直销团队规章制度精选(九篇)

第1篇：直销团队规章制度范文

所以这里思考和讲述的只是团队管理的几个阶段，而不涉及管理的具体细节，实际上讲述管理的书籍汗牛充栋，不需要我在狗尾续貂了。但是团队管理很重要的不是如何进行管理，而是如何在什么实际进行合适的管理方式才是最要紧的，而这个却很少见到有什么书籍进行描述。很多团队的崩溃不是因为管理理论有问题，很多事在不恰当的时机选择了错误的管理方式所致。

好吧，废话了半天，我想说的就是这个，如何判断团队的状态与阶段，选择合适的管理方式。

话说在我到任的前一天，同品牌的另一家店也迎来了他们的总经理。很有意思的事，俺俩几乎是两个极端进行着管理，对方显然更加的正规和学院派，做事也相对俺有条理的多。于是这就成了最好的事情，俺的思考可以有很明显对比，没有比这更有趣的事情。

实际上俺俩接手的团队都相差无几，区别是我选择了嘻嘻哈哈，毫无正经的与下属相处，做事但求大体上过得去就好。而他则更像个经理人一样严肃而认真，强调成熟的策划和完美的执行，总体来说他显然比俺更像一个合格的经理人。至少包括俺在内的很多人都这样认为。

所以过段时间后果不其然，俺店里的销量（订车+交车）相比他们店，多了几乎一倍。

其实原因很简单，根据团队所处的环境不同，作为经理人要扮演的角色也需不同，在什么样的时段做什么样的事情才是关键。

在俺看来，团队管理有三个阶段，分别的保护、管理和服务。而这三个阶段对应的则是凝聚、执行与创造。很有意思是吗？管理的第一阶段是保护……

第一段：保护

每个人在潜意识里希望自己与众不同，但真正在做事时候却不自觉的趋同于同一种模式。事实上这就是人性。但站在管理者的位置上时候，尤其刚刚接手这个团队的时候，如何快速的接盘整个团队，则是很多人遇到的唯一且最大的难题。

我们小时候都有这样的经验，与伙伴们相争，想避免或者减轻责怪的最佳途径是先于其他小朋友告状，因为人总是习惯先入为主的，所以恶人先告状总是俺避免责备的不二法门。虽然很多人并不知道这个原理，但是先自我标榜，在通过责怪或者苛责下属（或经销商）的方式为自己奠定威信，是相对便捷的途径。因为人们往往更迷信威严、严肃而不苟言笑的人，认为他们更规范化。这也是我们这个行业所谓的‘装逼货’越来越多的原因，毕竟让自己不苟言笑的成本更低且见效更快。

但问题往往处在这一步，除非是刚组建的团队，事实上即使刚组建的团队也同样面临这样的问题，那就是团队的凝聚力不足，大家都缺乏安全感。而一般换了经理人的团队这个问题尤甚，这个时候的队伍甚至都不能称作团队，因为大家没有共同的目标。

而‘管理型’人才的问题在于，他的体系里，或者说被各种理论灌输的体系，更倾向于标准、流程、执行等标准化的东西，当然标准量化的东西的确更正规与好实行。但这个阶段的团队因为缺乏基本的凝聚力，而越是标准量化的东西越需要团队配合，越需要各流程的顺畅，这就造成实际上的管理与执行的脱节。直至最后团队崩溃……

我遇到的大多数抱怨下属执行力不足的原因就在于此。

一个没有核心凝聚力的团队往往缺乏信心和安全感，他们正处在对公司、对前途的迷茫之中，而前方的未知，让他们缺乏对工作最起码的安全感。

他们缺少的不是制度与规范化，而是被保护。所以这个阶段的经理人首先是一个保护者，甚至仅仅是个保护者就足够。

那么作为保护者的领导人需要做点什么呢？从职业道德上来说，为股东谋取最大的利益是职业经理人的最大职责，然而没有什么事情是一蹴而就的，整理团队更是如此。所以整理团队才是持续发展的前提，这就涉及到一个根本问题，怎么才能使团队拥有凝聚力。

这个阶段的团队是缺乏安全感的，而安全感的缺乏是因为对未来的不自信，所以如何给团队自信就是保护者阶段的任务。

我们总说权利与义务相伴，首先就是对团队各人分配权限，拿销售团队来说最好的做法是在大家共有的工作的基础上，各让其承担一类辅助工作，并且在当众授权其对该工作的权威。这样做的好处的是，在不耽误各自本职工作的基础上，大家都实际上承担项目经理人的角色，越是对团队有过付出的人越难以割舍这个团队。并且这也是为以后挑选部门经理的准备。这是治疗凝聚力差的第一点。

再者就是澄清对未来的迷茫，实际上缺乏安全感的主要原因是对自己的产出无法计算造成的。很多不够自信的团队我们总会发现其薪资结构总是混乱，没有人能计算出自己的所得。这是最糟糕的情况，没有之一。所以俺首先要做的就是公布一种简单的易计算的薪资方式，哪怕它看起来很粗糙很简陋（这是很多‘装逼型’经理人所不能忍受的），教会团队能够计算自己的产出，并能接受这些规则。实际上不需要太复杂的道理，仅仅让大家对自己的未来能够计算，这就是保护者阶段的工作原则。

需要注意的是，这个阶段的团队一定不能提出过于复杂的规则，虽然灌输和使其接受规则是这阶段的要务，但是过于复杂的规则会严重挫伤本就不足的自信心，反而更糟。让大家看到未来，并且可以计算自己的未来，安全感自然就会补足。而团队的凝聚力自然没有问题了。

有了凝聚力的团队才能谈到执行力。所以在某个临界点，就要进行升级了。

我们就要向团队的第二阶段迈进，那就是管理者阶段。

第二段 管理

艰难的部分是如何是团队拥有凝聚力，所以首先需要以保护者姿态给与安全感。但这只是团队初期的一个状态，过度的保护是危险的，这会造成团队对经理人过度的依赖感。这将会造成经理人执拗与无限的细节而无法脱身。

这就要升级到管理者阶段。实际上这是一个同行众多的阶段，究其原因就是关于这阶段的书籍和理论特别多，显然这个更容易入手。

规范化、标准流程和强调执行力是阶段的主旨，管理者对应的就是执行者。由于这方面的理论特别多，所以这里就不赘述了。这里主要说说管理者阶段需注意的事项。

管理者阶段最忌讳的就是向过度管理发展，因为此时的团队已经拥有起码的凝聚力与团队协作能力，这就是执行力的基础。管理型团队要求管理者拥有高度的组织能力，合理调配公共资源是确保团队执行力的保证。

灾难就隐藏在这里，制度与流程的越来越精细化必然带来管制过度，这就无意中有管理者变成管制者。随着团队成熟度的发展，团队各人会渴望独立负责某些职能，但一个已经过度管制的公司会本能的排斥，这将意味着管理者的充分授权，而授权即意味着分权。这是管理者恐惧的根源，失去管控能力。

所以管理者阶段很容易越来越规范细化，通过各种规章制度与标准流程来捆绑团队中的不和顺者，进而迷信制度而压抑创新，所以我们可以看到很多不健康的公司反正都有很细腻的规章制度，这就是过度管制的表现。

因为管理者阶段没有分权，所以管理者的权威是管理的基础，所以很多事情是依赖行政命令的形式直接强压下去。这就造成两端获利，而将成本转嫁给了实际执行者。管理者获得了销量，而客户获得了足够的优惠幅度，而因为是行政命令的强压，比如通过增加每个人的销售任务（未完成则倒扣底薪）提升销量，这时候的销售成本实际由销售顾问来承担了。

因为长时间执行者得不到合理的补偿，团队则会轮回到崩溃的阶段，团队渴望保护者的出现，在经历一次轮回。

所以管理者阶段也有它的极限出现，这个极限表现为依靠规章制度管理而不是靠充分授权进行作业。所以管理者阶段的下一步就是升级到服务者阶段。

第三段 服务

说起来有点悲哀，俺基本没碰到几个服务者阶段的公司，尤其汽车行业尤甚，仅在新疆碰到过一家这样的公司，稍后会举例。

随着团队业务能力的逐步提高，总有些人表现比较突出的，普遍产生独自承担某项职能的要求。按我党的标准语言来说：这是积极要求进步的表现。所以经历了保护者、管理者的经理人，最终要蜕变到服务者的角色。

经理人的服务者阶段主要标志是对各类业务的充分授权，通过充分的授权促进各业务口的发展，而各业务口通过获得经理人的授权，通过自己不断产生利润进行作业。经理人在这个阶段只需对团队进行有限的管理，更多的是为团队提供授权、启动资金和销售政策等。

服务者阶段因为少见，所以没必要过多的论述细节，记住能充分授权就行了……

现在举例，这个例子是新疆乌鲁木齐的一家经销商，经营着浙江的一个自主品牌，很神奇的地方在于，致其开业开始他们一直稳居在该品牌前五名。出于好奇，俺专门跑去请教了一番。

该公司的制度很有意思，就销售部分来说他们一般店里常规意义的销售部门，而是一个以一个销售管理团队进行统筹。在店面的销售顾问分为若干个小组，采用小组承诺销量、定额返款等方式；而在赛博特汽车城、地州等地采用小组承包，只限定定额返款，除了铺货得的若干台车外，每返款一台车才能另提回一台样车。

该公司虽然并不是严格意义上的服务者阶段，但俺找不到其他例子了，因为实在太少。

其实该公司只是提供开始铺货的费用，每台车收取定额的返款数额。看似赚的少很多，但是因为每个小组都获得了充分的授权且超出返款数额后的钱尽属自己，各小组内部之间的团队协作更强，有利于搞定客户。

这是他们成功是的关键！

实际上很多店里的错误在于，选择性的忽视第一步，总认为人很多，随便一个招聘启事就大把人来……所以根本没有必要对员工怀柔。所以懂得管理就够，所以懂得制定规章制度就行了，员工要么执行，要么滚蛋。

所以很有意思的现象就出现，我见过很多一团糟糕的4S店，他们与经营健康的4S店之间最大的差别是，他们有着更完善的规章制度和更高效而苛刻的执行手段。是的，从某种意义上来说，这类4S看似有着更为优秀的管理方法。这是因为这类4S店往往习惯从员工天然的不求回报的完美执行者来进行设计，而故意忽视掉员工的真实目的——赚钱。所以往往过度迷信制度的约束，逐步异化为追求程序正确而不是实质正确。

这类店是目前汽车行业的主流，实际上如果想提升市占率，首先不是探寻竞品，而是应该内部梳理。

其实不管采取什么阶段的管理方式，归根结底是为了让生意更加红火而已。但随着保护——管理——服务三个阶段逐步升级，实际就是逐步授权给各级负责人的过程，经理人的职权需要趋势逐步压缩的，所以唯一要警惕的就是，在授权的同时确保生意的安全制度的顺畅。

第2篇：直销团队规章制度范文

关键词：市场营销组合;影响因素;分析

对于激烈的营销市场，企业对营销提出了更高的要求，企业希望通营销为企业创造可观的经济效益和市场地位。市场营销组合的提出，大大的优化了企业营销现状，但是目前我国市场市场营销组合并不完善，根据调查结果表明，影响市场营销组合的最大因素就是营销团队，但是目前很多企业在营销队伍建设中存在着营销队伍对营销布局不均匀、管理不健全、营销培训有误区、培训制度不完整、考核绩效不明确等问题，直接影响了市场营销组合的功效发挥。

一、什么是市场营销组合

近年来，很多学者纷纷提出市场营销组合策略，这种营销策略的提出，使得营销活动变的具有：可控性、动态性、复合性、整体性，大大的提高了企业影响质量，这种市场营销组合策略，是在企业精确的分析、判断市场营销环境及企业自身情况和营销目的及市场需求后，制定的最佳营销策略，有效的提高了企业市场竞争力。但是由于我国市场营销组合理念起步较晚，相对发达国家仍有不足，还不是十分稳定，容易受到外界因素影响。如营销人员素质、流失大、营销体素质差、营销结构不健全、营销员与公司行为目的不统一等一系列问题都将影响市场营销组合的效果，其中影响最大的因素就是销售团队的建设。本文将分析市场营销组合及影响因素。市场营销组合的概念是指企业需要在进行营销活动前针对目标市场的需要，综合考虑环境、能力、竞争状况，对自己可控制的各种营销因素（产品、价格、分销、营销能力等）进行优化组合和综合运用，使整个营销过程协调配合完成营销任务，扬长避短，发挥优势，以此将企业营销利润最大化。在20世纪50年代初，麦卡锡教授将营销活动中的可控因素归纳为：产品、营销价格、营销手段和营销团队，因此，提出了市场营销4P组合。到八十年代，随着大市场营销观念的提出，人们又提出了应把政治力量（political power）和公共关系（public relation）也做为企业开展营销活动的可控因素加以运用，为企业创造良好的国际市场营销环境，因此，就形成了市场营销的6P组合。

市场营销组合是企业结合市场情况和自身情况制定的科学营销策略，科学合理的利用企业可控制因素，实施合适的营销手段，以此来把企业营销活动利润最大化。

企业想要实现科学化可持续发展，除了需要良好的管理机制外，还需要一个过硬营销手段，有效的营销将直接为起来增加利润，那么如何才能合理提升企业营销力量，实现营销目标，采取完善的市场营销策略是必要的，市场营销组合策略为企业带来了新的转机。

二、市场营销组合影响因素分析――营销团队是关键因素

市场营销组合的科学性已经被证明，并且市场营销组合策略已经广泛被应用在企业营销活动中，为了使市场营销组合得到更好的发挥和改革，企业必须对影响市场营销组合的因素进行分析，确保市场营销组合的正确性，经过调查分析，影响市场营销组合的因素主要有：营销团队，市场供求关系，相关法律法规政策，其中营销团队是影响市场营销组合的最主要因素，营销团队的好坏直接影响市场营销组合质量和效果，但是很多企业自建设营销团队时都存在着不足，营销队伍建设是一个复杂又系统的过程，科学指出营销队伍的建设成功与否，直接影响着整个营销活动及企业的效益甚至是荣辱兴衰，所以想要更好的展开市场营销组合，企业必须对营销团队建设和培养应重视起来。一支优秀营销队伍是具备忠诚度高、协作能力强、敬业、勇于开拓、善于沟通、及时捕捉市场信息、吃苦耐劳、懂营销、懂划分市场、回款快等基本素质和技能。营销队伍的建立是否成功，直接关系到后续的营销工作及老客户维护等问题，只有具有有效性的营销队伍才能为企业创造效益，营销队伍的成功足以改变企业命运，营销团队的高质量是市场营销组合的保障，但是目前我国企业营销队伍的建设现状直接影响着市场营销组合。

1.营销队伍建设现状存成为阻碍市场营销组合的主要影响因素

（1）营销队伍营销思维相对局限、营销目标模糊不清、营销人员质量过差

营销队伍作为市场营销主要因素，在建设中往往只关注现有营销市场，而忽略潜在客户和潜在市场，丧失了很多营销机会。营销队伍在进行营销活动中存在着不能全方位的利用营销手段，只依赖于推销、促销、缺乏战略性、方法单一、缺乏渠道结构思想和售后观念、对待竞争不够重视等问题，这样的营销团队难以保证市场营销组合的正常进行，将慢慢被市场所淘汰。为什么说市场营销组合的关键是营销队伍，因为营销人员在进行营销活动时可以对营销市场进行分析，对营销的产品有足够了解，对于反馈信息、协调关系、服务客户、市场开拓等问题都将发挥积极作用。目前很多的营销队伍，对于自己的职责以及营销目标并不够明确，把营销单纯当做推销产品来进行，或采取坐等客户主动找上门来的被动营销，完全没有做到对于市场及客户信息进行分析，结合市场供求关系强化营销手段，提供良好的售后服务，实现市场营销组合策略。这就是营销人员的功能、目标不明确的后果，使其丧失了营销队伍的科学性和可操作性，阻碍了市场营销组合功能发挥。营销活动需要讲求技巧和方法，同样的产品两个不同的人营销，营销给同一个人，可能得到两种不同的结果，这就是营销人员个人的营销素质问题。一些营销人员并没有良好的服务意识和方法，仅仅凭借个人意识进行简单的营销工作，是无法满足客户的需求，甚至会给企业的声誉和形象造一些不良影响，给后续营销活动造成不利后果，致使客户与企业关系不融洽等问题的出现，这都不利于市场营销组合，都是其营销因素。

（2）营销人才培训不足，奖励机制不完善

现今企业多把学历放在第一位人才选拔的第一衡量标准，导致了一些人才的流失。组建一支优秀的营销队伍不能单纯的注重学历，应该采取理论思想和实践经验相互结合辩证的来进行。过分注重学历高低会打消营销人员的积极性，不利于团队的稳定和发展，降低学历标准吸收实战人才是有必要的。虽然需要适当降低学历标准，但不能宽松选拔。由于营销人员观念问题，导致营销人员功能不够明朗，往往导致营销队伍建设中选拨人才是造成质量较低的问题，营销团队质量至关重要，直接影响着市场营销组合质量。营销队伍建设中结构不明确合理，导致营销队伍岗位培训没有能够展开，无法进行系统的技能培训，致使营销人员对于业务技能不够熟练，导致产品知识不足，无法为客户传达详尽的产品理念，最终导致营销失败。并且由于企业对于奖罚机制的不重视，导致机制不完善，奖励力度不够大，降低了营销人员的积极性，甚至导致营销人员的流失问题等，从而导致了企业利润的流失。必要的物质刺激和鼓舞，将提供整个营销团队的积极性，促进市场营销组合实施。

（3）管理机制影响及外部给营销队伍带来影阻碍市场营销组合

企业对于营销人才是渴望的，优秀的营销人才将为企业在竞争上赢得优势。企业应该对营销人才的管理重视起来，避免人才流失，应该把营销团队当做资产来建设、重视和管理。很多企业目前由于传统的营销观念影响，只把营销队伍当做成本因素来考虑，缺乏了对营销队伍的管理，这样阻碍了营销队伍建设的长期发展。营销团队的资源管理对于很多企业来说，缺少系统性、整体性、战略性，只注重了营销结果，所以出现了营销队伍建设中投资少等问题，导致了营销团队不稳定，科学的对营销团队进行管理，不仅仅避免了营销人员的懈怠和士气不足等些侧面因素，更有利于营销队伍整体营销素质的提高，聘请优秀的管理也是营销队伍建设中的重中之重。另一方面，营销人员较容易受到外部环境影响，营销人员往往得重视，得不到相应的尊重，使得营销人员信心受挫，对于发展感到前途渺茫，在注重实用却不重视培养是企业普通对待营销人员的做法，这也使得营销队伍频繁流失，削减了企业营销优势。

2.改善营销团队建设，促进市场营销组合

构建新理念、提高营销队伍整体素质、加强营销人员培训。营销团队作为市场营销组合最主要影响因素，在建设营销队伍的过程中发现问题，应该从源头找出问题的根源，并加以解决，提高营销队伍整体质量和水平，保障市场营销组合的实施。

局限的营销理念，阻碍了市场营销组合发展。首先企业营销队伍需要分析市场份额，认清竞争的严峻性，从而找出企业在市场中占有的地位，进行科学分析，制定计划。营销队伍需要保持冷静的思考、热情的营销、自信的市场优势。所以树立坚决的营销理念，抛除传统的消费理念是有必要的。如：一些传统的生产观念、产品观念、推销观念等等。营销队伍作为市场营销组合的核心，应该形成以消费者为中心的主体思想，形成消费者满意、企业盈利的现代化营销观念。现今营销市场更是千变万化，随时可能发生突况、和一些无法预期的问题，如果不更新营销理念和营销思维方式等等，是无法适应接下来日益激烈的营销任务挑战的。树立新知识、新理念学会自我充电，掌握良好的自我学习方法，是现今营销人员应该做到的。另外，企业对于营销人员的培训不重视，往往在让营销人员迅速的营销的工作当中，营销人员在还没有适应这种高压的工作方式下，促使了营销人员的流失。企业应对营销队伍的素质和能力进行不断的培训和提高，营销队伍的业绩水平将在不断的培训中得到提升，在不断的培训中带给营销人员希望和技能。培训内容上不仅仅局限于传统的推销等等，更应该融入营销技能、营销方法、产品知识、业务知识、企业文化、团队协作等方面能容。如果在企业条件允许的情况下，最好采取应聘讲师的方式来培训，使其达到更好的效果，以免浪费了宝贵的培训时间，又无法到达想要的培训效果。培训时应先从思想抓起，让营销人员思维转变，认同企业、认同产品、认同整个团队。培训流程应作出分析、制定计划、实施考核、进行评估。营销队伍的素质代表着企业营销工作的成败，企业必须实践理论相结合的，不断的对营销队伍进行优化，建立完善的营销队伍招聘及管理制度，成立组织相关机构，对营销队伍进行管理招聘，优化营销队伍结构，可采用公开招聘和内部招聘等方式，经过严格考核，吸收人才，充实营销团队。实现招聘与管理规范化，做到科学选拔人才。营销人才是市场营销组合的基石。

除此之外，考核与激励是营销队伍建设重中之重，是保障队伍稳定的重要手段，也是企业效益稳定增长的必要条件。企业要根据市场切实的改变考核标准、方法，将考核细致化，要做到考核过程与考核结果并存的科学考核。不仅仅从营销业绩进行考核，更要从消费者满意度进行长期考核，企业应采取优胜劣汰的淘汰方式，激发营销人员潜能与竞争意识。企业要对激励制度注重起来，激励机制是对营销队伍的业绩与能力的肯定。将对营销队伍的营销活动起到重要作用，订制科学合理规范的激励机制是必要的。硬性要求可根据营销额度、回款额度、新客户开发、老客户维护等范本。软要求可根据营销技巧、客户满意度、工作态度方面进行。超额完成各项标准必须得到相应的奖励，才能调动起营销人员的积极性，要是营销人员的付出和薪酬成正比，把激励和薪酬结合起来。不仅仅要建立激励机制更要对其保持良好的控制和实施，不能只做表面功夫。应多采取营销比赛、营销冠军、经济报酬、业绩肯定、培训以及晋升来激励营销人员，使其能力最大化。营销队伍的提高将强化市场营销组合效果。

最后，企业在营销队伍的管理上，应结合市场和企业现状制定相关规章制度，所谓无规矩不成方圆，用有效的制度来对营销队伍进行管理，使其正常运作。企业文化对于营销人员的影响也是重要因素，加强企业文化的管理与塑造，实现打造企业所追求的“狼性团队”，让自已的营销队伍像老群一样，具备战斗精神、冲击力、团队精神等优点。并且在管理上要采取人性化管理，管理中应多鼓励，多指导、少批评。营销队伍建设管理需要完整而具体，细节要具体到营销业绩、营销费用等等问题，在战略上引导营销人员进行营销工作，形成科学化和标准化的营销管理。在这种科学化、标准化的管理下、会为企业建立强大的营销系统。这样就会形成一个营销平台给营销队伍，一旦营销离开这个完事的平台是无法再发挥出原有的营销能力的，有效的避免了营销队伍人员的流失，确保了团队稳定性，营销团队在这种稳定中将得到强化，最后壮大。对营销队伍进行规范、具体的要求管理、发现问题和漏洞及时进行处理和补救，确保企业的营销计划正常贯彻与落实。科学管理营销队伍，大大提高了营销业绩和市场营销组合策略有效性，全面提高了企业营销水平和企业效益。

通过以上分析，不难看出，营销团队的建设是影响市场营销组合的关键因素，营销团队的素质直接影响着市场营销组合的效果和力度。所以企业想要更好的推进市场营销组合必须加强企业的营销团队建设。

三、结束语

企业营销活动就是企业的生存基础，发展的关键，打造营销团队是每一个企业都在必修课，营销团队是市场营销组合的基础。但打造一个优秀的营销队伍是一项持续而长期又系统的战略工程。营销队伍的建设能否满足市场需要，直接决定企业发展和生存。企业应以人为本，建立、开拓、创新、健全的有效的营销运行机制，以科学制度进行管理、按规章办事，积极培训人才、勤鼓励、晋升块等手段建立适应时展和市场需要的高品质营销队伍，用良好的营销队伍科学发展市场营销组合。

参考文献：

[1]周墨菁.我国营销队伍建设过程中存在的问题及对策[J].湖北经济学院商学院，2012，13（11）：119-124.

[2]李志搏.中国市场营销组合存在的问题及对策[J].中国经济信息人才，2011，11（14）：132-136.

第3篇：直销团队规章制度范文

团队价值最大化的是个人价值实现的基础。团队好比是大海中的一条航船，面对激烈竞争的狂涛怒潮，全体成员惟有齐心协力，同舟共济，才能使团队之船破浪前进，每个成员才能从团队成功的同时，获得个人价值的实现和巨大的物质利益。

二、教育成员树立群体服务理念

公司经营的是服务，服务靠的是诚信，诚信要由所有成员共同创造，一个人不能包打天下。大家只有在自己岗位上，认真做好自己所从事的宣传、推广、品牌、后勤保障等工作，才能使公司品牌永保青春。要让成员明白：单靠自己的付出是不可能长久赢得客户的，需要全体成员共同努力，才能让客户获得优质的产品服务；但是一个人的工作失误，就会影响整个团队的形象。

企业是树，团队精神是根，成员是枝。只有团结一心，才能经风雨，见彩虹。

三、建立强有力的教育、训练体系，大力弘扬团队精神

1、新人加入，必须通过严格的新人培训考核。内容包括：团体纪律、公司简介、公司精神、产品知识、行销技巧等，主要目的就是培养新人铁的纪律和良好的团队精神，认同团队的价值观，尽快融入团队，为以后的管理打下坚实的基础；

2、通过定期的培训和“送出去，请进来”的方式不断强化，用良好的职场文化规范成员行为；

3、适时对团队进行整训，有针对性地解决一段时期内团队普遍存在的问题，不断为团队注入新的活力，使团队思想高度统一，保持旺盛的士气和强有力的战斗力。

四、按照团队发展规律做事，抓好各阶段性重点工作

在实践中，遵循着“建一流团队，育一流人才”的建队宗旨，大力提倡“团队是一个家，团队是一支军队”的理念。家有家的温馨，军队有军队的纪律，一个时期有一个时期的建队思想。在直销团队成立之初，团队组员还十分幼嫩的时候，他们抗风雨的能力十分弱，在激烈竞争的市场中展业，难免会经历种种的挫折，这时的团队就要像个家，为他们疗伤、给他们关心、让他们有一种归属感受，但同时又要有纪律的约束，只有纪律的严明的集体，才是能够打胜仗的。

所以，建队之妆，团队工作的重点就是要成员尽快在市场的磨砺中成长起来。当团队发展到一定时期的时候，人们的营销思路已经成熟，个性特点也已显现，这时就要为每个人在行业规划出发展之路，也就是人们常说的职涯规划。按照自身的特点，确立何时达初级、何时达中级、何时达高级等发展方向，在团队中要倡导的是把工作当成一份事业，孜孜不倦地追求。

团队的建立，是一个渐进的过程，它一般分为三个阶段。

第一是感性阶段，这个阶段的特性是根据团队自身的定位以及市场竞争环境，将团队是一个家，团队是一支军队的朴素管理理念根植于团队管理中，营造一个独特的文化氛围。

第二是理性阶段，这个阶段的特征就是借鉴外来文化精髓和管理思想，结合自的特点，形成个性鲜明的个体文化。以文化要求人、规范人，借助一些工具，如宣传牌，起到渲染、激励的作用。

第三是精神升华阶段，这个阶段的特点就是一种融会、扩大。这时的精神已经进入团队成员的潜意识中，成为团队水乳交融的一部分。

五、团队出台的各项激励措施充分体现团队精神

第4篇：直销团队规章制度范文

一、加强理论学习、提高政治素养

本人能够深入学习党章党规，深入学习系列重要讲话，自觉用党章和党规党纪规范自己的言行，用党的理论创新成果武装头脑。自觉加强思想政治建设，学党章党规，学系列讲话，真正做一个“忠诚、干净、担当”的合格党员。

二、加强业务学习、提升履职能力

（一）加大客户建设督导力度，积极夯实客户基础建设。

2020年，全行贵宾客户净增户，完成目标的152%，完成率列全省第二，贵宾客户AUM增长亿元，完成目标的140%；私人银行客户总量达户，比年初净增户，私行客户AUM比年初增长亿元。

1.全力推进营业网点系统的使用。一是对于系统新上线的功能及时对内训师进行了培训并编订操作手册，并督促各行做好转培训，保证新功能能网点落地，进一步提升系统的操作能力。二是建立常态化通报机制。对于三大系统的使用坚持做到每日有提醒，每周有点评，每月有通报，对于阶段性重点工作做到系统数据更新同步督导到位。三是将三大系统的过程性工作及指标性结果挂钩各支行内训师考核。

2.加强内训师队伍建设，提升内训师综合实力。一是为着力解决零售工作“最后一公里”问题，要求内训师积极参与到网点的营销活动中去，并做好活动总结，形成汇报材料上报。二是不定期组织召开内训师培训交流活动，通过内部培训、外聘讲授、自我展示等环节，提升了内训师的综合实力。

（二）发挥财富管理团队效能，提升高净值客户直营直销维护水平。

自财富管理团队组建以来，一是高目标高要求引领，与团队成员共成长。每周牵头组织召开全行财富管理团队例会，对财富管理团队当周工作的亮点和不足进行分析，统一部署下周重点工作。并和团队成员一起分享营销案例与心得，同时开展每周线上或线下专业知识培训，提升团队成员专业硬实力。在省行最后几次的财富团队成员线上考试中，参与率均达到100%，均分位列全省前茅

（三）积极发展农银保险业务，做大产品保有规模。

一是提前筹备，争抢额度。农银保险短期期交产品都实行全省抢售模式，为了能够争抢更多额度，本人能够提前做好销售方案及其他提醒，同时每天分时段通报剩余额度，抢售产品规模位全省前列。二是做好指导，将合适的产品销给合适的客户。将每个产品的特有属性及目标客户群体做成微信宣传用于全行面上推广，同时积极与保险公司对接，做好新产品的培训工作。三是部分支行营销完成进度相对滞后时，能够通过有效的组织推动手段加快任务的完成。

三、工作存在的不足

第5篇：直销团队规章制度范文

本期，我们邀请到4位直销行业的资深团队领导人，围绕“团队做不起来，症结何在，如何对症下药”这个大的主题展开讨论，虽不能面面俱到，但是他们均根据多年的团队运作经验给出了针对性建议，希望能为准备组建团队以及团队处在发展瓶颈中的直销人提供借鉴。

胡梅森：毕业于中南工业大学矿产地质专业，曾担任矿业公司总工程师。2003年接触直销，2009年年底加盟太阳神，2011年荣获太阳神汽车大奖，现在职务是太阳神商务董事，尤其擅长做团队建设培训。

王中木：绿之韵生态纺织股份有限公司高级市场领袖，龙韵国际系统创始人，世界直销（亚太）研究中心委员会专家，2009年中国营销杰出人物，2012年亚太直销最具合作价值行业领袖。

严春男：007国际体系创始人兼最高领导人，80后行业传奇，创造了诸多奇迹与经典。

张笑华：世界营销研究中心（中国）专家委员会专家委员，影响中国营销20年十大金牌培训师，2012年度中国营销十大爱心人物，《亲情营销》打造第一人，《模式为王》首席培训导师。

主持人：团队做不起来有多方面原因，即便我们抛开公司和制度层面的因素不谈，仅从团队自身出发，也不可能将团队存在的问题面面俱到。但是正如4位受访领导人所言，团队存在的很多问题都是相通的，如果能把几个关键因素找到并解决，那对团队良性发展将起到事半功倍的效果。所以，根据4位受访者对“团队做不起来，症结何在，如何对症下药”主题的解答，特整理出以下重中之重的几大关键点与读者分享。

一、俗话讲得好，“火车跑得快，全靠车头带”，团队发展得如何，领导人起着至关重要的作用。那么，如果团队做不起来，从领导人层面可能出现哪些问题，如何尽量规避？

胡梅森：我觉得领导人可能在规划、规律、规则三个方面出现了问题。第一方面是领导人没有长期经营的定位和长远发展的规划。虽然直销是未来发展趋势，但是行业环境比较浮躁，直销人普遍只看重结果。所以很多团队领导人为了迎合这种现状，就给团队伙伴灌输“财富来得快，财富来得多，财富来得容易”等错误观念，在这种情况下，伙伴带着高期望值进入团队，结果是进来得快走得也快；第二方面是没有掌握行业规律，而掌握行业规律是实现团队规模的前提。很多团队领导人觉得直销就是“卖点产品，拉点人进来”，没有团队建设和人才培养意识。在这种没有掌握行业基础规律的情况下乱做，最终难以实现突破；第三方面是没有掌握行业规则或是规矩。在直销行业中，有诸如“五大禁忌、经济AA制、感情不纠纷”等规矩，如果领导人在这方面做不好，市场规则不强化，抢线拉线，分崩离析，最终团队就很难做起来，因为规则是实现规模的保障。另外，还有一个重要问题：团队没有精神领袖，大家群龙无首；团队领导人个人能力特别强，一枝独秀，但是没有规范的人才培养计划，缺少人才梯队。

针对上述问题，要有针对性地突破。首先，领导人要弄明白自己在这个行业中各个阶段的目标，然后梳理制定详细的职业生涯规划。并以自身规划为基础，梳理出团队规划，有了规划路线图，就可以比对现阶段工作与目标方向是否一致，如果不一致就要及时调整；其次，直销是培养人的事业，除了进人，领导人在留人上也要有长期经营的决心，要用精耕细作的思想去培养人才。定期梳理团队人才结构，及时培养团队稀缺人才；最后，领导人要明白，团队领袖固然重要，但是如果没有市场上的若干小领袖，团队也难以持续发展。所以，领导人要有开放包容的格局与胸怀，杜绝盲目自大和唯我独尊。另外，领导人还要有理想、修养、能力，同时肯付出。

王中木：在团队发展过程中，团队领导人要具有掌控把控市场关键要素及阶段的能力，不贻误时机。有许多领导人在带领团队中，习惯于浮在上面，不能放下身段，这是禁忌。因为，市场中最终产生绩效的点，永远是在一线基础运作的群体中。团队领导人只有放下来，亲身带动大家工作，这样才能形成一种旋转效应，以自身为基点带动核心骨干，骨干再带动市场伙伴，层层递进。另外，领导人要有人格魅力，使大家信服；要能给予市场好的战略和战术配合；要敢于担当。

严春男：首先，领导人要有责任心、有担当，因为这种心态能鞭策他不断提升自我，而有责任心的领导不仅可以给团队伙伴安全感，还能成为伙伴学习的榜样，为团队注入正能量。另外，要有正向价值观，言行一致，善于发现和团结人才等。

张笑华：团队做不做得起来与领导人有着直接关系，凡是团队做得好的人，其领导人在素质、道德、专业水准等层面都很优秀。而做不好的，可能就存在以下问题：恶意炒作；缺乏直销专业知识及广泛性知识；领导人过分高估自己能力，搞霸权主义。

对于第一种情况，容易出现领导人急功近利，给予伙伴不负责任的承诺，短时间内带来泡沫型经济，等大家理性意识回归后，可能就会纷纷离开，致使团队停滞不前。对于第二种情况，比如说，除了直销，领导人对国家宏观经济、未来趋势等广泛性知识不了解，而这种知识恰恰是一个领导人成为伙伴们敬仰的对象所需要的。当第三种情况出现时，领导人不能给伙伴带来教育和榜样力量，充其量就是团队的“监工”。要想做好团队，以上方面都是领导人要杜绝和改进的。

二、团队有了一定规模，但是却没有向心力，如同一盘散沙，最终难能做大，那么，团队要如何统一核心价值观、增强凝聚力？

胡梅森：核心价值观对稳健团队有着非常重要的作用，为此，团队首先要有一套旗帜鲜明的正确导向，比如弘扬什么，反对什么，让伙伴从进入团队开始就接受这种精神文化层面的熏陶，久而久之形成一种上下统一的正确价值观，形成向心力。从我们团队自身经验而言，每年都会组织大家学习传统文化。对于在爱护家庭、孝道等方面突出的伙伴，都会给与大力表彰。同时，团队会积极组织伙伴参与社会公民活动，让大家觉得自己就是社会中很重要的一份子，增强其归属感和行业荣誉感。

王中木：我觉得团队要打情感牌，因为人无论是处在兴奋还是低谷时期，总是需要有人来分享或是安慰，这种情感上的共鸣是规章制度或是金钱无法取代的。另外，我觉得一个团队做不起来可能不是公司、制度的原因，而是没有形成合力。为了形成这种合力，领导人就应该要善于平衡人与人之间的关系，做到公平公正。

如此，在和谐团结、相互信任基础上产生的合力，不仅可以让团队成员融为一体，也能促进市场。而要让团队真正拧成一股绳，线头很重要，即领导人的作为很重要，领导人要言行一致，为团队传递真诚务实的东西，与此同时，团队中的每个人如果能把自己做好，就会形成正能量矩阵。最后，核心价值观不能只存在书面文字上，要融入到团队成员实际行为中，思想的统一也要建立在求大同存小异的基础上。

严春南：第一，我非常看重团队的凝聚力。一个打硬仗的队伍必须要有统一的价值观、目标，有和谐相处的方法，有从工作生活中总结出来的面对困难的妥善处理方式，有温暖的环境氛围等，这些都是凝聚力的源头。而当团队有了这种凝聚力，团队中的每个人就会心态放松平和，并且做事更积极主动，这种环境又会促使团队成员积极进行自我调节、自我纠正、自我提升，从而实现良性循环。

第二，在团队发展前期，一定要形成向心力。而向心力的形成与团队领导人息息相关，领导人要成为团队的支撑力，让团队伙伴以其为中心紧紧环绕，最终用一个统一的模式，引领大家走向终极目标。在这个过程中，团队成员也会正确认识发展中所遇困难的正常和必然，有了这种认识，即使团队暂时发展缓慢，至少团队成员的心理动态及团队发展方向都能控制在一个有序的状态，这就可以为抓住有力时机做好准备。

第三，稳定、凝聚团队，还需要做好良性引导。我们不能纯粹地为了直销而直销，也不能把直销仅仅定义在销售这个层面，对我们而言要持有这样一个理念：直销是一种生活方式，而且这种生活方式是符合大众心理需求、健康和谐的。从事这个行业的目的是要更加幸福健康、充满活力。所以，团队可以将关注点向拓展，多开展促进身心和谐、提升自我的活动。实施这些举措后会发现，团队成员不会将目光仅仅局限在业绩上，整个团队氛围、环境变好了，反过来倒会有益于业绩的提升。所以，这也不失为解决团队问题的有效之道。团队为成员提供好的环境和土壤，让他们能够安心生活和工作，并感受到自身在团队中的价值与意义，这些都是团队做起来的根基。

张笑华：我觉得这方面要加强团队成员的情感交流，进行亲情营销，当把亲情观融入到团队建设中时，这种凝聚力就会顺势产生。另外，可以经常举办亲子活动、夫妻家庭聚会等附加活动，把团队打造成和谐共荣的大家庭。这些虽然都是软性的东西，却也是团队做起来的必备基础。

三、有些团队热衷于采用“人海战术”，即通过大会造势招募市场伙伴，但是进人后要么留不住，要么不能形成“再生能力”，这些多源于没有做好教育培训工作，要怎样突破和解决这个问题？

胡梅森：我想具体到人才培养这一板块来说，其实做直销既是马拉松也是接力赛。首先，领导人要有识别人才的基本判断，能根据伙伴在讲课、会议、文化推广等方面的特长，把其放到合适的位置；其次，要给识别后的人才给予舞台，从小的舞台到大的舞台，给他们提升的路径和空间。人才培养需要有通道，其中很重要的通道就是工作室，这可以使这些人才从基层得到锻炼；另外，团队要能判断将要培养的人的基本人品，不能刚培养完就跳槽。与其如此，宁愿培养资质不是特别明显，但懂得感恩的人。而培养形成人才第一梯队后，还要帮助他们去物色人才，搭建他们的班子，形成若干个大中小的人才梯队，这样团队才能实现再生和持续发展。

王中木：我觉得现在直销已经发生了很多变化，过去的培训是填鸭式的，就是让大家坐在下面听，请不同的老师讲不同的课程，而学习的特点是三天以后就容易忘记，所以我们现在关注的不是学了多少而是吸收多少。现在的培训要以训练为主，要通过实战和互动，将知识真正导入到伙伴思维中，形成一种行为表现出来，学以致用。比如我的团队现在是把培训化整为零，在工作室通过现场表扬模拟等方式让每个人参与进去，这样就利于记忆。做教育培训，在主要方向上我们要把握两点，即一是为了进人，一是为了留人。进人通常以开放式会议为主，而留人就更倾向于人文的熏陶和小型互动式交流。要为团队打造轻松愉悦的氛围，因为轻松快乐的环境才是大家愿意留的地方。另外，增加机动性沟通，每天做总结，将规划目标落到实处。把这种互动式教育以零散的方式体现出来，反而更能达到效果，让团队成员学习并掌握。

严春南：有些团队反映，根据公司提供的一套流程来复制却达不到预期的效果。我们要看几个方面：第一，公司所做的招商会等是一定有效果的，如果没有达到预期效果，可能就是复制的过程中出现偏差，而做完招商会后最关键的还是后续跟进工作，这些就不是公司能把控的，需要团队自己完成；另外，如果觉得复制效果不好，可以根据团队实际情况进行微调。例如，每次活动前一定要进行详细的划分研究，来的是什么主体、他们主要需求等，根据这些情况找到侧重点，做完活动后对要怎样跟进等也要给出很明确的规划。

在直销这个行业里我们一定要做好两件事：进入与留人。如果只做进入工作忽视留人工作，那团队做起来快死的也快。而在进人留人及形成团队再生能力的过程中，教育培训就显得尤为关键。教育培训可以从以下几点努力：首次，新人进来后我们要告诉他如何遵守这里的规章守则、如何融入团队文化；其次，要让每个人从一开始就明白如何去运作和启动市场，预知未来可能面对的问题；给他们提升的空间，逐层学习和递进，根据每个阶段的情况安排相应的培训版块，多举办发展业绩、留住人心等不同版块、功能、形式的活动。人才达到哪一个高度就要进行哪一层次的培训，如新人、初级、中级、高级训等，在这样一个大框架中，每个人就能明白相应时期要做什么、怎样做，就不会出现断层和对带领团队的恐慌。在留人心这个版块，我们团队做的更多的是如期举行各种文化及公益性质的活动，这可以让伙伴觉得即使业绩没做好但能在团队得到提升、感受到关怀，从而得到激励，形成良性循环。

张笑华：我们常说，市场未动，教育先行，这就道出了其重要性。如果出现复制达不到效果，那就是没有将这些东西理解透彻，不能使之与团队实际情况相结合。另外，很多团队热衷于做大量的潜能培训，这点我不太赞成，和长时间、大剂量用药会造成抗药性一个道理，长期的潜能培训反而会把一个人的潜能消耗殆尽，所以要分阶梯、阶段、内容进行培训。最后，要从利他的角度出发，当团队很多东西都是利他而不是利己，长时间就会形成奉献和爱的文化，这种文化形成后，团队每个人就脱离不开这个环境。

四、团队做起来并不是一朝一夕之事，不能仅将目光局限在业绩上，要有永续经营的决心和科学系统的团队建设思维，那么，从这个方面，团队要做出哪些努力？

胡梅森：进行永续经营，从操作层面来说，一个团队要制定一套规范化、简单化的操作流程。通过招商会、造势大会等招进新人后，第一阶段教他如何起步，第二阶段将其培养为团队小领导人，接下来每一步都有规范化、简单化和易复制的流程，这些是从操作层面上保证团队持续发展的重要基础。团队领导人不能急功近利，要有长期经营的决心，一步一步把基础打好才是长远发展之道。同时，团队领导人要对国家、行业、公司等各个层面的政策等有清晰的掌控和把握，唯有这样才能对团队未来发展方向掌好舵。

王中木：很多刚起步的团队一味求快，忽略了团队建设，这是非常要不得的。就刚起步的团队来说，要把以下几点作为建设的关键点：第一，抓团队核心层的团结；第二，抓团队核心层的成长；第三，帮助核心层带动出他们自己的核心层，形成一个梯队式发展。很多团队往往只注重业绩，他们不明白业绩有时是带着隐蔽性的，如果业绩突然上升，优秀的领导人应该敏锐地感觉到接下来可能存在的问题。打个比方，当一个孩子突然从一米五长到一米七，这时肯定要增加营养。同理，有层次管理的团队才能实现稳定有序的发展。

第6篇：直销团队规章制度范文

根据当前的市场形势，我认为经营部营销经理应在国资水泥公司的领导下从以下几方面代表昆明公司行使营销职权，逐步培育昆明分公司的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中不断创新业绩，获得长足发展：

一、调研本地水泥产品市场情况，整合本公司产品优势，逐步构建以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的营销体系。xx水泥市场是以低标号为主，水泥客户主要是建筑公司和房地产公司，大部分建筑企业末实施统一采购，故此水泥需求相对分散，绝大多数水泥客户在选购水泥产品时的首选标准是价格，我厂生产的《石林牌》水泥虽为xx名牌产品，但低标号水泥的生产成本尚未有效下降，因此在市场中不具备价格优势。但一些大型基建项目的客户对水泥产品的质量有较高要求，价格却不是首选要素，所以我们进行产品营销时应发挥高强度等级水泥产品的质量优势，并将服务作为产品的延伸概念，以优质服务赢得市畅。因此建议公司把优质产品，优质服务，以优取胜作为经营方针，建立重点用户档案，成立专门的大客户服务队伍。在营销过程中，不断完善市场服务措施，增强员工服务意识，改善服务态度，提高服务工作质量和效率，主动为客户提供技术咨询和服务，切实解决用户提出的实际问题，以增强用户对企业和产品的满意度。

二、逐步优化销售流程，建立良好的内部管理机制。公司当前赋予经营部产品销售、营销渠道建设、合同管理、货款回收、物资采购、客户管理等主要职能。营销经理应充分研究各职能模块的工作流程，制订科学的销售计划，进行合理的销售分工，并制定《用户服务管理制度》、《定期走访制度》、《用户服务控制程序》、《顾客投诉意见处理办法》等必要的规章制度对各销售环节进行有效控制。

三、充分调动人力资源优势，建立良好的销售团队及团队文化。人是组织的灵魂，人是管理的第一要素已成为人们的共识。企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。销售员工的技能、知识专长和各种关系是销售部门最为宝贵的资源。我将应用5w1h方法来建设高效团队。即我们是谁(who)?即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里 (where)?每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们成为什么(what)?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动 (when)?合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。

第7篇：直销团队规章制度范文

根据当前的市场形势，我认为经营部营销经理应在国资水泥公司的领导下从以下几方面代表昆明公司行使营销职权，逐步培育昆明分公司的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中不断创新业绩，获得长足发展:

一、调研本地水泥产品市场情况，整合本公司产品优势，逐步构建以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的营销体系

水泥市场是以低标号为主，水泥客户主要是建筑公司和房地产公司，大部分建筑企业末实施统一采购，故此水泥需求相对分散，绝大多数水泥客户在选购水泥产品时的首选标准是价格，我厂生产的《石林牌》水泥虽为名牌产品，但低标号水泥的生产成本尚未有效下降，因此在市场中不具备价格优势。但一些大型基建项目的客户对水泥产品的质量有较高要求，价格却不是首选要素，所以我们进行产品营销时应发挥高强度等级水泥产品的质量优势，并将服务作为产品的延伸概念，以优质服务赢得市畅因此建议公司把优质产品，优质服务，以优取胜作为经营方针，建立重点用户档案，成立专门的大客户服务队伍。在营销过程中，不断完善市场服务措施，增强员工服务意识，改善服务态度，提高服务工作质量和效率，主动为客户提供技术咨询和服务，切实解决用户提出的实际问题，以增强用户对企业和产品的满意度。另外，应在部门内建立良好的营销反馈机制，有效收集市场信息并反馈给技术及生产部门根据市场需求研究生产不可替代性新产品或进行工艺改进，有效降低生产成本，创造更大的经济效益，争取更多的竞争优势。

二、逐步优化销售流程，建立良好的内部管理机制

公司当前赋予经营部产品销售、营销渠道建设、合同管理、货款回收、物资采购、客户管理等主要职能。营销经理应充分研究各职能模块的工作流程，制订科学的销售计划，进行合理的销售分工，并制定《用户服务管理制度》、《定期走访制度》、《用户服务控制程序》、《顾客投诉意见处理办法》等必要的规章制度对各销售环节进行有效控制。

三、充分调动人力资源优势，建立良好的销售团队及团队文化

人是组织的灵魂，人是管理的第一要素已成为人们的共识。企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。销售员工的技能、知识专长和各种关系是销售部门最为宝贵的资源。我将应用5w1h方法来建设高效团队。即我们是谁(who)?即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里(where)?每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们成为什么(what)?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动(when)?合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。

我们怎样行动(how)?怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也

应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

我们为什么(why)?对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

四、强化基础管理，进一步加强制度建设

基础管理的好坏决定了企业的战略目标能否实现，也决定了企业持续发展是否有坚实的繁殖内核。一个现代化的企业必须以非常坚实的、非常可靠的、非常完善的基础管理工作为支撑。

基础管理要做到四个凡事凡事有据可查，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有人负责。因此建立部门内部管理制度，形成完善内部激励和约束机制是基础管理的核心内容。

比尔·盖茨说:您眼前的一点小毛病随着企业的发展也能成为企业经营失败的主要原因。企业的顺利发展和持续经营在于您的企业是否有一个坚实的管理基础，在于企业各方面因素的协调。因此我们一定要强化基础管理，克服薄弱环节。新晨：

第8篇：直销团队规章制度范文

关键词：市场营销 团队建设 意义 思路

中图分类号：F274 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-277-02

市场营销工作是企业经营管理的中心环节，也是企业经营和服务能力的集中反映。当前，随着煤炭市场的不断发展与深化，煤炭企业面临的内外环境更趋复杂，营销团队整体素质的高低，已成为决定企业核心竞争力的关键因素。面对新的发展形势和要求，煤炭企业必须把加强营销团队建设摆上重要日程，通过建立科学、完整的管理体系，打造一流人才高地，从而在竞争中牢牢掌握发展的主动权。

一、加强营销团队建设的意义

在企业营销团队的建设过程中，只有明确团队建设的现实意义，切实把这项工作付之于行动，才能取得一定的实效。

1.能够深化客户合作关系。营销团队作为企业市场一线的“排头兵”，对稳定和扩大销售市场、深化与客户合作关系，发挥着重要作用。因此，加强营销团队建设，提升营销团队的素质，可以最大限度地挖掘市场潜力，抓住商机，做大做强市场。在服务工作中，可以更好地做到人性化、个性化、规范化和长效化，牢牢抓住市场主动权，抓住核心客户，抓住销售和发展机遇，实现与客户双赢发展。

2.能够提高市场竞争力。当前，随着煤炭市场化程度越来越高，煤炭企业的经营目标已从过去单纯追求销售数量的增加，转变为着眼于长久的占领市场阵地，在满足用户需求中实现企业利润最大化。从这个意义上说，煤炭企业的竞争，突出的问题就是煤炭市场的竞争，根本在于是否拥有一支高素质的市场营销团队。只有具备高素质的营销队伍，才能准确把握市场脉搏，制定正确的营销策略，从而灵敏地捕捉市场，利用市场，最终有效地控制市场，取得营销工作的主动权，提升企业市场竞争力。以中平能化集团为例，所处的地区面临缺煤的华中、华南及华东地区。区域优势明显、交通便捷，生产的煤炭在中原、华中、华南一带享誉颇高。近年来,集团每年产量都有较大幅度增长,70%动力煤被销往省内外的各大电厂。但随着铁路、公路交通的迅猛发展，北煤南下，西煤东进，大量煤炭涌进华中、华南地区，集团的传统市场也受到了较大的冲击，面临着历史上从未有过的激烈的市场竞争态势。如何在这些地区发挥自身的优势，保持和扩大市场份额，扩大市场的覆盖率，给集团提出了新的课题。为成功打入华东煤炭市场，集团变坐商为行商,积极推销自己产品的品牌，提高集团煤炭在这些地区知名度，通过几年的有效运作，相继与五大电力集团、宝钢、扬子石化等知名企业建立了战略合作伙伴关系，有力提高了企业的市场竞争能力。

3.能够树立企业良好形象。一个企业良好的形象，是它最大的无形资产，是竞争的重要力量，也是企业优势所在。而营销人员正是企业形象的代言人。从某种意义上讲，先有个人形象，然后才有企业形象。可以这样说，营销人员既是企业良好声誉和形象的直接创造者，也是企业形象的建立和塑造者。因此，在市场营销工作中，企业必须更加注重营销团队建设，通过持续不断地提升营销团队的素质，进而确立企业形象及品牌的价值地位。

二、煤炭营销团队建设中存在的问题

当前，煤炭企业在营销团队建设方面还存在不少问题与不足，主要表现在以下几个方面：

1.队伍整体素质有待提高。由于受长期以来计划经济体制影响，煤炭企业大多为“生产主导型”人才结构，营销人才缺乏已是不争的事实。虽然经过多年的发展，国内煤炭企业营销管理人员的素质得到了较大提高，但营销职业经理人才、专业化员工整体缺乏的现状仍未有效改变，营销队伍的年龄、学历、专业结构不合理，特别是随着市场竞争的不断加剧，煤炭企业对销售人才在专业理论知识、从业经验等方面的要求有了根本性的转变，有理论、会经营、懂管理的拥有现代市场营销理念的高级营销人才相对匮乏。

2.教育培训工作不到位。煤炭营销工作不是简单的销售，而是一项专业性要求很强的工作。例如，销售人员不能只是会卖煤,也要会对市场信息进行收集整理、加工、利用等，这样就需要培训。业务人员如何将获取的市场信息在分类整理的基础上,去伪存真,去粗取精，提高所收集的信息质量,并使之系统化，也需要进行培训，但有的企业由于忽视对营销人员的培训，致使营销工作凭经验办事，带有一定的盲目性。有的企业虽然也开展了不少培训，但内容零散的多，系统条理的少，培训涉及扩充更新知识、训练创新性思维的内容更少。

3.管理水平不高。煤炭销售企业大多在本部以外设立了销售分公司，营销队伍的整个工作均处于市场一线，在管理方面容易存在着“真空地带”。一旦队伍管理上不到位，很容易造成工作上的被动应付。而在这种情况下，人的惰性就会滋生，那种消极、散漫的工作作风就会蔓延，从而会使整个销售工作质量不高、力度下降，进而影响企业形象。

4.客户服务质量不过硬。当前，国内煤炭企业的整体服务水平与层次偏低，无法满足客户日益增长的服务需要。煤虽然卖好了，但服务却没有跟进，服务手段及方式相对简单，更缺少一套制度化、规范化、个性化的服务体系。企业严格履行合同兑现的意识较差，特别是在市场紧俏时，煤炭质量往往得不到保障，有时出现质级不符、以次充好等现象，服务质量有待提高。

三、加强营销团队建设的思路

在日常的营销工作中，如何加大对营销团队的建设力度，是摆在煤炭企业管理者面前的一个需要迫切解决的问题。

1.牢固树立人才是第一资源的理念。煤炭企业应充分认识市场营销在企业发展中的重要作用，把营销人才视为企业发展的第一资源，把提高营销队伍的科学文化素质和业务水平作为企业发展的真正动力，不断优化人才成长环境，为企业发展注入生机和活力。当前，煤炭企业的当务之急是尽快出台营销人才中长期发展规划，并研究制定与之相配套的行动计划，为各类人才提供发挥才能、实现价值的良好条件和空间。

2.打造高品位企业文化。企业文化是一个企业的灵魂与支柱，建设高素质的煤炭营销团队离不开企业文化这个源头活水。近年来，平煤股份运销公司通过文化价值和文化精神的塑造，充分调动和激发了职工的工作积极性和创造性，职工内在潜能竞相迸发，有力推动了煤炭销售工作的科学发展。在营销文化的培育与发展过程中，运销公司遵循“一个人能走多远，看他与谁是朋友；一个企业能做多大，看它与谁作伙伴”的企业开放系统观，不断丰富新的营销文化内涵，挖掘出了很多做人与做事的闪光理念，如：与客户一起成长，与同事快乐工作；诚实守信、公平公正；情感销售、阳光操作；多边联合、共同发展；做事先做人、服务无止境；以诚为本、以信为人等，并在与宝钢、武钢、华能集团等国内行业顶尖企业合作中吸纳融合吸收了先进的企业文化。在具体营销工作中，运销公司高举文化营销大旗，大力开展学习型企业文化建设，着力提升营销人员文化品味，并通过与客户建立重大事项高层互访机制、组织企业文化团体互访、开展企业间的文体交流等活动，提升了客户的信任度和认同感。每当重要用户来访时，公司不仅向其介绍平煤的生产经营和产品情况，而且还会重点介绍集团乃至河南的历史和文化，使用户真正了解集团、了解集团的文化，并进而对集团的企业素质和营销理念产生认同感，促进了集团与客户间的文化交流和全方位的合作。

3.强化营销人员教育培训。建设一支高素质的营销队伍，教育培训是主要手段。煤炭企业要把教育培训工作情况纳入企业年度保证目标考核，将员工素质列为评价企业竞争力的重要因素，使软指标“刚性化”，切实落实到行动中。要建立科学合理的培训管理机制，明确培训管理责任，增强计划性、系统性和针对性，广泛开展学历培训、素质培训、职业技能培训并举的全方位、多层次的教育培训，提高营销人员的文化素质和技能水平。应当明确的是，煤炭运销企业属于综合性物流商贸企业，岗位多，专业多，人员构成复杂，因此煤炭运销企业的培训必须具有针对性。要针对不同的人员和岗位进行培训，才能达到理想的效果。

4.严格规范营销队伍管理。没有规矩，不成方圆。建立一套切实可行的制度规范营销人员的工作是保证营销工作正常开展的重要方面。煤炭企业应该结合营销工作的特点和实际情况，出台相应的管理制度，规范营销队伍的销售行为。当前，应大力提高营销队伍的服务意识，用严密的规章制度规范营销人员行为，按标准化、规范化的服务要求，加强与客户的联系沟通，实现售前、售中、售后的优质高效服务，不断提升客户满意度和社会美誉度。

5.建立科学的绩效考核体系。建立科学的绩效考核体系是调动广大营销人员积极性，增强队伍活力的一项重要方法，也是加强科学管理的基本形式。煤炭企业要在政策、机制上大胆革新。一是有功就奖，有过就罚，做到功过分明。根据区域、销量、价格、资金回笼等情况，设立奖励政策，并及时兑现，充分发挥奖励政策的巨大作用；二是典型引路，树立榜样。要选树营销劳模、标兵、营销状元，充分发挥榜样的作用；三是建立约束机制，规范营销人员行为。要教育营销人员诚实劳动，合法经营，树立企业与自己命运共同体意识，敬业爱岗，恪守商业道德，严禁掺杂使假。对那些损害企业形象、损公肥私，造成恶劣影响的害群之马要实行严惩。

实践证明，没有一支一流的营销队伍，就不可能打造出一流的强势企业，因此，煤炭企业必须高度重视营销队伍建设，努力探索新的管理办法和途径，切实提高营销队伍的整体素质，充分调动他们的积极性，为实现企业的持续、稳定、健康、协调发展奠定坚实的基础。

参考文献：

1.王战胜.加强物资管理提高企业效益.中国产经新闻报，2009.04.02

2.祖泉.企业文化与企业思想政治工作[J].中共浙江省委党校学报，2007（3）

第9篇：直销团队规章制度范文

［关键词］ 保险；营销渠道；团队管理

［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ B ［文章编号］ 2095-3283（2012）05-0113-03

一、引言

20世纪90年代以来随着我国保险市场的逐渐放开，保险业得到了长足的发展，2008年我国保费收入超过韩国，成为亚洲第二大保险市场。但是中国保费收入占GDP的比重仍然过低，保险业发展依然不够充分。特别是保险业营销团队大多只注重短期行为，极大地损坏了保险业及其营销团队的形象。保险业的营销团队担负着为企业直接创造效益的责任，建设好一支高效、忠诚、团结和专业的营销团队，是保险业开拓和占领市场的基石和利剑，也是保险公司获得持久市场竞争优势的重要保证。随着营销团队在保险营销业务运作中发挥的作用越发重要，关于营销团队管理的相关问题已经引起了业界的关注。

二、保险营销渠道团队管理理论研究

阿尔钦与德姆塞茨（1972）第一次把研究单个营销员转为研究团队，并提出赋予监督人剩余索取权将有利于解决团队成员中“搭便车”的问题。霍姆斯特姆（1982）指出，委托人在团队当中起到打破预算平衡的约束范围而不是监督作用。麦克阿斐与麦克米伦（1991）着重对团队在生产过程中的道德风险以及逆向选择的问题进行了综合研究。Hambrick（1995）认为，复杂环境下的管理者在作决策时要面对大量的信息，需要具备多种技能和大量的精力。并指出群体决策明显要优于单独决策，成立管理团队已成为当今保险企业高效运作的不二选择。

随着我国改革开放的深入，市场经济逐渐发展成熟，关于市场营销的研究也逐渐深入，尤其在渠道管理研究方面取得不少成果。刘志平等（2004）指出，营销渠道与供应链管理既有区别又有联系，应该并重。周筱莲（2004）对渠道冲突的内涵和产生的根源做了详尽描述。华如兴（2005）指出，在营销团队内部也可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，老销售人员负责对新入公司成员进行传、帮、带。待新人完全熟悉业务流程后，使其成员则完全融入团队之中，指导小组即完成任务，史亚楠（2010）指出，在现代企业的经营活动中，营销团队的作用不容忽视。如何依靠人才激励机制来激发营销人员的工作热情和更大的潜能，增强营销团队的整体凝聚力和战斗力，已成为企业管理者亟须解决的重要问题。王弢（2010）指出，销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理取决于团队管理者的综合素质和对管理方式的适当应用，以及管理者对公司整体目标的把握和其与各部门配合的密切程度。肖康（2011）指出，企业营销成败的关键是企业营销渠道团队管理。在营销过程中团队成员间应有效沟通、分工、合作和共同进步，形成一个目标明确且有战斗力的团队。

许多学者同样对我国保险营销渠道管理中存在的问题进行了研究。解少锋（2005）指出，保险公司抛出丰厚的佣金，推出“血缘”和“1+1”增员法，使保险营销人员只经过简单的培训便上岗。邓旭东，徐蓓（2004）深入探讨了在寿险营销团队管理实践中，如何建立结构多元化、形式多样的复合激励机制，科学和艺术地实施有效且持续的激励机制，来提高员工的工作绩效，创造出营销团队整体的优秀业绩，从而有效实现营销团队的整体目标和员工的个人目标。张桥云（2004）指出，营销团队现存的激励依赖症令我国保险业陷入发展困境。目前，保险营销团队中存在着一个严重“人人要激励、事事要激励”的“怪圈”，尤为严重的是，营销团队管理者也在助长这种不良风气。

三、我国保险营销渠道团队管理中存在的问题

随着我国保险业务的快速发展，保险营销团队管理中存在的一些问题也逐渐暴露出来，且日趋严重，损坏了保险行业信誉，破坏了保险市场环境。保险营销团队的管理亟待完善和规范。保险营销渠道团队管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：

（一）传销色彩浓重

由于规范保险市场经营的相关法律法规不健全，保险从业人员鱼龙混杂，由于很多保险公司给出丰厚的佣金，并推出所谓的“血缘”和“1+1”增员法等传销色彩浓重的营销手段，业务员所承揽的保险业务大多来自于亲戚和朋友，营销过程往往夸大保险项目的功能，而投保者对投保细则不甚了解。保险公司盲目追求市场占有率，在增员中采取不限量、不求质，不考虑销售人员工作效率的人海战术，使我国的保险市场发展受到极大的干扰。

（二）管理模式粗放

我国保险营销团队管理模式过于粗放，主要表现为：1.佣金的支付形式不合理，其单纯按保费收入为基准发放佣金的形式，使保险的团队营销人员疯狂追求业绩。2.保险质量低。保险公司在销售保险业务中实行“宽进严出”的策略。“宽进”是指承保时虚夸产品功能，不考虑消费者利益，保费越多越好；“严出”则指在赔付时把赔付金额压到最低水平，赔付金越少越好。粗放型的保险营销团队管理模式导致社会公众对保险公司不信任，进而致使保险公司的声誉日渐下降。

（三）无证从业人员数量居高不下，专业人员流失严重

保险监管部门明确规定，保险销售人员必须持保险营销职业资格证书上岗。但据保监会的相关数据显示：截至2010年9月3日，全国保险营销员超过300万人，其中保险营销员持证人数仅占七成，有的保险销售人员只经过简单培训或没有经过培训就上岗，保险营销人员大多是非正式员工，员工整体素质不高。我国的保险营销人员从业前大多是社会富余劳力和待业人员，欠缺保险知识，责任心不强。虽然人才流动代表了市场的活跃程度，但企业的发展需要一支稳定、团结和高效团队的支撑。国际经验认为，当企业的人才流动率在5%~15%时是正常水平，而高于20%时则可能危害企业的正常运营。我国保险机构在不断增多，保险营销渠道不断扩大，但高素质营销人员却逐渐减少，形成奇怪倒挂现象。

谢利人博士曾指出，2010年，仅中国人寿对本、专科学历人才的需求总量就达到34万左右。而中国只有约50所全日制高校设立保险本科专业，毕业生每年约4000人左右。就保险从业人员占全国人口的比例来看，我国不到美国的1/10。保险人才供给不足，造成保险公司之间激烈地争夺人才，导致保险业从业人员流动加剧。保险营销人员不稳定性增强，增加了保险公司的经营成本，对保险业产生许多负面影响，使保险公司拓展业务的难度增大。因此，留住人才和用好人才成为保险公司营销渠道团队管理过程中亟须解决的问题。

（四）营销渠道不畅，营销效率低下

目前国内保险业盛行的个人营销已成为保险业的营销主渠道，个人业务已占整个保险规模的80%。但这种保险人弊端逐渐显现，最大的问题是保险公司招揽业务时采用“人海战术”，很少注重营销人均生产力的提高和服务质量的改善，造成保险营销人员素质良莠不齐，保险公司陷入到“大量增员—强化培训—急促上岗—迅速流失—大量增员”的恶性循环之中。例如：2005年寿险公司退保金额同比增长56.18%，退保率为3.78%；截至2010年末，寿险公司退保率为2.31%，虽有所降低，但其中中资寿险公司退保率为3.51%，外资寿险公司退保率为1.79%，国内保险公司的退保率仍居高不下。这种营销方式带来了内部治理困难、经营成本激增、展业效率较低等一系列的问题。

（五）营销团队文化建设落后

团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式和行为准则的集合体。团队文化建设是企业营销团队建设的基石，完善的团队文化是营销团队取得较高业绩的基础。优秀的团队文化具有号召力，能够将团队成员有效统一起来，为共同的目标奋斗。我国保险营销团队普遍存在“团队文化模糊”的现象，导致营销人员对市场的把握、营销方式的应用都难以满足保险营销实际工作的要求。归根结底都是因为保险营销团队的文化建设工作没有真正落到实处，所以必然影响到团队的营销业绩。

（六）销售团队竞争激励机制不健全

人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只有激发保险营销团队人员的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，保险营销团队才能够不断创造佳绩。除了在佣金收入、各种福利等物质方面激励团队员工外，精神层面的激励也极为重要，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前我国保险公司对营销团队尚未形成有效的竞争激励机制，严重影响了团队人员聪明才智的发挥。

四、完善保险营销渠道团队管理的对策

（一）强化外部监管和内部控制，稳定营销团队

保险人才流动频繁、流失严重一直是困扰我国保险业的难题。随着市场经济体制改革的不断深入，必须加快保险业的规范性建设，引进和完善人才管理机制，从外部监管和内部控制两个方面着手，稳定保险营销团队。

1.加快保险营销员管理体制改革。我国现行的保险营销员管理体制造成了保险营销团队成员社会地位不平等，不利于个人发展。首先应把保险公司的营销人员纳入公司的正式员工中进行管理，给销售人员以归属感；其次，要建立有效的激励制度，如实行股权激励等使保险营销人员拥有主人翁精神，建立其与公司同生存、共荣辱的使命感。

2.实行竞业禁止。由于保险业的范围较窄，销售人员行业内部的流动性较大，并且这些流动的人员手中掌握着大量商业信息，他们可能给原公司造成损失。因此保险行业协会应制定竞业禁止规则，规定保险销售员工的离任条件，尽量避免员工的恶意跳槽，保证员工一定时期内的稳定性。

3.完善保险业营销管理制度。加强营销人员持证上岗管理力度，实行严格的准入制度，以制度的形式明确准入条件，加强制度的执行力度，确保制度落实到营销增员管理的全过程和各环节。加强对保险营销从业人员的后续教育和培训，确保团队人员的素质与时俱进。

4.建立绩效考核机制，稳定营销队伍。绩效考核是体现营销团队能力的指标体系，也是衡量业绩盈亏的重要手段之一。绩效考核的指标是否合理与营销团队的稳定、团队人员对公司的忠诚度紧密相连。所以要制订合理的绩效考核指标，注重考核过程与考核结果的统一，调动团队所有人员的积极性、主动性。

5.优化团队人才结构，促进人才合理流动。保险公司不断增员，从业人员素质参差不齐带来的不良影响不容忽视。保险公司应当通过制度设计和管理操作，优化团队的人才结构，减少保险公司营销团队由于人员过度流动而耗费较大的投资成本。

（二）建立科学的激励机制

科学、合理和有效的激励机制是提高营销团队绩效的不竭动力。激励的形式一般包括动机激励、目标激励、物质激励、精神激励、危机激励和自我发展激励等。管理中应多种方式并用，起到提高团队凝聚力、战斗力的目的。

1.物质激励。物质需要是人类最基本的需要，人类对物质财富的追求是每个组织发展的原始动力。因此，保险营销团队要常常根据保险组织目标与工作计划设计各种物质奖励方案以激发团队人员斗志，提高业绩。

2.精神激励。根据马斯洛的需求层次理论，当人们对物质的需要达到一定程度后，对社会交往、人际关系、名誉地位和个人成就等精神需要就会凸现出来。保险公司若不能适时地满足营销团队员工的这些需要，就会造成激励机制的结构性缺陷，打击团队营销人员的积极性。精神激励通常包括尊重激励、荣誉激励、感情激励和文化激励等各种方式。

3.危机激励。在保险营销团队管理的过程中要不断地向团队人员灌输危机意识，让其在潜意识中存在一种危机感。使所有团队成员无论在什么样的情况下都始终保持这种危机感，不断追求新的目标，有一种永不满足的饥饿精神。不进则退的危机感会使保险营销团队的个人不断进行自我完善，保持拼搏精神，从而推动保险事业的健康发展。

4.自我发展激励。实现自我价值是发挥个人主观能动性的高层需求。要达到这一目标，首先需要良好的团队环境，使“英雄有用武之地”；也要积极保护团队成员的工作热情，帮助他们树立保险营销的远大理想和奋斗目标。

对营销人员实行激励机制时，也要同步进行严格的管理。高素质的营销人员在完成本职工作时应严格遵守企业的各项管理制度，规范自身的行为。企业进行严格的管理，才能保证各项工作的顺利开展，才能实现利益最大化的经营目标。

（三）建设团队文化

团队文化是一种深层次的价值认同。由于保险营销团队各具特殊性，往往很难找到可以遵循的规则。但有一点可以肯定，以集体主义为核心建立的团队文化必定会引导团队走向成功。保险公司作为金融服务性企业，其营销团队要树立以人为本的企业文化，通过对企业的文化认同，确立团队成员共同遵循的价值观和行为方式。

（四）加大人力资本投资，提高人力资本价值

人力资本投资主要是指对团队人员进行普通教育和培训等旨在提高人力资本存量的资本性支出行为。其中，核心内容应针对保险公司团队营销人员的职业生涯和发展路径进行常态的和大量的教育投资和培训投资，这对现代保险公司营销团队的生存与发展有着重要的意义。

［参考文献］

［1］Anne T Coughlan，Eria Anderson，Louis Stern et a.l.营销渠道［M］.北京:电子工业出版社，2003.

［2］Louis W Stern，Adel I EI-Ansary，Anne T Coughlan.市场营销渠道［M］.北京:清华大学出版社，2001.

［3］华如兴.保险团队管理技能［J］.清华大学学报，2005（6）.

［4］解少锋.保险营销团队的管理亟待规范［J］.保险研究，2005（3）.

［5］李琼，苏恒轩.论保险的整合营销渠道［J］.保险研究，2002（6）:37-39.