直销培训心得体会精选(九篇)

第1篇：直销培训心得体会范文

关键词：经销商 培训

经销商作为独立自主以赢利为根本的组织，具有培训和学习的需求。企业应该视经销商为伙伴为上帝，应该“诱之以利，动之以情，晓之以理”全面培训经销商，让他们对公司产品有信心，让他们提高自身的组织运作效率，让他们深知自己的未来方向，经销商们才能学以致用，最终为企业产品销售带来好处。

根据笔者多年的经销商培训研究，企业对经销商的培训总体上可分为三个层次—即产品知识、销售政策、公司实力介绍等基础知识层面培训为第一层次；对经销商的业务人员管理，库存管理，报表管理等提高日常运营效率的技能型培训为第二层次；最高层次是站在经销商自身的角度，为他们自身的未来发展进行有针对性的福利式培训。

第一层次的培训是与经销商合作的基础，培训目的是加深经销商对公司和产品的了解，激发他们的销售积极性，希望他们在企业产品上面投入更多的时间更多的资金销售更多的产品。第二层次是提升，培训目的是真正帮助经销商在人员管理，库存，配送等方面提升组织运行效能，相应提升企业产品的销量。第三层次则是企业提供给经销商的高级福利（或奖励），相当于企业出钱为经销商自身的自我发展提供动力，培训目的是让经销商清晰认知自己的未来方向，打造他们自己的竞争优势。

基础培训

这一层次的培训最为普及，其中尤为典型的是新产品上市培训和招商培训。欧美外资企业（宝洁、强生、联合利华、欧莱雅等），国内大中型企业（光明、康师傅、统一等等）里，企业市场部（企划部）经常性的、耗费时间最多的工作之一就是召开经销商“新品上市会议”。他们事先精心准备大量的产品特点、优点等资料，制定经销商进货奖励等销售政策，然后以一个省或相邻的几个省为单位召开当地的经销商开培训会。在会议上通过生动的有市场调查数据做支撑的幻灯片演示以及模拟训练等，加深经销商对产品的认知，增强他们销售产品的信心。一般而言，通过介绍产品独一无二的卖点，强大的广告促销等市场支持，描绘无比美好的市场前景，最后不失时机的推出进货奖励政策，进一步演绎利润神话，通过这么几部新品上市培训曲，绝大多数经销商都会被洗脑成功，销售积极性会大幅度增强。

大企业实力雄厚，理念先进，一般不需要进行企业介绍这方面的专门培训，但是，对国内众多的中小企业而言，如何加深经销商对企业本身的信任度，却成为了首要事项。如果一个经销商对一个企业的整体实力，对企业的未来没有信心，即便产品的市场前景很好，经销商也不一定有兴趣。相比与大公司新品上市培训会议的效果，中小企业要在招商等会议上培训经销商，最终达到让经销商认同企业，相信产品，迅速激发产品销售的积极性，这绝非易事，这其中如何介绍企业，如何推荐产品的学问更大。

以目前销售规模已近5亿元的贝因美公司为例，三年前，销售额尚不到1亿元的贝因美营销管理层面临着一个非常艰巨的难题：如何让浙江省以外的经销商对贝因美的未来充满信心？如何让他们投入更多的时间精力和资金，销售更多的贝因美产品？当年，贝因美虽然在浙江省颇为知名，但因为多年来未系统有效的开拓省外市场，在许多省外经销商心目中贝因美是个长不大的品牌，发展前途不大。在当年的经销商培训大会上，面对经销商的种种疑虑，面对企业实际上拥有的非常有限的优势之客观事实，培训人员胸有成竹，慷慨陈词，主要从公司所拥有的高瞻远瞩的领导、各有专长的人才、厚积薄发的品牌等角度来分析贝因美拥有的美好未来.....从根本上打消省外经销商的疑虑。打消疑虑还远远不够，培训人员趁热打铁，让浙江某样板市场的经销商上台现身说法：为什么宁愿放弃娃哈哈（该客户曾经是娃哈哈全国最大的经销商），而要经销贝因美？......经过情真意切，事实凿凿的两小时培训，浙江省外的经销商完全相信现在的贝因美不是过去的贝因美，他们更相信跟随贝因美未来一定更美好！此后，在打保证金，产品订货铺市等具体销售方面，经销商给予了前所未有的支持，在随后的几年中，贝因美省外市场的销量年年倍增！

第一层次的培训是企业与经销商之间建立合作关系的基础，这一层次的培训核心是—用美好前景，利润神话，样板案例来打动经销商，全面增加经销商对企业的向心力、凝聚力。

效率提升培训

如果说第一层次的培训仅仅是激发客户的销售积极性，仅仅是改变经销商思想态度的过程，第二层次的培训则是直接提升经销商本身日常运作效率的过程。

一般而言，从事批发行业的人员，整体知识、学历层次要低于制造业，相应的日常管理水平也较低。经销商有迫切的愿望希望通过实力强大的管理先进的厂家来提升自己的运作效率。曾有一个宝洁公司的经销商坦言：卖宝洁的产品不赚钱，但赚的是管理经验和技术，因为有宝洁公司的“经销商即办事处”指导下的全力培训，该客户的业务人员日常访销管理，库存管理，配送管理，报表制度甚至是财务管理水平均远远超过了同行。

批发行业本是微利行业，企业必须通过出色的成本控制和高效的业务运行，才会获取正常的利润。从这一角度，理论上，经销商甚至比上游的品牌商们更在乎日常营运效率提升方面的培训。

由于经销商本身能力各异，除了年度的经销商大会，企业平时很少采用集中式培训，多数采用厂家代表为主的顾问式培训。在达能、喜之郎、嘉里粮油等公司，企业会要求专业的培训师对公司的业务人员进行“如何培训经销商业务员”“如何强化经销商与零售店的关系”等管理支持类的培训，这些企业培训的目的是：通过系统培训出专业的业务代表，再通过业务代表对经销商的日常走访、交流等潜移默化的培训，会到达乘数放大效应，并且有利于培养厂方代表的业务管理权威，最终达到经销商、厂方代表和企业三赢的局面。

转贴于

有些特别专业的技能，比如要求经销商上ERP等企业管理信息系统，对经销商进行软件使用等方面的技能培训，则需要企业直接派人或委托第三方上门直接培训。

运作效率提升等第二层次的培训是欧美等大公司的强项，国内中小型企业因为自身管理水平的不完善，心有余而力不足，很难有自信有能力帮助经销商进行日常管理运营等方面的培训。

福利式培训

如果说第一层次，第二层次的培训终极目的是让经销商更加积极高效的卖企业的产品，尚属于急功近利的销售行为范畴之内，第三层次的培训则完全脱离了销售行为本身，其本质是企业给经销商的一种高级别的福利或奖励，企业希望通过这些培训福利，“动之以情”，以期经销商长期与企业保持良好的合作关系，同时希望经销商自身能够提升实力，永续经营。

“授之以鱼，不如授之以渔”给经销商物质奖励固然重要，在如今竞争更激烈的社会，精神上的奖励或许更加重要。学无止境，特别是对终日忙于谈判、配送等琐事中的经销商而言，学习的机会更加难得。客观而言，经销商的层次并不高，企业有时候认为想当然的一些社会趋势，市场形势，发展战略，许多经销商都可能浑然不知，更加不知道如何应对。企业的经销商做有关市场形势的培训时，向培训师提出了自身的发展战略问题：在城市发展迅速，大厂家直营不可阻挡前后夹击的背景下，经销商该何去何从？培训师简单建议：经销商要主动成为只赚物流利润的配送商，或前向一体化（自建超市），或后向一体化（投资上游制造业），或相关多元化战略等，这一简单的建议得到经销商的强烈反响。在现代渠道大革命的时代背景下，讨论经销商将如何应对这样的书籍文章非常多，但事务繁忙的经销商们却没有时间去阅读和钻研。最重要的是看书的感觉与现场培训的效果完全不同，培训给人的影响更直接更深刻。

相比于前两层次的培训，许多有远见的经销商更加重视这种站在经销商自身充电角度考虑未来发展的培训。这种集中式的内容精炼的又非常实用的培训，他们的确非常需要。

对企业培训而言，这一层次的培训最难，安排培训的人员必须充分考虑经销商自身最紧迫的需求，甚至要为他们的个别人员量身定制培训内容，一些著名的家电公司甚至拨出专项培训基金送优秀的有潜力的经销商去读EMBA、MBA，这值得提倡。

对经销商自身发展的培训最忌空对空，言之无物，泛泛而谈，类似“什么是市场营销，营销的意义，管理的重要性”等基础性、学术性内容最好不要安排。经销商毕竟不是全职的在校大学生，他们没有时间更没有兴趣去学习抽象的理论、概念、术语，他们需要的是方法、细节，是案例，是方案。一些企业每年都会在经销商会议中加入专题培训的内容，也常常邀请名牌大学的老教授们给经销商做培训，效果却不理想。其中一个老教授就管理两个字的字面含义，从中文到英文，从古代含义到现代含义，竟然足足讲了两个小时。能够为经销商想到第三层次的培训，该企业的出发点不错，但是由于培训讲师和培训内容安排上的不恰当，反而起到适得其反的作用，导致许多经销商抱怨：“千里迢迢赶来，听这么无聊的培训，简直是浪费时间，浪费生命。”

第一层次的培训人员由企业内部的市场部企划部人员、销售经理、营销经理等来担当即可；第二层次的培训人员可以邀请外部大量的有经验的合格的培训讲师；第三层次的培训讲师却不容易寻找。企业内容既懂理论又懂实战，且要站在经销商角度换位思考的培训人员几乎不可能有。外部有经验的培训师们大多有一套自己的培训体系，要他们深入企业的经销商群体，为他们量身定做具体培训内容，也不现实。所以，总体上而言，第三层次的经销商培训，在我国开展的不多，这可以理解，但鉴于经销商自我发展自我学习的重要性、迫切性，这一层次的培训市场空间和潜力巨大，这值得国内众多的营销培训机构去努力开拓。

第2篇：直销培训心得体会范文

安利被直销人誉为“中国直销业的黄埔军校”，目前，活跃在业界的职业经理人、系统领袖中，有很多人都曾为安利服务，其在安利的经历，成为他们人生中的一笔宝贵财富。

唱响安利“直销黄埔军校”名号，铸就安利人出众能力的正是安利公司强大的教育培训机制，其中，作为直销人才摇篮的安利(中国)培训中心居功至伟。

励学兴业修德致远

2006年，安利公司大力整合各方面培训资源，提出建立全新的安利(中国)人才培训J体系。安利(中国)培训中心孕育而生，这也是安利在全球开设的第一个营销人员专属培训机构，安利大中华区副总裁刘明雄任院长一职。

培训中心的成立是在安利公司业务稳步发展的历史背景下成立的，其目的在于通过对安利营销人员的教育培训，提升广大安利营销人员经营技能和综合素质，并造就深入理解企业文化与价值观、适应市场发展和激烈竞争的高级营销管理人才，为公司的永续经营、长远发展奠定坚实的人才基础。

“励学兴业修德致远”这八个字是安利公司为培训中心定下的校训，励学二字意在劝勉人勤奋学习，兴业指学以致用，令事业蓬勃发展。修德致远是指通过学习提升自身的道德修为，树立正确的经营理念，确保安利事业基业长青。

培养德才兼备的直销人，这既是安利指导培训中心办学的核心方针，也为全体安利用学院的自励自勉指明了方向。

系统全面的培训模式

安利根据直销员的成长历程，以及直销员的需求，将培训分为三大项目，必修项目、进修项目以及选修项目。

其中，必修项目覆盖到每个安利直销员。必修项目分为直销员培训、营销培训、管理培训。最具实战价值的营销培训，从最基础的入门级开始，再逐级提高教学等级，从而照顾到了对直销一窍不通的“门外汉”。在修习了营销培训后，还有管理培训，其前身即大名鼎鼎的安利“菁英培训”，主要面向系统菁英。该培训同样层级分明，高低兼顾。

在培训中，安利公司严格要求参训学员，不但制定了规律的作息时间，还在学业结束时予以考核，以考察学员们的学习情况。

尽管必修项目层级分明，还有严格的“期末考试”，但这仅仅是安利人的基础学业。为了让安利的优秀人才适应瞬息万变的时代，公司特别为经营管理人才设计了进修项目，包括专业进修班、营销菁英海外进修研讨会、高级营销经理海外进修研讨会以及营销总监海外进修研讨会在内的进修科目。

通过参与进修项目，让安利经销商第一时间掌握公司、行业的最新资讯，激励经销商的斗志，而海外研讨会亦丰富了经销商的人生阅历。

为了满足已经具备丰富实战经验的营销菁英渴望个性化、高层次深造的需求，安利(中国)培训中心还开发设计出―系列选修课程，以帮助营销精英们不断完善专业度，进一步提升领导艺术、管理能力和经营之道，实现新的跨越。

历经近5年的发展，安利(中国)培训中心已经成为中国目前基础设施、教育体系最为完善的直销专业培训机构。安利公司秉承校训所倡导的“励学兴业修德致远”之精神，致力于用良好的学习环境，高效完善的管理，专业资深的师资力量，系统全面的课程设置，积极向上的求学氛围，培训中心成为安利营销人员汲取知识、不断成长的源泉。

富迪长成国际商学院　博采众家独具一格

长成国际商学院成立于2009年，由中国直销界著名企业家陈怀德先生创建，为具有独立法人资格的非盈利性教育培训机构，是国际营销研究会和世界直销研究中心理事成员。长成国际商学院主体业务包括：教育培训、霄销策划、创业咨询与辅导、工具开发与制作四大饭块。

完善的软硬件实力

尽管学院成立时间不长，却以其专业、系统自勺培训，富有魅力的学院文化成为商学院中的典范。在陈怀德的关怀与大力投资下，长成国际商学院在软硬件的建设上，都走在了行业的前列，并培养出了大批优秀的经销商。

直销公司创建的商学院不同于普通高校，其中，最大的不同在于商学院缺乏属于全职的优秀师资，这是制约商学院发展的重要因素。

长成国际商学院在建立之初，最重视的便是师资力量的建设，倾全力打造了一支全职的、优秀的师资团队。长成国际商学院凝聚了一支以华人为主、全职的、优秀教育总监队伍。他们都曾就职于国际著名营销企业和世界500强企业集团，并常年在大中华地区从事教学工作、营销策划和企业管理咨询，与中国企业界和营销行业保持着密切的联系。

在这些优秀的培训师中，既有国内外著名营销专家、也有系统培训专家，他们构威了富迪长成国际商学院取势全球、培训市场、服务客户的中坚力量。

除了拥有雄厚的师资力量，在富迪总部还建有功能设施齐全的培训中心，并在国内建立了华南、华北、华东、东北、西南、西北六大培训基地。

随着富迪国际化战略的不断加速，长成国际商学院计划在欧洲、北美洲、南美洲、东南亚地区、非洲、大洋洲等了。多个国家和地区建立更多的国际培训基地，从而成为富迪发展全球业务、拓展国际市场的重要保障。

中西合璧的培训方式

日常运作中，长成国际商学院依据“传承、创新、领先”的原则和“中西合璧”的办学理念。在培训教育中，汇集了全球三大营销培训系统的精髓，再融入了中同传统文化}_勺优良思想。

在丰富多样的培训课程中，既能看见《弗子规与团队管理》这样以传统文化讲解管理之道的课程，也可看见以西方直销文化倡导的《成功之道》；有讲述宏观发展的《2011公司基础建设与战略规划》，也有贴近实战的《如何成为沟通高手》；有高端的《3G营销系统应用讲解》，亦有针对一线经销商，类似《测试仪》这样产品讲解的课程。

在借鉴传统文化与西方先进思想的基础上，长成国际商学院做出了很多创新。商学院的研发团队拥有教育培训行业最重要的内容制作――即课程的原创和开发能力，充分结合西方营销培训系统中的精髓和东方传统文化中的智慧，推出系列原创课程，并形成了《五项全能》、《君子怀德》、《领袖风采》等具有独立知识产权的系统专业培训教材。

经过近两年的发展与完善，如今的长城国际商学院已经形成了覆盖营销技巧、沟通、产品讲解、管理等多个领域的培训教程，并确立了“中西合蟹的原创课程、行业顶尖的师资力量、优势互补的总监团队、立体高效的会议运作、立足实践的案例研究、健康规范的系统管理”六人优势。

除了学院制培训外，长成商学院还十分重视团队的自我培训，并放开了团队自筹建漫体系，鼓励团队开展培训，并对体系领袖给予扶持。不但提高了商学院的传播力，还将舞台还给了团队领袖，让他们拥有更多展示自己的机会。更开创了商学院新的发展之道，对其他直销商学院有着重要的启示作用。

如新学院　学院培训模式的开创者

2005年g月15日，如新公司宣布为适应直销新政成立如新(中国)学院，成为直销行业中第一家自行设立专业学院

的直销企业，并开创了学院培训模式。

完成战略转变

在直销两部条例出台后，直销行业迎来了新的发展契机的同时，也面临着新的挑战。为应对政府对直销规范的要求和行业实际存在的庞大而相对松散的销售队伍管理问题，如新公司提出实现企业战略转型，要实现这一战略转变，最重要的就是人才战略和管理战略的改变，并决定首先从培训教育入手，通过强化员工培训，规范企业的高级销售经理及其销售行为，来应对新的局势。

因此，如新需要专业的、有责任的、与如新“善的力量”的企业宗旨匹配的人才储备和管理机制，正是基于这个目的，如新希望通过如新学院培养直销行业的精兵良将，成为如新企业的黄埔军校和直销行业的“MmiMBA”。

如新学院的建成也向社会与直销界展示了，如新在中国进行合法直销的信心，表达了如新希望在中国做一个能够持续发展的百年企业。

优异・你看得见

如新(中国)学院的培训中，最引人瞩目的便是其面向直销精英的培训内容。如新每年举行两届大规模培训，在全国各个大中城市轮流举行，而每期培训时所聘请的教授和内容都会有所不同，包括卡内基训练以及诸多管理课程，以及与之配套的相关商业道德的课程，而最具特色的无疑是“优异・你看得见”的系列分享。

在师资配置上，除了专业的培训师以外，如新公司还与多家大学合作，邀请学者教授协助培训，南京大学、同济大学的不少知名教授都曾为如新学员做过专业理论培训，如市场营销、商业道德以及沟通技巧等课程。如新公司希望通过这些针对性很强的课程教育，让销售员能够从中受益。

在固定课程的墙训之外，如新学院还十分重视实际运作，并经常组织各种趣味活动，如“优异奥运会”、“如新修身美颜SPA”、海外研讨会等等，在别开生面的趣味活动中传达企业精神和培训内容。

“善的力量”

为培训引入商德教育，让经销商树立与企业相符的价值观和良好商业操守。在如新学院第一届培训结束时，所有学员都上台宣誓遵守直销法规，做一个有道德的销售员。这一举动在当时曾引起各方广泛关注，因为这是中国直销行业内的第一个公开的自律宣言。

宣扬“善的力量”是如新学院每次培训陌动的保留节目，也是学院商德育成的优良传统，包括慈善活动、慈善心得分享。

5年多以来，从如新学院走出了一大批优秀的直销商，他们在服务于如新公司的同时，也广泛参与到各种慈善公益活动中，将如新公司宣导的“善的力量”播撒到了全国各地。

天狮国际商学院　积极探索多种培训模式

2007年，天狮集团投资50075：港币在香港特别行政区注册成立了“天狮国际商学院”，取代了原本形式和内容相对单一的培训处职能，这是天狮集团叉一个新的战略性里程碑，天狮人自此有了自己的企业大学，集团的培训体系也进入了一个更为高级的发展阶段。

肩负多种重任

天狮国际商学院主要以企业发展战略为指导和基础，借鉴传统培训的AKS模型(态度Attitude、知识Knowledge、技能Skills)，以直销业务培训为主导，并引入国内外知名外部高端管理课程进行职业化的技能训练(如领导力、执行力、沙盘决策等)，旨在培养―专多能的复合型人才。

商学院担负着天狮集团管理人员培训和考核的工作，始终以宣传企业的核心价值观为己任，并积极与国际接轨，聘请欧美等海外行业专家莅临总部与员工一起分享交流，使企业中高层管理人员充分了解到直销行业的国际规划和世界市场动态；组织并积极参与国内外多场论坛，宣传天狮的优秀精神和先进管理系统。这种“走出去”与“引进来”相结台的做法，扩大了天狮在行业内外的影响力。

目前商学院共有讲师百余位，以及包括直销管理、物流、研发、战略、市场销售、人力资源等了O余门专业和管理的精品课程，年均授课量超过3万学时，培养出了众多的优秀人才和经营团队，为天狮的迅速发展提供了有力的智力支持。

独特的培训模式

在形式上，天狮国际商学院借鉴了直销行业的特色培训模式，以5～7天的封闭式营训为主要方式，针对新员工、初级经理、中级经理、高级经理的特点和能力素质要求，在培训教学设计上采取了模块化教学方案，开发了不同水平的培训项目，以满足不同阶层的实际需求。

在坚持选用课程教学模式外，还引入潜能开发训练(业务模拟、情景演练、户外拓展等)，从开发人的角度做足了文章。在探索中先后设立了“育狮训练营”、“飞狮训练营”和“总裁研修班”，这种固化基层、中层、高层的培训体系，有机地将“宣传”、“分享”和“提高”的环节紧密地结合在一起，在人才梯队建设上收到了良好的效果。

在逐步完善和丰富人才培养项目内容和形式的过程中，商学院不断地加强素质能力模型的研究，引入了职业生涯规划和发展的内容。这有利于核心员工将自己的职业生涯计划与企业的发展阶段和战略更好地结合在一起。

值得一提的是，天狮国际商学院还引进并投入使用发达国家和企业流行的全球在线培训系统，即E―learning教育平台，覆盖全球6大区域近百个国家和地区，天狮员工可以突破时空局限，全天候的在线学习。

培训信息、在线培训项目注册、在线培训效果评估、师资与课件管理、学分管理等与天狮有关的人才培养服务都可以通过在线培训系统(E-learninq平台)来实施，从而提高了整个培训的专业、系统化与科学化的管理。

天狮国际商学院作为天狮集团高级管理人才的培训基地、管理人员发展及能力评估中心、集团及全球区域一流培训的提供商和宣传天狮品牌形象前沿阵地，对天狮向发展起着至关重要的作用。

中脉道和商学院：以国学理念为根基

任何一个企业的成功，都离不开一群高作战能力的队伍。尤其是在直销这个人才素质参差不齐、团队流动性强的行业，如何培养人才、凝集人才；打造团队持久凝集力成为每一个直销企业思考的问题。

“企业发展的关键在于其可持续性，而企业的持续程度，是由文化根基决定的。企业没有根、团队没有魂的话，你可能有一定的业绩，但不代表它是一种成功，只能算是一种成绩。”在直销领域拼搏多年的中脉国际副董事长周希俭无不感慨地说。

为此，周希俭在2009年专门成立了中脉道和商学院，这个被誉为中脉黄埔军校的地方，为中脉输送了大量的优秀直销人才：自道和商学院开办以来，第1期招生人数为247人，3天招满；第2期为250人，一天招满；第3期开放人数到430人，名额在2小时之内就被一抢而空……到现在道和商学院已连续成功举办6期基础训练营，而第7期也将在3月旧盛装待发。

独特的摇篮

道和商学院的标识外形为圆形，与道和系统的方形相呼应。圆为规，方为矩，有规矩乃成方圆，蕴含规矩、规则、规范的意义。

“明道正德，兴业人和”是道和商学院的校训。从字面

上与系统名称相呼应，源之于道，归之于和；从意义上既体现了道和文化的精要，又表达了中脉道和商学院实现使命达成目标的关键因素，即道要明，德要正，才能去推动事业兴旺，最终达到和谐共生的状态。

专注于商业系统的办学理念、汇集业内外精英的师资结构、追求体验与感悟的教学方式、以国学文化为根基的课程体系形成了道和商学院独特的优势。

中脉商学院是道和核心成员的发源地，是自由企业家的摇篮。在这里，学员可以听大师论道，览名家风采，开拓视野，提升境界；结识各方贤这，共同分享成功与喜悦；实践道和理念之精髓，感悟道和文化之灵魂。

特色办学

道和商学院以国学文化为根基，以中国传统文化中的“道、德、礼、学、志、律、授、和”为行为规范，与中脉“共创与共享”为核心价值观，共同撑起中脉科技人才培养的大船，这也是道和商学院最大的特点。

中脉道和系统成立之初，很多人质疑其宣扬的国学文化让人“看不懂”，但中脉道和―直坚持着自己的理念，并最终通过商学院这一平台，把看不懂的、形而上的“道”，转化为了形而下，能让经销商掌握的“器”。

在以“道、德、礼、学、志、律、授、和”这八字方针为纵轴，即核心支撑撑后，系统又划出了“基础训练营”、“成功特训营”、“领袖团结营”、“企业家俱乐部”四个横轴，在8×4的32个方格内，每格展开两堂课程，这样就形成了以经销商成长阶段的核心为结构的64堂课程。

精心的设置和布局，说明了中脉道和管理者的专业和用心。不拘于授课形式，结合训_练、体验、研讨等，并辅以工具流的多种教学方式，让大家明白了“道”指的是行业趋势、“德”指的是慈善与感恩、“礼”指的是素质教育、“学”指的是展示技巧、“志”指的是目标设定、“律”指的是行为规范、“授”指的是技能复制，“和”指的则是资源整合。

第3篇：直销培训心得体会范文

中国企业系统化运作第一人,具有传奇式经历，任大型跨国集团训练机构中国区首席训练师和创办人。

前事不忘,今日之师。从傲普的阵痛中走出来，风云人物骆超已正式确认加盟健道国际，并出任健道国际副董事长、首席咨询顾问兼健道国际商学院执行长，担当起民族直销企业的培训任务。

简评:骆超在直销培训界屹立不倒的理由在于，他在失败中振作，并寻找新的方向。

No.2 杨滨

杨滨系性格管理学开创者、A21国际教育系统的创办人，同时任马来西亚活力健康发展有限公司董事长与CSMP性格生产力国际管理机构总裁。

作为各大直销公司与系统亲点的培训师，杨滨在中国范围内的直销企业中，都具备高度的亲和力，多年来奔走在中国直销培训第一线。

简评:擅长性格分析与领导力培训，善于用性格理论来指导直销行业内实践活动。

No.3 刘贵生

刘贵生一直以一个培训人的身份要求自己。从安利、新时代到现在的泰达国林，刘贵生在伴随公司成长的同时，都成立了专业的培训公司负责培训，身份一直定位于成功系统首席培训师。

多年前，刘贵生是早期安利政策委员会里负责培训与工具流建设的先行者，而今天，他已经成为杭州国林养生实业有限公司董事长，他的经历是培训师实用主义成长的范例。

简评:作为成功系统的灵魂人物，刘贵生的创新在于将安利网络21的培训精神演化成为可操作的实践技能。

No.4 李久慈

李久慈是当之无愧的特别讲师，他在直销行业中的影响力，体现在丰富经验，纯正理念，见多识广上。

有人用了这样一个比喻来形容李久慈，台湾的李九慈和时台名就相当于大陆的胡远江和禹路，陈得发相当于大陆的杨谦。李久慈是很多直销公司和系统的幕后人物，他的建设性在于，以培训师的身份，引进了很多先进的内训理念，给中国培训的国际化带来一股清风。

简评:作为台湾资深的直销研究者、培训师，近年来一直在大陆辛勤耕耘。

No.5 孙晓歧

孙晓歧的专长领域在于销售、人力资源与领导艺术，课程涵盖特色训练、案例分析、互动研讨、角色扮演、游戏感悟、分组研讨、现场销售训练与话术训练复制，因为在准客户开发策略方面、有效提升业绩的五大关键与成功销售黄金法则等三大创新思维，为他的北京东方东岐文化传播中心创造了可观的声誉。

简评:孙晓歧最大的优势是具备实战与理论的完美结合，帮助企业打开产品的销路，完美地吸收专家成功的经验与智慧。

No.6 天雕

1995年进入直销界，天雕先后管理过多家直销企业，至1997年开始对直销理论进行研究，系北大直销总裁高级研修班高级讲师。多年潜心进行直销实践和研究。曾为美国某电子商务公司教育培训总监，现为天雕直销咨询机构CEO。

简评:作为直销培训师，天雕强调直销人要与时俱进，研究新经济发展趋势，学习新经济环境中的新思维。

No.7 启航

启航作为一名培训师之外，还兼具多种角色，青年演讲家、潜能开发训练师、亚洲著名企业教练、中国直销研究院教授、中国直销教育网首席训练师、美国生命动力系统签约训练师、国家劳动保障部授权企业培训师。

简评:凭借多年的市场实践经验，启航先生在深入接触国际直销前沿培训理念的情况下，不断研究和总结本土化的培训模式。

No.8 董德

国内著名的实战派直销培训专家、资深企业教练;国际心灵训练导师，北京太和盛世行销顾问机构总裁。曾为天狮、完美、珍奥、健康元、太阳生科、健道国际、金道堂、身心国际、安美国际、琪雅、星邦生命、鸿宇国际等企业作过咨询顾问。著有《思想力成功学》一书。目前，董德先生专注研究直销网络系统的建设，并创立了天狼国际系统。

简评:13年的医药保健品工作经验，使董德对传统营销、会议营销、直销能够有效的结合，以精髓的培训系统课程，带动了现代直销的革新。

No.9 王宇诚

王宇诚专注于人性研究、个人成长、潜能开发领域，经过十多年潜心研究，以美国安东尼罗宾的潜能成功学、NLP神经语言程式学为基础，创立了一套独特的成功学系统，在拓展心智、塑造行为模式、潜能运用方面屡有建树。

简评:由于在玫琳凯女性职业魅力方面突出的培训技巧，王宇诚获得了中国人寿保险公司、波导集团、浙江娃哈哈集团、扬子江药业与大红鹰集团有限公司等多家知名企业的首肯。

No.10 郑柯

香港卓越国际训练机构总裁、首席导师，美国世联国际教练中心杰出教练兼亚洲区执行总监，清华大学素质培训中心导师。

第4篇：直销培训心得体会范文

一、营造积极的客户服务文化

由于满意度管理对于经销商增加盈利的效果是潜移默化而不是立竿见影的，因此部分经销商对于厂商的满意度管理还只是停留在应付差事的层面，或者是在厂商严格的奖惩制度下不得已而为之。一些经销商通过口头劝说、提供优惠等方式引导客户在“满意度调查”时给予良好评价，既增加了自身的运营成本和工作量，也不能真正赢得客户的心。如果换位思考，在没有得到满意服务的情况下，你会为了一桶油或一次免费保养而改变评价吗？

经销商的管理者们应着眼于真正的客户满意度，营造积极的客户服务文化，建立良好的工作氛围，并导入内部客户服务意识。只有满意的员工才有满意的客户，也才会有满意的股东，这样才能让企业进入良性循环。客户是财富，不要狭隘地理解客户满意度，要真正赢取客户的心。

二、提高员工招聘质量

经销商要想组建一支服务意识好、专业知识扎实、问题解决能力强并且稳定性高的员工队伍，首先需要科学的招聘管理制度。

1 制定科学的招聘管理制度

很多经销商的销售人员流动性很大，其实有些问题是可以在招聘环节就避免的。笔者在经销商工作期间，曾听销售经理抱怨说新员工到岗了，他才知道企业招聘新人了，皆因其并不参与招聘工作。其实一名新员工是否足够专业、是否适合这一岗位、是否能和直接领导相处融洽以及是否能融入团队，这些问题部门经理更有话语权。此后，我们对招聘流程进行了完善；首先是看简历，硬性条件不具备的就淘汰了；其次，部门经理和人力资源部共同进行面试，分别就专业能力和综合素质进行评估；最后是总经理和人力资源部进行复试，体现总经理对新员工的重视。最后招聘的员工肯定是销售经理满意、总经理也认可的员工，这样的员工也更容易融入团队。

2 通过校企合作项目发现优秀人才

目前有些经销商集团会和专业院校展开合作，让学校根据企业需求进行订单式的人才培养，学生毕业后直接进入该企业实习。这样有效地整合了学校教学资源，提高了员工队伍的整体素质，而且学员在校就接受过职业化的技能培训，也能尽快上岗，减少了磨合期。

三、通过有效的培训管理实现员工素质和技能的提高

1 人员现状分析

（1）销售顾问专业培训起步晚

很多销售顾问进入企业后才开始相关专业培训，一边学习销售技能一边从事销售工作。这就像是一批刚入伍的新兵，还没学会怎样用枪就上前线打仗了。有的销售顾问甚至还要拿着参数表和培训笔记做产品介绍，直接影响到客户对企业的信任，甚至使本来有购买意向的客户流失了。

（2）销售顾问对竞争对手和产品了解不足

大部分销售顾问进入4S店才开始了解汽车行业，经过公司的培训，虽然对本公司的产品能有一定了解，但对竞争对手却缺乏了解，知己却不知彼。客户提出与其他品牌车型对比的问题时，就只能回答“不知道”或“不了解”。因为觉得销售人员不够专业，客户也可能改变购买决定。

（3）销售顾问形象需改善

销售顾问在展厅门口吸烟、在接待前台用餐以及在展厅内聚众闲聊的现象屡见不鲜，这些都是销售人员缺乏职业素养的表现。这会直接影响到品牌形象和企业形象，最终影响客户满意度。

一个企业有完善的培训计划是培养合格销售顾问的前提，要系统地、分阶段地提高销售顾问的专业知识。包括竞争对手的知识。此外，还要培养员工良好的素质和职业操守，懂得商务礼仪，具备服务意识，这样文武双全的销售人员才能满足未来的发展需求。

2 有效的培训管理

（1）培训师队伍建设

现在很多经销商集团都组建了自己的培训部门或机构，这是非常好的现象，可以整合集团内各经销商的优秀培训师资源。独立经销商在师资方面有一定的局限性，通常由部门经理或业务骨干兼任培训师工作。他们虽然业务能力较强，并且了解企业实际情况，但由于没有受过专业训练，往往不具备良好的培训技巧，或者由于工作太忙而没有时间充分备课，最终影响培训效果。也有经销商为了达到厂家要求的培训师岗位设置，就招个实战经验不多的高校毕业生担任培训师，培训效果可想而知，也影响员工参与培训的热情。建议这部分经销商可以借助专业的第三方公司进行培训和辅导工作。如果希望控制培训成本，刚开始可以以外部师资为主，内部师资为辅；待内部培训师队伍成长起来以后，可以改为内部师资为主，外部师资为辅。

（2）培训课程体系建设

用户满意度提升培训通常包括以下内容：服务意识、销售与服务礼仪、标准流程、客户满意度管理、客户沟通、客户抱怨及投诉处理，并且应在培训时进行模拟实训。高端品牌还可以增加一些奢侈品和高端生活元素类课程，帮助工作人员更好地与客户沟通交流。

四、制定合理的薪酬激励机制

第5篇：直销培训心得体会范文

时隔4年，安利组织的大队人马再次浩浩荡荡地踏上了前往台湾的旅程。

如此罕见的“超级旅行团”由安利12000位“营销精英”组成，旅行的各项费用也全部由安利来负责。据悉，安利此次在每个人身上的投入不少于3万人民币。那么，粗略估算的话，12000人的团队，仅旅行费就要花掉至少三亿六千万人民币。

 

耗费如此巨额的成本用于“海外培训”，在旁人看来几乎是一件不可思议的事情。不过，在安利看来，这一项开支是非常必要的，而他们的目的也非常明确——“这不仅仅是对营销人员进行的一次培训，还是对公司新经营模式、新策略、新产品上市等信息的传播，让营销人员体验高端服务的同时，提升自己的服务技能和各方面的素质”。

 

换言之，除了刺激营销人员的积极性外，“海外培训”还是扮演着 “对内营销”的角色。

由内而外的影响

传统意义上的“营销”，往往是市场部门和品牌部门负责的事情，消费者（或者客户）才是他们希望影响的对象。因此，无论是常规的品牌沟通，还是某一次营销活动的开展，企业都会花很大精力与外部沟通。这么做自然毋庸置疑。但是，有一个环节常常被很多企业忽略，那就是内部人员的认同。

 

众所周知，直销企业主要依赖的是每一个营销人员的销售网络的建立，营销人员拓展的销售网络相当于直销企业庞大躯干中的毛细血管。这也就意味着，对安利而言，与消费者接触的最直接渠道是那些一线的营销人员。

 

也正因此，安利每年都会花费大量的资金和精力用于营销人员的管理和培训。海外的进修研讨会，正是这一策略之下的产物。

“我们对待营销人员比一般公司对待经销商更加细心，因为我们更希望与他们是一种长期经营的伙伴关系，而不仅仅是单纯的交易关系。”安利大中华区副总裁、安丽（台湾）总裁、安利大中华及东南亚地区培训中心院长刘明雄说。

 

在他看来，很多时候，人们提到“直销”就避之不及，最重要的原因就是，很多营销人员本身不够专业，常常采用死缠烂打式的销售模式。“只有用专业的、文明的方式去销售产品，才有可能产生第二笔订单、第三笔订单，乃至更多”，而“海外培训”的好处就在于，能够让营销人员在去世界各地旅游的过程中，见识更多。“这种影响和规范，不一定要文件传输，但一定要自己亲身体验。”刘明雄说。

 

“看得见的成就感”

对于安利而言，“海外培训”还有一个更加直观、有效的价值——刺激营销人员的业绩良性增长。

关于“海外培训”，安利会根据不同营销人员的情况设定相应门槛，难度也并不小。

“海外培训”为何具有这样大的刺激作用？在刘明雄看来，是因为人们需要一些能够“看得见的成就感”。“以我自己为例，工作做得好，老板给我加薪了，但是这些钱是打到我的银行卡里的，别人是看不见的；但是某一次活动，老板在台上送我一个很大的毛绒玩具，我可骄傲得不得了”，刘明雄笑着解释：“对营销人员而言，他们多赚钱，都是别人看不到的，但你邀请他去海外培训，是可以被其他安利的营销人员知道的，这种所带来的成就感也是巨大的。”

第6篇：直销培训心得体会范文

直企高校办班潮

？2016年4月27～29日，为期3天的清华大学三生（中国）卓越领导人2016年第一季高级研修班在清华大学举行。三生（中国）董事长助理刘爱峰、市场运营中心总裁孙鹏博、供应链中心总裁施光辉、运营中心副总裁罗修彪、运营中心副总裁崔建军、运营中心总裁李津等三生高管，及百余名三生市场领导人参加了本次高级研修班的培训。

据悉，该高级研修是由三生商学院与清华大学战略合作举办、面向高级别营销精英的培训项目，这意味着三生商学院为三生精英推出的差异化培训又步入了一个新的台阶，高级研修班培训周期为1年，共分6次课程，每次培训3天，总计144个学分，修满学分即可获颁清华大学三生（中国）卓越领导人高级研修班结业证书。此次高级研修班项目是三生商学院依托清华大学优质教育资源专为三生高级营销人员量身定做的EMBA高端学习机会，采用清华大学独有的“专家面授系统学习学用转换”三位一体的培训模式，旨在培养具有一流国际化视野的市场领袖，打造以帮助他人获得成功为价值观的事业者。

据《知识经济》记者观察，近年来，多家直销企业都与名校积极开展教育培训方面的战略合作，参加高校为其开设的专业研修班培训，高校以其独有的强大师资力量为直销企业培养精英人才。

2015年3月27日至8月23日，“权健自然医学集团人才培养高级研修班”课程在清华大学校园进行，培训为期半年，共计144学时，学员完成全部课程后，将会统一颁发清华大学统一编号的《权健自然医学集团人才培养高级研修班》结业证书，并加盖钢印。

2015年4月9日，“北大・新时代卓越领导人工商管理研修班”第三期正式开学，来自全国各地的40余名新时代卓越领导人实现了自己的北大梦，走进北大校门，开启了在北京大学为期三天的求学旅程。高级经销商李旭刚表示：“一系列关于中国传统文化、世界政经形势的课程拓宽了我们的见识，关于领导管理的哲学与应用也使我们对带领团队有了新的认知。无论是聆听大师们引经据典的精彩讲座，还是在书山学海间领略北大的人文精神，在北大学习的每时每刻都给新时代卓越领导人留下了深刻印象。”

2015年7月14日，“天士力・清华大健康新营销高级管理研修班”在清华园再次开课，四天的培训学习，使广大学员再次得到了身心的洗礼。据悉，金士力佳友与清华大学开展的系统战略合作，已经确定为公司的“543”工程，即计划用5年时间，通过4期研修班的学习打造300名素质学识等综合能力一流的优质经销商。

2015年8月15日，中脉科技和清华大学联袂涉足家庭生态规划新领域，携手启动了“清华大学・家庭生态健康管理规划师高级研修班”。据介绍，该班课程特邀多位清华大学权威教授和具有丰富实战经验的专家、企业家，共同解读家庭生态养生的发展方向和规划，此举是中脉生态健康事业战略转型及“生态家庭”事业模式的探索与发展的重要举措。

培训是灵魂

在直销行业中，教育培训是直销公司的灵魂。教育培训是直销一个重要的内容，虽然各行各业都开始重视培训，但没有一个行业像直销一样把训练作为日常运作的一部分，并不断地深化和加强。从行业特性来看，直销企业在硬件设施及产品设计完成之后，就会启动文化教育的建设，通过狠抓文化教育培训，可以培养出具有创新意识的高素质人才，提升领导人的战略筹划能力、增强人力资源整合能力、资本运作能力、市场营销能力、以及高效的团队执行能力。行业专家认为，对于在同一个起跑线上起跑，最后胜出的企业而言，教育和文化起到了“双轮驱动”的重要作用。

直销企业的教育平台，主要包括培训部、培训中心及商学院。尤其是商学院近几年风生水起，究其原因则是在直销行业，绝大部分的经销商没有接受过高等教育，他们对商学院比较认同。而直销企业联姻名校，又从更大程度上满足了经销商的这种认同心理。天时地利与人和，共同推动了直企联姻名校的热潮。

从作用来看，教育培训起着传递企业健康理念和文化、不断培养打造经营人才和营销梯队以及提升从业人员的综合素养的作用。从培训目的来说，从最初的提升销售业绩为主转变为提升销售人员的素质为主，凸显出直销公司的远见。同时专门设置的课程不仅对学员自身修为有帮助，同时对其事业的开展也助益不小。而联姻高校开班授课，将上述作用不断向前推进，将培训的功效向市场贴近。

然而，不可否认的是，直企联姻名校能赢得追捧的根本原因在于此类研修班自身的独特优势。

名校魅力

参加过“清华大学―家庭生态健康管理规划师高级研修班”的中脉经销商张伟表示，在此次的学员中，95%的人都没有上过大学，高级研修班圆了我们的大学梦，作为一名参与者，在他看来在名校开展培训有着不可比拟的优势。

名校与普通高校的差别不在硬件设施上，也不在地有多广，建筑有多奇特，主要在于师资力量的强大。师资队伍的强弱往往也决定着一个直销企业的教育水平，直销企业现有的师资队伍主要包括：企业商学院的专职讲师、直销系统任命的专兼职讲师、专家组核心讲师、外聘讲师等。从教学实力而言，直销企业的师资队伍与名校相比还有一定的差距。

以“清华大学・家庭生态健康管理规划师高级研修班”为例，该班师资结构形成以清华本院教师为主，校外教师为辅的教授团队，师资阵容强大已成为此类培训班最核心的特色，这也让参与学习的学员对学习有了更积极的动力。

名校在为直销从业者开展培训的课程选择上，具有明显的实用性。对于求学的人来讲，学习新知识，挖掘自身潜力是参加培训的最终目的。《知识经济》记者经过多方采访获悉，在以上企业和高校合作办班的过程中，其设置的课程既持续关注国内外经济形势，也深入理解企业管理需求。课程体系不但涵盖了宏观经济、企业经营管理、大健康理念、文化、产业理论、直销专业管理课程，同时包含了传统文化、领导力提升等综合素养类课程。

“清华大学・家庭生态健康管理规划师高级研修班”就是建立在中脉提出的“中脉生态家”构想，以及清华大学在生态家庭建设和室内环境优化等相关课题上取得了突出成果的基础上，结合清华大学自身的科研优势，这不仅揭开了家庭生态养生规划的序幕，也让家庭生态健康成为了众多知名媒体聚焦和关注的重要话题。

在学员选择上，直销企业把控的非常到位，参加研修班培训的多为高级别经销商，与此同时，高校的班级制以严谨的教学管理而闻名，严格管理但又不失理解关心，使整个教学过程井然有序，形成了具有高校特色的班级建设制度，这对前来求学的直销系统领导人在管理团队上有很大的借鉴意义。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在学习期间，学员还与国内外知名专家学者一道分析行业热点、探讨行业发展前沿问题。授课完成后，为了更全面地掌握学习技能并“消化”课程精髓，在每次课后以小组讨论的形式针对每次课程的主题结合自己公司和系统的具体情况进行讨论，使学员们经验共享，在最短的时间内全面提升管理能力，真正做到学以致用。

第7篇：直销培训心得体会范文

关键词：市场营销拓展训练营销综合能力　学生培养

中图分类号：G712　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-133-02

高职市场营销专业学生的综合能力培养一直是教育界探讨的热门话题，但是尚未形成有效的模式和有效的方法体系。究其原因，笔者认为主要有两点：一是对高职市场营销专业学生综合能力的内容和结构层次的分析不够深入，难以形成有效的能力培养目标体系；二是很难找到对高职市场营销专业学生综合能力培养的关键点。据此，笔者将拓展训练引入高职市场营销专业学生综合能力的培养，重点针对学生态度能力和知识能力的培养，以此促进学生综合能力的提升。实践证明。这种尝试也是有效的、可行的。

一、市场营销专业教学培养目标

近年来许多企业招聘时常常打出广告明确要求营销岗位要求有实践经验，这使得许多高职营销专业毕业生望而却步。企业对于营销类学生的专业综合能力提出了较高的要求，学生专业综合能力的培养对于市场营销专业来说具有非常重要的现实意义。

营销专业综合能力是指营销人员进行营销实践时所具备的组织、谋划、实施能力，是对营销人员解决问题的进程及方式直接起稳定的调节控制作用的个体生理和心理特征的总和。营销专业综合能力包括态度能力、专业知识能力和职业能力。

态度能力具体包括两个方面一是社会能力，包括：健康的心理特征、责任心、独立能力、团队能力、沟通能力、合作能力、领导能力、执行能力等。二是方法能力，包括：注意能力、分析能力、判断能力、抽象能力、演绎能力、解决问题能力等。态度能力可以理解为关键能力，是能力结构中深层次、导向性的核心能力，态度能力决定专业知识能力和职业能力的形成与发展。这部分能力所有专业的高职毕业生都应该具备，是高职毕业生能够顺利转换社会角色，融入工作状态所必须具备的最基本的能力，也是最关键的能力。

专业知识能力是在处理与知识、学习相关事件时表现出来的能力。高职市场营销专业人才的专业知识能力包括：学习能力、收集信息能力、分析与综合能力、决策能力、逻辑思维能力、创新能力、理论转化能力、提出合理化建议能力等。

职业能力是指运用专业技术知识完成某种特定职业岗位任务的能力，包括技术规范运作能力、技术组合能力、技术质量判断能力、技术分解复原或改造能力等。高职市场营销专业人才的职业能力包括：市场调查与分析能力、市场营销策划能力、商品鉴别能力、销售管理能力、营销心理能力、公共关系能力、商务谈判能力、客户管理能力、电子商务能力等。

二、拓展训练

拓展训练英文为Outward Development，又称外展训练(Outwardbound)，原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难。拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。

拓展训练起源于第二次世界大战。军在大西洋的船队屡遭德国纳粹潜艇的袭击。船只被击沉后，大部分水手葬身海底，只有极少数人得以生还。英国的救生专家对生还者进行了统计和分析，他们惊奇地发现，这些生还者并不是他们想象中的那些年轻力壮的水手，而是意志坚定懂得互相支持的中年人。经过一段时间的调查研究，专家们终于找到了问题的答案：这些人之所以能活下来，关键在于这些人有良好的心理素质。于是，提出“成功并非依靠充沛的体能，而是强大的意志力”这一理念。当时德国人库尔特・汉恩提议，利用一些自然条件和人工设施，让那些年轻的海员做一些具有心理挑战的活动和项目，以训练和提高他们的心理素质。后来他的好友劳伦斯在1942年成立了一所阿德伯威海上训练学校，以年轻海员为训练对象，这是拓展训练最早的一个雏形。逐渐拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。

拓展训练的特点是：(1)综合性。以体能活动为引导，引发认知活动、情感活动、意志活动和交往活动。(2)极限性。训练需要学生向自己的能力限度挑战，克服心理障碍，战胜自我。(3)团队中的个性。分组活动，强调团队合作，使每一位学生能够竭尽全力，同时从团队中汲取力量和信心，在团队中显示个性。(4)高峰体验。在顺利完成课程要求后，学生能够体会到发自内心的胜利感和自豪感，获得人生难得的高峰体验。(5)自我教育。教师营造情境，调动学生的主观能动性，让学生独立完成活动的操作、体验和总结，发挥学生自我教育而不是由外向内灌输教育的作用。

拓展训练通常由团队热身、个人项目、团队项目、感悟总结四个部分组成，主要课程有拓展体验课程、回归自然课程、挑战自我课程、学习创新课程、领导才能课程和团队建设课程等。拓展训练的主要形式主要是场地训练，即在专门的训练场上，利用各种训练设施，开展各种团队组合课题与心理训练活动，包括一些辅助的水上训练和野外训练，如扎筏、远足、攀岩、户外生存技能训练等。

三、拓展训练对高职市场营销专业学生能力培养的意义

拓展训练通过挑战极限，超越“旧我”，展现“新我”，促使学生对自身产生前所未有的全新认识和自信，激发学生内心蕴藏的巨大潜能，对于培养学生的综合能力具有十分明显的效能。可以帮助高职市场营销专业学生对自身能够形成科学的认知，分别促进学生营销实践能力包括三个层次能力的培养，具有针对性的训练项目，可以激发学生对自我的主动思考，直接锻炼学生的态度能力，培养学生科学的价值观，有利于养成正确的习惯。优秀的态度能力可以间接地促进学生其他能力的培养。

1.通过训练可以锻炼学生的态度能力：(1)增强自信，挖掘潜能，加深责任心，培养学生健康的心理和独立、健全的人格。(2)熔铸团队精神，培养学生竞争与协作精神，锻炼学生在团队中的沟通协作能力。(3)激发学生的积极上进心，培养学生的领导管理能力。(4)有利于培养学生脚踏实地的执行能力。

2.通过训练可以锻炼学生的专业知识能力，促进学生对方法能力的

掌握，培养分析、判断、决策以及解决问题的能力。培养学生的学习能力和学习欲望、系统思考能力和创新能力等有关的知识能力。

3.通过训练可以锻炼学生的职业能力，帮助学生养成良好的学习习惯，促进学生职业能力的培养。

拓展训练可以帮助高职市场营销专业学生实现三个层次能力的整合，提升营销综合能力。营销综合能力所包含的态度能力、专业知识能力和职业能力之间的关系是由表及里、相互影响的，其中职业能力是显性的，态度能力和知识能力是隐性的。

高职市场营销专业学生的综合能力主要通过职业能力表现出来，隐性的态度能力和知识能力在内部起推动作用。(1)态度能力是基础，对个体的综合能力培养起导向性作用，态度能力决定学生对知识能力和职业能力的把握。(2)知识能力反作用于态度能力，掌握优秀的知识能力，有利于学生形成更为科学的态度能力。同时，知识能力直接决定高职市场营销专业学生职业能力的培养。(3)在职业能力的实践过程中。可以检验态度能力和知识能力适配与否。(4)高职市场营销专业学生的综合能力是由三个层次能力相互决定、相互作用、互动反馈的综合能力。

三、拓展训练与市场营销教学课程模式的整合

1.将拓展训练与传统的市场营销教学相结合。传统的市场营销课程教学模式一般采用集体教学与个别指导相结合，这种模式在实施过程中，知识与技能的传递都是单向的，学生、教师的主次地位颠倒，不符合现代教育以“学生为主体，教师为主导”的理念。而拓展朗练以活动为途径、以学生为中心，为学生创造难忘的学习体验；通过对体验的反思，使体验者超越体验本身。同时使学生能够全身心地参与到学习之中，在激励中加速所学知识的有效转换，并能联系生活与工作实际，以学习为目的，提供挑战和高峰体验。拓展训练课程始终遵循“理论一应用一活动一反思一迁移一提升一理论”的体验式学习圈理论，寓教于乐，融挑战性、教育性、职业实用性为一体。

因此，我们在设计市场营销课程教学时，需要从原来的知识项目理念圈子里跳出来。拓展训练项目可以提供给我们很好的借鉴，我们也可以将拓展训练与传统的市场营销教学相结合，设计出适应新世纪需求的课程来满足不断发展的高职学生的需要。

2.引进在市场营销课上易于开展的拓展训练项目。目前，高职院校市场背销教学中绝大部分仍是教师是教学的主体，学生被动地接受知识。而拓展圳练注重调动学员的积极性，增进学员间的了解和鼓励学员问的相互沟通与交流。这种观点更符合目前学生身心发展与社会适应能力提升的规律。因此，我们可以引进在市场营销课上易于开展的拓展训练项目，把拓展训练中的游戏等项目移植到市场营销课教学中，改变市场营销教学只注重理论效应的单一局面，按照学生心理特点、接受能力、适应能力和社会企业对人才的需要等方面规律来重新安排营销教学模式，让营销教学内容、方式和形式多元化，使高职营销教学更生动、活泼，为“准职业”大学生提供服务。

3.在教学中可以借鉴拓展训练的标准流程。拓展切I练的标准流程，即亲历，感受，分享，总结和应用，完全可以应用到我们的教学过程中。(1)亲历：任何一个知识点的掌握，一开始都是学生在老师的指引下，先去经历一种模仿。学生只有先对本课程、本知识点感兴趣，才能愿意去学习，这是一把打开吸收之门的金钥匙。(2)感受：学生通过置身其中，得到最真切的感受。这种感受将是全方位的，活性很强的，印象深刻的。这时学生将开始自发的回想刚才的过程，对这段经历进行分析，开始产生一些观点和思考。(3)分享：三人行必有我师。我们采用头脑风暴的方法，每组学生人数大体在2至4人。每个人都把自己的感受拿出来分享，每个人就会得到数倍的经验，在这个过程中，老师会积极的鼓励学生发言，灵活运用问的技巧，引导大家的思维在原有观点的基础上，向着正确的方向归拢。(4)总结：当大家的观点趋于成熟时。老师将根据大家讨论的结果，结合相关的理论知识，进行归纳总结，把学生的认识由感性上升到理性。(5)应用：这个过程是在学习之后的生活和工作中由学生自己完成的。完成认识由实践中来，最终用来指导实践的循环上升的过程。

4.有针对性的拓展训练与教学模块的相结合。实践证明，专门设计的有针对性的拓展训练，在培养学生综合能力方面能够取得较好的效果。笔者在实践中将常用的拓展训练项目总结归纳为以下五个板块。(1)创新能力项目通过“头脑风暴”等思维项目训练，促使学生摆脱习惯性思维的约束，激发创造力和系统思维的能力。这些项目操作起来方便，不需要特殊的场地和器材。经过笔者的实践检验，将此类小项目穿插在平时的课堂教学中完成，不但可以改善传统教学乏味枯燥、难以吸引学生兴趣的弊端，提高课堂教学效果，而且还能够锻炼学生的创新能力。(2)沟通能力项目通过“聆听训练”、“表达训练”等项目训练学生的主动沟通能力。此类项目同创新项目一样，可以穿插在课堂教学中完成。(3)团队能力项目训练学生的团队协作能力，培养团队精神。这类项目有些需要特定的场地和工具，而且要求学生集体活动。因此，在实际操作时，可以考虑选择特定的时间(建议2―3天)，将学生组织起来在特定的场地进行封闭训练，这样往往能收到更好的效果。(4)领导能力项目训练学生的领导激励能力。此类项目只需要简单的工具和场地就可以实现。可以考虑在课余时间实施，能够取得较好的效果。(5)学习能力项目通过“自我SWOT分析”、“学习障碍”、“克服恐惧”、“打击心魔”等项目训练学生的学习能力。此类项目完全可以在课堂教学中穿插实施，其效果非常明显。

第8篇：直销培训心得体会范文

3M：15%的工作时间用于兴趣研发

美国明尼苏达矿务及制造业公司（简称3M）是一家历史悠久的多元化跨国企业，它在鼓励员工创新方面做足了功夫。为了创造轻松自由的研究开发环境，公司借用格林童话中《青蛙王子》的故事提出一个非常有趣的口号：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，以此消除员工对创新失败的忧虑。

3M公司允许工程师们将工作时间的15%在实验室中进行自己感兴趣的研究开发，即使项目最终失败，也不会有人冷嘲热讽，工程师们照常可以从事原来的工作，并且公司依然会支持新构思的试验。

在鼓励创新的实践中，不仅是针对工程师，3M公司鼓励每个人都成为产品冠军，鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人。公司会为他们布置一些家庭作业，以学习开发新产品的信息与知识，发现公司新产品的销售市场及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由研发部门、生产部门、营销部门和法律部门等相关代表组成，一旦研制出式样健全的产品，试验组就可以一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。

南风集团：员工犯错领导承担60%责任

南风集团是国内最专业的品牌管理机构之一，集团下属多家深有影响力的企业。在员工管理制度上，南风集团有着几大特色。

南风集团对领导者和直属下级人员实行责任分割制度。凡下属人员没办好的事，责任按4：6分割，直接领导承担60%的责任；坚持每年对领导者进行一次职工满意度评议，职工满意度达不到60%的予以解聘，60%以上的部下认为称职、50%以上的部下认为廉洁的领导干部才具有继续留任或升任的竞争资格；下属山西南风化工集团对未担任领导职务的人员实行全员竞争上岗制度，大大激发了员工的工作热情和劳动积极性。

富士：新事业构思被采纳提供三年工资

富士公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人共同出资创建新公司，并保证员工的三年工资。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才支持。而假如事业失败，员工仍可以回到公司工作。

美国西南航空：员工消息最灵通

美国西南航空公司对内部数据的收集非常重视。在公司的内部杂志上，员工可以清楚地知道自己的表现如何，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。公司会将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。员工可以参照业界的平均数值，比较自己与同行业公司的差距。西南航空的员工知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当看到某家公司的行业排名数据连续几个月高于西南航空时，员工就会加倍努力进行赶超。

玫琳凯：嘉奖制度完美诠释员工激励

全球最大的护肤品和彩妆品直销企业之一的玫琳凯，为帮助销售人员尤其是女性销售员相信自我、挑战自我和成就自我，专门量身定做了一套嘉奖制度。除了高比例的服务费、粉红色的凯迪拉克轿车以及海外旅游机会等常规的物质性奖励外，每位美容顾问每卖出100美元的产品就会获得一条缎带；销售产品有突出业绩的美容顾问会获得在美国达拉斯设计制造、用飞机运到世界各地的特制别针；最优秀的销售员还将荣登公司内部发行的杂志，介绍自己的成功经验及成长体会。这些既有物质又有精神的奖励让每位员工的自尊心都得到了满足，从而更好地投入工作。

西门子：多级培训制度涵盖所有员工

德国西门子公司在人才培训方面创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从第一职业培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。

早在1992年，西门子就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，针对15～20岁中学毕业后直接进入企业工作的年轻人提供三年左右的第一职业培训。在此期间，学生要接受双轨制教育，每周三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

为了全球吸引和选用优秀的大学生人才，西门子也制定了专门的计划。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助；从大学生中选出优秀者进行为期十个月，内容涵盖商务领域、实践操作、海外培训或在国外工作的专门培训，培养他们的领导能力。

三九集团：任职期满非升即走

深圳三九集团明确规定不同管理职务有任职期限，工作人员超过其任职期限且未晋升高一级职务者，就要按规定离开本企业。这就从制度上保证了人才流动的经常化、正常化，能够不断腾出空缺职位，不断补充新人。

朗讯：所有员工薪酬都与全球业绩有关

美国朗讯科技公司最有特色的一项制度是对员工的薪酬评估。朗讯的薪酬结构由两部分构成，一部分是保障性薪酬，只与员工所在的职位有关；另一部分是激励性薪酬，与员工的业绩紧密挂钩。朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而且将薪酬放到行业系统中进行权衡，既保持薪酬在人才市场上有较大的竞争优势，又综合考虑人力成本因素。为此，朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形。人力资源部会给公司提出薪酬的原则性建议。朗讯在给员工加薪时尽可能做到透明化，公司加薪的总体方案出台后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，继而告诉员工当年薪酬的总体情况、市场调查的结果、今年的变化、加薪的时间进度以及员工本人的加薪原因。

而且，在朗讯非常引人注目的一点是，向员工发放全球业绩奖，即朗讯所有员工的薪酬都与公司在全球的业绩有关，这被认为是朗讯在全球执行增长文化的一种体现。

第9篇：直销培训心得体会范文

《财富》杂志评论员所言，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。企业文化都是靠全体人员的思想、理念和行为形成，企业的文化力强说明企业的内部营销做的好。

可口可乐的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可。可以看出可口可乐公司对自己员工的重视，正是由于做好了内部的工作，才使企业的外部营销做的如此成功。

一、从企业结构看内外营销

早在1994年，哈佛教授赫斯凯特的“服务利润链管理理论”认为，企业的内部的员工越满意，企业的外部顾客就越满意，企业的获利能力就越强。要想做好内部营销，企业必须避免传统管理模式的缺陷，实施倒金字塔式的管理方式，将顾客放在最上层，第一线员工在第二层，第三层是中层管理者，最下面的是企业决策者和董事。

企业要生存，就必须盈利，要想盈利，就必须以顾客为中心，向顾客提供产品或服务，直接向顾客提供产品或服务的不是企业的董事会、高层管理者，而是企业的一线员工。一线员工来自企业的营销部门，财务部门，生产研发部门，任何一个部门的员工工作或服务有问题，就可能直接的影响企业外部的顾客的满意度，进而影响利润的增加，影响企业的持续发展。因此企业在做营销时，不仅要进行外部营销，还要进行内部营销，而且内部营销要先于外部营销。

何谓内部营销？科特勒指出，内部营销是指成功地雇佣、训练员工，最大限度地激励员工更好地为顾客服务。需要注意的是，企业内部的员工在不同的时候扮演不同的角色，在进行外部营销时，自己作为营销者为外部员工提供服务，在进行内部营销时，员工作为顾客被提供服务。有时一线的员工也分为前台人员（直接面对顾客的员工）和后台人员（为前台提供后勤服务的员工）。为了避免前台后台人员相互不买账，必须协调好各级各层的关系，对其进行内部营销。

二、进行内部营销要把好三道关

如果企业缺少好的内部运作，不能在众人面前展示企业自身的文化特色，不能抱着一种良好的心态去面对工作。即使有再广阔的外部营销空间，也只不过是徒劳而已。 内部营销的最大作用在于让员工最大限度地为顾客提供服务，因此要想做好内部营销必须把好三道关:雇用、训练、激励。

第一关：雇用

企业在招聘员工时，一定要选好人。人力资源部门直接承担起营销的责任，如何做好招聘的宣传，对招聘人员的考核标准的要求，对应聘者学历、经历、资历及道德的要求，是否认同公司的文化和结构等都是选好人的关键。招聘时一定要设好岗位，做到人尽其才，让合适的人在合适的岗位工作，这样才能留住人，能更好地为客户服务。

第二关：训练三招

企业在招聘好员工时，一定要对员工进行培训。企业的成功，基于所有员工的成功；员工的成功，基于不断学习与训练。如果我们发现员工的技术操作不标准，却不加以纠正，那么就意味着我们愿意接受较低的工作标准，顾客得到较低的服务质量，影响到消费者的心理，直接影响利润。培训能提高员工的技术能力、提高员工的操作熟练度，相应地提高了工作效率；培训是实现人才储备的重要手段；培训能促进公司各部门的协调合作，培养团队和整体作业精神。每一名员工都想成为一名优秀的员工，有些时候，员工之所以会犯错并不是员工的本意，而是员工根本不知道怎么做是正确的，正确的标准是什么？

对员工培训时要有明确的目标，不同岗位不同的要求，在进行培训时最好要有SOP（标准的作业程序），有了SOP可以减少不必要的步骤，大大提高效率。培训方式要灵活，下面给出训练三招，各有优势。

座谈式

员工在培训负责人的主持下，坐在一起提议、讨论、解决的一种方式。此种方式可以就某一具体问题或某一制度进行提议、讨论，然后达到解决的目的。此种方式让每一位员工都能参与其中，并能发挥自己的独到见解。作为负责培训的人员，也可以集思广益。但此种方式并不是散乱无序，培训负责人一定要事先列好提纲和议题。座谈式培训不但可以教会员工许多知识或技能，达到培训的目的，还能提供内部员工交流的机会，并达到促进员工友好合作的效果。

课堂培训

课堂培训是最普遍、最传统的培训方法。它是指培训负责人确定培训议题后，向培训部申请教材，或自己编写相应的培训教材（培训前要请培训部审定教材），再以课堂教学的形式培训员工的一种方法。此种方式范围很广，理论、实际操作、岗位技术专业知识都可以在课堂讲解、分析。

“师傅带徒弟”帮带培训

自己学习爬楼梯 ，跟师学习是坐飞机。新进的员工与资深技术员工结成“师傅带徒弟”帮带小组，并给出培训清单（上面列出培训标准内容和要求等）此种培训方式，可以采取一带一或一带多，但最好采取一带一，此种方式考核要求将新员工与资深技术员工一起考核，这可以让资深技术员工有责任心。

在实际培训中，往往是将多种方法综合在一起。培训方式的结合才能让学员更快、更多地理解所学内容。通过培训我们可以让平凡的人胜任不平凡的工作。

第三关：激励六法

管理者都希望自己的员工认真地工作，为顾客提供满意的服务，为组织创造更多的效益。人都有很大的潜力没有被开发出来，要使员工积极自主的工作，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。激励的方法有很多，企业可以针对自己的情况，采用适当的方法，下面给出激励六法。

（1）顺性激励

为员工安排的职务必须与其性格相匹配，每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

（2）压力激励

为每个员工设定具体而恰当的目标，目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。

（3）物质奖励激励

针对不同的员工进行不同的奖励，奖励机制一定要公平，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。奖励要及时兑现，不能光说不做，这样会让员工对公司失去信心。公司要对员工诚信，说到就要做到，做不到的一定不要先说，给员工一定欺骗的感觉。员工大多都是“近视”的，他们不相信遥遥无期的奖励，所以对员工的奖励要经常不断，让员工看到希望。

（4）精神奖励激励

一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY，将会给员工极大的心灵震撼。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布。奖励一个人，激励上百人，把所有员工的干劲调动起来。

（5）友善激励

友善激励可以改善企业内部员工的人际关系。有相当一部分员工的离职原因是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。员工都愿意在和谐融洽的气氛中工作。企业和职员之间要能达成共识，形成一种“军民鱼水情”。工作当中我们需要配合、协作、主动。企业要有良好经营理念和指导思想；员工就会有良好的工作态度和行为面对工作。

（6）环境激励

良好的办公环境能提高员工的工作效率，能确保员工们的身心健康。对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”要进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。每天可以设立专门的休息时间，放点音乐调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。

三、平衡内部营销和外部营销

内部营销先于外部营销，内部营销的目的是为了更好的进行外部营销。内部营销的实质是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，形成优势的企业文化，协调内部关系，为顾客创造更大的价值。

来看看麦肯锡公司是如何平衡公司的内部营销和外部营销关系的。麦肯锡公司是咨询业的标杆公司，是一个在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高，并建立了能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。简单地说，客户和人才是麦肯锡公司的两大使命。客户是外部营销的对象，人才是内部营销的对象，麦肯锡平衡了两者的关系，首先做好了内部营销，又做好了外部营销，才使得公司基业常青。

麦肯锡的内部营销：麦肯锡任人唯贤而不是论资排辈，在聘人、培训、激励方面都做的很好。首先，麦肯锡只聘用名校最优秀的毕业生，内部有一个不晋则退的机制，每一个咨询顾问每隔两三年都要有一个新的发展台阶，这样才能不断使人才往更高的阶段去发展。第二，麦肯锡着重团队合作而不是残酷的竞争，提升或离开并没有名额限制，完全在于个人，只要达到标准了就可以提升，离开也不是竞争形成的，而是因为外部机会更好或者因为不能适应更高要求的角色。第三，麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，甚至会帮他们推荐去处，体现它的人性化管理，激励员工，让员工对公司存有感恩之心。第四，麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资，此外，每个咨询顾问甚至合伙人都参与到基础的招聘工作中，麦肯锡对此有一套完整的流程和标准。每一个咨询顾问都肩负着对小组成员的评价和反馈，无障碍地互相学习和沟通已经成为麦肯锡的一种习惯和文化。