改变销售人员生活状态意义重大。再次,是人际关系的需求,对于人脉关系网的建立,对于现阶段的销售人员需求来说处于一般状态。最后,对于管理机制,领导重视等方面,销售人员需要人性化、科学化的管理模式,希望在工作中得到尊重。
3.4企业现行激励机制存在的问题分析
通过对该企业销售进行问卷调查,我们发现企业现行的激励机制主要存在物质激励不能满足销售人员的现实需要,显得动力不足；缺少精神激励,不能充分调动员工的主动性、积极性。
4房地产销售人员的激励策略
通过对上述企业销售人员的调查研究可以看出,激励机制对销售团队的构建,减少销售人才的流失,增强销售人员工作的积极性和主动性具有重要意义,因此,在构建房地产销售人员激励机制的过程中,要以销售人员的需求为基本出发点,完善企业的激励机制。
4.1构建销售员工的成长、发展激励机制
房地产销售人员对于个人事业发展和自身成长非常重视,在构建激励机制的过程中,把这种需求作为激励因素,为销售人员提供发展的平台,为发展创造条件,促进销售人员快速成长。在销售人员自我完善的过程中,实现企业的人才培养计划与目标。把职业生涯规划人为激励体系的重要内容,在设计每个销售人员的职业规划过程中,要与企业的发展进步相结合,对可能存在的因素进行分析,再确定每个员工的事业目标,为员工实现这一目标进行有组织的培训、学习对其职业发展作出合理的安排与计划。首先,对销售人员的职业志向、自我评价进行了解；其次,帮助销售人员制定适合自身发展的事业目标；最后,针对个体特点,设计职业发展途径。
4.2构建销售员工的薪酬激励机制
在激励机制中,薪酬激励具有重要的作用,作为销售人员对薪酬的需求意愿比其他员工更强,薪酬不仅是工作报酬,也是自身工作能力的体现,高薪酬就代表自身在企业中的价值和企业对自己的认可程度,基于这种思想,采取可变的薪酬激励机制,有利于企业激励管理的发展,在对企业员工进行奖励的同时,也体现企业管理的人性化,有效地控制了企业发展不利时的员工成本。
参考文献：
［1］蔡玉洁.中小企业激励机制研究.合作经济与科技［J］.2010(3).
第2篇：销售员的工作要求范文
关键词：销售； 激励机制 ；应用
销售作为企业的一个重要的环节，具有至关重要的作用。销售的好坏直接影响到企业发展的前途和经营，因此，建立良好的销售激励机制不仅仅保证了营销人员进行产品推销的积极性和建立良好的工作态度，同时也能保证企业的经济利益，推动企业的发展。销售激励机制的组成因素将在下文中进行详细的论述。除此之外，本文将还将探讨企业如何建立正确的销售激励机制。
一、 销售激励机制的组成因素
要想搞明白什么是销售激励机制，首先要搞清楚激励这个名词，激励属于心理学名词，是指激发人的行为的一种心理过程。在市场营销中，销售激励机制的对象就是营销人员，这种机制推动营销人员进行产品的推销。销售激励机制的组成因素有很多种，例如诱导因素、行为导向因素、行为幅度制度等等。
（一）诱导因素
首先，销售激励机制的组成有诱导因素。所谓的诱导因素就是通过对销售人员的奖酬资源，从而达到调动销售人员积极性的一个因素。而诱导因素的正确使用，需要对员工进行调查、分析和预测，在这些基础上，从而针对不同的销售人员进行不同的诱导，根据实际情况来实际各种奖金、酬金。
（二）行为导向制度
其次，销售激励机制还包括行为导向制度。这一制度是一种规定，是组织对成员的具体的努力方向，所具备的价值观的一种该规定。在具体的销售过程中，各个销售人员的行为可能受到诱导因素的影响而朝着各个的目标而努力，而这一目标可能并不是指向了组织目标。与此同时，个体所具备的价值观与组织的价值观也不一定一致。这样就要求在组织的各个成员之间培养占据主导地位的共同价值观。
（三）行为幅度制度
再者，销售激励机制包括了行为幅度制度，这一制度是与诱导因素相呼应。具体来讲，行为幅度制度就是指诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。通过一定数量的奖金、酬金以及一定的绩效与奖酬之间的关联性和奖金、酬金的具体价值来实现对个体行为幅度进行控制。这一行为在销售激励机制中被广泛的使用。例如当前大热的外卖，外卖的骑手就是依据完成外卖的数量来进行薪资的分配。用薪资来激励外卖骑手以更快的速度送外卖。
（四）行为时空制度
销售激励机制中还包括行为时空制度。奖酬制度在时间以及空间方面的一种规定就是奖酬制度。这一制度的应用也十分的广泛。这一规定包括了两个方面，首先是特定的外在性奖励，其次是特定绩效性关联的时间限制。这样的规定可以防止销售人员短时间的工作，从而可以使得销售人员进行长期的工作。例如，很多公司采用了干满一年加薪的制度，来防止销售人员的短期行为，从而使得对销售人员期望的行为有了一定的可持续性，同时也保持了行为发生在一定的时间和空间的范围之内。
（五）行为规划制度
最后，销售激励机制中还有行为规划制度。一个公司的销售激励机制中不仅仅需要正面的促进作用，还需要反面的遏制作用，遏制的主要方面是销售人员的一些不良的行为。这一制度就是通过对成员进行组织上的同化以及对违反规定的行为和未达到要求的行为进行相应的处罚和教育的制度。这一制度主要包括了组织同化和处罚教育，组织同化是指在新的销售人员进入企业之中时，对这一名新成员在人生观、价值观和工作态度，同时还有工作的行为方式、工作技能、关系等方面进行教育，从而使这一新成员成为合乎企业的风格和习惯的合格成员。组织同化也不仅仅局限在新成员中，其实就是组织成员不断进行学习的一个过程。之一过程对企业的发展具有重要的意义。
企业建立良好的销售激励机制，对于企业产品的销量具有重要的作用。销售激励机制通过激发进行产品推销的销售人员的工作热情，通过调节各种各样的因素来提高销售人员的进行工作的积极性和创造性，从而保证销售人员完成相应的工作，实现产品推销的目标。销售激励机制的关键在于将销售人员为企业的贡献与自身的利益紧密的结合在一起，从而通过销售人员实现个人利益的过程，进而实现企业的利益。销售激励机制保证了营销人员工作的长期性、持续性和积极性，培养了员工良好的工作态度，进而培养起员工对企业的高度认同感，从而使得员工的个人行为与组织的集体性目标相一致。当前，激励理论的发展已经达到了较为成熟的程度，但是激励理论在企业的销售部门中，对企业的销售员工的具体实践性应用还是十分的困难的。因此，很多公司没有建立良好的销售激励机制，进而影响了企业的收益。对于员工的需求、调查、预测，很难做到精准，因此企业的销售激励机制的建设是十分的困难的。在很多大公司，销售部门的管理层人员，都会对企业的销售激励机制进行精心的设计，从而真正起到激励销售人员进行销售行为的重要作用。
二、目前销售过程中存在的问题
我国目前很多的企业多采用销售佣金制，这种制度着眼于销售更多的产品，实现更多的经济利益。而这一制度也成为激励营销人员进行销售的关键，因此，这一制度在大多数的企业中通常居于统治性的地位。这一制度主要是通过物质利益来引导销售人员进行销售，而较少的关注销售人员在其他利益方面的需求。当企业刚起步时期，销售佣金制度对于促进企业占领市场份额、扩大企业利润具有重要的作用。但是随着企业的发展，人员的增多，仅仅依靠物质利益的销售团是十分的脆弱的，从而导致销售人员的流动频繁、销售活动的不一致。进而使得销售成本增加，企业利益受损。当前，在市场经济的环境下，传统的销售佣金制度已经不能够发挥出最大的作用，现如今应当充分考虑营销人员的其他需求。在马斯洛需求中有五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现的需求。在完善营销激励机制中还应到充分的考虑到营销人人员对于社会需求、尊重需求以及自我实现的需求。
三、如何建立良好的销售激励机制
（一）多种激励机制总和运用
企业可以根据自己企业的实际情况，发展的不同阶段，而建立不同的激励机制。例如企业发展的初期，可以适当的采用销售佣金制度。而在企业发展到较为成熟的阶段时，就应该充分考虑销售人员的其他需求，比如可以建立工会组织、职代会等等，增强销售人员度企业的认同感。
（二）考虑销售人员的个体差异
在制定相应的激励机制时，还要充分的了解每一个员工的需求，从而制定出差别激励机制。要综合分析各个销售人员的性别、年龄、学历等等方面的差异，与之对应制定激励机制，从而才能够充分调动起所有的员工工作的积极性和主动性。
（三）制定合理公平的绩效考评制度
销售人员长期在市场的第一线"战斗"，因此建立合理公正公平的绩效考评制度，对于提高销售人员进行销售的积极性具有重要的作用。绩效考核制度的关键在于企业内部各个部门之间的相互协调配合，满足消费者的需要，以顾客的保留率和满意度等等作为销售人员绩效考核的重要指标。
四、结论
销售激励机制在企业中占据着重要的地位，销售激励机制对于企业的生存发展都有着重要的作用，因此，建立良好的销售激励机制至关重要。当前我国大部分企业以销售佣金制度为重点的销售激励机制并不能很好的满足销售人员在其他方面的需求，因此还需要采用其他的销售激励机制，建立公平合理的绩效考评制度，考虑到各个员工之间的差异
参考文献：
[1]李建昌.激励机制在市场营销中的应用[J].中国市场.2016（Z3）：92―93.
第3篇：销售员的工作要求范文
【关键词】信息技术 市场竞争 管理控制
一、引言
改革开放的中国市场，经济发展充分迅猛，各个行业迎来新的挑战。一方面，公司享受着科技发展带来的利好，另一方面，面对科技的不断更新，又不得不做出新一轮的改变。
对于各个商业行业而言，他们不仅要应时代的变化为公司提出新的战略，还要依据时代的变化对他们的销售人员提出新的要求，以便于应付其他竞争者的冲击。但是，由于销售人员处于公司的边缘地带，相对于其他工作人员而言，他们的工作更加难以监督和管理；同时，由于国内公司对人力资源管理的疏忽和上下级关系之间信息的不对称，销售人员很有可能做出有损公司利益的行为。
二、目前销售人员的主要工作
（1）负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售计划。
（2）根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率。
（3）与客户保持良好沟通，实时把握客户需求；维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤其是终端用户。
（4）动态把握市场价格，根据公司产品、价格及市场策略，收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出参考意见。
三、销售人员管理控制现状
销售模式模糊。和经销制并存，缺乏完善的销售管理制度，导致销售渠道层级模糊，销售人员缺乏明确的工作重点和目标；机制不健全。企业缺乏完善的销售人员激励机制和客户奖励机制。员工工作积极性不高，客户销售动力也比较弱；销售人员缺乏产品专业知识指导。在使用和安装过程中都需要专业技术人员的参与，从而增加了销售成本。
四、销售人员管理控制方式的分类
管理学家期初一般将管理控制的方式分为两类：行为控制与结果控制。行为控制的好处在于公司注重人的培养，着眼于公司战略的长远未来，能够更好的把公司的战略执行好、维护好，使得新产品、发展前景好的产品得以更好的销售；而结果控制则是指公司对销售人员的管理更加看重销售人员对公司给定目标的完成程度，对于他们达成目标的方式并不看重，他们不希望和行为控制那样更多的与销售人员沟通。
另外一种对控制方式的分类方法为正式控制和非正式控制。正式控制是书面的、从管理者出发的，影响员工或团队工作方式的刚性控制方式，非正式控制是非书面的、从员工出发的，影响行为者个人或团队的柔性控制方式。正式控制指行为控制和结果控制，而非正式控制主要有职业控制和文化控制。
五、影响销售人员管理控制方式选择的因素
（1）外部市场环境。市场是供求博弈的产物，而人力资源市场则是受到劳动力结构的制约。随着中国国内劳动力市场的迁移和变化，人力资源市场受到极大的影响，从而表现得极其不稳定和不确定性极高。在一个稳定的市场内，由于公司和所接受的销售人员的信息相对对称，公司可以采取结果控制或者是行为控制的管理方式，但是当市场不稳定是，这些方式就将行之无效了。
（2）公司未来的长远战略。公司战略是公司未来的长远目标，但是即便公司的战略制定可行，方向把我的比其他竞争者要准确，如果没有大量人才作为支撑，没有优秀的销售人员为公司的绩效做出贡献，那么公司的战略将很难得到具体准确的实施。
（3）公司的销售习惯。公司战略决定公司未来的投资方向，而公司的投资组合则可以直接反映出公司的销售特征，销售特征则又进一步从整体上描述了公司销售人员的配备情况和
（4）公司的职能结构。公司的职能结构描述了公司上下级之间的层级数目，决定了公司信息的传递效率和质量。一个公司的职能结构越复杂，其信息传递越缓慢，质量越差，销售人员的工作也有可能工作落实也有可能受信息的不对称而出错。
（5）销售人员的可替代程度。在许多的销售场合中，销售人员需要拥有很多的技巧和应变能力，能根据不同的场合和被销售人员做出理性的改变，解决被销售人员提出的各种要求；此外，销售人员在多年的销售工作中积累的渠道、关系，是否可以顺利的交接到下一代销售人员手中，被销售人员是否愿意。
（6）销售人员的可获得性和转换成本。在人才市场中，我们需要选择适合自己公司的销售人员，这不仅需要市场有供求人才的长期能力，我们还得为即将到公司工作的销售人员进行教育、指导、培训，直到他们符合公司的管理需求，同时，我们还不得不为此清理掉有经验但又不再适合公司未来发展需要的其他员工。
六、国内销售人员管理控制研究的趋势
（1）销售模式清晰和具体化。一个公司销售模式模糊不清，那么将导致参与公司销售工作的员工概念模糊，意识不清，从而在为客户提供服务时，出现“多走路，走弯路”，却始终不能提供给客户真正想要的服务；导致销售工作背离公司的营销策略和销售宗旨。
（2）销售人员管理控制扁平化。为了提高信息的传递效率，保证信息传递过程中不失真，减少信息传递的层级是十分必要的。同时也是为了确保信息的对称和及时补救错误方案，管理者易于及时控制，销售人员也可以避免犯错。
（3）售前技术支持专业化。作为一名普通的销售人员很难清楚的掌握产品各项技术信息，所以在产品安装调试过程中需要专业技术人员的支持，这样就大大增加了公司的销售成本。为了节约公司的人才培养时间，一方面开始招聘一些既懂专业技术又对销售工作具备热情的员工加入销售团队；另一方面可以将公司原有的具备较强沟通潜力的技术支持人员直接培养成销售支持人员。
第4篇：销售员的工作要求范文
1．1 销售人员的培训方面。
企业管理人员对招聘的销售人员不培训（产品、销售能力、技巧、道德，企业结构、企业文化等方面的培训），或者只是流于形式的培训，而是急切的把其推到工作岗位上去，这样不但造成人员能力的参差不齐和对新职业的本能恐惧，缺乏对企业文化等方面的认同感、归属感，不利于整个组织的团队精神的形成建设和企业战略目标的实现。面对市场的激烈变化，企业管理者没有意识到销售人员的知识、能力结构的需改变和提高以顺应变化，应对竞争，从而出现销售人员知识老化，不能积极有效的制定相关的市场策略和应对多变的市场竞争，企业市场竞争的日渐降低。
1．2 管理人员与销售人员的沟通问题。
企业管理人员不进行或不注重与销售人员的日常事务性的沟通，缺乏有效的信息交流渠道，同时对销售人员的责、权、利划分不清，在其工作中不进行有效授权。管理者与销售人员形成的是“要求你去干什么、怎么干，要求取得多少多少的销售额”的“雇佣关系”，而不注重中间过程的沟通、问题的解决，指导、人员的能力的提升，销售人员根据市场情况有利于企业的灵活性、自由度的发挥。在这种情况下强调的是市场销售过程中问题的人员的自我处理解决，而销售人员只能是“摸着石头过河”，畏首畏尾，最后不但无利于销售人员的销售等综合能力的提高，甚至可能导致此项销售活动的失败。
1．3 薪酬制度的问题。
针对销售人员以工资为主要形式的薪酬激励制度。在企业管理者传统的的意识里工资（钱）是衡量销售人员销售等工作业绩的标准，是激励他们的主要手段甚至唯一手段。对销售人员的业绩月度、年度考核，管理者不注重对销售人员在实际市场中其他因素的分析，诸如不同市场的地理位置、地方法律法规、市场成熟度、竞争者状况、消费者的消费亚文化等开拓、维护市场的难易程度问题，来展开销售竞赛，以销售业绩论英雄，这样就无形中促成了销售人员错误观念的形成，助长了销售人员不满的消极情绪、抵触情绪，甚至销售人员之间的恶性竞争，最终将不利于企业整个销售队伍的建设，以至于影响了企业的发展。
1．4 企业文化与销售人员激励问题。
缺乏真正的“以人为本”的企业文化氛围的营造与建设。虽然现在国内许多企业都在宣扬“以人为本”的企业文化，但或多或少的都存在某些错误的理解，缺乏积极有效的执行。和对其他管理人员的管理相似，把销售人员“经济人化”、“单纯雇佣化”、“非公平化”、“社会化”，不能很好的尊重、关心他们，缺乏人性的关注和信任，让他们认为只是拿自己的知识、能力甚至血汗来与企业所有者、管理者的单纯金钱的交换，从而导致了销售人员对企业 “家”的荣誉感、归属感的缺乏、淡薄、丧失，以至于最终离开企业，造成企业人才的流失，人员转换成本的提高。
2． 对当今企业销售人员进行激励的几点建议
2．1 培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。
开展销售人员培训的最佳时机是新销售人员进入企业之初。企业对新招聘销售人员要针对自身企业的特点通过专业授课培训、优秀老销售人员的带领等形式对其进行相关产品，实际销售方法、技巧的培训，来消除其对未知领域的恐惧。通过管理者给与其一定的鼓舞和克服恐惧的使用方法，提出预防之道，激励他们，以排除他们实际工作障碍；企业文化的培训（进行企业文化故事化、生活化等一系列活动）。通过此多方面的培训来激励销售人员，使他们对于企业的产品能够较熟的认知理解，对企业渐形成认同感，有信心、激情的投入自己的市场工作中。同时加强在企业运作过程中
2．2企业要进行薪酬加销售人员工作中其他方面表现的结合。 通过两方面的结合，以此来形成考核员工的标准。让销售人员在多种考核中提高，因为多种考核意味着更细致的环节，更公平的程序，以及更深入的沟通。如开发市场的难易度，客户对销售人员的满意度等，通过如此定性的考核让其感到定量（销售业绩）竞争考核基础上的定性考核的重要性，来激励他们不但为了企业业绩还要为了树立企业良好形象努力工作。同时要考虑实行薪酬重量增长机制，在可能情况下让内部薪酬高于外部，人工成本由于外部，以此来较好的留住优秀的销售人员。在其工作中，要责、权、利明确，给与相关的工作授权，这样可以让权利与责任给其注入新的活力和工作动力，激励销售人员的自信心、满足感，增强其主动性和根据市场不断变化的灵活性。
2．3企业针对销售人员的五大需求。
根据马斯洛德五大需求理论（生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要），企业的管理者主要是发现其销售人员的需要究竟在什么层次，并针对这种需求做出对策，具体来说，就是销售人员要求的是每月较好的工资，还是管理人员的信任、重视，对其工作环境的良好营造。在国内，实际意义上，薪酬对激励销售人员，提高企业竞争力，有着不可低估的作用。但是，现代企业的人员不再仅仅限于是“雇佣人”，所以管理人员可以给销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快的工作，缔造一种适宜的让其有安全感的工作环境，来最大限度的挖掘、释放他们的能量；给销售人员一种不断成长、晋升的机会，根据其能力、表现赋予一个适当的位置，让其感受到“我很重要”；正确对待销售人员在工作中的错误，在责备某个人的某种表现之后，应该立即对其加以肯定一番，以此来确保其工作的积极性不因此一落千丈，也许他们真正因为自己身体、家庭等无法避免的私人问题而产生的错误，同时领导要放下架子，以平易近人的方式关注、关心他、帮助其改正错误；可进行企业股权的激励形式，把人员变成股东，永远是起作用的。
2．4企业文化建设基础之上的销售人员激励。
第5篇：销售员的工作要求范文
关键词：销售 薪酬 激励
引 言
销售人员作为企业和客户之间的联系纽带，与一个或多个客户直接接触，通过在公司和客户之间提供双向信息和劝说购买，以期达成和增加销售。在当前多变的经营环境和客户需求目益个性化的市场上，销售人员成为了影响企业生存和发展的核心要素。所以吸引和留住优秀的销售人员对于一个企业而言至关重要。要想有效激励销售人员保持高昂的工作热情，圆满完成销售任务，实现企业目标，必须制定科学有效的激励机制。在众多的激励手段中，薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要的地位。薪酬是企业激励机制中最核心的要素，是体现企业管理水平的重要标志，是企业吸引人才、留住人才和激励人才的最基本手段。作为企业管理的重心，销售人员的薪酬激励在理论和实践上都具有重要的研究价值。
1.销售人员薪酬激励研究的现状
销售人员的薪酬激励是以激励理论为基础，结合营销管理和薪酬管理的相关理论发展起来的。针对销售人员的工作特点，目前存在三种最基本的薪酬制度：纯佣金制、纯薪金制、薪金佣金混合制。纯佣金制对销售人员来说是一种风险非常高而且挑战性极强的薪酬制度。单纯佣金制对销售人员的直接刺激是销售量或者销售额，因此销售人员工作的核心过程就是追求高销售量和销售价格。薪金佣金混合制采用以上两种薪酬制度结合的方法，对销售人员的薪酬部分采用固定薪金制，而另一部分采用浮动的佣金制。只有少数的公司采用纯薪金制或纯佣金制，大部分的公司采用两者的结合。然而，薪金与佣金的比例各个公司的差异很大。
2.目前销售人员的薪酬激励中存在的问题
2.1激励形势单一。缺乏创新无论多么完善的薪酬激励手段，都会因为长时间没有变化的使用而失去效力。很多时候管理者在面对不同的问题的时候采取相同的激励方法，并且希望能够得到相同的效果。其实不同时期的销售人员其需求是不一样的，所以渴望得到的激励形势也不一样，根据马斯洛的需求层次理论，即使是同一个人在其低层次的需求得到满足以后就会上升到较高层次的需求，这就要求领导者在面对不同时期、不同的销售人员的时候能够给予不同的激励手段。只有不断创新才能保证激励政策的有效，才能刺激销售人员的积极性，适应市场的变化。
2.2过度依赖激励激励作为。激励是人力资源管理的核心内容之一，其重要性不言而喻。但部分企业经理人常常过度依赖激励，认为激励是万能的，把激励政策的制订凌驾于一切之上，却没意识到激励政策的盲点。销售人员的工作的绩效水平其根本所在取决于销售人员的工作能力和积极性，根据巅峰理论，当员工的能力已达到一定程度时将很难再有明显的提高，销售人员在刚开展销售工作的时候通过薪酬激励能够使其能力得到较大的提升，但是当员工的能力发展到一定的程度，薪酬激励也何能发挥作用。而管理者不重视这方面的内容，过度的依赖激励，想通过激励来使员工的销售业绩不断上升，很多时候不仅起不到刺激销售人员积极性的作用，反而会因为薪酬的原因增加销售人员的压力，当压力达到一定程度而又无法完成任务的时候，销售人员就可能不堪重负，只好选择离开组织。
3.销售人员薪酬激励方法的发展方向
针对销售人员工作的特性，可以采取不同的薪酬激励的方式已达到实现组织目标的目的。在当前实践中，复合薪酬模式主要有以下几种类型：
第一：在工资+佣金。这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金，但佣金率比佣金制模式下的要少得多。纯工资模式和佣金制模式的调和，虽使销售人员的收入有所减少，降低了他们的风险、增加了他们的安全感，有助于弥补薪金制与佣金制两方面的不足，但也可能在一定程度上综合了二者的缺点。
第二：在工资+奖金。这种模式下，销售人员除了可以按时领取一定的工资之外，还可以因为完成一定量的销售工作而获取许多奖金。不同的是，佣金直接由企业短期绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的，只有当销售人员所达成的业绩超过了某一销售额时才能获得。然而如果奖金不与员工对企业的长期销售绩效的贡献挂钩，而使其固定化，奖金就会演化成一种变相的薪金，其激励功能就会消失。因此，必须使奖金与销售人员对企业长期销售业绩所作的贡献形成准确而固定的联系。
第三：工资+佣金+奖金。在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，再按销售业绩领取佣金，还可以按其对企业长期销售绩效所作出的贡献获取一定数量的奖金。它兼顾了薪金、佣金和奖金三种薪酬形式，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作成效的同时，增加了销售人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展，有利于企业的长远发展。
4.结论
薪酬激励不仅是一种科学，更是一种艺术。三种薪酬形式的有效配合，既使销售人员具有安全感，增强他们对企业的忠诚度，企业能对销售员形成有效的控制，又为销售费用对销售额的最适比率提供了保障和激励。因此，尽管复合薪酬模式为充分发挥薪酬的激励功能提供了一种可行的思路，但是到底采用那一种激励方式，还要取决于企业家的管理风格及具体情况而定。
参考文献：
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[3]赫尔曼・阿吉尼斯.人力资源管理中的应用心理学[M]，北京：北京大学出版社，2006．
[4]菲利普・科特勒、梅清豪译.营销管理第11版[M]，上海：上海人们出版社，2003．
第6篇：销售员的工作要求范文
一、了解和收集考评资料
在进行销售员业绩考评时，对销售人员的资料、信息收集方面一定要全面和充分。资料的来源主要有销售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评削售人员的主要依据。
1、 销售员的销售报告
销售报告主要包括销售活动计划报告和销售业绩报告。其中销售活动计划分为年度市场营销计划和日常工作计划报告等。许多公司要求销售人员制定终端销售的年度计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案，或要求销售人员对销售区域的发展提出一般性意见，列出详细的预地销售量和利润估计。并有销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制定销售定额的依据。销售员的日常工作计划由销售员提前一周或一月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。销售主管接到业务代表的行动计划后，有时会与他们接触，提出改进意见等。
2、销售情况记录
销售员的有关销售记录如终端客户情况记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是评估销售员的宝贵资料。
3、客户的投诉和意见
在评估销售人员时要调查销售员有无客户的投诉，要听取客户的意见。有些业务人员业绩很好，但在客户服务方面做得并不理想，这样会影响销售工作的进一步开展。
4、工作态度和表现
销售员的在平时的工作态度和表现也应当列入考评范围，一个销售人员的工作业绩再好，若工作态度和表现不好，也不是一个优秀的销售人员。
二、建立绩效标准
评估销售人员的绩效一定要有一个合理的标准。绩效标准不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。建立绩效标准的方法有两种：一是为每种工作因素制定特别的标准，如访问的次数、开发终端数量等；一是将每位销售人员与销售人员的平均绩效相互比较而制定。
制定公平、公正、合理有效的绩效标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合销售人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。
一般常用的终端销售人员绩效指标主要有十个方面：
1、终端的开发数量：来衡量销售员的开发能力。
2、销售量：用于衡量销售增长状况，是最常用的指标。
3、访问率（每天的访问次数）：为衡量销售员人员的努力程度，但不能表示推销结果。
4、访问成功率：为衡量销售人员工作效率的指标。
5、平均订单数目：多与每日平均订单数目一起用来衡量、说明订单的规模与推销的效率。
6、销售费用：用于衡量每次访问的成本。
7、销售费用率：用于衡量销售费用占销售额的比率。
8、新开发终端数目：这是开辟新客户衡量标准。
9、终端风险率：用于衡量销售员的结帐能力和抗风险意识。
10、毛利：用于衡量利润的潜力。
为了实现最佳评核，企业在判定评核标准时应注意以下问题：一是销售区域的潜量、区域的差异、经济状况等因素对业务效果的影响；二是一些非数量化的标准很难求得平均值，如合作性、工作热忱、责任感、判断力度等。
三、业绩考评的三种方法
业绩考评的主方法很多，但对终端销售员考核方法还在不断的发展中。就目前采取的方法较主要有横向比较法、纵向分析法和尺度考评法。
1、横向比较法：
横向比较法就是把各位终端销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里并不是对业务完成的销售额进行对比。而且这应考虑到业务人员的终端销售成本、终端销售利润、终端风险控制、客情关系等。
2、纵向分析法。
所谓的纵向分析法将同一终端销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对终端的销售额、销售费用、新增的终端客户数、失去的终端数、终端的死帐率以及每个终端平均销售额等到数量指标的分析。这种方法有利于衡量销售员工作的改善状况。
第7篇：销售员的工作要求范文
在实践中，针对销售人员的薪酬方案是多种多样的，其目的都是将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起。总的来说，市场上存在的销售人员薪酬方案主要有以下五种模式。笔者将对其优缺点、适用性等作逐一分析，以帮助企业制定适合自己销售人员的薪酬模式。
处在不同行业、不同发展阶段、不同产品生命周期的企业，其销售人员的薪酬策略导向是不同的。常用的几种薪酬模式本身无所谓好坏，关键在于是否合适，只有适合的才是最好的。
纯基薪模式
所谓纯基薪模式就是按月给销售人员发放数额固定的基本工资，很少会参考销售人员的业绩不同而作调整。这种薪酬模式的优点在于：薪酬保障性高，员工收入稳定，有安全感；关注销售过程，能避免销售人员跳槽带来的负面影响；同时方案简单易懂，便于管理。当然，由于员工薪酬与其销售业绩没有挂钩，使得薪酬的激励性较差，并降低了薪酬的可变性，还可能使销售人员忽视销售结果而只注重销售过程。
为增强纯基薪模式的激励作用，实践中衍生了一种销售人员梯式基本薪酬方案，如表1所示，根据上一年度的销售业绩设定不同的基本薪酬以奖励业绩优秀的销售人员。但要想让这一模式更好地发挥作用，当销售业绩降低的时候，基本薪酬也需同时减少，这往往会导致销售人员的不满。
正因为纯基本薪酬模式具有的这些缺点，这种模式在实践中非常少见，仅用于以下几种情况：
一是适用于高技术含量产品或服务的销售。此时需要提供专门化的产品或方案，销售人员只是协调者，其工作是事务性或例行性的，灵活性和风险性都较小，不同销售人员在其中体现出的价值差异不大。
二是适用于额度巨大、销售周期长的产品或服务的销售。比如大型飞机、海轮等，其销售周期都很长，甚至跨年度，在这个周期内更多的工作聚焦于维持现有客户关系、传递客户需求、发展潜在客户等方面上，此时实施纯基薪模式能够降低薪酬成本，当然，在这笔大单子完成后，就应当对销售人员进行相对丰厚的奖励。
三是适用于“开路先锋”。有些销售人员的主要职责在于创造客户需求、扩大新产品的影响力和提高顾客认知，而非将产品直接销售给客户终端，其工作是例行的，所以也适用这种纯基薪模式。
四是适用于市场多变而难以预测的情况。这时，由于市场多变，难以确定销售目标，销售人员的努力程度对工作结果的实际影响很难评价，采用纯基薪模式则相对合理。
五是适用于新进销售人员的过渡期。此时销售人员尚处在对企业、产品、客户等进行熟悉的阶段，不能按照正常工作标准进行考评，所以也适合用这种薪酬模式。
纯佣金模式
在纯佣金模式下，销售人员的薪酬完全由佣金构成，佣金以某个销售业绩指标(如销售收入、销售利润、销售量等)的一定百分比提取，比率高低取决于产品价格、销售量以及产品销售的难易程度等。需注意的是，佣金比率可以是固定的，也可以是变动的，实际工作中往往根据销售业绩的不同设定不同的佣金比率，随着销售业绩的提高，佣金比率既可提高(称为递增佣金)，也可降低(称为递减佣金)。纯佣金模式如表2所示。纯佣金模式主要用于那些产品标准化程度比较高而市场广阔、购买者分散、销售周期短、推销难度不是很大的行业，尤其盛行于直销行业。
纯佣金模式的优点在于：将销售人员的薪酬与绩效直接挂钩，激励作用明显；佣金计算容易，薪酬管理成本低；容易控制薪酬成本，并降低了对销售过程的监控成本。但在这一模式下，销售人员收入不稳定，缺乏安全感，很容易导致“雇佣军”思想，进而降低对企业的忠诚度；销售人员在利益驱动下往往忽视销售过程而注重销售结果，过分关注与佣金直接挂钩的指标而忽视与报酬没直接联系的非直接销售活动，如客户和竞争对手情报的收集工作等；同时也不便于企业控制销售过程和管理客户资料，使得公司战略导向难以落实，因为销售人员只愿意销售最好销售的产品。
纯佣金模式主要用于那些产品标准化程度比较高而市场广阔、购买者分散、销售周期短、推销难度不是很大的行业，尤其盛行于直销行业；但由于该模式固有的缺点，很少用于企业正式在编的销售人员，而更为常用于劳务型或兼职型销售人员。
基本薪酬加佣金模式
在基本薪酬加佣金模式中，销售人员的薪酬包括两个部分：一部分是基本薪酬，是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；另一部分是佣金，是对销售业绩的认可和激励。这种模式结合了纯基薪模式和纯佣金模式的优点，有利于企业和个人共担风险：一方面，基本薪酬提供了收入保障，并可以促进关注销售结果和销售过程，如售后服务、客户培训、市场调研等，在市场低迷时有利于保护销售人员；另一方面，又吸收了纯佣金模式的优点，保留了其激励作用。缺点在于计量较复杂，相对难以理解，薪酬支付成本和管理成本都比较高。
按照佣金计算方式的不同，这一模式又可分为基本薪酬加直接佣金模式和基本薪酬加间接佣金模式两种不同形式。
基本薪酬加直接佣金
这种薪酬模式如表3所示。根据表3，每位销售人员每年的目标薪酬是6万元，其中基本薪酬和目标佣金各占50％，两者均为3万元／年，而且佣金按销售额的一定百分比提成计算。一方面，不同产品的佣金比率不同；另一方面，同一产品的佣金比率也随着销售业绩的实际完成情况而不同。
激励薪酬都是根据某一个销售业绩指标计算的，这类方案有时会导致一些不好的结果，比如，如果只根据销售收入提取佣金，员工很可能为了提高销售收入而尽可能降低产品售价，不惜损害公司利润。为了解决这个问题，关联模式是一个比较好的选择。
基本薪酬加间接佣金
在这一模式下，佣金不是根据直接的销售业绩提成计算，而是首先将销售业绩转化为一定的点数，然后再根据点值来计算佣金数额(如表4所示)。在表4中，每位销售人员每年的目标薪
酬是6万元，其中基本薪酬占60％，目标佣金占40％。佣金根据所销售的产品数量来计算，每销售一个单位的产品，都可以获得相应的点数，且产品不同，点数也不一样，佣金则等于所销售的产品总点数乘以相应的点值，这里是2元／点。
以上两个方案都对不同产品设定了不同的佣金比率，此时假定销售人员能够左右顾客在购买产品时的选择，其主要目的在于突出主要产品或主要销售目标的分量，对某些重要产品的销售进行重点管理，也使销售团队加强对客户需要的判断和影响，并有助于推广在战略意义上非常重要的产品。
基本薪酬加关联佣金矩阵模式
在许多销售薪酬方案中，激励薪酬都是根据某一个销售业绩指标计算的，这类方案有时会导致一些不好的结果，比如，如果只根据销售收入提取佣金，员工很可能为了提高销售收入而不惜尽可能降低产品售价，损害公司利润。为了解决这个问题，关联模式是一个比较好的选择，这种方案将两个或两个以上的针对激励薪酬的绩效指标综合运用，每一个指标的评价结果都会影响所获得的销售佣金。根据具体指标的选择和方案设计的不同，关联方案也存在多种方式，这里介绍一种使用比较普遍的模式：关联佣金矩阵模式(见表5)。该模式用于企业要求销售人员处理好两个相互冲突甚至可能相互对立的销售目标，例如，既要求增加销售额又要求尽可能获取利润，或者既要求销售核心产品又要求销售新产品。
表5的薪酬方案表明，拥有一定定价权利的销售人员为了使自己享有大于5％的佣金比率，就不仅需要在业绩上超过目标销售额，而且还必须达到较高的平均毛利水平，当销售额和平均毛利都特别优秀时，其佣金比率可以达到销售收入的9％。需注意的是，佣金矩阵方案要求销售人员必须同时面对和解决两个互有冲突的绩效指标，在表5中，是销售额和利润，而且，矩阵通常由奇数个列和行组成，以便让处于矩阵中心的那一格能够同时表示目标绩效和目标佣金比率的数值。多数矩阵至少是9×9格的排列，有的甚至会达到15×15格的排列。另外，矩阵方案的一个很重要的特点是非常直观，销售人员很容易理解自身绩效如何影响其薪酬。
基本薪酬加奖金模式
“基本薪酬加奖金模式”与“基本薪酬加佣金模式”有点类似，两者的区别主要在于，佣金直接根据销售业绩提成，而奖金和销售业绩之间却是一种间接关系，且只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得奖金。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、货款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额，奖金同员工的综合绩效表现挂钩。根据奖金方案计算的方式不同又可分为几种情况，分别如表6、表7和表8所示。
单一考核指标下的薪酬奖金模式
根据表6，销售人员的基本薪酬是4.2万元(3500元／月)，然后根据各月销售目标的实际完成情况决定是否发放奖金。比如，如果某销售员5月份的实际销售业绩达到了预定销售目标的115％，则这位销售人员该月能得到的奖金为当月目标奖金(18000元／12)的140％，该月总薪酬为：3500元(月基本薪酬)+1500x140％(当月奖金)=5600元
在表6的薪酬方案中，奖金的计算基础是月度目标奖金，也可根据基本薪酬的一定百分比来计算奖金，如果设计得好，两种方案的效果都不错，只是前者重点强调的是目标激励薪酬，而后者则注重基本薪酬的重要性。
综合考核指标下的薪酬奖金模式
表6中的奖金是根据某一个销售业绩目标的实际完成情况来计算的，而不考虑其他销售绩效指标，但客户满意度、新客户开发、老客户保留等工作绩效实际上也构成了销售人员的绩效，因此，许多公司不只根据销售业绩来评估销售人员的绩效，还考虑其他工作的绩效表现，采取综合绩效评估，将员工的绩效表现设为几个等级，不同的等级其奖金比例不同，具体如表7所示。
根据表7，当销售人员绩效评价等级为C也就是合格时，其年收入正好为目标薪酬6万元，而若其绩效等级评为A，则其实际所得奖金为基本薪酬的140％，也就是4.2万元，年总薪酬收入为7.2万元，这也是销售人员所能得到的年度最高收入。表7所示的方案的优点是全面考虑了销售人员的绩效，缺点是这种绩效评估往往有比较大的主观因素，不如只考虑销售收入等结果指标更为客观，且可能过多强调了销售人员的行为，而没有突出业绩结果。
比率奖金模式
表6和表7所示的两种方案是最常见的销售奖金方案，也叫梯式奖金模式，其奖金都是封顶的，而且各梯级之间存在缺口，这也是梯式奖金方案的两个显著特征，但其激励作用往往受到限制，为了解决这个问题，可使用比率奖金模式，如表8所示。比率奖金方案类似于不封顶的佣金方案，可以收到比较积极的效果。
除了以上介绍的三种设计方案外，正如销售佣金关联模式一样，也可以根据要求将销售奖金设计成关联方案，以更有效地实现企业的战略意图。
基本薪酬+佣金+奖金模式 这种模式的特点在于，它将佣金模式和奖金模 式结合到了一起，如表9所示。
根据表9，销售人员除了有3万／年的基本薪酬和根据目标销售额实际完成情况取得佣金之外，还可以根据毛利率的情况取得相当于佣金一定百分比的奖金。显然，企业采用这种薪酬模式，是既要鼓励销售人员达成更高的销售额，又要鼓励提高销售的毛利率。
实际上，表9的方案是一种佣金插载奖金的情况，也就是说，激励薪酬的主体是佣金，但根据实际情况提供小部分奖金；此外，也可根据具体需要设计成奖金插载佣金的情况，如表10所示。根据表10，年度总销售额在200万元到500万元之间的部分可以提取1.5％的佣金。
第8篇：销售员的工作要求范文
1、首先要树立自信心！这是做为一个成功的销售人员必备的精神！
2、虽说世上无难事！但万事开头难！真诚的待人，不屈的性格，顽强的毅力和细致的作风是一个成功的销售人员不可缺少的条件！
3、明确自己的人生远景，确定自己的事业目标，制定自己的工作计划，这是一个成功的销售人员不可不锻炼与众不同的自我独立思考，独立分析，独立解决问题的自我管理方式！
4、真心热爱销售这份事业，真心热爱你的客户，真心热爱你的产品，真心热爱你所在的企业！
5、加强语言的形体的表达方式和沟通能力，努力提高和每一个人的亲和力！
对于销售人员来说，永远面临着挑战，这也正式销售工作计划模板的意思和魅力所在.只要你具备了上述的条件，无论你走到哪儿，无论你从事任何行业的销售，你一定是出色的！
销售人员具备的一些能力:
1、“想”，即销售员应具备一定的策划能力。
多数厂家的驻外销售员是在指定的区域市场开展个人销售工作计划。厂家给销售员设定一个销售任务，提供一定的保底工资、差旅费、宣传材料等资源，该区域所有销售工作包含市场调研、市场规划、客户开发、客户管理、投诉处理等基础性工作都要销售员亲力亲为。要做好这一切，确保所负责的区域市场销售持续健康发展，首先，销售员一定对其所负责的区域市场有一个整体的市场规划，包含阶段性销售目标、销售网络怎么样布局、选择哪些样的经销商、以哪些样的产品和价格组合切入、采取哪些样的促销形式等；其次，销售员在开发经销商和管理经销商进程中，经常会碰到好些问题，如经销商抱怨产品价格过高、要求做区域总代理、要求厂家垫底资金、掌握厂家的发展、质量事故等，销售员要处理好这些问题，一定运用几个策略，而这些策略，就需要销售员精心地策划；再次，销售员还应充当经销商的顾问与帮手，发现经销商在发展进程中的机会与问题、对经销商的发展提供指导、帮助经销商策划促销活动和公关活动等。只有区域销售员是一个策划高手，才有可能使所负责的市场销售业绩更快更稳健地增长；只有区域销售员帮助所负责的经销商出谋划策，才干赢得经销商的信赖与认可，才干充分利用和发挥经销商的分销功能，确保销售网络的健康与稳定。
2、“听”，即销售员应具备倾听的能力。
在开发经销商的进程中，好些销售员不管经销商愿不愿意听，上门就叽哩呱啦：自己的产品是多么多么好，自己的产品功能是多么多么齐全，自己的公司是多么多么优秀，经销商代理销售这种产品能带来多么多么丰厚的利益。不妨留意一下，以这种形式推销产品的销售员，大部分都是无功而返。实际上，不管是开发经销商还是处理客户投诉，倾听比说更首要。为哪些呢？一是倾听能够使你弄清对方的性格、兴趣与爱好；二是倾听能够使你了解对方到底在想哪些、对方的真正意图是哪些；三是倾听能够使对方感觉到你很尊重他、很重视他的想法，使他放开包袱与顾虑；四是当对方对厂家有好些抱怨时，倾听能够使对方发泄，消除对方的怒气；五是倾听能够使你有充分的时间思考怎么样策略性地回复对方。销售员怎么样倾听呢？一是排除干扰、集中精力，以开放式的姿态、积极投入的形式倾听客户的陈述；二是听清全部内容，整理出关键点，听出对方话语中的感情色彩；三是重复听到的信息，快速记录关键词，增高倾听的记忆效果；四是以适宜的肢体语言回应，适当提问，适时保持沉默，使谈话进行下去。
3、“写”，即销售员应具备撰写通常公文的能力。
好些营销主管可能都有这样的经历：经常有销售员以电话的形式向你汇报，这个竞争对手在搞促销，那个竞争对手在降价，请求你给予他政策上的支持。当你要他写一个书面报告时，销售员或者是不能按时将报告传回，或者那就写回来的报告层次不清，意图不明确。为哪些会出现这种情况呢？因为好些销售员根本不会写报告或写不好报告。怎么样增高销售员写的能力呢？一是销售主管在销售员汇报工作和要求政策支持时，尽量地要求他们以书面的方式报告；二是针对销售员，聘请专业人士进行公文写作培训，或购买相关书籍组织销售员学习；三是要求并鼓励销售员多写几个销售体会地方的文章，并在企业内部刊物或几个专业性杂志上发表，对成功发表文章的给予适当的奖励。
4、“说”，即销售员应具备一定的说服能力。
销售员是厂家的驻地代表，厂家的基本情况、产品特点、销售政策都是通过销售员向经销商传递的。销售员在与经销商沟通厂家政策时，有的经销商很快就知道并理解了厂家的意图，有的经销商对厂家的意图不了解或了解但不理解，有的经销商对厂家很反感甚至断绝与厂家的合作关系。为哪些会出现这些情况？原因那就不同的销售员说服能力不一样。销售员怎么样增高自己的说服能力？一是销售员正式说服经销商之前，要做充分的准备：首先，通过提问的形式向和经销商有关的人或经销商本人了解经销商的需求，即他在想哪些、想要得到哪些、担心哪些，以便对症下药；其次，针对经销商的需求，拟定说服计划，把怎样说服经销商、从什么关键点去触动他写下来，牢记在自己心中；再次，说话要生动、详细、可操作性强，在销售说服进程中，要详细讲到何时、何地、何人、用何种办法、实施后可达到何种效果；最后，多站在经销商的角度，帮助他分析他的处境，使他了解厂家的政策可以帮助他改善他的处境，向他解释厂家的政策详细操作办法，描述执行厂家政策后能给他带来的利益与价值。
5、“教”，即销售员应具备一定的教练能力。
优秀的销售员之因此能保持较高的销售业绩，是因为他能有效地整合资源，可以将他所辖区域市场的经销商、经销商的销售员、经销商的终端网点客户通过培训与指导的形式增高其经营程度和经营能力，使其都像自己一样优秀。销售员教经销商、经销商的销售员、终端网点客户哪些呢？一是产品知识，教会他们产品的工艺进程、主要配方、主要卖点、与竞品的区别、特性与功能、使用办法等；二是经营办法，教会他们怎么样做市场规划、怎么样开发下线客户、怎么样管理下线客户、怎么样与下线客户建立良好的客情关系、怎么样处理下线客户的异议与投诉等；三是指导经营，不断发现经销商及经销商的销售员在实际操作进程中存在的问题，如铺货不到位、区域市场开发缓慢、有效销售时间效率低下等，向其提出改善建议与意见，从而增高销售执行力。
6、“做”，即销售员应具备很强的执行能力。
第9篇：销售员的工作要求范文
我们不妨来看看这样的例子：
A君，做销售3年，换过5个行业，业绩平平，没有多少积蓄，干了3年销售但还在为自己的生计发愁。他总是想不通，就这么一个卖产品的简单工作，又不是什么尖端科技，为什么做不好呢？
B君，做销售不到2年，换过2个行业，业绩不错，有一定的客户资源，跟不少客户都成为好朋友，目前的收入加上积蓄，日子过得有滋有味。他认为销售工作很有学问，做好销售，仅靠吃苦是不够的，还要动脑。
对于A君来讲，销售是卖产品的简单工作；对于B君来讲，销售工作很有学问，言外之意是销售不仅仅是卖产品这么简单。一念之间，结果大相径庭。
可能有人会问，难道A君有错吗？销售不是卖产品吗？
A君没有错，放在20年前可能是对的。但时代在变，环境在变，人的观念也要变。我们从事销售工作的每一个人，也要重新审视一下自己对销售的理解是否适应已经变化了的环境。
我总觉得，一个人在没有很好地理解一件事情之前，要想把它做好是很难的。对销售工作也是如此。可以这样说，你对所从事的工作理解得越全面、越透彻，那么做好这份工作的把握性就越大。
对于现代市场环境下对销售的理解，仁者见仁，智者见智。我把它归纳成以下几个方面，旨在抛砖引玉，与大家共同探讨。
1、销售是以发现需求并满足需求为前提的。我们销售出产品，一定是要满足顾客的需求的。没有需求而发生的销售，是一种强卖或欺骗的行为，它违背了销售的本质。所以我们在销售工作中，要着眼于如何去发现顾客的需求，并且用我们的产品或服务去满足这种需求。在实际中，有的需求是显性需求，如感冒了需要吃药；而有的需求是隐性需求，顾客自己都不清楚，如身体弱需要补充维生素等营养保健品，这就需要销售人员去挖掘这种需求。以发现、挖掘顾客的需求为中心而不是以卖产品为中心，这是我们做好销售、提高业绩的一个关键。
2、销售追求的是双赢。我们销出了产品，获得了利润，顾客得到了实惠或解决了问题，双方皆大欢喜。这就要求我们在销售工作中不能为了自身的利益而损害顾客的利益。比如在实际中我们经常会看到有些销售人员为了把产品销出去而不择手段，做一锤子买卖。这样不但会影响企业的形象，而且还会自断财路。
3、销售就是要在竞争中获胜。市场竞争的白热化已经让我们销售人员感到力不从心，很多从事销售工作多年的朋友总喜欢提起当年：那时候销售多好做啊，多轻松啊……在市场，我们几乎已经找不到谁在卖独家产品，顾客选择的余地越来越大。这时候，我们不但要考虑如何销出自己的产品，还要考虑如何把顾客从竞争对手那里夺回来。所以我们一定要认真研究对手，做到知己知彼，方能在市场上占有一席之地。但很多销售人员只是了解自己的产品，对竞争对手一无所知。这样，如何能让顾客相信使用你的产品是正确的选择呢？
