医生的绩效考核精选(九篇)

第1篇：医生的绩效考核范文

关键词：预算管理 成本核算 绩效考核

一、引言

就基层医疗卫生机构实际情况来看，预算管理、成本核算、绩效考核是非常重要的三项工作。做好这三项工作，不仅能对资金利用进行科学合理安排，还能促进资金利用效率提高，激发员工工作热情，有利于基层医疗卫生机构的运行与发展。同时这三者又有着密切的联系，在实际工作中必须处理好它们之间的关系，为基层医疗卫生机构的发展创造有利条件。

二、预算管理、成本核算与绩效考核之间的关系

（一）预算管理、成本核算与绩效考核紧密相联

预算管理、成本核算、绩效考核是基层医疗卫生机构日常工作中不可忽视的三项重要内容。同时这三者之间又具有密切的联系，它们相互联系，相互作用，在提高资金利用效率，激发员工工作热情方面发挥着重要作用。

（二）加强预算管理、成本核算能推动绩效考核顺利实施

绩效考核推行过程中，离不开资金的使用，通过资金合理安排及运用，有利于激发员工工作主动性。而做好预算管理、成本核算，能对资金进行科学合理安排，为绩效考核的推行提供资金支持和物资保障。进而促进绩效考核工作顺利推进，从而更好调动工作人员热情，促进他们为基层医疗卫生机构做出更大的贡献。

（三）完善绩效考核体系能确保预算管理、成本核算有效落实

通过完善绩效考核体系，对绩效考核各项工作进行科学合理安排，建立完善的奖惩激励机制，能够激发员工的工作热情。从而促进工作人员更好履行自己的职责。严格按照相关规范要求，做好预算管理、成本核算工作，对资金使用进行科学合理安排，提高预算管理水平，增强成本核算准确性，也有利于基层医疗卫生机构的运行和发展。

三、基层医疗卫生机构预算管理、成本核算存在的不足

（一）预算、核算准确性不够

预算编制中，对收入、支出预算的编制存在不全面、不细致的情况，没有对各项资金的使用情况进行全面安排，影响核算的准确性。核算过程中忽视对每个细节问题的审核，对资金使用的核算不到位，影响核算准确性，制约工作水平提高。

（二）预算、核算执行力度较差

通常比较重视预算工作，但预算执行力度不够。还有一些机构在预算编制中将工作重心放在数字计划上，使得编制工作完成后出现单纯的数字和表格。相关执行条款和约束规定缺乏，导致预算编制出现形式化趋势，难以发挥应有的指导作用。另外，核算执行力度较差，没有严格按照规定进行核算，使得预算执行存在的问题没有及时发现和改进，对机构资金运用产生不利影响。

（三）绩效考核体系不完善

考核指标、程序、方案存在不完善之处，考核的组织管理机构不健全，绩效考核执行力度不够，难以及时有效规范医院工作人员各项行为。不利于激发员工的工作积极性，还影响预算管理和成本核算工作。

四、加强预算管理、成本核算，推动绩效考核顺利进行的对策

（一）提高预算编制科学性与合理性

预算编制应该由单位专业人员负责，并加强医疗卫生机构合作，重视与财务部门联系与沟通，综合考虑本单位实际情况，对部门发展进行科学合理预测，编制有效的年度收支预算。收入预算编制应包括医疗收入、财政补贴收入、上级补贴收入、其他收入。支出预算编制应包括医疗卫生支出、财政基建设备补助支出、其它支出。必须列出各项预算明细，提高预算编制的科学性与合理性。

（二）强化预算执行力度

加强预算管理，要严格执行预算收支，有效指导日常工作。预算执行要贯穿于计划年度始终，按月逐级分解，确保各部门完成自己的工作。建立预算分析报告制度，对预算执行进行及时跟踪。发现存在的不足，及时改进和完善，确保预算落实到位。

（三）做好成本核算工作

成本核算工作人员要加强对资金支出的核算力度，严格按照规定做好核算工作，确保预算执行到位。在资金运行过程中，也要分阶段进行成本核算，参照预算计划进行，实现对预算的动态管理和控制，确保预算支出合理。在年终成本核算中，要总结经验，明确存在的不足，提出改进意见，从而为将来的工作服务，更好指导下一年度的预算管理和成本核算工作，促进工作水平的不断提升。

（四）建立科学的绩效考核体系，确保预算管理与成本核算顺利实施

在机构日常运行中，加强对预算的考核工作，促进机构工作水平提升，调动员工热情和积极性，增强整个机构内部活力与动力，有利于预算任务顺利完成，提高成本核算工作水平。另外，实施绩效考核也是基层医疗卫生机构改革的重要内容。在日常工作中，要将预算管理、成本核算纳入绩效考核体系，激发员工工作热情，促进各项工作顺利完成。基层医疗卫生机构要成立绩效管理组织、制定绩效管理方案、确定各项管理指标、明确管理程序方法，建立完善的考核评价体系，有效规范绩效考核的日常工作。另外还要将预算指标层层分解，与部门收支情况、医疗卫生服务数量和质量、群众满意度等联系起来。将预算与员工绩效考评、薪酬发放等指标结合，做好成本核算工作，确保各项资金支出合理，符合相关规范要求，进而促进基层医疗卫生机构的有效运行。

五、结束语

总之，预算管理、成本核算与绩效考核之间有着密切的联系。今后在实际工作中，我们需要把握三者的关系，提高预算管理、成本核算水平，完善绩效考核工作，为促进基层医疗卫生机构的发展和进步创造有利条件。

参考文献：

[1]赵云，许世华.基层医疗卫生机构绩效管理制度比较研究[J].卫生经济研究，2013（4），14-18

第2篇：医生的绩效考核范文

关键词：绩效考核 公立医院

新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来。建立以公益性为核心的公立医院绩效考核制度是政府作为所有者的重要职责，也是公立医院改革的重中之重。

医院绩效考核是指运用科学、合理的评价方法，对医院一定时期内的社会效益、工作效率、服务水平、投入产出、医疗质量、发展能力进行定量与定性的对比分析，做出客观、公正、准确的综合评定。绩效考核是现代医院管理的重要手段，公立医院实施绩效考核，其意义在于通过绩效评价，引导公立医院强化公益性经营意识，加强科学管理，充分调动职工的积极性和潜在能力，增强医院的综合竞争力，促进社会效益和经济效益的不断提高。

一、公立医院绩效考核存在的问题

随着医疗卫生体制改革的深入，公立医院绩效考核成为重议话题。政府、社会以及医疗机构，都在基于公立医院的“公益性”上，对医院的绩效考核进行了有益的探索，并形成了各有所长的绩效考核机制和绩效考核指标体系。但总体看，还存在以下几个问题。

1.政府的考核主体作用不明确。公立医院绩效考核工作包括卫生行政部门和办医主体单位对公立医院的绩效考核以及医院内部的绩效管理两个层面。从政府层面讲，对医院的绩效考核还在探索阶段，政府的考核主体作用并不清晰，目前只有个别地区在做试点工作，还不具有普遍性，还存在缺位、越位和职能交叉等现象。同时，政府对医院的监管和引导力度也不够，尚未形成完善的行之有效的绩效考核机制。

2.绩效考核指标体系设置不科学。公立医院的绩效考核从医院视角转向政府和社会视角，由关注医院的资源利用和医疗质量转为关注病人需求和服务结果。对公立医院来说，经过多年的实践，各医院都基本建立起了符合自身特点和实际情况的内部绩效考核体系。但从总体上看，医院内部考核指标构成还是比较偏重于工作量指标和医院内部经济运行指标，对“次均费用”等体现老百姓利益的指标以及医疗质量安全等关乎医院发展的指标关注度不够。指标体系的导向不符合公立医院的定位和发展方向。国家卫生行政部门对公立医院的绩效考核工作也还没有形成指导意见，没有统一的医院绩效考核指标体系和考核方法。

3.医院绩效考核缺乏结果分析与反馈。医院的绩效考核通常是重视绩效考核结果，不重视产生绩效的过程；重视绩效结果的应用，不重视对绩效结果的分析。多数医院绩效考核的结果主要用于指导分配，对工作中出现的问题缺少分析、沟通与反馈，造成科室及员工对工作不能及时改进和不断完善，导致工作绩效水平无法得到提升。

二、北京市属医院绩效考核工作现状

北京市医院管理局2011年7月正式揭牌成立，2012年5月启动了对22家市属医院的绩效考核工作。这也是国家首次由政府对医院实行绩效考核，是北京市医改的重要内容。北京市对公立医院实行绩效考核目的在于，让医院从注重经济指标转变为注重服务内容和服务过程，把坚持公益性、医疗安全、医疗服务质量和效率放到第一位。引导医院向重公益性转变、向精细化管理转变、向职业化管理转变。

1.公立医院绩效考核遵循的五项原则。一是坚持公立医院公益性的原则。强调以维护公立医院的公益性质为宗旨。二是整体全面的原则。将结果考核与过程评价相统一。三是科学有效的原则。建立多角度、多层次综合分析比较影响绩效的各种因素的考核指标体系。四是持续改进的原则。逐步完善绩效考核指标体系，实现由绩效考核向绩效管理的转变。五是激励约束的原则。绩效考核结果与院长、书记任期考核相结合，与单位绩效工资挂钩。

2.公立医院绩效考核指标体系特点。北京市市属医院绩效考核指标体系由定量指标和定性指标构成，权重分别占70%和30%。定量考核指标主要从社会满意、管理有效、运营高效、发展持续四个维度进行考核。考核指标依据其功能作用分为关键指标和基础指标，关键指标主要有患者满意度（10分）、预约就诊率（5分）、医疗纠纷发生率（5分）、人次（例）均费用控制率（5分）、DRG入组率（5分）、院内感染发生率（5分）、抗菌药物使用合格率（5分）、每医生日均负担门急诊人次（5分）、医疗成本控制率（5分）、平均住院天数（5分）、院风院纪院规（5分）等11项，集中反映了影响医院绩效水平的关键性因素，占定量指标的60%。基础指标是反映医院运行情况基础因素的指标，是对关键指标的补充，占定量指标的40%。定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设、医院文化建设四个方面进行考核，是对反映市属医院运营和管理业绩的一些难以量化的因素进行综合评议，是对定量考核的补充和结果体现，考核采取罚分制。绩效考核指标突出的特点是，把公益性转化成能够量化的考核指标，社会评价维度在考核中占52分，其中患者满意度分值最高；同时考核指标为刚性指标，达标就得分，不达标就不得分；如果出现严重医疗事故、交通事故、火灾、群体性违法违纪案件等，对考核结果实行一票否决。

3.北京市属公立医院绩效考核结果。北京市医院管理局2012年上半年绩效考核结果显示，本市公立医院实施绩效管理，取得了初步成效。总体上实现了“两个降低、三个提高、四个变化”。两个降低：患者的医药费用1-6月份，21家医院可比“平均人次（例）均费用”实现了负增长（CPI为3.55）；抗菌药物使用率在去年大幅度下降的基础上，再次有所下降。三个提高：服务效率有了提高，1-6月份21家医院 “总诊疗人次”和“出院人数”同比分别增长了16.6%和13.1%，总量相当于增加了一个综合医院的服务量；资产效率有了提高，财政投入产出比同比增长4.1%，床位使用率在平均住院天数严格控制下提高了2.1个百分点等；患者的满意度有了提高，在继续推进预约诊疗、优质护理、双休日门诊等工作基础上，进一步优化服务流程，提高服务质量，上半年21家市属医院综合满意度平均达到87%。四个变化：医院目标进一步清晰化、具体化；医院管理进一步科学化、精细化；医院运行进一步规范化、效率化；医院服务进一步优质化、全面化。

三、我院绩效考核工作实践

北京安贞医院作为市属三级甲等综合性医院，按照北京市医院管理局绩效考核工作的要求，结合医院自身发展战略和理念，积极探索在新医改形势下的绩效考核模式，制定了安贞医院的绩效考核实施办法和绩效考核指标体系。在探索过程中医院始终坚持“以医院的社会公共服务绩效为基础，社会效益和经济效益并重”的原则，坚持“院有重点，科有特色，人有专长”的办院方针，为患者提供更优质的服务。

1.建立科学有效的绩效考核机制。我院依据北京市属医院绩效考核工作要求，加强医院绩效考核工作。成立了以业务、行政、财务、后勤等多个管理部门组成的绩效考核办公室。修订了绩效考核办法，完善了考核工作流程，建立了绩效考核信息平台，把绩效考核与科室主任任期考核相结合，并与科室绩效奖励挂钩。

2.制定符合医院工作实际的考核指标。我院绩效考核指标是在参考医管局绩效考核指标的基础上，结合医院重点工作及科室专业特性而制定。根据岗位不同分为临床、医技、医辅、管理、后勤等五类考核指标。临床、医技等科室的绩效考核指标由定量指标和定性指标构成，突出了科室专业特性和医院当期的重点工作，如结合当前开展的临床路径工作设立“临床路径入径率和完成率”指标，检查科室设立“检查预约等待时间”指标等。考核指标、指标权重、计分办法等根据医院当年的工作重点及医院管理局对医院当年考核要求进行调整。

3.绩效考核在医院管理中的作用。新的绩效考核方案的实施对医院的各项工作起到了推动作用。一是服务意识明显增强。为方便患者就医，医院成立了门诊、急诊两个服务中心，把检查预约、用药咨询等服务项目纳入服务中心；开设了诊间预约等，使工作流程更加合理，也使患者的满意度得到提升。二是医疗行为进一步规范。通过加强合理用药管理，特别是抗生素的合理使用，使患者次均费用有所下降，1-10月份门诊、住院次均费用分别降低了16.46%和2.90%（PCI2.7%），抗生素的使用也达到了专项治理工作的要求。三是工作效率显著提高。在强化医疗质量管理的前提下，我院平均住院日由2011年的10.2天降低到今年1-10月份的月均9.6天；每医师日均负担的门急诊人次由2011年的5.9人次，增加到今年1-10月份的月均7.8人次。

四、讨论

公立医院绩效考核工作无论从政府层面还是医疗机构，都还处在探索阶段，需要不断改进，不断完善。作为公立医院绩效考核试点单位，我们在工作中取得了一定的收效，但是也有一些困惑和难题。我们的体会和建议是：

1.公立医院绩效考核需要配套政策的支持。政府、医疗机构、患者分别代表了公立医院绩效考核的利益三方。政府作为医疗机构的主办方，要求医院通过为老百姓提供满意的医疗服务，取得良好的社会效益；而老百姓需要的是高质量、低价格、便捷的医疗服务；作为第三方的医院为保障正常运转，实现可持续发展，希望获得政策的支持及合理的补偿。基于“公益性”的绩效考核，从患者利益出发，要求医院降低患者次均费用，取消药品加成等，造成医院的经济收益减少。如果没有采取相应的补偿措施，势必会影响医院的发展，甚至职工的利益。政府补偿机制的建立对提高公立医院的绩效，对推动医改的顺利进行起着重要作用。

2.考核指标的设定要符合医疗卫生事业发展的规律。绩效考核指标的设定具有战略的导向性。以公益性为核心，以社会效益为重，注重医疗服务质量安全和服务效率，促进医院的健康持续发展，是公立医院改革以及公立医院绩效考核的一致目标。同时绩效考核指标还具有行为约束力。比如规定患者平均住院不能超过几天，患者次均费用不能高于多少等。但是医学是多学科的自然科学，不同的学科、不同的病种，患病程度的不同以及个体差异，患者住院天数与费用都会有所不同。公立医院绩效考核指标的设定，除了要考虑公益导向性外，还要遵循医学科学规律。涉及临床的指标值，应充分考虑医院的专业特色，考虑医院的规模、等级，有些指标值甚至要参考医院的历史积累因素，这样考核指标值才能科学可信，考核结果才能做到合理公平。

3.考核数据的适用性是有效评价医院绩效的前提。绩效考核数据的真实性、准确性、可比性是保障绩效考核结果公平、可信的重要条件。随着对管理工作信息化的要求，政府部门和医疗机构都建立起了功能较完备的信息平台。出自信息平台的数据具备了真实、准确性。而对于绩效考核指标来说，除了数据的真实、准确，首先是数据对考核指标是否适用。选择什么样的数据才能准确的定义考核指标，正确评价我们的工作绩效，这也是构建考核指标体系的重要环节，是保证考核结果有效的前提。

4.医疗机构内部绩效考核要顺应公立医院改革的需要。公立医院的改革对医院内部绩效考核工作提出了新的要求，积极改进原有的医院内部绩效考核体系，探索适合新医改要求的内部绩效考核模式，是当前公立医院改革的重要工作。医院在转变观念、调整视角的同时，应该注意的是，首先要保持医院内部绩效考核的目标与医改以及政府对医院的绩效考核目标相一致，以体现公立医院“公益性”为落脚点；其次是要通过考核促进医院的各项工作、提高工作绩效，防止以单纯为达到考核要求为工作目的。

随着医药卫生体制改革的不断深入和发展，公立医院改革已经进入深水区。绩效考核作为公立医院改革的重要内容，无论是政府还是医疗机构，要加快改革的步伐，尽快建立起我国公立医院绩效考核制度，并在实践中不断完善，为我国医疗卫生事业的发展提供有效保障。

参考文献：

[1]国务院.关于深化医药卫生体制改革的意见.2009

[2]余圆圆.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系.中国医院，2010，5

第3篇：医生的绩效考核范文

关键词：新医改背景 医院 绩效考核 体系设置 策略思考

绩效考核与管理产生于上世纪70年代末期，并很快就在西方经济发达国家中得到了广泛的认可，并逐渐在企业单位中得到推广和应用。面对我国不断变化的经济环境，新医改的出台和实施使得医院绩效考核管理应运而生。并在推进医院的发展等方面取得了一定的成效。但是，我们在看到成效的同时还必须看到隐含其中的诸多问题。例如：绩效考核形式主义明显，考核结果过于功利化，绩效管理的内容繁多缺乏完善的技术支持，领导及医护人员对绩效考核的认识缺乏科学性，绩效考核体系缺乏完善性，绩效考核在实施的过程中缺乏科学性等。可见，在自身发展的需求下、在新医改的大背景下，必须对公立医院的绩效考核进行新的思考和定位。

一、医院绩效考核体系中存在的主要问题分析

（一）绩效考核公益性较弱

目前，对于我国公立医院的绩效考核而言，存在的最大难点就是如何能够更好地处理好公立医院绩效考核与管理的公益性与广大医护人员工作积极性之间的关系。随着我国医疗卫生行业的不断改革，公立医院为了自身的发展总是片面地追求经济利益，忽视了公立医院的公益性。新医改的实施涉及到医院、政府、患者这三方面的共同利益，不仅会对政府政策的制定与实施产生重要影响，还会对我国医疗卫生事业的发展有着重要影响。可见，一旦处理不好这三者之间的关系就一定会使各种矛盾日益突出，很难得到平衡。

（二）缺乏对绩效考核与管理的认识

在我国公立医院中，绩效考核的起步较晚，因此，在公立医院的绩效考核与管理中仍存在着诸多误区。例如：有的医院将绩效考核简单的认为绩效考核是人事部门的事情，其他部门将绩效考核视为一种走过程、走形式的工作，以一种应付的态度来对待；还有的医院认为绩效考核主要就是发年终奖、发绩效工资；还有的医院认为绩效考核指标是从医院的上层进行制定后向下执行的，具有绝对的权威性，每个医护人员必须无条件遵守、服从；更有甚者，有的医院的管理者认为绩效考核就是对医院经济效益指标的考核，这就使得在绩效考核中对患者的相关服务水平、医疗质量等指标的比例减小。这些认识上的偏差严重影响了医院的绩效考核。

（三）绩效考核内容缺乏现代信息技术的支持

科学、客观、高效的绩效考核与管理离不开医院信息技术的大力支持。但是，目前，很多医院虽然已经建立了信息管理系统，但是在绩效考核中信息技术的支持很少。很多医院的绩效考核工作仍是由手工来完成的。这就造成医院绩效考核的数据缺乏真实性、客观性、科学性，在对统计数据进行分析时很难找到科学的数据，因此，各公立医院应结合本身的实际情况建立完善的绩效考核管理信息系统。

（四）绩效考核指标设计不合理

目前，我国很多医院的绩效考核指标设计缺乏合理性，指标的设置偏重于对经济收益指标的设置，导致很多公立医院偏离了为人民群众服务的宗旨。虽然有的医院在绩效考核指标中也设置了关于医生医德、医护人员服务态度、医护人员的思想状况的指标，但是这些指标所考核的内容宽泛，基本利于形式，每次绩效考核中，每位医护人员只要不犯大错误，这些项目都是满分，根本无法为绩效考核评价提供参考价值。

（五）绩效考核的反馈机制缺乏完善性

在绩效管理中，对绩效考核结果的处理是一项重要内容。很多医院将医护人员绩效考核的结果作为医护人员聘用员工、评优奖励、晋升职位的主要参考依据。对绩效考核结果的反馈是一项重要内容，针对考核结果，医护人员应该以此为戒，即使找到自己在工作中存在的问题，并及时调整自己的工作内容、工作状态、思想素质等，以便在将来获得更好的绩效提升。对于医院的管理者而言，应及时、主动将医护人员的绩效考核结果反馈给被考核者，在不断完善绩效考核内容的同时促进医院整体服务水平、管理水平的提升。但是，目前，很多公立医院绩效考核机制并不完善，管理者还处于盲人摸象的状态中。

二、优化新医改背景下医院绩效考核体系设置的对策

（一）在绩效考核中充分体现公立医院的公益性

公立医院是我国政府创建的具有社会公益性质的医疗卫生单位，公立医院作为政府部门创办的、具有社会福利性质的事业单位，其主要宗旨就是为广大人民群众提供廉价、优质、便捷的医疗卫生服务。在我国的新医改中对这一点特别提出了说明。因此，医院绩效考核中必须充分体现出公益性的基本原则，使绩效考核在运行过程中不仅要符合医院的内在运行规律，还必须承担相应的社会责任，特别是在国家新医改中的公益性要求。医院在设置绩效考核指标是一定要充分体现出社会责任这一项指标，例如：完成政府部门制定的任务指标、成本控制指标、危重病患者抢救成功率等。

（二）树立全新的绩效考核思想和理念

如前所述，目前，很多公立医院的绩效考核中还存在着诸多认识上的误区，这些陈旧的、错误的思想和观念必须及时转变，从思想源头上提升公立医院绩效考核的科学性、有效性。这就要求各医院必须从领导层开始，指导普通医护人员，从思想上加强对绩效考核的重视，转变观念，全面地、深刻地掌握绩效考核的相关理论和内容，在全医院中创建一个适合绩效考核的文化氛围。

（三）构建绩效考核管理信息平台

现代信息技术的高速发展为医院绩效考核管理提供了科学的、有效的、便捷的技术支持。在新医改中，医院各项发展已经向着信息化的进程迈进，例如：患者挂号、就诊、取药、预约、缴费等环节都实现了现代信息化管理，从而减少了患者的等候时间，提高了工作效率，充分体现出医院为患者服务的基本理念。可见，在医院绩效考核中根据医院的实际情况，在相关技术的支撑下建立医院的运营管理信息整合平台，实现绩效考核系统与其他信息系统的无缝对接，从而为医院的绩效考核提供支持。

（四）实现绩效考核指标的科学量化

绩效考核指标的科学量化是需要经过多方参与后才能实现的，需要医院的广大医护人员的积极参与。医院可以聘请专家到医院，站在不同的角度提出问题，通过对话与讨论发现问题，并逐步确定绩效考核指标的量化标准、绩效考核指标的未来调整方向等。这是一项系统性工程，一定要防止偏听偏信的现象发生。

（五）加强对绩效考核结果的利用

针对目前公立医院绩效考核结果不能被充分利用的现状，公立医院绩效考核体系的构建中，必须建立完善的绩效考核结果利用机制。在不断地沟通与交流中，医院领导者会充分挖掘医护人员的潜能，充分调动全员医护人员的工作积极性。

总之，公立医院的绩效考核工作还存在着巨大的发展空间，在其前景与发展的道路上还将困难重重，需要医院的管理者、医护人员、学者们在不断地探索实践中，披荆斩棘一路前行，才能真正推进我国医院整体管理水平的提升。

参考文献：

[1]吴家锋，白莎琳，黄爱萍.以激励为导向的公立医院绩效分配体系构建与实施[J].中国医院管理，2012

第4篇：医生的绩效考核范文

关键词：医院绩效管理;原则；存在问题；建议

为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。

一、医院绩效管理的概念

绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。

二、医院绩效管理的基本原则

医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。

三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题

1.未建立完善的绩效管理体系

据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。

2.绩效考核指标体系不够完善

绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。

3.绩效管理整体性未落实

绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。

4.缺乏沟通与反馈机制

当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。

四、加强医院绩效管理的思考与建议

1.健全医院绩效管理体系

绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系，首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；

第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。

2.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系

绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。

3.建立有效的沟通与反馈机制

绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。

4.重视绩效考评结果的应用

医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。

综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。

参考文献：

[1]蔡志明 王 琦 王光明等：医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9(2) :42-46.

第5篇：医生的绩效考核范文

【关键词】 医院；绩效工资；分配；管理

1 引 言

随着国家对于医疗改革事业的不断深入，医院为了增强自身的市场竞争力去更好的适应国家医改政策，现在的医院管理中都实行绩效工资考核的制度，通过以岗定薪的方式有效的加强了医院的整体能效，这对于医院的发展是极为有利的。因此说对于医院绩效工资考核分配管理的研究是放眼未来发展趋势所采取的实际行动，这是对医院传统的盈利模式经营的改革，以下笔者将结合对医院绩效工资考核分配管理的相关问题进行阐述。

2 目前医院绩效工资考核中存在的问题

2.1 岗位考核不具备真正意义上的公正性 对于具体的岗位考核制度的监理是现今时期需要我们不断的深入研究的一个领域，在医院实行绩效考核制度的过程中的各项指标是很难对其进行量化的。医院是为保证人民健康安全的一个特殊行业，无论是医疗质量还是对患者的服务态度等方面都应该是医院绩效工资考核制度中的指标，加之医院内部的人员岗位非常复杂，所以很难在全国范围内对医院中的具体岗位进行规范。例如在医院的行政科室的工作人员与辅助检查人员的工资收入的方式的差别是非常大的，所以说对于医院绩效工资的考核制度的建立是非常复杂的，正式由于目前我国的医院岗位考核制度不够完善，不具备真正意义上的公正性，使得医院员工的工作激情收到了打击。

对于医院的员工来说其工资的主要构成部分就是个人的基本工资以及在医院中所获奖金这两项内容，基本工资大多都是根据医生的职称以及职位进行确定的，而奖金部分则是由医院内部自行制定的，但是由于科室的效益不同，所以各个科室的奖金数额也会有很大的差别，而且在同一科室中大多都是将奖金平均分配，这就使得一些对于科室贡献较大以及比较关键的一些医生岗位对此感到不满，其工作激情就会下降，这就不能够起到很好的激励作用。

2.2 医院绩效工资考核分配管理机制不够完善 医院自身所构建的文化氛围、医院领导的自身态度、医院智能部门对于各项政策的执行能力以及医院员工的个人价值观对于绩效管理都是有着很大影响的，随着医院绩效工资考核制度的实行，医院很多都用绩效工资去代替原来的奖金。造成这种问题出现的原因主要是医院的工资制度大多都是根据医生的职称评定个人工资，医院领导对于绩效工资的认识程度不够而误将对于医院员工自身的绩效当作为绩效工资考核的全部内容，没有对医院的各个科室实行细化的绩效工资考核；还有就是在医院的工资体系中占主要部分的还是医生的个人基础底薪，没有根据不同科室的工作性质以及对于医院的贡献、工作责任及风险等角度对绩效工资考核分配管理进行综合考虑，很难对医院的员工起到激励的作用。

3 建立公平公正的绩效考核制度，建设高效的绩效管理团队

3.1 制定科学的绩效考核指标，以岗定薪 通过对医院内部不同科室、部门的以岗定薪，使得员工的个人劳动与所获薪酬联系的更加紧密，这是对医院分配方式的改革，要取消医院原本实行的等级工资制度。国家在医改中明确提出“要对医院的分配制度进行完善，在医院中实行聘用制，根据医生的服务质量和不同岗位员工的具体工作实行绩效工资管理”，这样能够有效的调动医生的工作激情。对于医院来说要在这一政策的引导下结合自身的实际情况制定适宜医院发展的绩效工资考核制度，通过对不同科室以及员工工作情况的核心考核，使得员工的绩效考核的等级能够转换成绩效工资的等级。同时还要加强成本核算，使得对于医院员工的各项考核内容更加的可靠，并且要根据各个科室的自身特点制定详细具体的绩效考核办法，建立一种操作性极强的医院绩效工资考核制度，对于医院员工的岗位系数以及具体的分配方式等都进行详细的规定。

3.2 提高绩效工资考核分配管理对于员工的激励 医院员工的工作激情可以通过对医生薪资的调整进行调动，这是医院员工个人价值观念的体现，也是医院员工工作的最终目的。如果能够在医院中监理完善的绩效工资考核分配管理制度，就能够从最深的层面去调动医院员工的工作激情。医院通过将员工的职称和在工作中的具体表现进行有机械和，制定出薪酬纵向分配的制度以及具体工作岗位实行不同绩效方式的横向工资考核，这样就能够实现以岗定薪的绩效考核。对于如何将医院员工的个人绩效与个人业绩进行挂钩，就要通过在医院内部实行分项管理，将医院的职能部门与门诊科室实行分开管理，首先要经过医院的职能部门通过对成本的核算以及科室的效益指标对医院的科室进行分配，之后在科室内部要对针对个人在此进行分配，提高贡献大以及在工作中能力比较强的员工的待遇，这对于医院员工个人技能的提升是十分有帮助的，而且能够不断的丰富医院的服务项目，使得医院员工的工作效率从根本上得到提高，这是我们建设高效的绩效管理团队的重要保证。

通过绩效共走考核分配管理的激励作用，能够为医院的发展留住更多的专业人才，而且能够使得医院的绩效考核分配管理制度能够在最大程度上激励医院员工的工作热情，这对于医院员工的稳定来说具有十分重要的现实意义，也是在当今社会中人力资源管理中十分关键的一项内容。通过医院绩效工资管理考核分配标准对于医院员工的激励作用，能够对医院各个职能部门以及临床科室的工作效益进行改善，能够帮助实现医改所要求的提高医院的工作效益以更好地服务于人民的要求。

4 结束语

对于医院绩效工资考核分配的管理在医院的人力资源管理中占据着核心的位置，也是医院在管理中非常重要的一个环节，通过建立完善的医院绩效工资考核分配管理制度，通过激励以及医院的绩效考核制度的双重作用，就能够有效的调动医院员工的工作激情，还能够使得医院员工的工作效率有着明显的提高，这是十分有利于医院的发展的。

参考文献

第6篇：医生的绩效考核范文

关键词：公立医院；绩效考核；建议

绩效即员工设定工作目标、跟踪目标和完成目标过程中表现出的能力和取得的成绩，由绩效能力和绩效表现构成。综合考虑绩效能力和绩效表现，绩效管理才能行之有效。学者将绩效定义为行为和结果，认为绩效包含多个维度，测量指标不同，结果也不同。

医院运用管理学、财务学和数理统计学等方法，对一定时期的运营状况进行定性与定量分析，做出客观公正的评价。医院内部通过全面分析，发现问题，有针对性的加强内部管理，提高医疗技术水平，更好地为民服务。卫生主管部门通过医院绩效评价，了解医院运营现状，加强宏观调控。

随着医疗卫生体制改革不断深入，县域公立医院的绩效考核的重要性不言而喻。借助考核，发现工作中存在的问题，最大限度的完善管理，提高运营效率，促进县域公立医院的可持续发展。

一、县域公立医院绩效考核现状

《县域公立医院改革指导意见》明确指出：公立医院是公益性事业单位，不以营利为目的，在提供医疗卫生服务过程中，必须把社会责任放在首位，坚决摒弃片面追求经济收益。根据评价主体，县域公立医院绩效考核指标分为三层：（1）管理层；（2）科室；（3）医护人员。

医院管理层：随着中国卫生体制改革的推进，县域公立医院绩效考核的研究成果越来越丰富。学者结合经济效益和社会效益构建了绩效考核指标体系。符合公立医院改革的本质要求，构建了县域公立医院绩效考核体系。学者设计了以实现社会效益为出发点的绩效考核体系，更加符合县域公立医院的本质要求。

科室：针对YL公立医院的临床科室，设计了涵盖效率、康复率和医德医风等方面的绩效考核体系。通过绩效考核，形成了团结合作的工作氛围，很好的促进了医疗技术的提高，更好的为患者服务，贯彻社会主义核心价值观，有利于促进医院可持续健康发展。

医护人员：县域公立医院绩效考核重点关注医师和护理人员。常用的评价方法有BSC平衡计分卡、360度绩效考核、目标管理法等。学者根据平衡计分卡设计了医师的绩效考核体系，考核指标涉及治愈率、患者满意率、投诉率、服务质量等。

二、县域公立医院绩效考核指标分析

县域公立医院现行的绩效考核指标过度关注财务指标，忽视了县域公立医院的社会责任。病床使用率、人均住院费用、药品收入等经济类指标占比太高。虽然经济效益能促进县域公立医院发展，反映了社会认可度，但是县域公立医院的社会效益绝对不容忽视。绩效考核仅仅重视可量化的财务指标，违背了绩效考核的初衷。

服务类指标很好地反应了县域公立医院的社会效益。现有的绩效考核体系没有涉及具体的服务类指标。主观感受同样重要，仅仅重视可量化的服务类指标，很难客观评价绩效，打击了职工的积极性，社会属性也没有得到应有的重视。

三、完善县域公立医院绩效考核的建议

针对县域公立医院绩效考核体系存在的问题，借鉴国内外成功经验，立足县域公立医院现状，更加科学客观评价绩效，提出以下建议：

（1）兼顾公益性指标：财务指标能反映医疗规模和水平，是县域公立医院生存的基础。经济效益指标权重不能太高，不然就忽视了县域公立医院救死扶伤的社会责任。不能以营利为根本目的，应肩负起社会责任，更好地满足人民群众日益增长的基本医疗需求。公益类指标主要体现在医疗服务等方面。构建县域公立医院绩效考核体系应结合工作实际，反映患者诉求，体现为民服务的本质。

（2）关注服务类指标：服务质量是绩效考核的重点，患者满意度是评价医疗质量的核心要素。耐心细致的为患者服务，避免医疗纠纷，提高医院的社会效益。以英国医院星级评审制为基础，结合现有绩效考核体系，制定星级评审指标，促进县域公立医院提高服务质量，保障患者权益，有利于医院的持续健康发展。

（3）重视阶段性绩效评价指标：根据绩效考核内容，分阶段考核。初期重点考核县域公立医院的工作秩序。中期重点考察医务工作人员的服务态度等。期末重点考察治愈率和诊断符合率。不同阶段的指标权重不同，实现医疗资源的合理配置，充分调动医护人员积极性。对于完善绩效考核，建立科学合理的绩效考核体系具有重要意义。

县域公立医院的绩效考核具有动态性和多维度的特点，立足县域公立医院的发展现状，根据科室的工作内容，制定科学合理的绩效考核指标。在考核过程中，注重公开公正，及时反馈结果，改进工作中的不足，提高医疗技术水平。注重学习和成长维度的指标，建立创新型、服务型、学习型县域公立医院，加强人才建设，引进高新尖设备，更好的为民服务。（作者单位：1.三峡大学经济与管理学院；2.湖北省宜昌市夷陵医院鸦鹊岭分院）

参考文献：

[1]肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析-以某公立医院为例[J].管理世界，2012（03）：1-3

[2]管慧娟.医院综合效益评价[J].数理医药学，2005，18：82-84

[3]黄锐.基于利益相关者的公立医院组织绩效评价指标体系研究[D].华中科技大学，2011.

[4]田敏，韩彩欣等.公立骨科医院临床科室绩效可拓评价模型研究[J].中国卫生经济，2011：30（4）：82-84

第7篇：医生的绩效考核范文

关键词：医院绩效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的内涵

以工作量核算为基础的医院绩效考核模式是现代医院绩效管理与奖金分配的创新。目前，随着我国医改的发展趋势，以往医院在绩效管理中采用的完全以收入为导向的成本核算模式已经不能适应医改大趋势的发展需要，医院绩效考核模式需要由成本核算转为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。这种以工作量核算为基础的医院绩效考核模式已经成为现代医院绩效管理体制的重要组成部分，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效考核模式体现在工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个程序，只有完成这三个绩效考核程序，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

二、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1.医院绩效考核中工作量核算方法

在医师绩效考核中，医师的工作量核算方法主要是根据医院医疗项目的统计量来计算出医师的个人绩效考核费，然后在扣除医师的可控制成本和质量控制指标之后综合计算医师的工作量，其中可控制成本是指医师的基本工资，低值耗材和药品不计入可控制成本。另外，在设计医师绩效考核方案时应该遵循以下原则：绩效考核项目必须是医师亲自操作的医疗服务项目，且不应将药瓶、材料和血液服务项目计入医师绩效考核项目中；若医师工作量中拥有风险性与技术性较高的医疗服务项目，则医师的绩效考核费就高些，反之就会低些；若医师医疗服务项目中单位工作量消耗的材料、人力较多的医疗项目，其绩效考费就高，若医师负责只判读不亲自操作的医疗服务项目，其绩效考核费就低。

医院绩效考核管理的对象不仅包括医院的医师人员，还包括医院的护士人员。而医院护士人员的工作量核算方法主要是按照护士人员的护理项目的统计量来计算出个人的护理费和护理诊疗费，然后在扣除护士人员的可控制成本之后，综合计算和获取护士人员绩效考核，其中护士人员护理时数越高，其绩效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指护士人员的基本工资，不包括药品和低值耗材。

2.以工作量核算为基础的质量考核控制、奖金分配

随着医改趋势的发展，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法已经不不能满足医院发展的需要。首先，由于质量考核控制是医院绩效考核管理中重要的环节，也是确保医院公益性质和服务性质的重要方法，因而必选采用综合评价的手段、以质量考核控制目标管理形势为主，以此实现质量考核控制目标。另外，为了实现综合质量考核控制目标，可以将医院各职能部门和各个科室以及临床科室管理的具体责任细化，且量化这些部门和科室质量考核控制的重点指标和关键指标，同时可以通过医务人员签订责任书的方式，将量化后的质量考核控制目标落实到医院的各职能部门、各个科室以及临床科室中。

其次，在奖金分配方面，医院过去采用的绩效奖金分配方法已经不能适应医院快速发展的需要，而且以往的绩效奖金分配方案不能体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能体现出各个科室人员的工作量和具体责任，极大降低了各个科室人员的工作积极性和热情，不利于各个科室运营成本的有效控制和管理。为了充分调动医院全体职工的工作积极性，必须采用新的绩效奖金分配方案，正确反映出职工工作量的日益增加和服务质量的不断提高。而以工作量核算为基础的绩效奖金分配方法遵循了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展原则，将医务人员的工作量具体体现在医疗服务项目上。通过采用美国公司研发的RBRVS综合评估系统，该系统主要是用于合理支付医师医疗服务项目费用的考核评估工作中，这种综合考核评估系统的考核评估过程是通过比较医务人员医疗服务项目中材料、人力等各类资源成本的高低，以此计算和确定每次服务的相对值，即所有医疗服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，然后再结合医疗服务项目的工作量和服务费计算出相对价值比率的货币转换系数，之后利用该系数与每项医疗服务相对价值比率的乘积，计算出该医疗服务项目的费用和医务人员的绩效奖金。

参考文献

第8篇：医生的绩效考核范文

【关键词】基层公立医院；人力资源；绩效考核；实施对策 

随着社会的发展和进步，人力资源在医院发展的作用愈加凸显，能否通过有效的绩效考核激发人力资源潜能，直接关系到医院核心竞争力的高低，继而决定着医院未来的兴衰。因此，建立科学完善的人力资源绩效考核体系就成为医院发展的必由之路。 

一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状 

近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。 

二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法 

1.关键绩效指标法 

该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。 

2.TOPSIS法 

TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。 

3.秩和比法 

秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。 

三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策 

1.成立绩效考核组织机构 

在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。 

人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。 

各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。 

2.制定绩效考核目标 

绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来确定人力资源绩效考核的各项目标和要求。 

3.细化绩效考核标准 

科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。 

4.加强绩效考核监督 

由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。 

四、结语 

在新医改不断深入的今天，人力资源绩效考核成为基层公立医院谋生存、求发展的重要管理手段。但当前医院人力资源绩效考核尚存在考核内容片面、考核指标变更频繁等问题，导致绩效考核难以发挥实质作用。对此，医院应从以下方面入手：成立绩效考核组织机构、制定绩效考核目标、细化绩效考核标准、加强绩效考核监督，逐渐建立起科学完善的人力资源绩效考核体系，充分发挥人力资源潜能，促进基层公立医院更快更好发展。 

参考文献： 

[1]付硕.医院核心人力资源岗位绩效考核与薪酬分配——浅谈医院护理人员绩效考核与薪酬分配[J].财经界，2016（9）. 

[2]徐敏.三级医院人力资源管理中几种绩效考核模式研究[J].安徽卫生职业技术学院学报，2015（3）. 

[3]李少卿.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].商情，2014（41）. 

[4]刘利晖.关于公立医院绩效考核与人力资源管理关系的思考[J].中国医疗前沿，2013（24）. 

第9篇：医生的绩效考核范文

关键词 公立医院 绩效考核 问题 措施

一、前言

随着当今市场经济的发展，我国的公立医院也从计划型经济逐渐向市场型经济逐渐过渡，我国公立医院应该逐渐适应激烈的市场竞争。公立医院在保持公益性的基础上，采用合适的管理制度，实现医院利益的最大化，这样才能在激烈的市场竞争中实现可持续发展。而绩效考核对现代企业是不可缺少的管理方法，对于公立医院也不例外，实行绩效考核不仅使医院管理层实时的掌握医院的运营情况，而且有利于加强医院和员工的沟通、提高医院员工的积极性和加强对医院的管理，对医院的长远发展具有重要的意义。下面首先介绍了我国公立医院考核的相关概念，阐述了绩效考核对医院的意义，接着分析了我国公立医院绩效考核中存在的问题，最后分析了我国公立医院绩效考核问题的解决措施。

二、公立医院绩效考核简介及其意义

（1）公立医院绩效考核的相关概念。绩效考核通常是指根据一定的绩效考核制度，由考核人员对员工、部门或整个单位在一段考核周期内进行考核，通过对考核的结果进行分析，进而改进管理方法，最终实现绩效的提高。公立医院的绩效考核是利用管理学和财务学的相关方法，对医院的在一定时期内的经营状况、效益等进行分析，最终做出客观的评价。

（2）公立医院绩效考核的意义。一是实时的掌握医院的运营状况。在当今市场经济条件下，公立医院不仅要坚持公益性的本质，还要能够逐渐地适应市场经济的发展，能够产生一定的经济效益。通过绩效管理能够实时的掌握医院的运行状况，及时发现医院在运营过程中产生的问题，通过不断的绩效考核，将考核结果作为下一步管理的依据，争取通过绩效考核实现医院效益的不断增加。二是有利于提高医院员工的积极性。医院的整体效益的提高和医院员工的工作是分不开的，在当今市场环境下，医院的利益和员工的利益也是一致的。通过绩效考核，对于表现优秀的员工给予一定的奖励，这样充分提高了员工工作的积极性，这样整个医院的效益也随着提高了。通过绩效考核，把员工的切身利益和医院整体的利益结合起来。绩效考核促进医院的向上发展。三是有利于加强对医院的管理。通过绩效考核机制，对公立医院的员工、资源等各种资源都以量化业绩的方式进行配置，取代了之前公立医院不注重员工的工作情况，把员工效益一刀切的局面，这对医院的管理也是一种创新。这种创新管理不仅提高了医院的生产能力，而且把医院的管理的难度也大大降低。

三、我国公立医院绩效考核中存在的问题

（1）考核指标缺乏一定的科学性。当前我国的公立医院中绩效考核的管理办法还不是很成熟，在进行绩效考核时，制定的考核目标有时不能较好的反应医院的实际情况，制定的考核指标缺乏一定的科学性，还需要在实践中不断地积累经验。医院的考核需要切实符合医院的情况，结合自己医院的各种数据，在同一个标准上与其他医院进行比较，制定出科学的绩效考核指标。绩效考核指标关系到一个医院前进的方向。因此，制定将特别慎重。

（2）缺乏有效的绩效考核反馈政策和措施。很多医院都存在一种现象，在考核部门对相关的人员和部门进行考核之后，不能及时把考核的结果反馈给被考核的对象，这样时间久了，员工对考核的意识就会降低，医院对员工的绩效考核的效果就大大削弱。考核结果反馈的不及时还造成被反馈对象不能很好检测自己的情况，不但对员工的发展不利，对医院整体的发展也不利。考核部门应该及时地将考核结果反馈给被反馈的对象。

（3）绩效考核管理缺乏专业性。由于医院机构比较庞大，涉及的业务比较复杂，对不同部门的绩效考核方式就有差距，不能一概而论，这就要求医院的绩效考核管理必须有一定的专业性。但是当前公立医院对绩效考核管理还不是很成熟，这就造成缺乏专业性的人才进行管理。很多医院对医院的绩效管理还只是停留在理论阶段，没有形成专业的绩效考核管理。

（4）绩效考核忽视公益性的基础。很多公立医院对绩效管理的认识不够明确，存在一定的误区，过度追求医院的绩效，忽视了公立医院的公益性的本质，享受着国家的财政拨款，却不能承担起公立医院为人民服务的职能。有些医院的工作人员过度追求绩效，给病人开贵药、好药，这就偏离了绩效考核的本质了。

四、公立医院绩效考核问题的解决措施

（1）建立科学的绩效考核指标。公立医院的管理者要根据医院的实际情况，制定切合实际的绩效考核指标，对国家相关的政策也要积极关注，这样在制定绩效考核指标时就有了针对性，不仅符合国家政策要求的发展方向，而且对医院的长远的发展是有利的。在对医院的各个部门和员工设定绩效指标时，要根据各部门职能的不同制定合适的绩效考核指标。好的绩效考核目标能够起到好的激励作用，不合适的指标会起到相反的作用。

（2）建立有效的绩效考核制度。合适绩效考核指标是医院前进的风向标，而有效的考核制度是推进医院向前发展的动力。只有完善的绩效管理制定，医院的管理才能科学和有效，有效的绩效考核制度的建立，是实现公立医院有效管理的保证。公立医院应该建立一个专门的绩效考核部门，适时地引进专业的人才，建立专业的绩效考核制度。针对不同的部门，建立不同的绩效考核制度，让绩效考核制度得到真正的执行，不能成为一纸空文。

（3）绩效考核基于公益性。任何的绩效考核指标和绩效考核制度的制定都要基于公立医院的公益性本质，不能偏离公益性。公立医院的绩效考核的最终目的都是提高公立医院的效益，让医院更好地服务于人民。杜绝一些医院过度强调绩效，失去公立性本质的现象。

（4）加强绩效考核反馈机制。由于医院的特殊性质，一个病人的治愈的周期可能比较长久。因此，在对医生进行绩效考核时要特别注意，不能过渡的追求时效。公立医院也应该加强反馈机制的建立，对一个考核阶段表现优秀的个人要给你合适的奖励。对表现不佳的个人也要进行一定的惩罚，只有这样绩效考核才能真正地执行下去。同时，根据绩效考核的结果，实时的改变管理的政策，绩效考核的结果在一定程度上反映了医院管理是否合理。对于绩效考核体系中不相适应的部分也要进行及时的更正，不断完善绩效考核体系。