实体店的经营方式精选(九篇)

第1篇：实体店的经营方式范文

[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。wWW.133229.CoM从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。

2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。

4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。

3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过dm单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点，坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状，经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点，坚持走专业化经营之路，创造发展机遇，并借鉴国外同行的先进经验，提高核心竞争力。同时，还应坚持走专业化道路，添加安全、清洁、方便、温馨服务要素，及其他增值服务，力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务，努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

第2篇：实体店的经营方式范文

【关键词】 经营管理 模式 星型结构

酒店经营管理模式一般是指酒店为顾客提供所需要的产品或服务的方式与途径。酒店盈利能力必须在酒店经营活动中才能获得显现、培育和利用，换言之，酒店的盈利能力不能从外部市场购买，而只能在酒店资源的选择、外取和配置等活动过程中建构和发展。因此，对于酒店盈利能力而言，经营管理模式就类似于酒店的“能力场”，是酒店盈利能力的显示器和孵化器，也是实现酒店盈利的作用杠杆。

1 目前酒店经营管理模式的比较分析

1.1 现有酒店经营管理模式介绍

世界上比较知名或者发展比较迅速的酒店正常采用带资管理、连锁经营、租赁经营、特许经营、合同经营、合作联营、时权经营等模式，而以上七种经营管理模式也成为了酒店发展的主流模式。

（1）带资管理模式：主要通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权。（2）连锁经营模式：连锁经营通过连锁店总部形象的标准化，经营活动的专业化，组织管理的规范化，管理手段的现代化，总部负责采购、配送、各店铺负责销售等方式，使复杂的商业活动在职能上实现相对简单化，以实现整体的规模效益。（3）租赁经营模式：租赁是饭店集团通过签订租约，长期租赁业主的饭店、土地、建筑物及设备家具等，然后由集团作为法人直接经营。（4）特许经营模式：特许经营是饭店集团允许成员饭店使用该集团的名称、标志，加入该集团的营销网络和采购网络，成为该集团的成员。（5）合同经营模式：合同经营是由饭店管理集团与饭店业主签订经营管理合同，由管理集团代饭店业主进行经营。（6）合作联营模式：合作联营是一些独立经营饭店自愿地联合起来，采取使用同一公认的标志，同一预订系统，进行统一的广告宣传，执行统一的质量标准，与那些庞大的饭店集团相抗衡。（7）时权经营模式：时权经营是指饭店一次性销售客房特定年限内一周或数周的时段使用权，并且这种使用权在集团参与的交易系统内可流通交换。

以上七种经营管理模式各自有各自的优缺点，并且其扩充的手段也不尽相同，带资管理模式通过买断、控股或参股等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权；连锁经营模式的基本手段是并购、杠杆收购和兼并，然后由集团自己直接经营管理；特许经营模式较适合那种既想分享集团规模效益又不想放弃独立经营管理权和所有权的单体饭店；委托管理模式较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体饭店；合作联营的主要目的是创造整体形象，增加宣传推销效果和互送客源。合作联营是一种较为成功的集团经营模式；时权经营自60年代诞生以来，就取得了迅速的发展，并逐步趋于成熟，现已成为全球推崇的一种饭店集团经营模式。国外的许多饭店集团都已认识到时权经营所带来的联动效应，马里奥特、希顿、凯悦、迪斯尼等连锁均已开始借助集团优势来进行饭店时权经营，成为兼并浪潮之后的又一经营热点。

1.2 现有酒店经营管理模式问题分析

（1）酒店投资风险较大。建造一家酒店其运营成本是相当大的，运营成本大就意味着投资的风险也比较大，以现在有的酒店经营管理模式来看，所有的运营成本都要强加在运营酒店的企业上，这样就整体加大了酒店的投资风险。（2）酒店员工高流失率。酒店行业隶属于第三产业，属于劳动密集型的行业，需要的劳动力较多。现有的酒店经营管理模式，由于其整个体制比较僵化，灵活性不高，并且地位等级划分明显，而酒店又属于劳动高强度行业就导致了酒店员工高流失率问题。（3）酒店扩张速度缓慢。酒店的扩张要看酒店的整体运营效率、利润率等方面，一般的酒店经营管理模式下酒店没有达到一定的实力其扩张会相对比较缓慢。

2 “星型结构”下的酒店经营管理模式构建

为解决前面分析过程中酒店经营管理出现的问题，在原有的经营管理模式上提出一种“星型结构”的酒店经营管理模式。想要构建这种星型经营模式的酒店，首先需要有一家发起建造这种酒店的企业，这家企业最好是酒店类型的企业，并且要有相关的酒店管理的经验，熟悉酒店内部各个部门的基本运营。在这种经营管理模式下的酒店，各个部门是由不同的公司组成，是既独立又统一的个体。不同的公司其企业文化、经营理念、业务组成等各个方面都不同，由于企业性质的不同导致组成的酒店各个部门之间会存在较大的隔阂。所以发起建造这种经营模式的酒店的企业必须成立一个协调部门，酒店原来的人力资源部可以并入协调部门，这个部门在整个公司的运营中处于核心的地位，对各个部门起到协调和监督的作用（如图1）。

（1）协调部门：这个部门由发起建造这种经营模式的企业组成，对于整个酒店的发展起到主导作用。主要职责是协调各个部门之间的关系，减少各部门员工之间的隔阂，矛盾。监督各个部门，让各个部门能够按要求做好自己的本职工作。在酒店成立之初，计算各个部门的建造、管理等各方面费用并且要建造一个完整的佣金分配机制。制定企业发展的整体战略目标，建立和完善整个企业的管理体制等。（2）前厅部：这个部门主要由专门的礼仪公司组成。在酒店组成之初，礼仪公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的前厅建造，管理费用。主要职责是负责接待客人，引导客人办理入住手续等。（3）客房部：对于组成这个部门的公司要求比较高，首先需要有比较强的经济实力，其次要有一定的客房管理经验。酒店的主体以及主要的营业收入来源为酒店的客房，所以说酒店的客房部是一个盈利比较高的部门。客房作为一个酒店的主体部门其各个方面的相对比较高，并且在酒店建造之初需要投入的成本也相对较高，这就要求组成客房部的公司要有比较强的经济实力。整个客房部的主要负责搞好酒店的清洁卫生，保证客房接待服务的工作质量，有效管理和控制客房设备及用品，配合前厅部销售客房，提高客房的利用率。（4）餐饮部：餐饮部的工作岗位多，目前这些岗位对员工的文化要求不高，因而很受社会上普通劳动力的欢迎。这一方面客观上为社会减轻了一定就业压力，同时又由于餐饮管理任务涉及餐饮产品的供、产、销多个环节的特点和员工素质的特点，使得餐饮管理成为饭店管理的难点。所以这个部门必须由专门的餐饮公司组成。在酒店组成之初，餐饮公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的餐厅建造，管理费用。主要职责是负责客人的餐饮等。（5）公关销售部：公关销售部是酒店的重要部门，承担着酒店市场分析、计划、执行与控制工作，负责酒店的产品组合、产品销售和销售回收款等经营重任，因此，营销部的运转水平和营销经理的工作质量的好坏，直接关系到酒店的营收水平。所以这个部门需要由专门的销售公司组成。在酒店组成之初，销售公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的销售部建造，管理费用。成立以后主要负责开展市场调研工作，重点收集酒店市场及客源动态信息，了解竞争对手销售活动和价格情况，预测和分析客源市场的规模和特征，并定期编制酒店销售趋势报告和市场分析报告还有负责各类会议、宴会、旅行团队的接洽工作等等。（6）工程维护部：这个部门主要由专门的工程维护公司组成。在酒店组成之初，工程维护公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的工程维护部建造，管理费用。主要职责是做好酒店工程的管理，控制好酒店能耗、维修成本及安全生产；建立各项设备维修与保养档案，制定设备保养计划与实施准军事化管理，切实为酒店做好功能保障及创造安全舒适的环境。（7）财务部：这个部门由专门的财务公司组成。在酒店组成之初，财务公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的财务部建造，管理费用。主要职责是负责酒店经济效益总核算、指导经营业务活动、督促营业部门不断增加营业收入的重要任务等。酒店财务部不仅能够真实地反映酒店经营活动的动态，而且能直接影响促进其他各项管理工作，对于加强酒店的经营管理、提高资金使用效率、增加巩固经济核算制，都有极其重要的意义。（8）保卫部：这个部门主要由专门的安保公司组成。在酒店组成之初，安保公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的保卫部建造，管理费用。主要职责是负责酒店各个部门的安全保卫工作，保证这些部门不出现内窃、处盗等事件。负责消防安全工作，保证酒店的财产安全，客人的财产安全，人身安全不被不速之客所滋扰。负责员工通道门卫，防止酒店的物品或一些客用品不被带出酒店，同时防止和禁止非酒店员工随意通过员工通道步入酒店，以加强酒店和客人的安全感等工作。（9）康乐部：在酒店的众多部门中，康乐部是现代酒店一个新兴起的部门，一些中外合资的大酒店都设立了康乐中心或成立了康乐部。康乐部为客人增加了服务项目，也增加了酒店收入。有些酒店的康乐部可以每年为酒店带来上千万元的收入，其利润率甚至可以超过60%。所以这个部门主要由专门的康乐公司组成。在酒店组成之初，康乐公司必须先跟发起建造酒店的企业协商好自身的义务和权利，并且按要求缴纳一定的康乐部建造，管理费用。

3 “星型结构”酒店经营管理模式评价

不同的酒店有着不同的经营管理模式，不同的酒店经营管理模式适合不同的客源市场、不同的发展方式，为了更好地认识“星型结构”酒店经营管理模式的价值，在此采取定性评价和类比评价相结合的方法，从而使这种模式在实际操作中更加具有说服力。

3.1 “星型结构”酒店经营管理模式定性评价

（1）酒店快速集团化。星型的经营管理模式可以快速有效的使酒店集团化从而获得竞争优势。由于这种酒店的各个部门是由不同的企业组成，各个企业在建造酒店时只要支付其自身在酒店运营中所需要的成本，这大大降低了企业的经济负担。在酒店建造后由发起建造酒店的企业牵头统一酒店标示，品牌等，整合各个部门所在企业的优势快速发展起来。当第一个酒店开始盈利后，根据各个部门所在企业的实力，可以在全国各地快速的复制，逐步形成酒店集团从而在市场竞争中逐渐处于优势的地位。（2）经营管理专业化。酒店经营管理的专业化可以加强酒店的差异化，创造多个竞争优势。用星型经营管理模式建造的酒店，由于其各个部门归属于不同的企业管理，并且各个部门的主要经营都是这些公司的主营业务，使得各个部门的管理更加专业化、灵活化。这种模式的酒店可以使得各个公司将主要资源聚焦在具有战略意义的业务模块。使得酒店能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。（3）销售渠道多部门化。星型的酒店经营管理模式可以有效的拓展酒店的销售渠道。因为这种酒店是由很多个部门组成的，组成各部门的企业又不同，这些企业本身就拥有自身的营销部门，酒店可以利用各个企业的营销部门建立一张以酒店营销部为主导，各个企业营销部门为辅助的营销网络。这个营销网络大大拓展了酒店的销售渠道，使得酒店在激烈的市场竞争中处于主导地位并且对于提升酒店的知名度也起到一定的作用。（4）员工流动灵活化。星型的酒店经营管理模式可以有效的解决酒店的人员流动率过高的问题。由于在这种经营管理模式下，酒店各个部门的员工来自不同的企业，这些员工不属于酒店管理而属于所在部门的企业管理，这些企业本身就有自己比较完善的人员管理机制。在酒店旺季的时候，组成酒店的各家企业可以根据酒店的具体需求向酒店增派人员，而在酒店淡季的时候这些企业又可以将酒店一些闲置的人力资源用在自己主营的业务上，从而使得整个酒店的人员流动具有比较大的灵活性进而解决酒店淡季闲置人员过多而旺季人手又不够的问题。

3.2 “星型结构”酒店经营管理模式类比评价

“星型结构”酒店经营管理模式有着很多的优点，为了进一步科学、合理地认识与明确“星型结构”酒店经营管理模式的特征与定位，在此，将其同另外一些经营管理模式进行比较，以利于借鉴其它经营模式的长处。为此我们选择连锁经营管理模式做类比评价。（见表1）

从以上的分析对比，可以得出以下结论：（1）从管理方式上分析，“星型结构”酒店管理模式酒店负责协调，各个部门由组成各个部门的企业负责，各个部门只要对自身经营的业务负责。而连锁经营管理模式酒店负责管理，由总经理办公室直接领导酒店各个部门，对酒店的各项运营负直接的责任。不过目前还没有出现这种“星型结构”的酒店，而连锁经营管理模式已经发展成一个比较成熟的模式，很多国际著名酒店都采用连锁经营管理模式。（2）从酒店经营的风险度看。“星型结构”酒店经营管理模式由于由多家企业组成其风险被均分掉，所以比较小。而连锁经营管理模式的酒店整个酒店的运营成本都强加在酒店母体身上，所以风险比较大。（3）从管理结构上，“星型结构”酒店经营管理模式由多久公司组成，各个部门之间比较难以协调，管理结构还需完善。而连锁经营管理模式由总经理办公室统一指挥，管理结构层次分明。

参考文献：

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第3篇：实体店的经营方式范文

一、连锁经营的概念与特点

连锁经营指的是在同一总部的统一管理下，采取统一采购、统一配送、统一运营、甚至统一形象等方式经营同类商品并使用统一服务标识的若干门店从事经营，最总实现规模效益的一种商业组织形式。连锁经营在欧美日等许多经济发达国家商业领域中已经占据了主导地位。据调查，日本连锁经营集团和整个连锁业的销售额竟达到整个零售业销售额的40%。连锁经营有以下特点:

（一）行业范围不断扩大形成规模并相互渗透 目前的连锁企业经营范围已经扩大，早已不仅仅局限于初始时的商品零售业和餐饮业, 几乎所有行业都可以采用连锁经营的方式经营,成规模发展的趋势，各行业之间相互渗透的趋势也在不断加强。

（二）国际化趋势日益加强 自二十世纪六七十年代起,众多的实力比较强大的连锁企业纷纷开拓国外市场,实行集团化管理。经过多年的努力,目前已形成了一些世界性的大型跨国连锁经营集团。比较突出的是连锁超市的国际化发展。例如沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际性的连锁早已进入我国零售业。这一趋势和特点既会在我国加入WTO后对国内零售行业形成一定的威胁同时又会促进我国国内连锁企业的快速发展。

（三）连锁经营的主导地位日趋明显 在经济发展过程中,连锁企业越来越成熟，逐渐演变成为一个独立的主导性产业。一批具有一定规模连锁的商业组织,尤其是一些大型的跨国连锁的商业组织,它们更能够及时、准确掌握消费者的消费动向，并且能够迅速获得大量的市场信息，从而能够为生产企业提品需求的多方面信息，因此能够帮助企业进行产品设计，能够调整产品结构，使产品能够更加满足消费的需求,从而在很大程度上主导市场。

二、连锁经营的主要形式

2002年《国务院办公厅转发国务院体改办国家经贸委关于促进连锁经营发展若干意见的通知》中提出:连锁经营是实现规模经济效益的现代流通方式，它是通过对若干零售企业实行规范化经营、集中采购和分散销售来实现规模经济效益的，主要包括直营连锁经营、特许连锁经营和自由连锁经营等类型。

（一）直营连锁（regular chain, RC） 指各连锁店同属于一个投资主体，由总部来直接投资并且服从总部绝对控制的分店、分公司等构成的一个经营体系；在直营连锁经营模式中，总部对各门店的人、财、物和物流、商流、信息流等各个方面实施统一的管理。这种连锁经营体系是由总部统一管理的，由直接领导支配所有的零售点，同时零售点也必须完全接受总部的全面规划。总部对分店拥有绝对的所有权和经营权，财务上实行统一核算，统负盈亏。

（二）特许连锁（franchise chain,FC） 指以商业特许的经营方式组建的连锁经营模式，总部拥有技术和管理经验，负责指导传授连锁店各项经营的技术、经验等，并收取一定比例的权利金及指导费，这种契约关系即所谓的特许连锁。这就要求特许连锁总部必须拥有一套完整、有效、先进的运作技术优势，从而转移指导，这样才能让连锁店很快的运作，同时总部从中获取利益，连锁网络才能不断壮大并发展完善。因此，经营技术如何传承就成为特许经营的关键所在。

（三）自愿连锁（voluntary chain） 指在某一龙头企业的带领下，很多中小零售企业通过自愿加盟的方式来组成具有一定特征的经营联合体，这一联合体可以在商品采购、信息搜集、资源共享以及自有品牌商品开发等方面使所有参加企业均获得最佳的效益。自愿连锁和特许加盟店在名称和形式上是有所不相同的。自愿加盟的连锁经营，商品所有权是完全属于自愿连锁的店主所有的，但是系统运作技术和商店品牌的特定的专有信息则归总部持有。因此，自愿连锁的商店是可以保持自主性的运作的。各分店在财务上独立核算，自负盈亏。在用人制度上拥有自，并且同时具备很大的经营自。

通过以上的定义分析，直营连锁经营主要是由企业直接投资建立直营店而形成的连锁经营机构，总店具有绝对的控制权；特许连锁是通过采取特许经营的方式授权加盟商来开办并经营加盟店的一种连锁经营体系，总店负责收取特许经营费用，对门店无控制权；自愿连锁组织方式多种多样，主要是由中小零售店铺自发联合组成，店铺之间相互合作，形成利益共同体。或者是由批发企业为主导，将一些中小零售企业组织在一起，形成经营联合体，但很大程度上又具备各自的独立性。

三、连锁经营商业企业的会计核算方法

连锁经营商业企业的会计核算方法是不同的，由于连锁经营企业的经营方式不同，因此其会计核算的方法也必然会有差异。按照连锁经营商业企业连锁经营规模和经营范围的大小，可以分为统一核算和独立核算两种方法。

（一）统一核算法 指总部要实行独立的、统一的会计核算方法，但分店并不单独进行会计核算，在经营中发生的各项经营费用，必须要采取向总部报账核销的方法。这种方法主要适用于采取直营连锁经营方式的企业。具体包括两种模式：同一地区、同一城市、同一范围内的连锁企业业务核算，必须实行“总部一分店”管理模式；而跨地区的连锁店则可在总部所在地区或城市以外设置地区总部，可以实行“总部一地区总部一分店”的管理模式。由此可见，统一核算法是要求总部必须独立设置会计机构。进行独立的会计核算，对各分店的整个经营过程实行的是内部会计核算的方法，可以考核其经营成果，从而掌握各分店具体的经营情况，根据各分店的经营实际情况为各分店建立定额的备用金；分店的采购、配送管理是由总部来统一进行的，总部对企业的各项经济资源拥有控制权。分店则无需设置会计机构，但要设置核算员岗位，负责向总店报账；而分店取得的销售收入，也应当全部上缴总部，在月末由总部统一结转商品的销售成本，并统一核算缴纳的各项流转税以及企业所得税等，由总部计提留存收益并编制会计报表。

一是总店向分店拨付资金的核算。总部对分店实行的是统一管理、统一配送的模式，因此在会计核算上总部也必须实行统一管理和统一核算的管理系统。也就是各分店经营所需的资金由总部来统一调配，分店存入银行的款项，必须要及时通过银行结算等方式划转到总部或地区总部的指定账户上。总部和地区总部对分店可以建立备用金制度，具体的包括两种模式：“总部-门店、总部-地区总部-门店”。另外分店是严格不得坐支销货款的。总部或地区总部在向各门店划拨资金作为备用金时，会计核算为：总部借记“备用金”科目，贷记“银行存款”科目。

［例1］沃尔玛总店于 2009 年 1 月 6 日向怀柔区分店划拨150 000 元作为分店的经营费用。编制会计分录如下：

借：备用金一怀柔区分店 150000

贷：银行存款 150000

二是总店采购商品业务核算。商品的采购对于连锁经营企业来说是至关重要的。业务采购部门一方面负责收集供货商的信息，另一方面对供货商提供的商品质量和价格要进行对比，并选定多家供应商来供应货物，保证货物的充足供应。由于连锁经营店实行的是统一管理并统一配送的模式，因此，商品的周转速度相当快，采购的流程一般包括订货、验货、入库、管理、销售以及连锁店之间的商品调拨等环节。但一些相对零碎的货物是可以由连锁经营店自己选择并决定供应商的，只是要求必须是业务采购部门所选定范围内的供应商，然后再通过中心来进行协调配送。采购商品的核算：在连锁企业实行统一核算方式下，总店对经营所需物品实行的是集中统一采购模式，采购时借记“商品采购”、“应交税费-应交增值税（进项税额）”科目，贷记“银行存款”“应付账款”等科目。

［例2］沃尔玛总店于2009年5月1日向石家庄肉食品公司购进各种肉类一批，货款共计117 000元，增值税额19 890元，当即签发转账支票付讫。

借：商品采购――石家庄肉食品公司 117000

应交税费――应交增值税（进项税额） 19890

贷：银行存款 136890

三是成本费用的管理和核算。成本费用是由总部来统一进行核算的，在经营中发生的各项费用必须要向总部报账，各分店费用项目的范围以及开支标准要由总部规定，分店不能随意超支。分店不能单独进行会计核算。如果发生有关费用，分店应持有关单据向总部报销以补充备用金。报销时根据用途借记“销售费用” 、“管理费用”等科目，贷记“银行存款”科目。

［例3］2009年3月10日沃尔玛怀柔区分店，持有关单据向总店报销购买办公用品 2000 元，支付2月份管理人员工资150000 元、销售人员工资 400000元。根据以上资料，编制会计分录如下：

（1）报销办公费：

借：管理费用――怀柔区分店――办公费 2000

贷：银行存款 2000

（2）报销支付有关人员工资：

借：管理费用――怀柔区分店――工资 150000

销售费用――怀柔区分店――工资 400000

贷：银行存款 550000

四是财务成果的会计核算。分店在经营活动过程中所取得的销售收入，应当全部的上缴总部；总部收到销售日报表和相关票据时，应借记“银行存款”“库存现金”“应收账款”等科目，贷记“主营业务收入”、“应交税费――应交增值税（销项税额）”等科目；月末要结转商品成本，借记“主营业务成本”科目，贷记“库存商品”科目。总部到期末要统一计算并缴纳各项流转税以及企业所得税，并计提各项留存收益，享有企业全部的未分配利润。

［例4］2009年 4 月 10日，沃尔玛怀柔区分店销售商品取得收入 50 万元（含增值税）， 4 月 15 日该分店将销售日报表、销售流水收款单等单据报送总部。总部收到银行票据后作如下会计分录：

借：银行存款 500000

贷：主营业务收入――怀柔区分店 427350.43

应交税费――应交增值税（销项税额） 72649.57

（二）独立核算法 指总部和分店分别是独立核算的会计主体，是一种总部和分店独立设置会计机构、独立进行核算、独立编制会计报表的核算方法。

一是在直营连锁方式下，分店实行的是相对独立的会计核算。总部实行的是部分独立、部分统一的会计核算。在这种会计核算方式下，必然要求总部和分店都应当具有独立的会计机构。独立核算法下：总部对企业各项经济资源是拥有控制权的，因此，总部为其分店划拨商品时要求按内部商品价格来进行结算，当总部收到各分店上缴的利润和上报的财务会计报告后，应当编制合并财务会计报表，据此计算确认当期总部实现的利润总额，并同时计算缴纳所得税、提取各项留存收益等。分店实现了商品的经营收入和发生各项经营费用时，必须要按独立企业之间的业务来进行核算；月末，要计算并结转本期实现的经营成果，编制当期财务会计报告，并将当期实现的利润总额全部上缴总部。

［例5］沃尔玛总部于 2010 年 1 月10日向怀柔区分店划拨 200 000元作为分店的经营费用。

总店账务处理如下：

借：长期股权投资――怀柔区分店 200000

贷：银行存款 200000

怀柔区分店账务处理：

借：银行存款 200000

贷：实收资本――总店划拨 200000

［例6］2010年1月15日，沃尔玛怀柔区分店向总部上缴上年取得的利润800 000万元。

总部取得银行票据和有关原始凭证，会计分录编制如下：

借：银行存款 800000

贷：投资收益 800000

分店上缴上年利润时，会计分录如下：

借：利润分配――上缴利润 800000

贷：银行存款 800000

二是特许连锁经营和自愿连锁经营方式下，总部并不需要给分店备用金，所以各分店无需向总部上缴利润，但需要向总部支付一定的特许权使用费；另外，总部也无需编制合并会计报表。分店在向总部支付特许权使用费时，会计核算是借记“管理费用――特许权使用费”科目，贷记“银行存款”科目。

［例7］2010年5月1日，苏宁电器销售有限公司分店向总部支付本年度特许权使用费30000元。会计分录如下：

借：管理费用――特许权使用费 30000

贷：银行存款 30000

虽然各种连锁经营方式都有各自的特点，但是同时也具有自身的局限性。直营连锁具有控制性强、系统比较稳定、商品价格统一、管理规范化等诸多优点，其不利因素在于前期要求投入资金庞大，而且总部必须对直营店承担连带的法律责任。特许连锁经营一方面具有投资组合灵活、投资人容易接受、投资人自主经营、投资人独立承担法律责任等优点，另一方面又存在明显的不足之处：一是特许连锁系统的稳定性不容易形成，要通过品牌知名度、配货依赖性和组织控制严密性等方面来加强；二是无法实现商品的统一市场价格，只能采取指导价格，否则将违反反垄断法的一些规定；三是有些加盟者自身素质不高，存在滥用自主经营权的现象，从而会导致不规范经营行为的发生。虽然，加盟者是独立的经营主体，自主的来承担法律责任，但是，个别加盟者的自滥用等不当行为最终会给整个特许经营体系的品牌、名声带来不利影响，从而影响整个市场的发展。

第4篇：实体店的经营方式范文

关键词：24小时书店；经营模式；盈利机制；创新模式

随着互联网的发展、电商平台的兴起、物流系统的完善以及人们阅读习惯的变化和阅读消费的多元化，实体书店遭受重大冲击。为了免于倒闭，许多书店纷纷在困境中谋求转型，于是涌现出了24小时书店、社区书店、大学书店、主题书店等不同形态的实体书店。这些书店的模式创新和运营机制引起了社会的广泛关注，《光明日报》《中国出版传媒商报》《新华每日电讯》《经济日报》《文汇报》等30多家报刊媒体纷纷报道。笔者将从图书情报学、市场经济学、社会学、传播学的角度，对24小时书店的功能定位、经营理念、经营模式、盈利机制等进行分析和探讨，以期为有关研究提供借鉴。

124小时书店的经营状况

24小时书店最早出现在1997年的上海，当时在上海建国西路上有家名叫“席殊书屋”的书店，实行24小时营业［1］。2006年位于深圳中心书城二层的24小时书吧开业，2012年该书吧探索出了“书吧+动漫 +旅游+创意”的跨界平台经营模式，成功实现了扭亏为盈。但24小时书店引起社会各界的广泛关注却是在2014年，4月23日世界读书日当天，三联书店创办的北京首家24小时书店“三联韬奋书店”正式通宵营业，该店营业110天后，零售额比上一年增长2倍。总理在世界读书日前夕，给北京三联韬奋书店全体员工回信予以肯定和鼓励。此后，24小时书店在深圳、广州、青岛、杭州、郑州、西安、山西、成都等地纷纷进入夜读市场。2014年7月29日，由北京“三联韬奋”、杭州“悦览树”、深圳“24小时书吧”共同发起的“全国24小时书店创新发展研讨会”在北京召开。国家新闻出版广电总局、中国出版集团有关领导以及来自全国各地的11家“24小时书店”代表出席。11家书店决定成立“全国24小时书店联盟”，发表了《共同宣言》，表达了服务读者、创新经营、推进全民阅读的强烈愿望［2］。截至2015年12月底，全国24小时书店已发展至17家。这些书店开业后取得的超预期人气和社会关注度，源于其经营模式的创新。

224小时书店的经营模式

2.1价值取向与社会功能定位

书店作为公共文化产业的组成部分，具有其独特的文化价值，它不仅是图书售卖的场所，更是文化传承和传播的载体，是城市人加强自身文化品味和文化修养的一处精神家园，是一座城市展现自身影响力和文化吸引力的重要标志。薛原在其著作《独立书店，你好！》中说：“书店被称为反映一座城市人文风景的窗口，也是体现一座城市文化内涵的缩影。”［3］作为书店转型和创新模式的24小时书店，它打破了原有陈旧、僵化、固定的经营模式，开辟了“图书+文化+阅读+展示+娱乐+休闲+生活+商业+……”的多功能复合商业模式，它更加注重文化价值的属性，把公益性作为24小时书店的普遍追求和文化担当，它为顾客提供立体的、多层次的公共文化服务，成为提供文化交流、思想对话和文化休闲的平台。因此，24小时书店的价格取向是把自身利益与社会公益有机结合，在不断追求市场利益的同时，力争做到社会公益最大化。24小时书店的定位应当是一个复合型的文化业态和活动空间。它在功能上兼具了图书馆和文化馆的一些许特征，是对城市区域性文化服务不均衡的一种补充和创新。它从人们的自我追求和价值实现角度出发，通过细致入微的环境、文化氛围、艺术体验空间营造，为顾客创设了一种净化心灵、提升品位的多元文化服务新模式，符合城市文化生活方式转变的新潮流。

2.2经营理念与模式创新

一个企业真正的创新是价值理念和经营模式的创新。24小时书店摒弃了原有的只注重企业自身利益最大化的价值理念，转而追求社会公益、客户利益与企业利益相结合的价值理念。这一价值取向引导着24小时书店向推广阅读、激发创意、深耕文化、提升心灵的经营理念的转变和经营模式的创新，为其获得市场竞争地位奠定了基础。24小时书店的模式创新主要表现在经营和服务方面。它实现了单纯卖书向卖文化的观念转变，通过“图书+”模式，融合咖啡馆、音乐馆、文化展厅、影剧院、美食屋等多种文化业态，为顾客营造体验式的书店氛围、创意性的文化服务、小众化的书目选择、对话式的文化活动、网络化的营销方式，从而找到了城市与书店、读者与书店、文化与书店的契合点。这也是24小时书店的成功所在［4］。如诚品苏州店在近5万平方米的空间里，融入了商场、诚品书店、美食餐厅和咖啡厅，还特意打造了画廊、多功能视听展演厅等，是一个包括书店、文艺沙龙、实验剧场、画家工作室、音乐空间、文化公寓的综合体［5］。杭州的24小时书店“悦览树”与菲比咖啡联合经营，将轻柔的音乐、丰富的书籍和可口的食物相结合；敞开的Wi-Fi为读者提供上网冲浪的免费体验，开设了近400平方米的时尚文化用品区，安装大型投影仪，用影像陪伴读者熬夜［6］。深圳的24小时书吧，书都是由书城专业人员精心挑选出来的人文社科精品；店里95%的商品都是书，其他是一些创意产品，跟一家时尚餐饮企业合作，提供面包、咖啡等；还组织大量的读书活动，读者可以买书读书，也可以在这里进行写作创作，或约朋友清谈、参加讲座等文化交流活动［7］。

324小时书店的盈利机制

3.1体验式营销

体验式营销是指通过看、听、用、参与等手段来调动消费者的感性因素和理性因素，并经过重新定义、设计，让消费者产生良好的体验和深刻的记忆，从而带动图书营销。24小时书店实现24小时营业，这本身就是一种营销策略的改变，也是一种经营特色，它给客户带来便利的同时也带来了不一样的体验。24小时书店不打烊，无疑给夜猫族、白天无暇光顾书店的城市白领以及外来打工者提供了契机。同时，24小时书店也为城市的夜空点亮了一盏灯，丰富了城市的夜生活，成为彰显城市文化的重要元素。北京三联韬奋24小时书店自2014年4月23日开业以来，通过文化装饰、阅览环境营造、推出文创产品、培育艺文空间、上架高品位图书、举办文化活动等，给书店聚拢了人气，带来了销售活力。截至2014年底，该店实现销售实洋2052万元，同比增长58%，利润同比增长111%，全年共接待读者28万余人次，比上年增长68%［8］。太原“夜读时光”为了增强读者进店的阅读体验，对新阅咖啡的图书配备、营销方式、体验氛围、服务手段进行一系列适合夜读的调整，除了能在此读书、查询、买书、上网外，每晚20：00后进店的顾客可享受购书8.5折优惠，还可参加“夜读时光”定期举办的文化沙龙、专题演讲、时尚Party等活动［9］。2014年10月底，中国青年报社会调查中心的一项调查显示，48.3%的受访者所在城市有24小时书店；49.8%的受访者去过24小时书店；82.6%受访者愿意去24小时书店；60.9%受访者感觉24小时书店是很好的夜生活方式；69.2%受访者认为24小时书店引领了一种热爱阅读的生活方式［10］。

3.2创新主业+副业盈利模式

24小时书店最大创新之处是开创了主业+副业的盈利模式，扩展了书店的经营概念，书店不再被定义为单纯的零售业，而是集文献服务、阅读学习、文化交流、教育培训、休闲聚会为一体的多元的、动态的复合文化场所，这种复合经营业态极大地减少了书店的经营成本，也扩大了书店的盈利渠道。“24小时书吧”创设了“以优品图书+阅读分享+文创精品+时尚餐饮”的多元盈利模式，同时探索出“书吧+动漫+旅游+创意”等跨界平台经营模式，通过做平台、提供复合服务、搭建公共空间、培育艺文空间，实现了公益性与经营性相互补充的全新的商业模式，给24小时书吧找到了更多的盈利点［11］。“1200bookshop”“悦览树”“明月岛”“夜读时光”“博书屋”等这些24小时书店，基本上都采取了主业图书+副业的模式，通过副业来反哺主业，进而获得盈利。而德思勤24小时书店不光经营多种书籍，还汇集了全球创意创新设计，把24小时书吧、名人区、外文书店、文化讲堂、咖啡吧、旅游摄影吧、新知书吧、音乐区、工业设计展示长廊、创意集市等融入同一空间，通过情景式布局，将购、逛、玩相结合，最大化提升读书体验和盈利空间［12］。还有诚品书店，则是通过“诚品戏剧节”“诚品音乐节”“诚品讲堂”“设计展览”“诚品空间”“公共艺术”等大规模、长时间的主题营销活动和文化企划活动，强化了书店与读者间的对话与交流，提高了书店与读者的黏合度，使得书店的盈利更加稳定。

3.3成本抵偿收入和政策性收入

所谓成本抵偿是指24小时书店通过特殊的合作模式降低成本实则增加收入的方法。三联韬奋24小时书店与连锁咖啡店雕刻时光、悦览树24小时书店与菲比咖啡建立了战略合作关系，双方借助各自的知名度和品牌优势，把阅读和日常文化休闲相结合，营造人与书亲密接触、人与人面对面的交流机会和人性化的阅读氛围，吸引了超乎预期的人气和关注度，为双方带来了人流量的大幅增加和利润的增长，在文化和商业上取得了良好的社会效益和投资回报，达到了互利共赢的效果。还有诚品书店与文化用品经销商建立合作关系，建立风格文具店，与新锐艺术家和艺术团体合作建立艺术家工作室，与欧洲葡萄酒和香槟经营商合作，建立诚品酒窖；三联韬奋书店24小时书店与豆瓣网建立合作关系，在豆瓣网上设立宣传板块，聚拢粉丝，扩大影响，这些都扩大了24小时书店的营销范围，也为其带来了潜在的营业收入。作为公益性浓厚的公共文化企业，如果能够得到政府的财税支持和政策支持，无疑会给处在信息化高速发展下经营困难的24小时书店带来福音。近几年国家财政通过中央文化产业发展专项的形式，对全国的实体书店进行资金支持。全国各省市也纷纷出台政策，对所在省市的实体书店通过资助和补贴、贴息贷款、奖励等方式，予以资助扶持。如杭州每年拿出300万元以房租补贴、贴息贷款和奖励等形式为实体书店“输血”；上海市书刊发行企业在2012年至2014年间共获得中央和本市专项资金6696万元；三联韬奋24小时书店也受惠于国家600万元的专项补贴。2013年底国家利好消息，连续5年免征图书批发零售环节的增值税。总之，虽然实体书店受网络书店增加、数字阅读普及、受众消费多元化、经营成本上升、城市快节奏生活方式的冲击，其经营面临困境。但它通过重新定位自身功能，挖掘实体书店的内在价值，在延续文化积累、推动文化传播、扮演文化广场的现实功能方面找到了自己新的立足点。它创新的发展模式，实现了从被动坐等客户上门向主动吸引客户服务转变，从单一图书零售服务向多元文化服务转变，从传统营销向体验营销转变。这种模式转变为客户带来了快乐阅读、互动交流、思想碰撞的文化体验价值，吸引众多顾客纷纷走进24小时书店，伴随着咖啡香、奶茶香静心翻阅自己喜欢的图书，临走时再心甘情愿地掏钱带走几本，24小时书店盈利了。从24小时书店的发展可以看出，一个企业的发展，除了注重政府支持、技术变迁和人文精神这些影响企业存在和发展的外部因素外，还必须要有正确的价值导向和准确的市场定位，要探索内部各要素和外部市场的结合点，重新进行业态组合与配比，不断探索新的经营模式和盈利模式，建立品牌优势，为顾客提供有价值的产品和服务，才能在市场竞争中取得自己的一席之地。

作者:车凯龙 单位:西北大学图书馆

参考文献:

［1］晓东.全国首家24小时营业的席殊书屋［J］.出版参考，1997（3）：7.

［2］张健.11家24小时书店发表“共同宣言”［N］.人民日报，2014-07-30（12）.

［3］薛原.独立书店，你好！［M］.北京：金城出版社，2011：85-90.

［4］黄馨.国内独立书店生存困境与发展对策研究［D］.合肥：安徽大学，2013：11-15.

［5］吴亚松.台湾诚品大陆首家旗舰店苏州开业［EB/OL］.

［6］吴振宇.不打烊“悦览树”打造多功能艺文空间［EB/OL］.

［7］姜梦诗.中国内地坚持最久的24小时书店［EB/OL］.

［8］邹昱琴.三联24小时书店2014增长57.8%［N］.中国出版传媒商报，2015-03-10（13）.

［9］原建猛.山西首家24小时书店现状实录［N］.发展导报，2014-11-07（08）.

［10］师文静.24小时书店模式能否长存［N］.齐鲁晚报，2014-11-03（05）.

第5篇：实体店的经营方式范文

连锁经营是指经营同类商品、适用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，统一采购配送商品、统一经营管理规范，采购同销售相分离，实行规模效益的经验组织形式。连锁店由总部、门店和配送中心构成。总部负责统一采购配送、经营指导、财务和质量管理以及市场调研、策划和培训等；门店按总部的指示和规范要求承担日常销售业务；配送中心则承担连锁企业的物流服务。

连锁经营有利于实现集中管理、规模效益和增强企业竞争力。连锁形式的不同直接影响了连锁企业总部与门店的联系程度。连锁形式包括三种：一是直营连锁，是总部与门店联系最为紧密的连锁形式，总部通过独资、控股或兼并等方式开设门店，门店作为分支机构一般不具有独立的法人资格，在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。美国的沃尔玛、瑞典的宜家家居、法国的家乐福和百安居都采用的是直营连锁形式[1]。

二是特许连锁，或称加盟连锁，由门店通过签订合同取得总部的商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权。特许连锁的运用范围非常广泛，门店与总部的联系较为松散，门店的财产所有权和法律责任均不发生转移，只是根据特许经营合同在授权范围内从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。肯德基、麦当劳就是特许经营连锁的代表。

三是自愿连锁，又称自由连锁，是指通过签订连锁经营合同，总部与具有独立法人资格的门店合作，各门店在总部的指导下集中采购、统一经销的经营模式，各门店拥有较大的自，可自由地加入或退出连锁体系[2]。自愿连锁在我国的运用并不太多。

二、连锁经营纳税方式的法律规制

由于连锁经营方式的不同，连锁企业纳税方式也存在差异。连锁经营门店地域分布广泛，且各地方税率和税收政策的不同使得连锁企业纳税方式非常复杂。鉴于此，国务院财政部、国家税务总局出台了一系列规定，以规范连锁企业的纳税方式。

根据财政部、国家税务总局《关于连锁企业增值税纳税地点问题的通知》，对直营连锁企业经税务机关审批同意，即可由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。对自愿连锁和特许连锁企业，各门店仍独立核算分别向所在地主管税务机关申报缴纳增值税。

对于企业所得税的缴纳，国务院办公厅转发国务院体改办国家经贸委《关于促进连锁经营发展若干意见的通知》和财政部国家税务总局《关于连锁经营企业有关税收问题的通知》规定，对省内跨区域设立的直营门店，由总部统一缴纳企业所得税，而对于自愿连锁和特许连锁，则由门店就地预缴。但对外资企业跨区域连锁经营的，不区分连锁形式，统一实行由总机构向其所在地税务机关统一缴纳企业所得税的方式。

可见，直营连锁和其他连锁形式在纳税方式上截然不同，这和连锁方式造成的管理方式上的差异有很大关系。直营连锁采取由总部统一纳税主要是因为门店与总部统一经营、联网销售、统一采购配送、统一核算并且不设银行结算账户、不编制财务报表和账簿，这样门店实质上只是总店经营管理上的分支机构，并且一般不具有法人主体资格，其在财务上也直接受总部支配，不单独核算，而且汇总纳税使得各门店的亏损可互相弥补，尤其在缴纳企业所得税时有利于企业汇总计算扣除标准，减轻了企业整体税负。而自愿连锁和特许连锁则不然，由于这两种连锁形式总店对门店的控制有限，门店在财务上相对独立，总店并不参与门店的经营，不承担门店的亏损责任，只按合同收取加盟费或特许权使用费并给予技术支持，因此，采取由门店单独纳税的方式。

三、关于完善连锁经营税收征纳的思考

(一)企业所得税纳税程序复杂，税收效益低

前文已提到，连锁经营的税款缴纳首先需要区分连锁形式，对内资连锁经营形式的，跨区域直营连锁由总部汇总纳税，自愿连锁和特许连锁由门店各自纳税。根据《跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法》和《跨省市总分机构企业所得税分配及预算管理暂行办法》，企业所得税实行“统一计算，分级管理，就地预缴，汇总清算，财政调库”的办法，即使是由总机构负责统一纳税的企业，总机构和分支机构都要分别接受机构所在地税务机构的管理，总机构、分支机构应分月或分季分别向所在地税务机关申报预缴企业所得税，年度终了后，再由总机构统一计算企业年度应纳所得税额，抵减总机构、分支机构已就地分期预缴的税款后，多退少补。这一规定和《关于促进连锁经营发展若干意见的通知》对连锁经营企业统一纳税、简化纳税程序的思想大相径庭。对应当汇总纳税的直营连锁企业，纳税环节不仅没有减少，反而增加了，即先由总店和各门店在各自所在地分别申报预缴，再在年终由总店汇总计算总店和门店的收支到总机构所在地清缴，多退少补，并且需要提供各门店已预缴税款的证明、分支机构纳税分配表以及总分支机构各自财务会计资料。而在总机构与分支机构各自应承担的预缴税款计算上，也有复杂的比例规定。

相比增值税直接由总店纳税的简单程序，企业所得税的纳税程序复杂而且烦琐，原因其实是地区财政利益分配问题。增值税属于中央地方共享税，中央分享75%，地方只占25%，由于大部分税收直接入了国库，地方并不会有太大的争执。而企业所得税则不同，地方企业所得税属于地方税，连锁经营企业纳税地点直接影响到地方财政收入，如果单纯地规定由总部纳税，那么门店所在地地方政府就将失去征税权。企业所得税如此，其他地方税种亦会存在同样的问题。因此，为了平衡地方财政利益，国务院税务部门作出了如此复杂的纳税程序调整。很显然，这样的纳税调整在方便了财政转移的同时，忽视了税收效益原则。税收效益是指纳税人在依法纳税时使其纳税成本达到最小化，同时征税主体付出最小的征税成本获得最大的税收收入[3]。而对跨区域经营企业缴纳所得税的方式不仅违反纳税效益，增加了纳税人的纳税成本，也违反了征税效益，使同一税收在总部和门店各自所在地税务机关申报预缴后还要到总部再实行汇总纳税，不仅过程烦琐，而且计算复杂，尤其是门店分布区域越多，所涉税务机关和工作人员越多，而汇总抵扣和弥补亏损后可能缴纳的税款很少或呈负值，征税效益极低。

简化征税程序，提高税收效益才能体现连锁经营的规模效益，鼓励连锁经营的发展。在税收方式上，自愿连锁和特许连锁就地纳税，税收程序不受影响。直营连锁的征税焦点本质在于地方财政的平衡问题，这完全可以通过财政调库进行协调，而不用影响到税收缴纳，即把显性的纳税复杂程序转变为隐性的财政处理，既不影响地方税收利益，同时也简便了企业的纳税程序，节省了税收成本。

(二)关于增值税

增值税是以商品和劳务的增值额为征税对象的一种税，即是对纳税人在生产经营过程中新创造的那部分价值额征税。根据《增值税暂行条例实施细则》第4条的规定，设有两个以上机构并实行统一核算的纳税人，将货物从一个机构移送其他机构用于销售的，视同销售货物，应当缴纳增值税，货物移送当天为纳税义务发生时间。

对于自愿连锁和特许连锁，由于其单独核算，总店向门店移送货物时实际上是对货物的销售行为，应当缴纳增值税。而对直营连锁门店是否应对总店移送的货物缴纳增值税则存有疑问。直营连锁由总店统一纳税，财务由总店统一核算，货物由总店采购和配送，而门店一般不具有法人主体资格，只是作为总店的一个销售机构，总店采购的货物在没有被门店销售出去之前，一项销售行为还是不完整的，单纯的配送并未使货物发生增值。再者，即使对其征收增值税，其销项税额还要抵扣进项税额，而总店与门店间如果能谈得上销售的话，由于由总店统一纳税，实际上这一进一销只是在同一主体内部进行，自己既是买方也是卖方，却要对自己售卖给自己的行为纳税，实在是不合情理。且在向门店发送货物后，还会出现门店之间相互调拨货物余缺，向配送中心退回货物等情况，使得在这一环节缴纳增值税计算非常复杂。在会计核算上，对直营门店的商品配送也只认为是商品在企业内部地点的转移，所有权并不转移，不作为销售收入处理，税法在此问题上没有必要作出相反规定。

(三)跨国连锁企业税收

随着全球化的发展，我国企业走出国门到境外建立连锁门店和外资到我国境内设立连锁门店的情况会越来越多。对于外资在我国开设连锁企业的，按照来源地征税原则，我国对其享有征税权。《关于连锁经营企业有关税收问题的通知》明确了对从事跨区域连锁经营的外商投资企业，由总机构向其所在地主管税务机关统一缴纳企业所得税。与内资连锁企业相比，对外商投资连锁企业由总部纳税并不区分连锁形式，这一规定是有疏漏的。对自愿连锁和特许连锁，如果门店仍是外资，包括与总店属于同一主体的外资和不为同一主体的外资，是否都由总部统一纳税？而广泛存在的麦当劳、肯德基等外资连锁企业实际上除了全资直营店之外还大量采取加盟连锁形式，这些加盟连锁门店除了有外资品牌和管理背景之外，和其他内资特许连锁门店并没有任何区别，如果还是由总店统一纳税，显然既不公平也不现实。新晨

对我国企业在境外设立分支机构的，则适用相关税法的规定。考虑到境外机构已在所在地纳税，我国税法允许其在国内限额抵扣，但境外机构的亏损不得抵扣境内机构的所得额。这是考虑到境外机构在向所在地国家纳税时已扣除了亏损，不能再在国内重复扣除。对境内总机构向境外分支机构提供货物、技术、资金等，后该境外分支机构亏损或破产导致的境内总部的损失是否作为境内的亏损于纳税时予以扣除法律没有明确规定。若作为境内机构的亏损，实际上就是用境外亏损抵扣了境内企业的赢利，若不作为境内机构的亏损，这部分损失又确实不属于企业所得。企业所得税法在此为了避免企业变相转嫁境外亏损，采取了一律不得在境内扣除的办法也是无奈之举。

连锁经营的优势是显而易见的，其扩张也是必然的，连锁经营企业为税收的增长作出的贡献将会越来越大。因此，税务部门应当加强对连锁经营企业的税收征管，相关的税收法律也应当充分考虑到连锁形式的特点作出专门规定，既要方便企业纳税，又不能给企业逃避税款创造条件；既要考虑到对连锁经营企业的税收征管符合税法的基本原理，又要考虑到连锁形式的一些特质有利于鼓励其扩大经营和长远发展。

参考文献：

[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].大连：东北财经大学出版社，2006.

[2]张晔清.连锁经营管理原理[M].上海：立信会计出版社2006.

第6篇：实体店的经营方式范文

随着网络技术的迅猛发展，网络成为一个重要的销售渠道。电子商务的发展，促使传统零售企业营销模式向网络营销转变，同时，早期从网络经营起家的部分中小网店则因规模扩大和经营品种的需求，走向网络经营与实体店销售并轨的模式。基于网络营销方式的商店，即网络实体店的经营模式主要有两种：一是，与传统商店相同，与网络店铺关联性较弱，店面设计以展示为主，无其他附属功能区，此类商店的室内设计方法与传统商店基本无异，可直接参照传统商店设计方法。二是，与网络店铺联系紧密，并在实体店内部实现网络后台的操作工作，将传统商品展示与现代网络店铺经营办公结合起来，实现展示服务与网络办公的一体化管理。这样的网络实体店在室内设计内容上必然比传统店铺有所增加，也是本文研究的重点。

2网络实体店设计的新内容

2.1展示区

商店的展示设计是通过品牌、风格、空间、流线、色彩、材料、照明等多个方面的因素结合起来，以实现和促进商业活动的进行。新型网络实体店的设计，在展示设计中应加入新兴网络元素。

（1）设计风格。网络实体店设计风格应与网店页面设计风格有一定呼应。现行中小型网店在经营部分商店有独立品牌，部分仅从事某个门类、有一定风格却没有固定品牌。前者设计中仅需根据传统店面设计方法依据品牌特色和被设计方需求进行设计；后者则需要更多与被设计方沟通，更多地去分析选择适合该网经营特点的设计风格。

（2）网络新元素。网络营销作为一种新生的购物方式引领了新型的生活方式和全新的设计理念。店面设计中应更多地从高科技、新潮流的角度入手，突出网络实体店的特色。网络实体店的展示区与传统以实物为主的展示方式不同，除实物展示外，还应配备多媒体展示区。多媒体展示分为实物图片展示、网络销量与好评展示、特色推荐等方面，实现网络浏览、实物挑选和购买一体化。多媒体展示可以帮助之前未在网店浏览选定商品的客人，在店内继续浏览。这一区域的设置可以有效的减少实物的现场展示量，节省展示空间。同时，可以将网店经营的正面宣传快速传达给顾客，起到网店带动实体店消费的效果。

2.2办公区

现代中小电商的发展已经初具规模，从原先一个两人在家里电脑前就可以从事网店经营，发展成为具有售前、售中、售后一条龙完善服务的客服体系。工作人员的主要工作任务以网络交流咨询、解决问题为主，故功能设计要求网络实体店在空间设计中需要设置专门的办公空间，并配置电脑、电话、打印机等基础办公设备。

2.3仓储与物流区

（1）货物流线设计。仓储区域的流线设计既要与展示区联系，便于展示区购买人群的取货；又要与物流活动相联系，便于进出货物。传统店面仓储流线的货品从进入仓库至零售完成，仅向展示区单向流动。而网络实体店的一个重要功能是需要将网络店出售商品通过物流寄送给购买者。在这一环节里，就增加了打包、寄送的过程。故网络实体店的设计中应该增加打包区域，并将此区域设计在靠近货物出口处，便于快递取货。总体流线设计，在保证零售商品通道与货物通道分开的基础上，货物入口与打包发货商品出口可共用同一通道，仅需在设计中保证货物堆放区与打包区、商品展示区既相互联系又互不干扰。

（2）空间利用。在流线区域设计基础上，将纵向空间充分利用，最大限度地增加仓储量。对于层高达到5米以上的空间，可以考虑设计储物隔层，将不常用货品放置隔层里，下部空间可用于办公。此外，仓储空间设计中，更需针对货品的性质、特点进行设计，充分利用纵向空间，合理选择货架货箱，增加存货量，提高取用效率。

2.4功能拓展

网络实体店的功能与传统店面的单一的展示功能相比，更为丰富，更像是一个功能的综合体。除上文中论述的办公、仓储以外，针对不同店铺的实际情况，一些网络实体店还有拓展设计：影棚、生活区。

（1）影棚。中小型网店规模扩大到实体店经营，商品照片不可再盗用品牌官网或是其他店铺图片，所有商品图片都必须自行拍摄。一般来说，为了降低成本，店家均自行拍摄，故网络实体店设计中需要有专门的影棚区。影棚的大小和具体设计根据商店经营品种决定，一般几个平方即可，有的甚至可以在打包台上完成。影棚在网络实体店中的位置灵活，一般靠近仓库，空间不需采光，可封闭，也可半封闭。

（2）基本生活区。网店的客服在线时间一般到晚上10点，有些甚至到凌晨。这样的工作时间，在早期家庭网店的经营中，工作迟了也不受影响。到了网络实体店经营时期，这样的晚班客服通常会直接住在店内。这种情况下，设置基本的员工休息房间就很有必要。设计根据实际需要而定，一般预留一个房间供员工使用。人多的时，甚至可以使用上下床的设计。即使网络实体店不安排宿舍的设计，也应设计简单的微波炉、电磁炉、电饭煲等厨房设备区，满足员工用餐需要。总体来说，网络实体店的室内设计，根据其功能分为前场后场两大部分，前场为展示区，设计以店面展示设计的方法为基础，增加网络风格、网络新元素。后场遵循办公设计的基本方法，根据网络实体店的实际需求增加功能分区。空间规划设计中，将网络实体店设计作为一个整体，统一布局，统一流线，统一风格，在有限的空间内实现网络实体店的功能延伸与设计创新。

3网络营销商店实体店与传统店面设计对比案例分析

为了更好的阐述网络实体店设计与传统店面的不同，现选同一空间设计两套方案。这是一个400㎡左右的服装店，房型方正，给设计师较大的发挥空间。起初定位在一个较高端品牌的服装店，整个空间以营造高雅气氛，刺激消费为主基调，故空间布局空间非常开阔，功能设计由基础展示，试衣，收银，小型库房，休息区组成。后以相同空间，设计为服装网络实体店，在原先基础展示的功能上，添加了新的内容。红色部分为展示区，黄色部分为办公区，蓝色部分为仓库与物流区。展示区以弧线为基础空间分割元素，划分区域，彰显女性柔美风采。空间设计较前一方案相比，更为紧凑，以弧线为基本设计形态，将衣架设计交错其中，相映生辉。展示区增添网络装饰元素，如以网址为代表的logo背景墙设计、多媒体区设计等。根据该网络实体店规模、业务需求和工作人数，确定固定工作区人六人，活动工作区两人。固定工作区工作以网络客服、信息图片加工为主，活动工作区以单据打印，物流交流等售后为主。在空间划分上，固定工作区设置单独房间，相对私密；活动工作区靠近物流打包区，方便单据打印后发货。仓储与物流区设置上既与展示区连接，又与后门物流打包区想通，保证了货物流线的通畅，相比以上两案例，网络实体店的设计功能更为完善，为网络经营提供了合理、方便、优雅的环境。

4网络实体店设计发展趋势

第7篇：实体店的经营方式范文

对于实体书店的生存与发展，简单来说就是降低成本和提高利润。通过建立现代体制的公司机制节省流动成本，依靠政策支持减少的房租成本。业内专家认为民营书店需要变为“不以赚钱为目标”的行业，让书店成为城市的符号或者文化地标甚至在政府的帮助下，逐渐从行业转为事业。第一，实体书店多元化经营必须建立在“书”这一大宗旨之下。相对网络书店来说，实体书店的最大优势在于错位经营、专业经营、特色经营。第二，结合网络书店与实体书店。一方面，传统的书店设立售书网站，积极实现实体书店与虚拟网上书店的结合；另一方面，新兴的网上书店也与实体书店结合。

2应用巴诺模式的可行性分析

2.1外部商业环境分析

一是政策。实体书店的生存与发展与政府政策的支持有关，政策支持可以很大程度上降低实体书店的成本压力。在国外，许多国家对实体书店都有减免税务的政策，不少还有财政扶持。美国的书店政策也较为宽松，减免税务的政策也较多。我国书店连锁经营的政策下放不久，减免税务的具体政策还尚在酝酿当中。在当下这种政策环境中，大规模的书店投资还应当稳健进行，不宜操之过急，一步就位。二是经济。经济基础决定上层建筑，中美两国的经济基础不同。因此，两国的图书市场的发展和消费者的购买能力都不同，在超级书店发展上必然有区别。与美国相比我国的读者购买力有限，城市经济发展不够，连锁经营经验不足，经营者要克服的困难很多。三是竞争者。亚马逊的线上销售与电子阅读器业务在不折不扣的抢占巴诺现有的市场份额，当当、亚马逊、卓越，这些图书销售网站也在我国蓬勃发展。数字化的大潮差点拖垮了整个实体书店业，在这个问题没有合理的办法达到双赢之前，投资连锁书店应该慎之又慎。

2.2内部巴诺超级书店模式分析

第8篇：实体店的经营方式范文

日本连锁药店的业态特征

据日本经济产业省(即经济产业部)最新商业统计显示：2002年日本连锁药店行业共有门店1.4673万间，年销售总额达2兆4957亿日元。之所以有如此多的连锁药店得以在日本生存，且有如此销售规模，其原因并不是因为日本人生来体弱多病，或有以吃药为乐的偏好，而是源于其经营范围已远远超出了原始意义上的“药店”所经营的业务。

事实上，日本药店大体上有两种经营模式：其一是我们所熟悉的原始意义上的“药店”，在日本称之为“调剂药局”。因为日本的药品也分处方药和非处方药，所以专营药品的“调剂药局”，一般也有政府授予的出售处方药销售资格及专职的注册药剂师，选址也多分布在医院附近。一般而言，“调剂药局”的规模较小，营业面积多在数十平米之内。

连锁药店业态是日本药店行业的另一经营模式。与传统的“调剂药局”相比，连锁药店这一药品零售业态却年轻得多，在日本出现不过50年，但其灵活的经营模式，加之当局对医药品经销的政策逐步放宽，近年来的发展势头异常迅猛。

“连锁药店是非常有魅力的。对于百货店，消费者期待的是享受感人的体验场所；对于综合超市，消费者追求的是便利性或优惠的价格。而连锁药店正可以满足消费者这些不同需求。”这是日本连锁药店协会宗像守事务总长对连锁药店下的定义。事实上，连锁药店的存在也正是如此。

就商品构成而言，连锁药店经销的商品不只局限于日常医药用品。还包括化妆品、洗浴用品、清洁用品、非生鲜食品、酒水饮料及其他日用杂品，可谓琳琅满目。

据统计，目前日本连锁药店内的商品销售额中，医药品占30.2%，化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%，其他类商品占15.5%。也就是说，虽然称之为“药店”，但实际上其药品的销售已不占主导地位。郊外大型连锁药店中，医药品的销售平均仅占商品销售总额的15.8%。

严格地说，所谓连锁药店实际上已远远超出了通常意义上的“医药品专卖店”定义，与其称之为药店，不如称之为有日常医药用品的便利店或折扣店更为形象准确。在医药品的基础上，连锁药店根据不同商品特性、购买频度、毛利合理搭配的商品组合，丰富商品品种，实现与超市、便利店等其他业态错位经营。

据了解，连锁药店的经营模式大致有两种，一种选址于郊外，即郊外型店铺。营业面积多在1000平米以上，有的甚至超过3000平米，经销商品达2、3万种。不过，这类店铺看上去更像一家折扣店，商品丰富且价格低廉，基本上可以满足顾客除去生鲜食品之外日常生活必需品的一站式购物需求。

另一种模式是街区型店铺，即选址于市内商业街或人口稠密的街区。营业面积一般在400平米左右，经销商品1万余种。在现有连锁药店中，这种规模的门店数量最多，竞争也最为激烈。例如，位于东京最繁华地区之一的涩谷十字路口，方圆不到500平米的范围内，就有多达7家不同的连锁药店。有的店铺间距离甚至不到十几米，其竞争之惨烈可想而知。

连锁药店的成功经营模式

在日本，每当提起连锁药店人们会很自然地想到“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的门店。琳琅满目的商品、优惠的价格、出色的服务、明朗整洁的店堂，这一切为“Mat-sumoto Kiyoshi”赢得了良好的声誉，也为其赢得了无数顾客的支持，其中尤以年轻人居多。她们爱称“Matsumoto Kiyoshi”为“MATSU KIYO”，并乐此不疲地聚集到那里，找寻、试用、购买适合自己的化妆品及其他商品。

“株式会社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以连锁药店为经营业态的上市公司(1999年8月东京证券交易所上市)。自1932年，现任社长松本南海雄的父亲松本清在日本千叶县松户市创办“松本药铺”，“株式会社MatsumotoKiyoshi”已走过了整整70年的经营历程。不过，其真正走向辉煌的历史应从上世纪90年代初算起。

泡沫经济的破灭使日本一般消费者的消费行为变得更加务实，对价格更加敏感。在如此不景气的环境下，连锁药店从提供价格相对低廉的医药用品入手，进而发展到以提供化妆用品、百货为主，并逐渐为消费者所推崇，“株式会社MatsumotoKiyoshi”在此时脱颖而出，并一步步成为居行业主导地位的企业。可以说，“株式会社MatsumotoKiyoshi”的发展史是日本连锁药店业态逐渐走向成熟的历史。其成功的经营营销模式大体概括为以下三点：

丰富商品种类，优化商品组合

“保证营业面积大于竞争店”是“Mat-sumoto Kiyoshi”开设新店时的至上原则。其目的无外乎在经销商品的种类上压倒竞争对手，使各类商品得以铺货。“MatsumotoKiyoshi”的标准店面积有两种：350或500平米，其各类商品可达1万至1.5万种。

严格地讲，连锁药店绝非医药品专卖店是其业态本质所在，经销与健康有关的商品本是连锁药店的基本铺货标准。然而，就日本连锁药店的经营现状而言，其商品经销范围已远非局限于此。例如用硅氧树脂制成的贴附式胸罩、糖果、饮料等，实际上与健康无直接关系的商品早已遍布市内一般连锁药店内，可谓应有尽有。

不过，“Matsumoto Kiyoshi”在丰富经销商品种类的同时，在销售上更加注重对经销商品的优化组合。即按购买频度、毛利率的不同，以“集客贡献度”、“利润贡献度”的高低确定商品定位，系统合理地制定铺货及促销营销计划，力争经营收益最大化。

例如：以毛利率15%左右的日用杂品集客并争取销售额，以毛利率30%左右的医药品、健康性商品及毛利率20%左右的化妆品赚取利润是其最基本的经营营销战略。同时，积极开发自有品牌(PB)商品，以树立企业品牌，实现差别化竞争。在保证收益性的同时，营造特定商品的价格优势，增强竞争能力。

在日本，医药用品的毛利率一般在30%左右，至于PB商品甚至可以达到60%。然而，就商品特性而言，医药用品是有需求而无欲求的商品。也就是说一般人只有在感到身体不适产生对医药品的实际需求时，才会有购买医药品的欲求。消费者是不会有“啊！今天星期天，天气也很好，到药店买些药回来吃吃”这类嗜好的。

因此，虽然医药用品可以带来丰厚的利润，但因其本身几乎没有集客功能，所以只经销医药品，则无异于守株待兔，就企业经营而言即被动经营，其出路可想而知。

正是源于对医药用品特性的根本认识，以医药品、化妆品、日用品兼营为业态特征的连锁药店才有可能应运而生并得以稳步发展。而“Matsumoto Kiyoshi”的优化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。化商品组合战略则是对连锁药店业态理念的最佳体现，是提高连锁药店经营收益性最切实有效的实战技法。

注重女性消费者心理的卖场设计

在日本，连锁药店的最大对象顾客群体是女性，其中尤以年轻女性居多。为此，“Matsumoto Kiyoshi”的门店在卖场设计上无不体现出对女性消费心理的重视，其中尤以利用商品陈列有效调动顾客的购物视线与移动路线，诱发顾客的购物欲望。其诱导购物行为的营销技法最具特色。

例如关于店内照明：为使来店顾客有明亮、轻松、进而健康的感觉，“Matsumoto Kiyoshi”的基本原则是“即使在晴天时顾客进店后也不会感到店内昏暗”。为此，规定其所有门店的照明亮度统一维持在1600勒克司以上。

关于商品陈列，“Matsumoto Kiyoshi”的基本设计原则有三：

其一，“沿墙陈列”原则。

为给顾客以商品琳琅满目的印象，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陈列上非常注重对店内墙壁的利用，采取以沿墙壁面陈列商品为主的铺货模式。而通路货架则采用低于人体身高的设置，并尽量多地陈设中心岛，使顾客能够很自然地在店内环游移动。店门口多采用开放式设置，使行人从店外能够一目了然地看到店内顾客试用化妆品等选择购物的景象，营造橱窗效果，吸引过往行人的注意。

其二，“反重力陈列”原则。 通常货架的铺货黄金线在人的眼睛高度的位置，并在此陈列最畅销的商品。而一些重量、体积大的商品则按重力原则，依次由黄金线向下陈列。然而，为扩大顾客的视线范围，使顾客可以从较远的位置注意到商品，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陈列上则采用了沿黄金线以上陈列大件商品的铺货方法。

其三，注重色彩搭配。 通过“色”的利用，可以有效营造卖场气氛，达到延长顾客店内滞留时间的目的。为此，“Matsumoto Kiyoshi”非常重视对店内商品、POP、饰物等色彩搭配。其各类饰物有300余种，操作上80%由总部商品部统一负责，20%交由各门店自主调配。

高度信息化技术应用

“Matsumoto Kiyoshi”的信息化技术应用已远非局限于商品、收银管理领域。不同于其他连锁药店，在“Matsumoto Kiyoshi”各门店内的收款台附近都配备有被其称之为“数码POP”的50英寸等离子显示器，作为面向来店顾客的信息传播手段，终日播放着其企业公关宣传及专供的各类化妆品、医药品等商品广告。

不仅如此，“数码POP”还是总部得以通过卫星向位于全国各地的各门店同时发送同一经营营销信息的网络化信息传递系统。利用这一系统，1小时的图像只需15分钟就可以传送完毕，还可以及时发送对各门店店长的经营指令、新商品的销售方法、陈列方案等企业内部动态信息，并计划将来用于网络店长会议。

此外，“Matsumoto Kiyoshi”还建有利用积分卡自动收集、分析、应用顾客信息的自动化顾客信息处理系统。通过这一系统使“Matsumoto Kiyoshi”在把握顾客动态信息、提高顾客的企业忠诚度、开展有的放矢的经营营销攻势成为可能。

“不以利小而不为”

―― 中国药店业的发展选择

近年来，国内各地时有冠之以平价药店、药品超市为名的大型医药品专卖店闪亮登场，然而，与刚开张时的红火相反，其后的经营业绩真正能实现持续盈利的店铺却少之又少。此外，一些国内著名医药品零售企业也开展了所谓多元化经营，开始了把化妆品、日用杂品摆进药品柜台的尝试，但也多因赢利无望而黯然消失。

究其原因，前者无外乎对其所经销的商品特性与旨在薄利多销的折扣店业态缺乏准确认识。医药品不同于其他商品，并非单纯依靠廉卖就能赢得顾客或持续扩大销量。后者则在于对兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店业态缺乏本质性理解，缺乏相应的经营营销理念与技法所至。

如上所述，兼营医药品、化妆品、日常杂品的连锁药店业态实际上是一种成熟的、有别于原有药店业态的零售模式，而绝非简单的原有药店的多元化经营。“株式会社Matsumoto Kiyoshi”的企业理念是“服务于美与健康的企业”，而其一切的日常经营营销活动正是在这一企业理念的基础上展开的。

第9篇：实体店的经营方式范文

关键词：酒店经营；经营管理；全面预算管理；应用

一、引言

为了适应市场经济发展的需要，很多企业做出了相应的调整，但是国有酒店目前对全面预算管理认识还是相当浅薄。对适应市场经济发展的全面预算管理模式，国有酒店管理层还不够重视。当然，绝大多数的国有酒店管理人员或多或少的了解全面预算管理对于酒店运营的重要性，但是对于全面预算管理的基本概念和在具体实务中的操作细节还是存在盲区，从而难以做到“全面”的管理和相对准确的“预算”。实务过程中出现认识盲区，操作不合理、管理不科学、不够全面等问题可谓层出不穷。所以，国有酒店要想正确的推广全面预算管理的思想，就要在尊重实际的前提下具体问题具体分析，及时创新，与时俱进，才能有利于全面预算管理思想的注入和促进国有酒店的管理。

二、 全面预算管理理论的概念

所谓全面预算管理，是指企业基于自身的经营目标，采用一系列具体手段编制综合性的资金预算，并在具体执行过程中加以充分的修正、控制和监管。同时确保酒店的经营管理目标顺利实现，也是科学管理方法的主要体现。有三种方法体现在预算的编制上，即自下而上、自上而下和上下结合。

自上而下的全面预算是企业管理层根据自己的战略安排和外部市场环境气候，由集团总部制定的由上到下的详细的预算，是下级机构预算制定的指南。当然，这种预算方式可以很明确的确保企业总部和高层的利益，使企业的战略规划得到很好的落实。但是，自上而下的预算模式同样也有其的软肋，这种模式或多或少的含有变相强制性的特点，从而导致酒店下面的部门单位缺乏工作的主动权，不能具体问题具体分析，有时候甚至有些机械，从而影响各部门单位的工作积极性。显而易见，自下而上的全面预算方式则正好相反，它的预算编制多是下级预算单位根据自己工作的具体需要而制定的，而后将预算编制情况上报给企业高层或者总部，最后获得总部批示和通过的预算模式。这种全面预算的管理模式和编制办法自然可以最大程度的发挥下级部门单位和员工的工作积极性，同时也降低了企业高层的工作难度，但是这种管理模式对于企业高层的总体规划和管理是非常不利的，容易导致部门经营劣迹隐藏，各部门预算形式不一、各自为政，管理支离破碎的局面。上下结合的全面预算管理模式是集合了上面两种管理方式的优点，既可以自上而下的以下达模式管理，又可以由下级单位以上面的指导为依托对公司具体实务做出细化，从而在目标上达成预算的制定。

三、 全面预算管理在国有酒店管理中具体应用应注意的问题

全面预算管理理论在国有酒店管理中的具体实施主要包括明确预算目标，制定经营预算指标、酒店资本投资决策和预算编制等具体实施措施。并就对预算的准确性做出评估和对预算信息进行反馈和分析。

（一） 明确酒店预算目标

制定主要目标是预算必须依赖于企业的战略，包括集团和酒店的战略目标。首先确定酒店业务战略，然后制定推出相应的酒店预算目标。将预算目标分解和战略目标细化为确保有效的手段和工具，从而可以更有效的利于实现预算目标。

酒店预算目标一般有两个问题：一种是将酒店预算编制定位太高，从而是预算指标远远高于实际，是具体实务中很难达到酒店预算目标，这就容易造成管理层对全面预算管理制度的怀疑和放弃。另一种则是将酒店预算管理定位太低，从而使员工很容易的就达到预期效果，从而使酒店内部自满情绪泛滥和酒店有效资源的浪费，失去了预算本应有的预算和激励功能。使预算目标的制定本身就没有太大的意义。

（二） 制定酒店经营预算指标

酒店经营预算指标包括财务指标和非财务指标两大类，像财务指标主要包括运营成本、营业收入、经营利润、毛利润、公司债务等；像非财务性指标主要包括客房平均房价，客房每月出租率、酒店占有的市场份额等。具体的制定酒店经营管理措施还需要依据以下几项原则：

1. 市场导向原则

预算指标的提出是需要具体依据的，在预算指标提出前，应当以市场预测作为预算指标的基础，酒店的具体事项包括招工，产品特性、产品市场、食品原料市场、能源供应等，都需要在预算指标中联系市场的具体情况提出。

2. 极尽所能原则

这一条的意思是指酒店经营管理的目的是为了实现酒店利润的最大化，从而尽可能的将资本报酬率提高，这就需要酒店管理人员需要联系实际和酒店管理的具体情况，制定出切实可行的财务指标和非财务指标，从财务和非财务的角度均能挖掘酒店盈利空间，极尽所能的为酒店盈利。

3. 相关设施配套原则

所谓酒店全面预算管理，就是必须有具体到相关设施配套上。如果这些设施配套没有做好，则其他再好的蓝图终将成为泡影，反而可能给企业带来相关风险。

相关设施配套要依据一个标准，从而围绕这个标准去进行全面预算管理，才能最大程度的实现预算管理的目的。这样的标准主要有两个，一是内部标准，另一个是外部标准。所谓内部标准，指的主要是酒店仅以以前的实际管理数据为准。以此基础来编制以后的预算，这样的方式缺点也是显而易见的，即容易隐藏酒店自身存在不合理状况和不利于酒店管理方式的更新。外部标准则是以整个市场的运行状况为行业标准，相对的说，外部标准具有具体问题具体分析的精神，可以更好的联系实际和及时创新管理方式。如果内部标准和外部标准能有机的结合在一起，那预算的制订就更加具有科学性。

（三）酒店投资预算与决策

酒店是一个多功能复合一起的企业，它的定向投资点主要包括餐饮和客房等项目，每当酒店需要进行更新改造的时候，企业高层就需要做投资预算和决策，决策者对于预算和投资不仅要根据自身企业的特点和经济能力，还要考虑预测的做出对经营程度的影响和影响的时间长短。而具体根据影响程度的不同和影响时间长短的不同，可以将资本预算投资分为经营性资本投资决策和战略性资本投资决策。其中，经营性资本投资决策主要指只对酒店经营能产生部分影响的投资决策，对酒店总体投资规划影响相对较小，影响时间也相对较短。主要像酒店固定资产的配置，例如购买电脑，冰柜、冰箱、音响、厨房设备、家具的更新等。与之相对的战略性资本投资决策就会对酒店产生很大的影响，属于投资的“大头”，金额占酒店投资或者说酒店可流动资产较大。像酒店客房的重新规划、酒店外墙的装潢与美观、中央空调的安装、酒店整体改造等。

预算费用的固定性和投资决策收益的不确定性是影响资本决策投资的最大两个要素。预算费用一旦“拍板”，就会基本固定不变，而投资决策的收益尤其是战略性的投资预算收益的不确定性太大。对酒店来说固定资产的增添和配置对于酒店的影响是立竿见影的，而对于战略性投资而言其不确定性的可能就相对较大，经济发展情况、银行贷款利率、投资风险无不是其需要考虑的问题。固然可以说投资与否各有利弊，但是对于长期眼光来看，不断的创新和投资是酒店适应市场经济发展的必然趋势。

四、 优化国有酒店全面预算管理的应用的相关建议

既然全面预算管理要运用到国有酒店管理之中，那么全面预算管理如何嵌入到国有酒店管理模式中去，运用什么方法、措施和以及在酒店中的具体应用必然是我们不得不面对的问题。具体要做好全面预算管理在酒店管理中的应用，笔者认为需要做好以下几点：

（一）确定酒店全面预算的目标

国有酒店在制定全面预算管理目标的时候首先要考虑到自己酒店的特点和酒店总体战略规划，只有在明确了酒店战略发展目标之后，而后才能以此为“纲”，制定出细化的切实可行的预算目标。如上所述，酒店管理自上而下或者自下而上将会使预算不能切合具体实际，预算定位太高将会导致酒店下面的部门单位缺乏工作的主动权，不能具体问题具体分析，有时候甚至有些机械，从而影响各部门单位的工作积极性。而预算定位太低这种管理模式对于企业高层的总体规划和管理是非常不利的，容易导致部门经营劣迹隐藏，各部门预算形式不一、各自为政，造成管理支离破碎的局面。所以我们在制定预算目标时候应当坚持上下沟通，深入的进行市场调查先摸清酒店市场和经营环境，对自己酒店进行准确全面的分析，根据国有酒店自身特点和经营特色，从而科学的定位自身经营管理模式和全面预算战略目标。

（二） 科学制定酒店两大类评价预算指标

酒店评价预算指标分为财务类与非财务类两大类，对于酒店管理来说两大评价指标缺一不可。财务类主要针对费用、酒店营业收入、酒店利润、应收接账款等方面，后者如客户入住率、酒店占有市场份额、固定市场内客房平均价格等和财务没有直接关系的评价。前面我们也提到了相关原则，我们应当遵循市场导向原则、极尽所能原则、相关设施配套原则。从而可以尽可能的降低酒店所面临的各种不利因素和风险，促进酒店更好的做出合理性和实用性的预算规划。

（三）规范全面预算编制程序提升预算适用性

按照“上下结合”、“分级编制”等相关原则规定预算编制程序，从而提高全面预算的效率和效果，将零星的预算制度整合串联起来，从而避免了预算人员凭借个人经验进行预算编制，从而可以更好的选择给酒店带来最大效益的预算执行决策方案。

（四）加强酒店预算执行过程中的过程监督

预算事后实际情况与具体预算执行效果很多都会存在差异，所以，国有酒店一定要加强预算执行过程中的过程监督，从而使预算活动按照预算计划顺利的展开。酒店必须提前开启销售预测，做好市场调查，对酒店市场地位等具体情况进行分析，从而整体上统筹酒店预算编制。只有对酒店预算执行过程进行过程监督，才能有效提升酒店人员的预算积极性，提高酒店管理层的管理水平，最终达到预算要求的目标。（作者单位： 上海虹桥迎宾馆）

参考文献：

[1]赵峰：《浅析全面预算管理在企业经营管理中的应用》，《经营管理者》，2012年第5期