卓越绩效评价准则精选(九篇)

第1篇：卓越绩效评价准则范文

关键词 高职院校；卓越绩效评价准则；校内质量监控

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）02-0060-03

随着高职院校教育教学改革的不断深入，高职院校的质量内涵建设正成为院校发展的核心竞争力。质量监控管理工作一直以来是高职院校的主要任务之一，如何实现监而有效，监而促改，形成全员参与、全程监控和全面管理的质量监控体系是高职院校需要探索的课题。2015年8月，教育部就有关职业院校管理的问题《职业院校管理水平提升行动计划（2015―2018年）》明确提出，完善质量保证体系要强化人才培养全程的质量监控。本文以柳州职业技术学院为例，重点分析卓越绩效评价准则实施运行的实质，对高职院校校内质量监控管理工作进行探索。

一、卓越绩效评价准则的实质

卓越绩效评价准则（Criteria for Performance Excellence）起源于1987年美国政府设立的波多里奇国家质量奖评价准则，目的是为了提高人们对质量和绩效优异作为一种竞争武器的重要性的认识，促进美国工商业的竞争力，提高组织绩效；为了鉴别各种组织的绩效成就和质量，以资鼓励并宣传这些组织在质量和组织管理中所取得的卓越成就，并使其成功的绩效策略公诸于众，让所有其他组织分享其成功之道。2012年3月，我国国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会在研究美国卓越绩效评价准则的基础上，联合了国家版的“卓越绩效评价准则”，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及结果等方面规定了组织卓越绩效的评价要求。

就其实质而言，卓越绩效评价准则是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，在实施执行过程中所遵循的科学程序是PDCA循环，又叫戴明环，由美国质量管理专家戴明博士提出，即把质量管理的全过程划为P（Plan，计划）、D（Do，实施）、C（Check，检查）、A（Action，总结处理）四个阶段。第一为P（计划）阶段：分析现状，找出存在的主要质量问题；分析产生质量问题的各种影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标。第二为D（实施）阶段：按照制订计划目标加以执行。第三为C（检查）阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。第四为A（总结处理）阶段：总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误；把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。从而形成“大环套小环”、“循环爬楼梯”的模式，最终实现卓越化的管理结果。

二、高职院校校内质量监控管理工作引入卓越绩效评价准则必要性分析

卓越绩效评价准则中提出“过程管理、测量分析与改进以及结果”等方面的内容，主要强调了组织的绩效源于过程，体现于结果，因此组织既要重视过程又要关注结果，通过过程管理实现卓越的结果和组织战略及实施计划的落实。这里的过程管理主要包括过程的识别与设计、实施与改进，通过测量、分析与改进，促进组织战略及实施计划的协调一致，推动创新与改革，从而提升组织的核心竞争力。

目前，高职院校的质量监控管理工作存在诸多不足，以柳州职业技术学院为例，过程管理主要由校内质量管理部门的专兼职督导实施，但在测量分析与改进方面的整体设计不够深入，绝大多数时候只局限于临时纠错，而未对需要改进的工作进行量化考核，并监督规范工作标准，建立长效工作机制，以致重复性教学与行政服务问题都会反复出现。

随着高职教育的迅速发展和改革创新的不断推进，质量管理内涵建设是高职院校发展的核心竞争力，工作质量标准的规范建设也离不开质量监控管理工作，因此质量监控的创新与变革在高职院校管理的规范化与制度化建设中，具有重要的意义和作用。因此，通过导入卓越绩效评价准则，可以科学地强化高职教育人才培养服务过程和其他各类管理服务过程的质量监控，以PDCA循环改进为实施手段，强化和规范学校的各项管理标准和制度，从而进一步提升学校发展竞争力和提高人才培养服务水平。

三、高职院校校内质量监控管理工作引入卓越绩效评价准则的探索

为进一步建立全员参与、全程监控和全面管理的质量监控体系，创新质量监控管理机制，2014年初，柳州职业技术学院与管理咨询公司合作，引入了卓越绩效评价准则，结合学校管理工作实际，开展了一系列高职管理方面的探索，其中包括对校内质量监控管理工作进行了一系列的探索，按照PDCA循环改进机制，取得了阶段性的实践成效。

（一）设立三级监控机构，实现质量监控管理全员化

按照卓越绩效评价准则中“领导与战略”的管理思路，在循环改进的P（计划）环节，学校首先对质量监控管理工作的机构进行顶层系统优化设计，把质量监控管理机构分为三级：第一级为学校级专门的质量监控部门――质量管理办公室/督导室；第二级为各行政职能部门；第三级为二级学院（系部）和行政职能部门下设的科室（教职员工）。将监控主体分为三级，体现了全员参与质量监控，具体见图1。

质量管理办公室/督导室机构实施一级质量监控，对全校教育服务过程实施全面质量监控，进行不定期抽查，包括教学服务、社会服务、行政事务服务等管理过程；各行政职能部门实施二级质量监控，定期进行抽查，如教务部门对二级学院（系部）的教学运行管理进行质量监控，校企合作处对二级学院（系部）的校企合作以及社会服务管理工作进行质量监控；二级学院（系部）和行政职能部门下设的科室（教职员工）实施三级质量监控，如二级学院（系部）内部开展教学和行政工作服务质量监控，定期进行工作自查。

（二）识别监控过程范围，实现质量监控管理全程化

依据卓越绩效评价准则中，强调组织对“过程管理”的关注，在D（实施）环节，学校划定了质量监控的范围，主要包括行政服务、教学服务和社会服务，实现了对学校教育服务提供的内容实施全面质量管理监控。其中，行政服务实施监控的范围和内容包括：学生服务中心服务，为教职工提供的各类服务和教职工执行标准规范的情况，宿舍服务，食堂服务，设施设备维修服务，安保服务，保洁服务，绿化服务，校园商家服务，网络服务等。教学服务实施监控的范围包括：课程、教师和教学场所等的安排与调整，课堂理论教学，实训教学，顶岗实习，毕业实习和毕业设计等。社会服务实施监控的范围包括毕业生就业服务、毕业生就业情况、与企事业单位开展的各类社会服务项目的实施进度和实施评价、服务对象对实施服务的评价等。

（三）创新质量监控整改工作机制，实现质量监控管理流程化

为使质量监控管理工作中发现的问题能及时得到整改落实，学校在PDCA中检查与总结处理的环节创新整改工作机制，由专门的质量监控部门，针对实施监控过程中发现的问题，划分不同类型，并按照问题的类型，设计“白、黄、红”三种不同颜色的《整改通知单》，代表不同的严重程度，分别通知进行监控整改。针对行政服务、教学服务和社会服务三类范围中引起的问题，分为重大问题和一般问题，重大问题可以界定为：引起或可能引起学校或学生安全事故的问题；引起或可能引起学校形象严重受损的问题；引起或可能引起学生、社会、企业和政府等相关部门的重大投诉问题；同类型的一般服务质量问题，重复发生超过三次；质量管理监控部门或学校领导认定的其他重大服务质量问题。除上述问题，其他均可以界定为一般问题。

针对发现的一般服务质量问题，质量管理监控部门可以通过下发白色《整改通知单》的形式，至相应的服务管理部门责任人，并限期整改；如责任人未按白色《整改通知单》要求限期完成整改的，向服务或管理提供部门的负责人（处长级）发放黄色《整改通知单》，并公开曝光批评，对直接责任人实施处罚；如责任部门及责任人仍未按黄色《整改通知单》要求完成整改的，向服务提供部门的分管院领导发放红色《整改通知单》，并对责任部门曝光批评和实施相应处罚。如果针对发现的是重大服务质量问题，除在公开曝光批评外，视问题的严重程度，直接下发红色《整改通知单》，并进行相应处罚。

（四）问题为导向分类改进，实现质量监控管理卓越化

结合学校过程管理中出现的不同问题，依据PDCA循环改进的思路，针对A环节的改进措施，分为临时措施和长效措施整改。所谓临时措施整改主要是针对问题现象采取的整改措施，通常为临时措施。如发现水龙头漏水，更换水龙头为临时措施，并同时分析该问题出现的根本原因，水龙头漏水可能的原因是：材料老化；缺乏巡查制度，人员没有及时发现水龙头漏水；未考虑水龙头的使用寿命，未定期排查提前更换等。

参 考 文 献

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Abstract In the process of establishment of a comprehensive quality control management system， higher vocational colleges should perfect the intramural quality control management， and innovate management concept in terms of working organs and mechanisms. The suggestions are to introduce or import advanced quality management concept of outstanding performance evaluation criteria， set up the management and monitoring organization for school quality， guide all the staff implement quality management monitoring with scientific management program， set up the consciousness of full participation in quality management monitoring， improve management service level of all the staff， to improve the quality of personnel training.

第2篇：卓越绩效评价准则范文

1导入卓越绩效模式标准流程

自2001年我国启动全国质量管理奖评审工作以来，越来越多的组织开始接触、理解和导入卓越绩效模式。经过不断发展，众多组织导入卓越绩效并取得一定成效，逐步形成了比较成熟的导入路径。从我国目前的实际看，通常有以下三种导入路径：“稳步导入，水到渠成”、“先行申报，坚持不懈”、“包装上市，一举成功”。其中，“稳步导入，水到渠成”将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，取得成功或获得质量奖作为“水到渠成”的收获；“先行申报，坚持不懈”是以获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获；“包装上市，一举成功”以获得质量奖作为最大的目的，适合各方面都比较成熟的组织。导入成功的路径可以不同，但是导入卓越绩效模式的核心流程却是大致相同的。在高层领导全面理解、亲承导入之后，导入卓越绩效评价准则可按以下步骤进行。

1.1全面认识和理解标准组织应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，使领导层、基层骨干人员对准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

1.2进行问卷测试组织可准备两份问卷，一份问卷用于了解全体人员的想法，有助于理解准则7个类目的意图；一份用于组织基本情况的了解，为组织概述的编写提供参考。

1.3编写组织概述卓越绩效评价从组织概述开始。组织概述是对组织现状的简要描述，包括：组织概况、影响组织运作的关键因素、组织所处的环境、所面临的挑战。通过编写组织概述，组织可识别不一致的、很少或者没有信息可以利用的主题，找出这些差距作为行动的出发点，以便更好地了解组织。撰写要点主要描述组织的基本情况及其环境，阐述组织所面临的挑战。

1.4开展全面自评行动当开展全面自评的条件成熟之后，可按照制定的自我评价计划，根据准则类目实施自我评价。首先，确定组织要评价的范围。确定是整个组织还是其中一个特定的部分将会接受评估。其次，对应准则中的7个类目分别选出一位组织者，参与准备对应准则类目中问题的回答。第三步，7位组织者以准则条目1.1为指导来练习自评技巧，然后类目组织者组织团队就应回答类目收集信息和数据。第四步，各类目团队之间分享问题答案并确定最终结论，识别出各类目之间表明的关键优势和差距。第五步，各个类目团队创造并传递一个为以问题答案和优先排序为基础的改进行动计划。第六步，高层领导、组织者和团队确认本次自评已完成事项，并考虑未来如何持续改进自评过程。组织可参照以上步骤，采用多种方法和工具来完成一次完整的自我评价。

1.5持续改进组织通过导入卓越绩效包括自评，形成组织实施卓越绩效模式的自评报告、自我分析工作表，从而开展持续改进行动，这是个循序渐进和再循环的过程，并且在这个循环的每一个过程中，通过内部充分的讨论，不断制定组织推行卓越绩效模式的行动计划，并采取各种改进措施，使组织绩效得以不断提高，达成卓越绩效的最终目标。

1.6与外部的交流和学习当组织进行卓越绩效评价准则的导入或开展自我评价和改进行动时，可以借助各种平台和外部交流学习。

2中小企业导入卓越绩效评价准则

2.1中小企业的生存现状分析

根据国家发改委相关报告显示，自2005年至今我国中小企业数量规模逐年上升，已达5,600余万家。数量的增长并不能掩盖我国中小企业生存现状严峻的事实。首先随着世界经济下行压力加大，依靠外贸来拉动中国经济增长变得更加不切实际。其次，国内内需态势也渐现萎缩，难以维持众多中小企业的进一步发展。最后，通货膨胀造成能源、资源价格普遍上扬，运营成本、原材料成本、生产成本的增长对中小企业而言更是雪上加霜。长三角、珠长角频现的中小企业“倒闭潮”传闻并非空穴来风，改变中小企业的生存现状刻不容缓。

2.2中小企业面临的问题

2.2.1高层领导的作用不明显高层领导应该建立完善企业文化，确定和贯彻企业的愿景、使命和价值观；确定长期、短期发展方向和绩效目标，平衡各相关方的利益；承担企业行为的管理责任、财务责任，并保证审计的独立性，维护股东及其他相关方的利益。而中小企业的领导除部分新兴企业和高科技企业外，大部分领导专业技术偏多，经济管理较少，难使企业做到规范化管理，只能是维持现状或略有进步，不能带领全体员工实现企业的发展战略和目标。

2.2.2战略不清晰我国大部分中小企业由于成长过程并没有形成比较完整的战略体系，不能以战略统领企业的管理活动，造成资源配置不合理，管理容易发生混乱，当外部环境发生变化时又不能及时调整，错失把握变革和创新的机会。

2.2.3缺乏顾客与市场的理解我国的中小企业大多专注于自身产品的质量和数量，以为凭借高质量和低价格就能赢得顾客，凭借高数量就能赢得竞争。但是这些企业往往发展一段时间后就会在更加激烈的竞争中失去优势。这是因为这些企业不能以顾客为导向，将顾客当前和未来的需求、期望、偏好作为改进产品和服务质量的动力。同样，失去了这个导向的企业在如何定位细分市场、如何建立维护客户关系、如何提高内部员工和外部顾客的满意度等诸多方面也将失去方向。

2.2.4资源缺乏资源的缺乏是造成我国中小企业形势严峻的根本原因之一，而人力资源、资金、技术等方面的资源缺乏更是重中之重。人才方面存在的主要问题：人力资源总量偏低，人才储备明显不足；人员设置结构不合理，营销人才、研发人才、经济管理人才较少，不容易形成最佳合力；人才流失严重，造成企业的不稳定；招聘和留住普通员工也存在诸多问题。财务资源方面存在的主要问题：中小企业在财务方面更多的是融资问题。由于政府先前采取紧缩型的货币政策，多次上调存款准备金率，虽然进入2012年偶有下调，但仍然维持在高位水平，大型金融机构准备金率仍然达到20％，中小型金融机构准备金率达到16％。这些宏观调控带来的不利因素，让不少中小企业融资困难重重。另外，最低工资标准的上调，能源资源价格上扬等因素也增加了中小企业的资金压力。技术方面存在的主要问题：企业缺少核心技术。我国大部分中小企业都没有自己的知识产权。以制造业为例，我国的中小制造企业仍然以劳动密集型为主，产品研发能力不强，都是利用现有的技术，复制市场上现有的产品，造成自身生产的产品无法在成本、质量、效益、性能等方面取得竞争优势。

2.3中小企业导入卓越绩效评价准则的可能性

2.3.1针对性强面对当前存在的诸多问题和挑战，卓越绩效评价准则对这些问题具有很强的针对性。通过对准则领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、结果等7个类目的评价，能够帮助中小企业识别差距，找出需要改进的地方进行改进。

2.3.2大型企业成功先例从我国开始实施国家质量管理奖以来，众多企业通过导入卓越绩效评价准则而获奖。青岛海信、三菱电梯、五粮液、奥康鞋业等都是导入卓越绩效评价准则获得成功的典范。这些企业的成功无疑给了中小企业导入卓越绩效模式成功的信心，同时也提供了宝贵的经验。

2.3.3适用性强卓越绩效评价准则适用于追求卓越的各类组织。中小企业想要全面提升经营质量，追求卓越获得持续的市场成功，实现打造百年老店的梦想，也在卓越绩效评价准则的适用范围内。

2.4中小企业导入卓越绩效模式的注意要点

2.4.1避免组织结构波动中小企业在导入卓越绩效的过程中要尽量避免组织结构的波动。卓越绩效模式的导入是一个“一把手”工程，需要高层领导的亲自参与和支持，同时卓越绩效模式的导入也是一个系统的工程，需要各个部门之间相互配合。大部分中小企业组织结构比较简单，稳定性也低，组织结构的波动不仅影响导入进度，同时也造成大量资源的浪费。

2.4.2避免照搬形式我国的中小企业在导入卓越绩效的过程中要避免照搬其他公司形式，应根据自身实际情况制定导入方案。要充分理解标准是成熟度标准而非符合性标准，在施行过程中一切围绕全面提升组织绩效，切忌为了做而做。

2.4.3避免盲目追求进度导入卓越绩效模式不会取得立竿见影的效果，往往需要一到两年甚至更长的时间，中小企业缺乏足够的耐心而加快进度以致不能取得预期的效果。中小企业自身资源有限，也没有自我评价的经验，制约了导入工作的进度。

2.5中小企业导入卓越绩效模式流程

中小企业可以参照卓越绩效评价准则导入的标准流程，根据自身的行业特点和组织特点来制定适合自身的导入模式。对于这些不具备直接全面导入条件的企业我们可以参照以下模式。（1）全面认识和理解标准（2）编写组织概述（3）明确愿景并制定战略大部分中小企业都没有清晰的愿景和明确的战略目标，使企业的实际运作中缺少导向，容易产生波动。在这一阶段企业应该进一步明确愿景和长、短期战略目标，制定详细的战略规划及相关的人力资源和市场营销战略，并确保战略目标能够落实到具体的行动计划上。企业可以借助“波特五力模型”、“SWOT分析”等多种方法制定战略。（4）根据战略目标制定KPI绩效管理系统、知识管理系统、教育培训系统等各个系统可以同时进行，各系统之间并不矛盾，而是相互促进统一的整体。制定KPI绩效管理系统应先将战略目标分解到各部门，再制定各部门和各岗位定量的绩效目标，利用一系列绩效考核指标的确定、分解、落实、测量、考核，将奖惩机制与绩效结果挂钩。知识管理系统的建立主要是要对如何管理企业的知识形成有效的方法，确认和分享最佳实践。可以充分利用IT技术和业务流程优化，同时要注重各种制度、相关知识产权以及员工关键知识的收集、保存、共享和再利用。建立教育培训系统是要形成有利于学习的环境，对基层员工、中层干部、高层领导等不同层次的人员要制定不同的培训计划，对于工作性质不同的员工也应制定相应的培训计划，促进员工职业技能和管理水平的提高，使处于各个层次的员工都能清晰地明确自身职业生涯规划。（5）对建立的体系进行评价、改进、创新（6）开展全面自评行动（7）持续改进（8）开展外部交流学习

结语

第3篇：卓越绩效评价准则范文

[关键词] 卓越绩效评价准则 波多里奇质量奖 全面质量管理 质量

1998年，美国设立了美国国家质量奖―波多里奇国家质量奖，并同时颁布了评奖标准。2001年中国设立了全国质量管理奖，2004年颁布了《卓越绩效评价准则》作为全国质量管理奖的评奖标准。《卓越绩效评价准则》是以2004版美国波多里奇国家质量奖评奖标准为基础制定的，制定时结合欧洲质量奖评奖标准和中国实际情况做了一些修改。美国波多里奇国家质量奖评奖标准每年修订一次，现为2008版。《卓越绩效评价准则》计划每3～5修订一次，自2004版以来一直未做修改。中国《卓越绩效评价准则》和美国波多里奇国家质量奖评奖标准有很多相同的地方，也有一些不同的地方，充分的了解、掌握两者的相同和不同之处，对于相关人员正确理解和使用两个标准及对中国将要进行的《卓越绩效评价准则》的修订和完善具有现实的作用和意义。

一、中美国家质量奖评奖标准的由来

1.美国波多里奇奖评奖标准的由来

20世纪80年代，面对日本企业产品的冲击，许多美国企业在竞争中落后于对手，美国触动很大，许多有远见的美国工商界和政府人士认识到，在范围不断扩人、竞争日益激烈的国际市场上，质量是竞争取胜的关键，美国政府决定设立一个国家质量奖，以促进美国各组织改进质量提高竞争力，并使达到优秀业绩组织的成功经验得以推广并由此取得效益。在这一背景下，当时担任美国商业部长的马尔科姆・波多里奇率领美国政府和工商界有关人员在对日本进行调研后，亲自起草了《质量提高法》的草案，这一法案规定了国家质量奖计划的设立。在他因骑马不慎跌落去世后不久，该法即获美国国会通过。为纪念他为推动美国的质量振兴所做出的不懈努力和为提高美国产品质量和质量管理水平做出了巨大的贡献，国会将此法命名为《1987年马尔科姆・波多里奇国家质量提高法-公共法100-107》，并以他的名字命名国家质量奖，同年8月山里根总统签署生效。波多里奇奖目前由美国商业部负责推动，国家标准局主办，美国质量管理协会协办。

2.中国国家质量奖评奖标准的由来

1979年中国设立国家质量奖，并于同年开始评选国家优质产品奖，1982年中国公布了第一批国家质量奖的获奖企业名单，但从中国国家质量奖开始评选至1982年期间，国家质量奖系列奖项都是针对企业产品质量设立的奖项。为了鼓励企业按照质量管理理论，更加深入地开展全面质量管理，建立健全企业质量管理体系，参考工业发达国家的质量奖评奖标准，原国家经贸委与中国质量管理协会于1982年5月联合发出《关于开展评审国家质量管理奖工作的通知》，决定在国家质量奖中增设全国质量管理奖。

1991年，国务院决定暂停各种奖项评选工作，国家质量管理奖的评选工作也同国家质量奖系列奖项一起，停止了评选。

2001年，为了提高中国企业的竞争力，中国质量管理协会与有关部委，借鉴美国波多里奇国家质量奖评奖标准的内容，在全国开始恢复评选全国质量管理奖。2004年8月30日国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会颁布了GB/T 19580―2004《卓越绩效评价准则》作为全国质量管理奖的评奖标准，于2005年1月1日起实施。同时颁布了GB/Z 19579―2004《卓越绩效评价准则实施指南》作为技术文件同时实施。

二、中美国家质量奖评奖标准条款结构的对比分析

1.中美国家质量奖评奖标准的条款结构

中美国家质量奖评奖标准条款结构分三个层次:项目(Categories)、条目（Items）、要点（Areas to Address），两个标准的具体条款结构如所表所示。

2.对比分析

美国波多里奇质量奖评奖标准包括了7个项目，18个条目和30个要点，中国《卓越绩效评价准则》包括了7个项目，22个条目和43个要点，相比来看，中国《卓越绩效评价准则》在条目和要点上更加细化。

从中美国家质量奖评奖标准条款结构对比表可以看出，两个标准相同或相似的部分较多。两个标准在“领导”、“战略策划”、“顾客与市场”、“测量、分析和改进（知识管理）”、“经营结果”五个项目上相应的项目、条目、要点的条款基本上是相同的，在“资源”和“过程管理”两个项目上相应的项目、条目、要点的条款有较大的不同。

美国波多里奇质量奖评奖标准项目“5员工队伍”中包含了2个条目、5个要点，都是对组织人力资源方面提出的要求。中国《卓越绩效评价准则》项目“4.4资源”中包含了6个条目、9个要点，其中1个条目、4个要点对组织人力资源方面提出了要求，5个条目、5个要点对组织财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系五个方面的资源提出了要求。相比起来，中国《卓越绩效评价准则》比美国波多里奇质量奖评奖标准要求的资源种类多，范围广。

美国波多里奇质量奖评奖标准项目“6过程管理”中包含了2个条目、5个要点，对组织从核心竞争力的识别、应急准备工和作流程的设计、管理、改进的角度提出了过程管理的要求。中国《卓越绩效评价准则》项目“4.5过程管理”中包含了2个条目、8个要点，对组织从价值创造过程的识别、确定、设计、实施、改进和支持过程的识别、确定、设计、实施、改进的角度提出了过程管理的要求。两个标准从不同的角度对过程管理提出了要求，造成了两个标准条目、要点的条款的不同。

三、 结束语

通过中美国家质量奖评奖标准条款结构的对比分析可以看出，美国波多里奇质量奖评奖标准和中国《卓越绩效评价准则》在项目上除“资源”项目标题不一样外，其他六个项目的标题是相同的。在条目上和要点上，中国《卓越绩效评价准则》相比美国波多里奇质量评奖标准更加具体、细化，包含的内容更加广泛，但是两者的主要内容是相同的。

参考文献：

第4篇：卓越绩效评价准则范文

一、指导思想

以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市政府关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，以提升传统产业和培育壮大战略性新兴产业为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，不断提升管理国际化水平和综合竞争能力，进一步提高全市质量工作水平，为加快建设创新型经济领军城市作出新的更大贡献。

二、总体目标

围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（2010年至2012年）的努力，全市企业的整体质量管理水平明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水平在全省乃至全国的领先地位。

2010年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达5家。

2011年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达7家。

2012年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“市长质量奖”企业累计达10家以上。

三、主要措施

（一）积极推行首席质量官（cqo）制度

首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水平、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流平台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。

（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水平的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：2010年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2011年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2012年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

（四）充分发挥“市长质量奖”的引领作用

要充分发挥“市长质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水平的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水平，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

（五）广泛开展“标杆对比”活动

紧紧围绕国家和省关于“质量提升”的总体部署和要求，组织省级以上名牌产品生产企业和行业骨干企业开展自身情况分析，包括企业主要产品质量水平、市场占有情况、产品出口情况、企业及产品在同行业中的排名和地位、企业的效益和发展前景等。在此基础上，以国内外优秀企业、知名企业为标杆，开展“标杆对比”活动，帮助企业在质量管理、产品和标准水平、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，从而不断提升产品质量和管理水平。

第5篇：卓越绩效评价准则范文

论文提要：由于我国政府绩效评估与发达国家的实践相比，“还处在原始的手工业水平上”，存在的问题还相当突出。因此，本文借鉴国外的先进经验，对我国政府绩效评估模式和运行程序加以设计延伸，以达到缩小该领域内与发达国家之间差距的目的。

一、问题的提出

由于当前我国政府机构改革仍处于过渡时期，适应社会主义市场经济的行政管理体制虽然已初步建立，但还有待于进一步完善。因此，处于探索阶段的政府绩效评估无论在理论还是实践上都表现得很不成熟，与发达国家的实践相比，我国的政府绩效评估“还处在原始的手工业水平上”，具有“自发性”、“盲目性”、“随意性”、“单向性”、“消极被动性”和“封闭神秘性”等特征，这些特征(问题)已经成为我国政府绩效评估发展的障碍，如不及时解决，必将导致政府绩效评估流于形式，甚至步入歧途。由此，本文借鉴国外的先进经验对我国的政府绩效评估模式和运行程序加以设计延伸。

二、我国政府绩效评估现状

(一)我国政府绩效评估的基础。我国政府绩效评估的基础可以概括为以下几个方面：由于价值观念的限制，人们缺乏对政府实施监督的意识和行为，相应的，政府的责任意识与创新动力欠缺：政府有强烈的向西方国家学习的动力，但在急功近利的赶超心态支配下，往往忽视自身创新，而倾向于寻找普适性的方法与技术：强烈的人文化色彩使得中国人较少有制度意识，对于问题的分析也倾向于进行定性的界定；同时，在党对政府、中央对地方政府的控制与影响方面，党与中央分别借助于自己对于调整两种关系的主动权的掌控，赋予两种关系更多的期权特色。这样的基础限定了我国政府绩效评估的发展方向与路径，使其呈现出明显的中国特色。

(二)我国政府绩效评估存在的问题。与发达国家相比之下，我国政府绩效评估存在如下问题：(1)有关政府绩效评估研究的理论和实践不足；(2)政府绩效评估的制度化、规范化程度还不够：(3)对政府绩效评估的实际应用有误区；(4)政府绩效评估的体系不够健全；(5)政府绩效评估设计的内容和构架不够科学。

三、我国政府绩效评估模式和运行程序的设计延伸

(一)国外政府绩效评估的先进经验。发达国家政府绩效管理与评估起步早，发展快，具有一些值得借鉴的做法与经验：(1)注重完善政府绩效管理与评估的法律体系；(2)注重评估机构的健全和评估方法的科学化；(3)将全面质量管理的理念融入绩效管理，确立以质量为核心、以顾客为导向、以服务为目标的绩效管理模式；(4)以公共支出评价为手段，注重政府绩效审计。

(二)我国政府绩效评估运行模式。根据评价主体的不同，政府卓越绩效评价可分为三个评价模式：第一方评价：政府内部的自我评价：第二方评价：上级政府、公民对下级政府和提供公共服务的事务部门的评价；第三方评价：独立的第三方专门评价机构对各级政府的评价。

(三)我国政府绩效评估程序

1、我国政府绩效评估制度化、法制化建设的一般化程序。第一，根据《宪法》、《立法法》制定《绩效评估法》，从立法上确立绩效评估的地位，保证绩效评估成为政府公共管理的基本环节，促使政府开展评估工作。第二，根据《绩效评估法》规范政府绩效评估法律关系，从法律上树立绩效评估的权威性，确保评估机构享有在调查、评估过程中不受任何干扰的权利；确保评估结果有效传递和反馈，有充分的可信度和透明度。第三，按照法制化原则健全评估制度和法规，主要是通过全国人大制定政府绩效评估的相关制度，使我国政府绩效评估纳入规范化、制度化、法制化的轨道。

2、我国政府绩效评估具体程序设计。根据我国政府卓越绩效评价运行模式：第一方评价、第二方评价、第三方评价的分类要求而设计的评价程序如下：

(1)第一方评价程序。首先，评价主体根据组织自身特征建立内部的组织卓越绩效评价机构，遴选和确定评价人员，并需获取评价机构和评价人员资格认证：其次，依据《政府卓越绩效评价准则》和《政府卓越绩效评价准则实施指南》的要求起草绩效评估计划，报请评估管理和监督委员会给予指导和监督；再次，根据绩效评估计划，分步骤实施评价程序，包括评价动员、评价信息的收集、评价值的计算与分析、评价结果的形成、撰写评价报告；最后，根据评价结果分析，结合组织内部的激励机制和用人机制落实责任，并诊断出组织的优势和不足，识别组织的持续改进方向，为制定下一轮绩效评估计划和第二方、第三方评价提供借鉴。

第6篇：卓越绩效评价准则范文

关键词：成熟度模型；质量管理体系

中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0068-01

质量评价是过程方法中PDCA循环中C（检查）阶段的核心工作，是质量考核和绩效管理的基础，是企业战略和质量方针得以落地的重要保证之一。建立符合企业实际情况兼顾企业战略发展的质量管理体系成熟度模型是可以科学评价体系的有效性，也是企业质量管理的主要目标，是“小质量观”向“大质量观”转变的必要举措。

1 成熟度及其主要模型

成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域和管理实践中得到了广泛的应用。成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比（Philip B·Crosby）的质量专著《质量免费：确定质量的艺术》，书中提出了著名的质量成熟度方格理论。克劳士比借鉴病人康复的过程，首次将一个企业的质量管理水平划分为五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。

2009年11月1日，IS0国际标准化组织正式了《ISO9004：2009组织持续成功的管理—一种质量管理方法》，在标准引言中指出：“本国际标准为任何处于复杂、要求严格和不断变化环境下组织实现持续成功的管理提供指南”。标准采取了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，更多地引进了美国波多里奇国家质量奖计划——卓越绩效准则的内容，同时也给出了一套“自我评价工具”，采取了类似于克劳士比方格的成熟度模型。

质量奖模式是质量管理成熟度模型的另外一种形式。在众多的质量奖中，最著名的有美国的波多里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。在这三大奖中，历史最长的为日本戴明奖，设立于1951年，而对世界影响最大的首推美国的波多里奇国家质量奖。

美国的波多里奇国家质量奖的评奖准则被称作“卓越绩效准则（Criteria for Performance Excellence）”，其实质是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，同时为了解组织的优势和改进机会提供了一种框架和评价工具。

我国在借鉴卓越绩效模式的基础上，结合本国实际于2004年8月正式颁布了国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/T19579），2012年3月又对标准进行了适宜性的修订。

建立在远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新和系统管理等九大理念下的卓越绩效模式，可以促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。

2 建立质量管理体系成熟度模型

企业作为运行于市场环境下的独立法人实体，无论其规模的大小、开发的产品有何不同和经营的模式差距多大，要想求生存促发展，企业在其生命周期中需要定期审视和评价其健康程度，诊断并改进自身存在的弱点。在体检的过程中，即要全面，也要突出价值链和质量链中的重点。

《GB/T19001质量管理体系要求》标准已颁布实施了近二十年，全国大大小小的各类企业、事业单位均先后开展了贯标认证，提高了认证企业的质量管理水平，并赢得顾客的满意和信任。但在自我改善质量管理体系中，不少企业都感到紧靠审核中的问题点的整改、举一反三及其比重分析无法有效评价质量管理体系及其组成部分各个过程的水平。而要贯彻《ISO9004：2009组织持续成功的管理—一种质量管理方法》又有些力不从心。

由于在卓越绩效模式方面的认知局限、人才的短缺以及管理的差距，全面推行以卓越绩效模式不符合目前大多数认证企业的现状，特别是中小企业。因此，借鉴质量管理成熟度模型的几种方法，以GB/T19001质量管理体系标准的过程内容为基础，应用结构化、层次化的方法将相近过程合并成过程域，建立企业质量管理成熟度模型是当前的有效选择。下面就抛砖引玉介绍一下建立质量管理体系成熟度模型的主要步骤和要求。

①借鉴成熟度模型对过程域的原则划分、合并质量管理体系过程要求，建立了领导力、质量管理体系管理、资源管理及配置、设计开发、采购、生产、服务、监视测量分析与改进和顾客满意等九大过程域，形成了质量管理体系框架、层次和相互作用的系统。

②参考卓越绩效模式的分值配比，由企业最高管理层和相关领域的专家组成的专家组进行打分、平衡，按照

1 000分对各个过程域进行分值配比。其中，设计开发过程域的分值为170分，生产过程域的分值为130分，其他过程域的分值均为100分。

③以过程域为模块，以GB/T19001质量管理体系标准的条款要求为评价内容，形成各个过程域质量评价准则。

④根据内、外部质量审核发现的不符合项的性质，结合专家打分对过程和质量管理体系按照质量评价准则的条款分值逐一打分，并进行汇总、计算出质量管理体系成熟度。打分步骤及标准如下：根据审核不符合项进行打分，其分值可参考表1所示；采取专家打分对条款逐一评级、打分，其分值可参考表2所示；按照过程成熟度计算公式（公式1）计算质量管理体系成熟度（ZMM），也可以按照式（1）计算过程成熟度。

ZMM=×100% （1）

式中，t为每一条款的分值。

⑤按照或者参照ISO9004标准的成熟度分级标准，建立质量管理体系及其过程的成熟度等级。将计算、汇总得出的质量管理体系成熟度及其过程成熟度进行趋势分析、过程能力分析等，可以有效地评价质量管理体系和各个过程的运行状况、水平和趋势，并寻找到改进的机会，实施质量改进。

3 结 语

质量管理体系及其过程的成熟度模型是建立在GB/T19001质量管理体系标准的基础上，解决了体系评价的短板，促进了质量管理体系运行有效性的不断提升。但随着各类管理体系标准和不同产品质量管理体系的实施，如何使质量管理体系及其过程成熟度模型适应企业体系纵向一体化和横向一体化建设是一项长期需要研究的课题。

参考文献：

[1] 菲利普.克劳士比（美）.杨钢，林海（译）.质量免费：确定质量的艺术[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

第7篇：卓越绩效评价准则范文

关键词：卓越绩效模式 业务流程设计 业务流程失效 存在问题 解决方法

问题的提出

不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点。但并不是所有企业的流程都能够与企业同步完善和发展，许多企业虽然环境已经发生变化，但不及时调整流程而使工作流程无法满足经营管理的需要。这样的流程不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而对企业的进一步发展起到制约作用。2008年，在日本丰田汽车的冲击下，美国汽车巨头通用汽车公司一度陷入濒临破产的状态，学者分析使通用汽车陷入破产危机的根源就在于其不肯以客户真实需求为出发点的体制。通用汽车公司原本的生产制造流程也是依据原本数字精英化的管理体制设计的，奉行“调动经济最大运转”教条，不断导入大型先进设备，加大自动化程度，严格按照流程的科学管理，将员工视为只按高管指令行事的被动行动力，并且忽视了大环境下汽车需求的发展方向。而丰田汽车公司则设计出以恪守物流速度，充分调动员工积极性，发动一线员工现场执行力为原则的运营流程，帮助其在竞争中紧贴市场需求，占领汽车行业的领先地位。由此可见，合理的流程设计要求企业研究内在的属性与规律，设计出不仅能够完成工作，而且能够准确识别和满足客户真实需求，提高整体运营效率的流程。使流程能够帮助企业实现提高质量水平、强化安全水准、实现资源节约及减少环境污染等多个目标。

与中国企业不同，日本企业人力资源管理不做绩效考核，一直以全员参与的方式进行持续的绩效改善。日本企业往往把管理的重心前移，放在流程的持续改善上，通过不断执行与反馈流程中的问题，加以持续改善，最后实现用正确的流程做正确的事情，实现企业绩效的持续改善，形成日本企业特有的管理风格。对于企业而言，正确的流程是输入环节，如果输入的是次品，那么输出的必然不会是优质产品。因此，企业的流程设计便显得非常重要，只有建立起有助于相关方面一致性地快速灵活应对业务流程、客户和市场需求的企业结构，企业才能经久不衰的发展下去。

我国企业流程设计现状

（一）我国企业流程设计情况

根据2009年的博科资讯《物流业调整和振兴规划》市场效应调研报告显示，80%的物流企业无法及时响应客户需求变化。究其原因很大一部分在于其运营流程设计的不合理，从而导致物流渠道不畅，具体表现在三个方面：经营网络设置流程设计不合理，导致有点无网，第三方物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作；信息技术落后，因特网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系；大多数第三方物流企业条块分割严重，缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现，只能提供单项或分段的物流服务。当今社会，消费者或客户具有越来越理性的观念，不仅注重产品本身的品质，更要将产品的售后服务纳入考核范围，很多企业便设立了客户服务中心，但是这些客服流程也不尽人意，很多客户事后反映客服的业务处理方式令他们很不满，主要表现在：业务处理时间长，速度慢；没有做好充分向客户解释的准备，增加不信任感；业务水平不到位等方面。如果不能够改变现有客服流程，合理设计满足客户要求的新流程，那么将对企业造成无法想象的影响。

上述材料中暴露出一般企业流程设计时出现的问题包括：分工过细，比如客户意见的反馈提交活动，要经过若干部门、环节和程序的处理，不仅导致整个过程运作时间长、成本高等问题，还使客户怨声载道，数量不断下降；无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为客户服务的意识，各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，不可避免的存在本位主义和相互推诿的现象，造成了经营过程运作成本的居高不下，例如第三方物流企业就出现了企业缺乏整合导致的规模效益难以实现问题；组织机构臃肿，助长官僚作风，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器，管理人员在整个企业人数中所占比例越来越重，管理费用居高不下；员工技能单一，适应性较差，过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差、业务水平不到位、服务态度恶劣等诸多问题也日益明显；资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够，如物流企业的市场调研部门与企业总部缺乏有效沟通，导致经营网点安排不合理，使企业与客户之间缺乏合作；没有及时更新企业的技术水平，导致技术落后、信息资源缺乏等诸多问题。

当企业现有流程不再具有能够满足客户需求和客户需求变化的能力，流程就会失效，如果流程失效，则企业必须对流程进行重新设计。现有研究显示，导致流程失效原因主要在于：第一，流程不能满足客户需求（需求变化）；第二，本企业的流程相对于其他企业不具有竞争力。

（二）导致流程失效的原因

引起流程失效的因素很多，包括流程的环境、流程要素本身以及流程结构三个方面。

1.内、外部环境导致的流程失效。外部环境变化引起的失效表现在：技术方面、竞争对手方面以及其他因素。其他相关因素包括各种法律、法规、社会福利等诸多方面。如果企业不能适应外部环境变化导致的原业务流程的不适应性，则企业原本的业务流程失去效能。

内部环境变化引起的失效表现在：企业战略及结构方面、与其他流程关联方面、企业文化和政治方面、领导风格方面。以上四个因素也会从不同角度导致原业务流程失效。

2.流程要素本身导致的失效。业务流程本身就是一个系统。流程中的每一个活动以及执行活动的人构成了系统的要素，各个活动之间的顺序、选择、判断、反馈关系构成了流程系统的结构。流程要素的失效包括流程活动的失效以及流程操作者执行流程操作失效。流程结构的失效主要指各个操作活动之间的相互关系不再适应新的环境和客户需求。由于流程所处的环境发生变化，导致现有的流程操作可以被取消或者替代，或者导致某些流程操作的缺失（如流程操作监控的缺位等）。由于上述原因产生的流程不合理性都可以归结为流程要素的失效。

3.流程结构的失效。流程要素之间的相互关系构成了流程的结构。在流程图中，表现为各种顺序、判断、选择、反馈关系。由于目标需求的变化或者其他各种外界因素的变化，可能产生流程结构变化的迫切需求。当流程系统未能够及时变革，满足这些需求时，原有流程失效。

（三）基于卓越绩效模式的流程设计构想

通过对上述案例及影响因素的认识，为了避免企业流程出现失效情况，企业必须确保流程能及时应对内外环境变化带来的考验，同时及时发现流程中无法适应新变化的因素和结构，并加以完善。因此设计流程时不仅要满足流程应具备的科学性、合理性、可行性及可操作性等特点，还需要注意流程的柔性和可持续性。如何克服一般流程设计出现的问题，使流程具有更强的灵活性和适应性，本文提出以卓越绩效为中心的流程设计思路——基于卓越绩效模式的流程设计。基于卓越绩效模式的流程设计的核心是结合卓越绩效模式灵活性、多目标性、整体性、动态性及可持续性等特点，设计出更加灵活多变的流程，以满足不断变化的环境，帮助企业在竞争中脱颖而出，并且建立畅通的反馈渠道和合理的自我评估体系，使企业能够定期对过程进行分析，找出不足，进行持续的改进，保证流程能够始终适应企业战略发展的要求。

有学者认为，卓越绩效模式的本质是对经营质量的标准化、规范化和具体化。企业作为一个经营组织，其运营体系是围绕业务流程所设立的各管理职能模块组成的，而企业是否能够永续经营，取决于组织能否正确的做正确的事。卓越绩效模式强调的是质量对组织绩效的增值和贡献，因此在企业流程的设计过程中以卓越绩效模式为基础，要求企业对流程中每个步骤加以严格的质量控制。卓越绩效模式还强调以顾客为中心的理念，要求企业能够系统思考和整合，因此在确定流程目标时，应从企业的整体绩效出发，时刻以顾客为中心讨论并确定流程的目的，并按照卓越绩效模式的评价准则，将每一个目标分解量化成多个分目标，并找出关键的控制点。可持续发展原则也是卓越绩效模式所要求的，因此企业在制定战略时应该把可持续发展性考虑进去，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续发展的相关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。

和一般流程设计不同的是，在卓越绩效模式的要求下，强调以系统的观点来管理流程设计的每个环节，使流程能以实现卓越管理为目标，使流程中的每个个体都能得到充分的认可和学习机会，使企业更加重视合作伙伴的选择和长期合作关系发展的同时，能够快速反应，加强应对变化的灵活性，基于卓越绩效模式的流程设计更加关注企业的未来和创新，关注结果和价值创造。系统性和整合性要求能够很好地避免一般流程设计过程中出现的分工过细导致效率低、成本高的问题，也能有效减少因缺少整合性导致的本位主义和推诿现象；重视员工和合作伙伴的培养和发展，要求能避免出现员工工作积极性不佳，技能单一；可持续发展要求可以有效减少资源闲置、劳动重复等问题；关注创新和未来的特点能够解决技术创新力度不足导致的适应性不强等问题。因此从理论角度分析，以卓越绩效模式的要求对流程设计过程进行严格质量控制是有实践价值的，也是可行的。

基于卓越绩效模式的流程设计思路及原则

（一）基于卓越绩效模式的流程设计总体思路

卓越绩效模式倡导在领导、战略、顾客和市场、测量、分析和知识管理、以人为本、过程管理、经营结果这七个方面为重点进行管理和控制，从而使企业绩效得到提升。因此在基于卓越绩效模式的流程设计过程中，也应当将立足点放在实现流程的卓越绩效上，并从上述七个方面对流程进行整合，使流程更具科学性和可行性。

（二）基于卓越绩效模式的流程设计原则

第一，卓越绩效模式强调可操作性，而流程是在执行过程中不断完善的，因此在设计流程时应该把握好流程实施的每个步骤，使流程的实现具有现实可操作性，同时利用卓越绩效评价准则对流程进行实时的分析控制，使流程的顺序及流向更加标准化。

第二，流程设计需具备系统性，每个员工的工作都不是孤立的，都是与同事协同合作共同完成的，都会涉及不同的部门和人员，所以流程应明确这些工作接口的输入和输出及其职责，并且要保证同一流程在不同文件中的一致性，上下游流程之间的一致性。

第三，按照将质量融入工作中的原则设计，建立良好的监控体系，能够适时对流程进行监测、分析和评估，发现流程在运行过程中可能出现的问题，加以完善和改进。

第四，把握关键过程，按照卓越绩效评价准则要求对价值创造流程和支持流程进行控制，降低低价值步骤的影响，使复杂步骤简单化。

第五，基于卓越绩效模式的流程在设计过程中，应充分考虑例外或突况，并设计出相应的应对路径。

第六，流程产出要员工的工作来完成，所以在设计流程时，应考虑给予员工适当的授权，员工有足够的技能和授权来保障流程产出，才能让客户满意。

第七，卓越绩效模式主要采用的是“过程+结果”的结构模式，既企业通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析和评审，推动过程的改进和创新，因此要求设计出的流程具有灵活性，通过结果的反馈掌握环境的变化，并能够及时做出应对。

案例分析

（一）目标选择

大部分企业原本的招标采购流程以市场和顾客为向导，目标在于采购能够满足顾客需要的生产原材料进行产品的生产，提高顾客满意度。而基于卓越绩效模式的招标采购流程可以结合卓越绩效模式多导向性，在设计时不仅考虑到顾客和市场，同时还考虑到股东、供应商、社会、员工等多个利益方的权益。以此为原则，基于卓越绩效模式的招标采购流程设计目标可扩大为严格控制采购物的质量、追求低价高质的采购、在采购过程进行中建立与供应商之间的良好往来关系、对员工给予充分授权提高工作积极性、在行业中建立良好采购风气等。

（二）关键过程

1.招标前期准备阶段。很多企业在采购前会出现、中标企业内定、采购人员等各种问题，导致这些问题出现的本质是因为招标采购过程不够透明化，对采购人员个人素质的培训和审查不够细致以及对供应商情况了解不够所导致。为了使招标采购能够按照企业的要求执行，并且确保招标采购能够实现高质量和高效率，避免给企业后期的采购带来损失，企业需在招标采购前做好充足的准备工作。

在卓越绩效管理模式的要求下，为实现更加公平、公开、公正的进行采购，可将企业制定的采购计划及资格评价体系在内部资源网内进行公开，并开通举报渠道，使采购过程透明化，同时也能方便企业内所有员工对招标采购过程进行监督；可以采取网上采购信息，扩大企业采购范围；然后，根据卓越绩效模式以人为本的要求，在招标前可对招标人员进行具体的业务培训，加深工作人员对于招标情况的系统认识，还可以给予招标人员一定授权，让招标人员可以实地或者现场对投标方进行考察，增强招标人员的工作积极性；为了能够确保之后的监管过程，将责任落到实处，企业还应该要求招标人员以工作日志的形式记录考察结果，可以使招标人员的文字及逻辑能力得到一定的发挥和锻炼，由相关工作人员将记录结果录入企业资源网进行整理备份，结果首先可用于采购决策的制定，实现有理有据，其次可作为采购过程结束后质量跟踪的依据；最后卓越绩效模式还要求建立与供应商的良好合作关系，因此企业可以建立一套新供应商进入企业合作者队伍的标准与资格评价体系，将与企业有过往来的供应商做一个整理和汇总，以为以后采购选择提供依据。

2.招标采购实施阶段。招标采购实施阶段可能会出现部门为了追求低价，出现采购偏差，采购产品出现问题后找不到责任人，领导暗箱操作，评标人员及供应商联合制约等多种问题。

为了能够使采购流程按照计划和要求有序进行，在卓越绩效管理模式的要求下，不仅要将发标、开标及评标过程公开化，而且需要领导的全面重视，以企业领导为首，根据企业的战略目标，对采购计划进行控制，严格执行采购计划要求，防止为了一味追求低价出现的采购偏差；成立跨部门、跨职能的体系工作小组，对整个采购实施过程进行严格的跟踪监控，预测可能出现的问题，采取措施避免，对已经出现的问题及时进行控制和改进，并将监控过程成文，录入数据库整理备份；为全面防止由于领导暗箱操作带来的损失，应在采购实施过程中采取三方一起决策的方式，即领导、工作小组、采购人员一同对发、开、评标以及定标进行决策；为杜绝评标人员的基本素质不够以及主观私心带来的风险，可以通过让工作小组成员进行监督管制，领导企业号召的方式规避；为了避免供应商的联合制约，企业可通过网络招标及主动调查的方法发现新的供应商，并制定专门针对吸引新供应商的招标条件引进新供应商，通过不断输入新鲜血液来降低对现有供应商的依赖程度，同时打破供应商之间的合作关系，重新建立动态竞争机制，以取得最好的招标效果。

3.信息反馈阶段。基于卓越绩效模式的信息反馈要求：建立畅通的反馈渠道；将反馈结果录入数据库整理备份，以便领导掌握企业的问题，以及一定阶段企业的发展方向；领导应该全力倡导企业员工进行工作总结并要求进行工作结果的反馈，在企业领导的带领下，将有效反馈变成一种文化；企业必须树立正确的招标采购成本观，建立采购人员对采购物料质量的全程责任跟踪制度，并对不合格供应商进行及时淘汰，才能使招标采购走上健康渠道，使企业谋求到真正的质优价廉；卓越绩效模式强调“过程+结果”的管理，对过程进行控制，得到理想的结果，再根据结果反映出过程中出现的问题，进而对过程再完善，所以要求企业能够设计出合适的分析方法和指标，对反馈得到的结果进行分析，便于企业领导和相关人员掌握有用的数据和信息，明确区分流程中可以创造价值的流程和价值创造不明显的流程，以便流程的再次完善。

本文提出基于卓越绩效模式的招标采购流程参考设计方案，如图1所示。

（三）建立基于卓越绩效模式的流程自我评估体系

按照卓越绩效评价准则要求，采用GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》的规定和被评流程的信息，按过程、结果两种评分项进行评估，找到过程和结果中出现问题的环节，加以讨论研究，进行改进，使流程可以循环完善，在时间的累积下，更加适合企业的发展。

参考文献：

1.何阿.卓越绩效模式应用探究[J].价值工程，2011（128）

第8篇：卓越绩效评价准则范文

关键词：卓越绩效模式；医院管理；绩效管理

卓越绩效模式是产生于十九世纪八十年代末的一种企业管理模式，以开展创新活动和提高顾客满意程度为核心，以提高绩效为目标的管理模式，当前已经在全世界得到普及。在当前医疗卫生事业备受关注的大背景下，将卓越绩效模式应用于医院管理中具有非常重要的意义。

一、卓越绩效模式概述

卓越绩效管理模式是目前世界普遍认同的一种绩效管理模式，其主要包括战略、领导、市场等多方面的准则，该模式以顾客(患者)和市场为导向，以追求卓越绩效为目标。美国将卓越绩效模式应用于医院管理中后，医院管理的规范化和标准化程度得到了空前的提高。卓越绩效管理模式主要具有以下几个方面的特点：强调以市场和顾客(患者)为中心、更加注重整体决策和资源整合、强调医院的持续健康发展、注重强调社会组织的(影响和)社会责任等等。卓越绩效模式的特点与医院的管理活动所强调的目标具有一定的相同之处，以卓越绩效模式为主对医院进行管理有助于发现医院存在的问题，并推动问题的解决，提升医院的绩效。

二、医院管理应用卓越绩效模式的可行性

我国依据国情制定了卓越绩效模式的国家标准，主要强调了卓越绩效模式的应用原则和价值追求，可以适用于各行各业并推，动企业效益的提高，当然医院也可以使用此标准。旧有的管理模式虽然可以应用于医院的某些管理环节，但是总体来说这些不成体系的管理模式是零散的，不能够形成一套完整的管理系统。全面学习和落实卓越绩效模式有利于医院管理人员拓宽管理思路和视野、有助于医院管理层抓住关键问题并处理好相应的利益关系。研究表明，使用卓越绩效模式能够获得较大的收益。并且卫生部出台的医院管理评价指南对医院管理模式进行了进一步补充，医院应用卓越绩效模式具有一定可行性。

三、卓越绩效模式在医院管理中的应用

(一)财务管理

医院将卓越绩效模式用于财务管理是指，制定财务管理的目标和制度，在充分利用现有医疗资源的基础上控制成本，在保障医疗安全和质量的前提下降低患者的支出。医院应以卓越绩效模式为基础，制定具体的财务考核体系，以减少患者费用、降低医院成本、提高医疗水平为指标进行严格考核。其主要包括以下几个方面的内容：严格按照国家标准和规定进行收费，完善医院收费流程，杜绝乱收费行为的发生；跟踪评价医院的医疗设备及基建项目，提高资金使用效率；提高对现有医疗资源的使用效率。

(二)内部流程管理

卓越绩效模式要求医院依据患者提出的意见和需求提高医疗服务水平和服务质量，不断改善服务方式，提高医疗工作的效率。为了全面减少患者的负担，有效提高医院的服务水平，解决基层群众的医疗难题，医院应将患者住院时间作为一项重要的考核指标；对医生对患者的用药数量和用药强度进行重点考核；对各医疗部门的药品收入占医疗总收入的比重进行考核，优化医院的收入结构，严格控制医生对患者乱开药、开贵药行为的发生。其主要包括以下几方面的内容：继续提高管理服务水平、提高医疗技术和质量，降低患者住院时间和费用；进一步强化医护人员的责任，加大对药物的管理力度，保障医疗安全。

(三)患者管理

卓越绩效模式以顾客和市场为中心，医院应明确市场的医疗需求，注重患者对医疗服务态度与质量的评价，将患者的评价信息反馈给医院，以进行管理服务的完善与创新，为患者提供高质量的医疗服务。医院应对预约诊疗工作加强考核，缓解患者在挂号候诊方面的压力；对医护人员的出诊情况进行考核，提高医院的医护人员的出诊率；对普通门诊的诊疗次数进行考核，提高普通门诊医护人员的医疗水平和疾病救治能力。具体包括以下几个方面的内容：在整个医院贯彻以患者为中心的服务理念，通过人性化服务建立起医患双方的沟通平台，构建良好的医患关系和人文环境；定期进行患者满意程度调查，掌握患者对医院管理和服务方面的意见和需求；定期开展医疗支援工作，提高基层的医疗水平，解决基层群众看病难、看病贵的问题。

(四)护理及行政管理

卓越绩效模式要求医院继续加大对护士的管理力度，进一步提高护理质量和水平，以系统性、导向性和可操作性为原则，对护理人员的护理质量进行考核。为了进一步加强医院的公益性质和社会责任，医院应以卓越绩效模式的价值理念为基础，对医疗人员的行政管理水平和工作人员的工作作风进行全面考核。为了保证长期持续稳定发展，医院应采用积极有效的方法和政策引进人才，保持医疗人员队伍的科学稳定，医院应当制定有利于人才学习和发展的环境，对医院职工的科研水平进行考核，帮助职工实现发展目标，激发职工的主动性和创造性，有效促进医院医疗水平的提高。

四、结语

随着经济的发展，社会对医院发展提出了更高的要求。卓越绩效模式在医院管理中具有一定的必要性和可行性，将其应用于财务管理、内部流程管理、患者管理、护理及行政管理的过程中，可有效提高医院的管理效率和服务水平。

作者:王素英 单位:河南省濮阳市人民医院财务科

参考文献：

[1]牛慧丽，马惠.卓越绩效管理模式在医院绩效考核中的应用[J].中国医院管理，2015(12).

第9篇：卓越绩效评价准则范文

关键词：卓越绩效模式；企业管理；实践分析＼

卓越绩效模式中争创优先是强调的重点。在企业管理过程中，一定要对比全球或者是企业的主要竞争对手，主要表现为：利用卓越绩效模式可以促进企业与世界一流的集团接轨，借鉴世界一流企业的成功经验，提升企业的产品质量和管理效率，对于企业管理极为重要。在这样的情况下，推行卓越绩效模式，可以增强企业的竞争力，优化企业的内部管理，有助于企业进行组织评价，这样有利于企业更加积极的处理企业各方的平衡性，因此一定要重视卓越绩效模式在企业管理中的实践分析。

1 卓越绩效管理模式的阐述

卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛使用的一种综合绩效管理方法，这种模式主要是以顾客为导向，不断追求卓越绩效的管理理念，具体包括七个方面：人力资源、顾客与市场、测量分析改进、领导、过程管理、战略和经营结果。这种评奖标准逐渐被其他国家应用，是一种卓越的管理模式。因此从本质上来说，这一管理模式就是一种综合管理模式，也是进行测评的一种手段，基本宗旨是顾客的满意度，主要是扩大客户的范围。除此之外，这种活动形式也是一种创新发展的形式，是现代化企业管理不断优化的重要策略。现在国外有很多的企业都使用了卓越绩效模式进行企业管理，并且取得了丰富的成果，在这一过程中，企业的竞争力得到了一定的提高，使企业能够在激烈的市场中参与竞争，在企业的比拼中能够获得优势的地位。

2 卓越绩效管理模式的核心理念和价值观

卓越绩效模式有着一定的建立基础，这一基础就是11条相互联系的理念和价值观，是国际先进的经营理念的一种反映。因此，必须要作为一种理念和行为准则对企业员工进行指导，尤其是对企业的高层领导，因为高层领导的理念会直接影响到企业员工的思想，在这样的情况下，一定要不断提高企业的价值观，这样对于企业极为有利。卓越组织相关的领导层必须要将企业的发展方向与顾客联系在一起，这样可以明确企业的文化，而且制定的目标必须要有一定的挑战性，在这样的情况下，就要明确领导的作用，领导是一个组织能否成功的关键。卓越的激励机制、方法、管理系统和战略必须要由卓越组织的高层建立，在此基础上对企业员工的创新、学习、成长和奉献进行鼓励。卓越组织使用的经营理念也要以顾客为基本的导向，也就是说顾客的评价决定了企业发展的质量和绩效，针对这一现象企业要有着正确的认识，必须要考虑如何使企业的服务和产品为顾客创造相应的价值，使每一个顾客满意，不断培养顾客的忠诚度，从而使组织的绩效不断的提升。

针对不断变化的市场环境，卓越组织必须要组织个人进行学习，以适应现代化的变革形式，还应该借鉴现有的一些经验。一个企业要想得到快速成长，离不开合作伙伴和企业全体员工的支持，从工作动机、创造力、技能和知识等角度不断提高企业效率，使每一个顾客都满意，因此必须要从以下两个方面考虑：1）员工满意，企业的领导必须要对员工格外关注，这样就可以营造一个公平的企业环境，对于优秀员工一定要奖励。定期给员工提供一个交流学习的平台，不断的提升员工的价值和内涵，这样就可以不断的营造一个有着创新力和能够承担风险的企业发展环境。2）外部关系的构建。构建分销商、供应商和外部的顾客等之间的战略合作关系，对于企业进军新的产品、服务和市场领域有着重要的作用，可以增强市场领先的能力和合作伙伴之间的核心竞争力。良好外部合作关系的建立，共同的长远目标是其着眼点，在加强沟通的基础上，使优势互补得以形成，从而实现双赢。

3 实施卓越绩效管理提升企业管理水平的有效方法

3.1 提高企业员工的认识水平，明确责任制

想要从根本上提高企业的管理水平，发挥卓越管理的巨大优势，就一定要提升企业员工对绩效管理的思想认识。对此，企业要加大宣传力度，帮助员工明确理解卓越绩效管理的重要作用，在具体管理过程中还要细化责任制，加强领导对其的重视，确定领导正确的价值观，实施科学的管理计划，组织企业进行全面管理。

3.2 制定完善的管理体系，树立资源经营理念

俗话说“没有规矩不能成方圆”，卓越绩效管理的应用也要有健全完善的制度体系作基础。企业要结合自身的发展定位，细化制定健全的管理方针，细致分化内部的管理职责。在实际推行的过程中还要树立以客户为导向的管理模式，实施有价值的服务，实现资源的优化配置，并做好未来的预测分析工作，与顾客建立长期伙伴关系，全面提高企业的竞争力。

3.3 明确企业经营管理的主要职责

企业是国家建设中的重要组成部分，是社会主义建设的中坚力量，企业在追求经济效益的基础上还要重视社会职责，明确自身所肩负的义务。具体而言，企业要积极发挥社会作用，树立道德意识和责任意识，在扩大经济效率的同时不忘记回馈社会。在经营管理过程中也要积极发扬表率作用，恪守职责，遵守法律，并制定科W的管理目标，从而发挥企业应用的担当。

3.4 强化员工管理能力

卓越绩效管理的实施不是一个简单的过程，它需要企业管理人员都具备较高的素质水平和管理能力。因此，企业要做好组织工作，带领员工进行高质量的学习，根据市场变化进行培训，定期组织调研，并实施绩效考核。另外，企业在实施卓越绩效管理的同时，还要加强道德培训工作，树立员工正确的思想观念，发挥他们的积极功效，提高他们为企业服务的意识，做好人员选拔关，选取具有较高素质能力的人员进入企业，培养他们的创新能力，让他们更好的为企业服务。

结束语

卓越绩效管理模式反映了当今先进的质量经营理念和世界级企业成功的经验，是一套引导和帮助企业实现持续改进、提升综合绩效和竞争力的系统方法，该标准能引导企业提高产品、服务和经营质量，提高整体绩效，增强竞争优势，更有助于企业追求卓越绩效、获得长期成功。

参考文献

[1]何英，丁建昌.在企业中实施卓越绩效管理模式的探讨[J].科技创新与应用，2013，32：277.