流程管理制度精选(九篇)
第1篇：流程管理制度范文
一、目的
加强公司对流程的控制及管理，确保公司各项工作，规范、高效、顺畅运行，提升组织绩效。
二、流程管理原则
目标清晰：流程管理是业务管理的重要环节，公司及部门每年都必须制定清晰的流程管理目标和计划；年度流程管理目标的执行情况纳入各部门年度绩效考核中。
职责明确：任何流程，都必须有主负责人，主负责人是整个流程管理的终极责任人
严格执行：对于任何确定好的流程，所有人必须严格按照流程执行；
不断更新：对于任何流程，都要不断精进，流程实施过程中遇到问题，立刻反馈，充分讨论；
三、流程主体
流程归口部门：行政人事部
职责：制定公司流程管理制度；推动公司流程优化；协调流程间的边界；所有流程归档管理；年度流程目标及计划收集及执行情况监督。
流程责任部门：各业务部门
职责：负责流程的新建、变更编制；组织流程评审并培训；并严格执行流程；监督所负责流程的运行效果，提出或根据流程执行反馈意见不断优化流程。
流程协作者：流程小组
职责：为流程编制提供协助和专业意见，参与流程评审。
四、流程管理内容
1.计划
每年年初，公司及各部门根据实际业务发展情况，制定本年度流程管理目标和计划，计划包括但不限于流程新建、流程优化、流程废弃、流程培训几方面，每一部分的内容必须有可量化的指标；各部门流程管理计划经总经理审批后，交行政人事部存档。公司层面年度流程管理目标和计划，由行政人事部负责组织讨论、定稿、审核、。公司所有流程管理目标和计划，由行政人事部保存，并共享给各部门知晓。
在年度计划之外，在实际业务运行过程中，有流程不清晰之处，向流程负责部门负责人反馈，由负责部门评估是否要新建流程，并制定具体的计划，交行政人事处备案；对于无法界定具体归属的流程，可向行政人事部反馈，由行政人事部组织讨论，流程小组协助，并落实到具体部门进行新建；
2. 编制
各部门根据年度流程计划，实施流程新建或变更的编制；流程必须内容清晰、结构科学、根据实际业务特点，兼顾合规与效率，依据闭环原则，按公司流程统一格式编制。公司流程统一格式由流程小组制定并依据流程管理的精细度不断更新。
3.评审及
各部门内部的流程（不涉及到跨部门沟通的），编制完成并经部门负责人审批之后，由总经理审核，审核完成后交行政人事部统一。
涉及到跨部门沟通的流程，流程负责部门编制完成之后，需经过评审，完成之后交行政人事部。评审由流程主负责人组织，参与人员包括但不限于：流程相关所有业务部门负责人及相关人员（由各部门负责人决定）、流程小组成员、行政人事部负责人、公司体系负责人、总经理。
流程废弃的评审流程同上。
4.流程培训
流程之后，各部门将流程更新到本部门手册中，并组织培训，保证流程各相关人员都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果，流程培训必须按照公司培训管理要求，向行政人事部提交培训签到表及考核记录表。
5.流程执行监督
所有在运行的流程，都必须由具体部门、具体人负责，流程的主负责人对于流程运行的规范性及有效性进行监督，并负有终极责任，对于不按流程操作的行为遵循善意提醒、真诚帮助、如何反馈、问题导向的原则处理，在充分沟通情况下，仍然不按照流程操作者，视为严重违纪处理。
流程运行的过程中，有不清晰、不合理之处，所有人均有义务向流程所有者反馈，流程所有者在一周之内对反馈问题提出处理方案。
第2篇：流程管理制度范文
出台各项制度 增强管理规范
在教育人事管理方面：一是科学选任中小学干部。出台《关于进一步加强全县中小学干部管理的意见》《关于中小学中层干部选拔任用工作的规定》《中小学后备干部工作办法》等一系列硬性规定，中小学干部选任一律实行空岗预告、公推公选、竞争上岗、民意否决等制度，打破了中小学干部选拔任用的传统模式，使得一大批综合素质高，组织协调能力强，思想、业务水平过硬，具有良好群众基础的新人不断地走上中小学领导岗位，中小学干部整体素质得到了不断提升。与此同时，建立“三结合、三挂钩”制度，切实加强对中小学干部的管理。“三结合”，即中小学干部的工作实绩考核与教育局各职能科室日常工作检查相结合，与教代会民主评议相结合，与领导班子民主生活会相结合；“三挂钩”，即考核结果与奖惩挂钩，与中小学干部的任免挂钩，与学校的评先创优挂钩。另外，对教职工不满意率超过30%的干部责令辞职，满意率未达80%的一律不列为提拔对象：教学实绩处于同类学校未位的，对学校领导班子诫勉谈话，核减学校的各类评先评优指标：连续3年综合考核靠后的学校，不得提拔新干部，领导班子成员予以调整、交流。“十一五”以来，全县新培养出名校长、模范校长、优秀校长20名。
二是不断优化教师队伍结构。建立教师有序流动制度，坚持“年年有流动，校校有交流”。积极鼓励城镇教师到农村学校任教和担任领导职务，建立健全城镇校教师到农村校轮岗、中心校教师到村级校轮岗制度。建立教师有效培训制度，坚持“面向全员、培养骨干、城乡兼顾、均衡发展”的培训方针，采取远程培训、集中面授、校本研修等多种途径，对全体教师进行分层、分类、分岗培训，强化对农村教师的培训。出台《教职工管理暂行规定》，认真清理、核实和处理在编不在岗教师，对教职工请假、聘用、调动、晋级等实行常态化、规范化管理，使教职工的岗位意识、责任意识、质量意识得到了强化。建立新教师凡进必考制度，通过报纸、电视、网络等媒体，将全县进人学校、需求学科岗位以及考录结果及时向社会公布。整个考录过程组织严密，纪检监察等相关部门全程参与。新教师分配实行教师和学校双向选择，按招考综合成绩从高分到低分录用的名次为顺序，现场自主选择分配学校岗位。“十一五”以来，全县新培养出省特级教师6名，市名教师8名，市学科带头人、教学能手、教坛新秀300名。
三是全面提升教育局管理效能。相继制定出台《局长办公会制度》《重大事项议事规则》和《事权划分规定》等一系列可操作性强、实际管用的制度规定，不断增强决策的科学性、准确性、规范性。建立教育局领导干部包线与包片相结合的制度，实现对整个教育系统的有效管理。改变了以往单靠领导干部分线负责的办法，使每个领导干部在分管一项工作的同时，又包靠一个工作片。领导干部包靠镇区、学校，采用“一线工作法”，调查研究，掌握社情民意，将基层苗头性、倾向性的问题及时反映上来，积极帮助化解。抓好重点工作的推进，促进学校规范发展，确保工作落实和政令畅通。建立项目化管理制度，将教育工作目标任务编制成具体项目，根据项目的等级，明确局领导、科室负责人为每个项目具体责任人，实行分类指导，做到计划、时间、责任三落实，以项目大推进促进教育事业大发展。
“十一五”以来，全县各类教育发展指标均达到或超过了上级规定标准，在省、市对县（市、区）教育工作考评中，我县考评结果一直为优秀等级。
在教育经费管理方面：一是建立教育经费集中结算制度，加强对义务教育阶段学校的经费管理。成立义务教育阶段学校会计结算中心，遵循“校财校有、校账局管、总量控制、立项报批、严禁超支、违规必究”的原则，对义务教育阶段学校在经费预算、收入、支出、往来、财产物资、档案等方面加强管理，提高了教育经费的使用效益。
二是建立专项经费管理制度，加强对重大工程经费的监管。农村初中留守少年儿童食宿条件改善工程、农村合格幼儿园建设工程、农村中小学校舍安全工程、农村中小学运动场地塑胶化建设工程等重大工程专项经费实行“专户管理，专款专用”，独立核算，经费拨付严格按工程进度，经验收合格后由项目学校申请、教育局审查、财政局审核、县政府分管领导审批后拨款。
三是建立机关经费内部控制制度。做到“三个明确”，即明确记账人员与审批人员、经办人员的职责权限，使其相互分离、相互制约，确保各项财务工作得以有序运行；明确财务收支审批程序以及审批人的权限和责任，规范各项经费的使用，提高经费使用效益；明确经费支出的范围和开支标准，采取各种有效措施控制经费开支，杜绝浪费现象的发生。
四是加强教育内部审计工作。对非义务教育阶段学校进行每年一度的财务收支审计，促进学校管好用好教育经费，努力改善办学条件，不断提升办学质量；对校长进行在任、离任经济责任审计，强化校长的经济责任意识，规范学校财务管理；对中小学、幼儿园的食堂财务收支情况进行专题审计，促进中小学幼儿园食堂财务管理水平的不断提高。“十一五”以来，在全县教育经费管理措施的实施下，经费使用效益高，受到了相关主管部门的充分肯定。
在教育工程管理方面：建立领导班子成员定期会办制度，每周至少会办一次，随时掌握教育工程建设进展情况，切实加大领导力度，及时解决相关问题，确保教育工程建设有序推进。出台《项目招投标制度》《统一合同文本制度》《质量监督制度》《安全监督制度》《竣工验收制度》《资金管理制度》《督查通报制度》《集体会商制度》《审计制度》《信息报送制度》《廉洁制度》等一系列制度文件，使教育工程建设有章可循。建立对教育工程经费使用的监督制度，对经费的拨付、管理和使用等严格按程序操作，严格按工程建设进度拨付资金，真正做到三个确保：确保资金落实到位，确保资金专款专用，确保不发生因工程建设产生新的债务。同时利用报纸、电视等媒体向社会进行宣传，向群众宣传政策，把教育工程预决算情况向社会公示，实行阳光操作。“十一五“以来，全县教育工程建设成效显著，农村初中留守少年儿童食宿条件改善工程和农村合格幼儿园建设工程受到了市政府的表彰，农村中小学校舍安全工程、农村中小学运动场地塑胶化建设工程正在规范、高效地推进之中，受到了省、市教育部门的一致好评。
优化制度管理 推进科学发展
第一，加强制度管理，必须坚持科学设计制度。科学管理，要从科学的制度设计开始。设计什么制度，设计到什么程度，必须基于对教育工作实践的充分把握、基于对教育工作形势的客观评估、基于对反腐倡廉制度供求关系的深入研究。设计制度前一定要广泛发扬民主，充分听取群众意见，及时梳理工作中遇到的问题，针对现实问题和缺陷设计制度，切忌无的放矢。设计制度时，既要坚持原则性，又要做到灵活性，以人为本，体现时代与教育特色，设计的制度必须科学严密、切合实际、便于操作，行得通，做得到。增加制度的刚性，降低制度执行的自由裁量权。制度的实施、监督、违反制度惩罚的措施要具体明确，以保证制度的可行性、有效性。制度的体系要配套完备、有效管用。加强相关制度之间的协调性、互补性，消除阻碍制度执行的结构性症结，建立结构合理、相互关联、良性互动的制度体系。
第二，加强制度管理，必须坚持有效执行制度。主要表现在：一要健全责任机制，强化执行意识。执行是制度的生命之源，执行的基础在于“明了”。要提高制度的透明度、影响力和普及率，认真组织大家深入地学习、研究规章制度；二要健全督查机制，强化执行效果。制度后要加强日常检查，保持制度执行的连续性，避免制度执行的间歇性。充分发挥人民群众监督检查的主体作用，做到“四个强化”，即强化民意分析、强化群众评议、强化社会评估、强化网情舆情，真正将制度的执行情况置于“阳光”下运行：三要健全评价机制，强化执行纪律。要通过查纠整改，增强责任意识，不断提高执行制度的主动性、积极性和自觉性。
第3篇：流程管理制度范文
精细化管理是企业管理中的一种模式，它建立在常规基础以及管理之上，既是一种管理技术也是一种管理理念，精细化管理的精髓在于人或岗位、管理制度、资金流程等的有机结合，旨在加强控制，减少风险，降低成本，提高效益。而财政资金管理是一个国家社会资金的主导，它对社会资金的运作有着巨大的控制力和影响力。它是以国家财政为中心，同时也包括了与国家相关的企、事业及行政单位的货币收支。但我国现行的财政体制中存在着很多的弊端，比如说：受到旧的计划经济体制的影响导致了经营体制不灵活，管理体制落后，因为它的束缚，使得我国的企业对财政的贡献也就大打折扣，仅仅靠市场机制的调控作用只是治标不治本，不能真正在财政根源上起到作用。所以要在财政资金管理中引入精细化管理，也为了能使财政资金得到最大效益的利用。
二、财政资金实现精细化管理中存在的问题
1.缺乏完整的管理体系，这就要依据资金运动过程，对财政资金进行科学引用，而财政管理所包括的决策管理、战略管理、计划管理、成本管理等等部分，这些都难以在财政管理现状中体现出来。
2.管理制度框架化，这些框架对于政府职能单位部门来说只是外部制度，存在着很大的弊端。
3.财政管理手段单一，我国现行的财政管理只注重预算管理，而强化预算管理就会弱化其他管理手段。
所有这些问题都在制约着财政资金精细化管理的发展，而要实现这一目标就必须有一套强有力的制度去克服它。
三、财政资金的精细化管理制度设计
要实现精细化管理，首先需要制定一个精细化的流程，因为只有一个标准的、通用的、能有效运行的精细化管理流程才能真正的使制度落地。
1.改变传统管理理念，实现精细化管理
在我国传统的管理理念中，忽视了人员的管理，忽视了人员的价值，缺少了人文性的思想以及管理上的专业性，因而让财政资金管理前行中遇到了很大的阻碍，举步维艰。所以，新的管理制度一定要要融合精细化管理，建立出行之有效的方法，从最初的资金筹集、分配、使用及使用效果，到举债、税收、其他收入、预算编制、业务开展、预算决算或绩效报告的相互配合等等一系列的流程，都要达到社会经济效益与国家宏观调控的有利配合，还要保证做到透明、负责、灵活、前瞻性强等，保证能让这精细化管理合理地对国家资源有效使用，最大限度的发挥市场调控的作用。但这种革新任重而道远，不能急于求成，不会一蹴而就，需要建立出适合财政资金管理的理论基础，并且还必须要对相关制度进行完善，改变在人们心中已经根深蒂固的传统管理理念，才能实现财政资金精细化管理的最终目标。
2.要建设政府财务精细化管理制度
财政资金精细化管理是一个系统工程，而建立一个可以全面反映政府以及相关部门的会计信息制度体系也是财政资金精细化管理的必要手段。
因为政府资金具有开放性、不确定性，它的各个环节也比较多，具有多样化的特点，所以它的管理不同于公司、企业，并且政府部门的资金运作的目的也与一般企业不同，它不具有盈利性，不追求利益，不考虑收益，只是为了完成政府目标。所以，控制政府资金运动的管理不能简单的照搬企业的财政资金精细化管理模式，要了解政府部门的管理目标和财务受托责任，了解它的层次性，了解政府理财活动的目标指向，明确政府资金的运动过程及运作程序，这样才能建立一个行之有效的内部控制制度，制定一套属于政府的精细化管理制度。
另外，在实现财政资金的精细化管理的时候，最重要的一点就是不能忽略政府及各部门的财务管理的权限，要将它们的权限合理的配置，建立、完善各层、各级、各部门的财务绩效制度，并且各部门之间的权限也要理清，避免过多的争议而引起地方政府债务膨胀，并且难以掌握，必要的时候可以建立约束机制，也就是说，只有明确权限和责任才能合理的评价绩效，才能为实现财政资金的精细化管理做好铺垫。
第4篇：流程管理制度范文
货物装卸要求
安全第一，轻拿轻放，堆码稳固，预留通道，横看成行，竖看成列，标签向外，箭头朝上，大不压小，重不压轻，好不压坏，木不压纸，方不压圆，干湿分开。
第一、装卸人员入职后必须掌握公司仓库区域划分情况，以及各区域的具体功能作用：
第二、仓库货物堆放要求：各个客户的货物间要留有间隙或其他明显标识区分，以防混淆。
第三、操作员、装卸人员（含叉车司机）入职后必须掌握仓库内各类搬运和装卸设备的日常维护、正确使用与管理的方法。
第四、公司的叉车司机必须能进行叉车日常维护和普通故障的排除；
装卸人员必须懂得各类手推车的结构、维护与使用。
第五、叉车作业时，一定要有人员在旁指挥与协助，其他人员不得在旁围观，要特别注意人员与货物的安全，不要损坏被装卸的货物和临近的货物，保证货物堆码与摆放整齐、平稳。
第六、装卸人员在用各类手推车（老虎车）时，在装货物时不得强行将手推车插入货垛底，原则上要有人从旁协助，以保证货垛底层货物包装的完好性；
卸车时不能用抛甩、脚踢的方式使货物快速存放到位。
第七、装卸人员入职后要学会在捆绑货物、防雨篷布时绳子打活结的方法。
第八、对客户送货来的车辆，装卸人员要注意车辆的车厢及篷布状况，发现异常情况要及时提醒客户。
第九、装卸人员要根据货物的特性、卸车操作员的特别提示，在货物搬运、卸车过程中做好对易碎、易损、贵重、精密货物的保护：装卸工具上铺垫保护物、轻拿轻放、放置稳固、整齐、货物严禁倒置等。
第十、装卸人员在卸车时要就发现或新发生的货物质量异常（货物、包装变形或破损、泄漏等）立刻报装卸操作员处理
第十一、装卸人员在卸车时将货物按客户进行分类，有批次要求则还要进行货物分批，并将货物放在仓库指定位置，如发现货物数量异常情况要立刻报告经理处理。
第十二、装卸人员在卸车过程中要及时用包装带、胶纸等将包装破损的货物重新包装好。
第十三、装卸人员在进行货物卸车的同时要协助卸车操作员做好货物运号标签的检查、张贴或补贴。
第十四、装卸人员在装卸货物时要小心谨慎，轻拿轻放，货物要沿区域线整齐堆放；
做到货物横看成行，竖看成列，垛形垂直；大不压小，重不压轻、好不压坏；并按包装箱上标识的箭头方向正放，严禁倒置；货运标签朝外，便于查看。
第十五、袋装货物一律成垛堆码，一般情况下，每垛货物的件数相同，要视货物的重量、耐压强度和高度来确定每垛货物的高度（不准超高码放）：方便拿取和保证人员、货物的安全。
第十六、箱装货物，一般情况下，每垛高矮要一致且件数相同，垛向相同，排列整齐，不可倾斜，排列后余下的零星货物，须放置在最显眼处。
第十七、圆柱形货物水平放时，货物底部要加放垫板，以防其在装卸时滚动伤人损物。
第十八、杂货零担货要按票数分开，标示朝外且跺码件数一致。
行距0.5米左右，条形货物要里顺集中堆放，圆柱形货物要竖放成形。
第十九、电器类货物一般要按货物包装上堆高提示进行堆码。
第二十、卸车操作员一定要监督装卸人员做好特殊类货物（如贵重、精密、易损、易碎和污染性）的隔离与保护措施，贵重货物不能长时间放在仓库门附近。
第二十一、在客户的货物发生损坏时，原则上每个客户的货物要依其好坏情况分开放置并作相应的识别标识。
第二十二、经理要每班安排相应的值班装卸人员协同操作员巡查仓库：仓库卫生情况、货物质量情况（如：货垛底部货物变形、虫鼠害情况、货物泄漏、雨天防水防潮等）、货物摆放情况（如：货物乱放、货垛倾斜、不整齐等）和货物安全情况，报告检查情况并及时采取相应的措施。
第二十三、装卸人员不得踩踏或坐在货物上，也不得将个人物品、仓库内用的各类工具等放在货物上。
第二十四、装卸人员找不到要装车的货物、发现要装车的货物数量异常（或多或少）时，要立刻报告经理处理，否则造成的后果由装卸直接责任人承担。
第二十五、装卸人员发现要装车的货物（包装）变形或破损、泄漏等质量异常时，要立刻报告经理处理，否则造成的后果由装卸直接责任人承担。
第二十六、装卸人员装车时要将货物摆放平稳、水平方向紧凑（防止货物在行车中的晃动）、重不压轻、按箭头方向正放、易碎易损件在上，整车货物的重心要低、居中略靠前汽车，多层货物装车时视情况每层间要加放层板以形成底层货物的整体抗压性能。
第二十七、单个或几个大件货物装车时要做好相应的紧固措施，在装小件货物时要用纸皮等缓冲物塞满货物间的空隙以保证同层货物水平方向紧凑，防止货物在行车中晃动或倾倒而损坏货物。
第二十八、在货物装车时，贵重或易损货物要靠中、靠车厢里端装车，不能靠门窗以防外物挂坏、磨损。
第二十九、装卸人员在装车时要检查正在装车的货物质量，并要做好货物装车时的保护措施。
第三十、机械叉车作业时，在旁指挥与协助的人员一定要在叉车的插杆承受货物底部托盘全部宽度时才能让司机升降货物，以防止货物在行车过程中因晃动而掉下；在货物（一般是抗压性能较好，且外包装要求低）没有托盘时指挥人员要组织装卸人员在旁协助作业，以保证货物或其包装不受损.
第三十一、用叉车装卸多层货物时，叉车行进一定要平稳，必要时要用皮筋将货物稍加紧固。
第三十二、叉车、手推车在货物搬运过程中，行车速度适中而平稳，不得走飞车，要保证人员与货物的安全。
第三十三、装卸人员在人工徒手作业或用其他方式作业时，不得将货物在地面上拖行，不得远距离抛接货物。
第三十四、装卸人员在货物装完车后要协同装车操作员迅速查看仓库，看所要装车的货物是否已经全部装车，不能有遗漏或错装，要特别注意货物的尾数、零散货物是否装车。
第三十五、装卸人员在装车操作员确认货物已经全部装车后，做好车厢的安全封闭措施。
第三十六、装卸人员在完成每次货物装卸作业后，及时整理作业现场，将装卸工具、卫生工具归放到指定位置整齐摆放，清扫作业现场，保持其干净整洁。
第三十七、装卸人员每天上班前做好装卸工具的检查和日常维护，叉车司机要按车辆管理的相关规定进行叉车的操作与维护。
装卸安全操作规范
（一）
作业休息注意保护货物的安全，与人身安全：
1、卸货开车门时，要慢慢试着打开车门，以防车门开启过快造成货物突然掉落伤人；
2、叉车作业时，要有人协助指挥的同时，在旁进行装卸作业的人员要时刻注意躲避；
3、装卸工堆码货垛较高时，要注意货垛的稳定性，如需再往其上加码货物则要有协助完成，以防货物掉下来或使货垛倾倒而伤人；
4、装卸工当班期间休息时不要过于靠近码放较高的货垛或存放安全性差的货物旁边。
5、登高作业时，更应谨慎操作，防止高空坠落和货物砸头。
（二）散装货物
1、根据物资的性能、形状、作业环境选择适用的工具和采用正确的装卸工艺；
2、做好机械与机械之间、机械与人力之间的配合工作，安全作业；
3、人力搬运较大的货物应注意有无裂缝，倒塌的危险，对不易搬动的应用撬棍拔动，不得用手拔，脚踏搬动时，应从上到下阶梯式落垛层层搬取，严禁掏挖，防止塌方；
4、作业完毕要做到“大清”。
（三）包装货物
1、根据货物的包装和性质不同而选配合的工具托盘等；
2、装车时要平稳牢固，四方整齐，点数清楚；
3、装车时工人不少于2
人。
（四）、桶装物资
1、采用合适的工索具（铁担钩、桶钩）；
2、起吊前，应用手扶住钩子，待完全吃紧松手，稳起稳吊稳落；
3、卸装时要自上而下，不得从底层抽装，桶口视要求确定朝上或卧装；
4、装车不少于2人。
（五）危险品类
1、装运危险品前，应了解所装危险品的特性，按要求采取必要的防火、防爆、防毒、防腐蚀、防幅射等方面的安全措施，开好工前会，制订正确的作业方法；
2、严禁烟火，杜绝各类火种，严禁铁器撞击，穿钉鞋，防止摩擦起火；
3、作业人员与车辆应具有危险品操作证和准运证，做到定人定机定车，并会正确作用消防器材；
4、按规定穿戴好必要的防护用品，作业中的工索具设施应符合危险品作业要求，采用机械装卸时，应按规定负荷降低25%；
5、装车工不少于2
人，视作业情况进行轮换，安全员要根据实际到场监督；
6、采取必要的通风措施，谨慎操作，轻拿轻放，密切注意作业现场周围的动态，防止中毒、失火、爆炸等事故的发生；
第5篇：流程管理制度范文
[关键词]制度 流程 企业框架
不管是哈佛大学还是联想集团，世界上任何一个成功组织，都有一套系统科学的管理制度和严密规范的工作流程，组织可按照既有制度和流程自行运作。正如德鲁克所言：管理得好的企业，每个人就像是生产流水线上的一个部件，在有条不紊地运作。流程和制度是企业管理刚性的表现，是企业大厦的框架，科学管理管理首先应该是规范管理、流程管理，离不开流程和制度的支撑。流程和制度正是企业管理的基础，离开了流程，企业就失去了规范；离开了制度，企业就缺失了对员工的约束力。因此企业应该通过不断健全和完善各个环节的流程和制度，来编织一道闭环的钢筋网络，来搭建企业的框架。
我们经常会听到有些企业管理人员说：“某某是我们企业的顶梁柱，离开了他，我们的工作将无法开展。”分析其原因，就在于某某掌握着企业一些专业的技能和特定的工作流程，但是没能在企业内部形成制度和流程文件，只是掌握在他个人的大脑中，使得在他离职后，别人都不能接替他走后的空缺。这是一个典型问题，这种情形的出现至少说明这个企业的制度和流程管理不完善。如果一个企业管理制度和工作流程做得非常到位，任何人离职，其他人都可以依照制度和流程将这项工作做好，就不会出现这种问题，这也正说明了制度和流程管理的重要性。
做好制度和流程管理，首先需要企业有完善、成体系的管理制度和精细、可操作的工作流程，凡事均应做到“有法可依、有法必依”。实行制度和流程管理，就是要完全掌控达成工作目标的所有步骤和因素，按照工作的顺序和递进关系，建立科学规范的管理制度和清晰明确的工作流程，让员工按照制度和流程做事。这就要求管理者把每个员工的智慧都凝结在企业的管理制度和工作流程当中，将工作任务进行细化分解，责任到人，并科学分配到流程中的各个环节。当某位员工离开某岗位时，离开的是个人，而留下的则是制度和流程；既使接管其岗位的后来者是一个从来没有接触过这项工作的人员，也能够迅速地遵循现有的制度和流程展开工作，继续推动工作向前发展。这就是许多跨国公司高级管理人员也可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。
做好制度和流程管理，更要避免制度和流程缺陷，如果执行有缺陷的制度和流程反而会制约企业发展。我们也遇到一些企业，员工每日加班加点，都按照企业制度和流程认真工作，但企业效率仍不能有效提高。这就要从以下两个方面进行分析。(1)流程有待完善。流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。检查流程应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的封闭的循环系统。因此，检查企业流程是否出问题应首先检查企业流程的循环系统：总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否通畅；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统是否格式化、模版化，是否流向稳定，即方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标和不达标。流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢?近年来许多企业都在设计流程，都在进行流程优优化工作，那么流程上究竟流的是什么内容呢?其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容。一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理的内容都要在流程上流动；二是信息流：伴随企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程来传递，同时伴随企业管理的信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面信息，下达的各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求归结为赢利，每一活动都同时伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱；四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，之所以企业能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键的原因是企业的流程上流动着企业的与众不同的基因，流动着企业员工行为的方式方法，流动着企业基本的价值趋向和理念。明白了流程上流的内容，所以在检查流程时还应包括要检查的内容。(2)制度支持不力。检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，是否支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是管理制度和业务流程不匹配，管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度作保证，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，会遭到员工抵触；制度过于宽松时，约束力不够。制度是用来约束人的，过严的制度和过宽松的制度均不利于流程系统正常的实施。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线，如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。
第6篇：流程管理制度范文
关键词：流程银行；合规风险管理；机制建设
加强合规风险管理是银行全面风险管理机制建设的重要组成部分，而合规风险管理又落脚于对银行业务经营的每一个流程环节、每一个员工的岗位职责、每一个风险点的管理。因此，合规风险管理与流程银行建设是紧密相连的。本文以邮储银行上海分行为例，初步探讨了如何通过流程银行建设来推进合规风险管理的问题。
一、合规风险管理与流程银行建设的关系
（一）流程银行建设有助于健全合规风险管理体系
流程银行以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统管理和统一核算，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。流程银行建设要求全面梳理商业银行现有规章制度，对业务流程的划分、边界的界定、流程的协调等建立详细的操作规程和要求，对员工的业务处理流程和行为规范进行严格监控和约束。流程银行的建设过程是严格审核商业银行流程是否合规的过程，通过对每一流程的合规评估，让隶属不同部门的流程按照合规操作、规避风险的目标重新组装，建立覆盖所有业务和涉及业务全过程的内部管理体系，构筑全方位、立体交叉的监督管理网络，这有助于发挥合规风险预警作用，实现对风险的识别、评估、量化及管理，最终形成职责明确、决策科学、执行有效的合规风险管理运行机制。
（二）有效合规风险管理有助于保障流程银行建设
合规风险管理要求将适用的法律、法规和准则落实到业务运营、管理和风险控制等环节或流程中去，识别、评估和管理相应的风险点，使各项经营管理活动流程化并与外部法律、法规和准则相一致，从而在根源上控制合规风险的发生。按照合规风险管理的理念，流程银行建设必须完善法人治理，以“一线为客户服务，二线为一线服务”为经营理念，以“组织为流程而定，提升决策和反应效率，有效管理和风险控制”为原则进行部门设置，灵活构建前台营销服务职能完善、风险管理严密、后台保障支持有力的组织架构。合规风险管理是流程银行建设的微观基础，有效的合规风险管理通过不断整合银行业务和优化管理运行体系，梳理业务流程的风险点，管控日常操作中的不合规行为，有助于建立健全完善的流程银行制度。
二、邮储银行上海分行流程银行建设的实践
流程银行是当前国内外商业银行普遍采用的经营管理模式，是邮储银行改革组织和经营体制落后现状，向现代商业银行转变的战略选择。
（一）再造经营组织架构
2013年，邮储银行上海分行在总行部署下启动机构改革，结合市场需求和自身实际对分支行内设部门进行有效整合，建立起适应流程银行建设标准的组织架构。组织架构再造本着以流程决定岗位设置、以岗位设置决定部门设置的思路，将分行内设部门划分为营销及产品部门、风险管理部门、支持与服务部门三个版块，强化一线营销职能，强调部门间的制衡与协作。在对业务流程优化基础上，以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内部控制与运行效率、兼顾风险管控与业务发展、兼顾风险成本与提升盈利，对信贷、资金等业务条线按照前、中、后台严格分离进行重新整合与定位，印发《分支行各委员会和各内设部门主要职责》对部门职责及其在流程管控的位置进行明确，力争做大前台、做精、做强后台。
（二）规范规章制度管理
科学的内部规章制度体系是确保业务流程能有效执行的制度保证，是提高流程控制质量的有力助手。邮储银行上海分行多管齐下，加强规章制度的管理：一是规范规章制度制定行为，出台《规章制度管理办法》对规章制度的起草、审查、审批与执行、修订与废止等流程予以明确，保障了规章制度的质量和效力。二是开展合规审查平台建设，建立合规审查机制，对新产品、新业务、新制度进行合规审查，确保其出台符合监管规定。三是定期进行制度梳理，一方面对监管新规，实时跟踪，进行合规分析与提示，确保行内规定符合监管要求；另一方面在内部风险排查、业务流程改造等基础上，对现有制度进行梳理与调整，对已经失效的、与现行政策不符的、操作性不强的制度及时进行修改调整到位。四是扎实推进《业务行为规范手册》的编制、实施与推广工作，通过对信贷、对公结算、个金等业务流程和风险点的梳理，提出控制措施，帮助员工实现业务行为的自我规范。
（三）强化业务流程管控
邮储银行上海分行以“事前防范、事中控制、事后评价”为原则，将全流程管理的理念引入业务管理，在加大对重点环节控制的基础上，优化流程，提高效率，防范风险。以信贷业务为例，按照“营销、审批、管控”三线分离的原则和信贷流程要求，构建营销、审查、放款、检查、处置一体化的信贷管理体系。业务营销由零售信贷部、小企业金融部、公司业务部、国际业务部等部门负责对不同客户、产品和行业的市场营销、拓展维护，提高专业化程度；组建审批中心，实现授信审查审批与授信后风险管控的分离，并相互制约；成立放款中心，对审批通过的业务进行放款审核；由贷后管理团队负责贷款发放后的日常检查与风险监测；由资产保全部负责不良资产的专业化清收和管理。
（四）加强岗位管理
岗位管理是流程管理的基本单元，是保证业务流程高效运行的基础。邮储银行上海分行高度重视人力资源管理工作，为业务的健康发展和银行的改革转型提供支撑和保障：一是建立岗位任职资格管理机制，持续强化对员工持证上岗的考核要求，促进全员业务素质的全面提升。二是实施员工职业规划管理，组织各类业务培训、支行行长领导力提升培训等，印发《员工职级晋升管理办法》《员工在职学历教育管理工作指导意见》，激发员工工作热情。三是定岗定编，编制岗位说明书，明确岗位职责要求。
三、基于流程银行建设的合规风险管理成效
随着邮储银行的体制机制改革不断深化，全面风险管理的重要性日益凸显，合规风险管理作为一项核心风险管理活动，在实现流程银行建设目标中发挥了重要作用，取得了初步成效。
（一）实现组织架构与合规风险管理架构的有机结合
邮储银行上海分行的合规风险管理架构采取复合型的组织模式，纵向上，由风险与内控委员会负责合规管理的日常监督，分行设独立的法律与合规部，配备专职合规管理岗，支行设风险合规部，配备风险合规岗；横向上，分、支行各部门均明确一名部门负责人分管合规，并确定一名合规工作联系人。这种纵到底、横到边的合规风险管理架构有效地构筑了防控合规风险的“三道防线”：第一道防线――业务部门，对是否切实落实合规风险的防控负有首要责任，是防控合规风险的执行部门。第二道防线――法律与合规部，牵头组织建设全行合规风险管理机制，对全行合规风险进行识别、计量、监测和评估。第三道防线――审计部，是合规监督部门，对业务条线经营的合规性进行事后审计，定期与不定期开展检查稽核，并监督法律与合规部是否履行了合规风险管理职责。上述职责分工有效地保障了合规风险管理、业务经营与内审之间的独立性，与分行三大版块，业务前中后台严格分离、后台业务集中处理的组织架构有机结合，实现了效率与管控的兼顾和平衡。
（二）实现合规风险管理与业务管理有效嵌合
以流程和岗位责任为基础，在业务流程的相关环节落实法律法规及内部规章制度的要求，随流程落实内控，提高过程控制能力和人员执行力，提高合规风险管理的及时性和有效性，是邮储银行上海分行实施合规风险嵌入式管理的基本思路。为此，其制定了合规咨询、合规审查、合规测试、合规举报、合规信息报送等制度，开展网点合规检查，进行新规速递与宣贯，合规风险提示，组织合规培训等，将一系列合规风险管理的触角延伸到业务流程的众多环节，对合规风险识别、评估、量化、监控、检查、报告的全过程进行标准化管理，实现合规对全行业务发展的有效支持。
（三）以合规考核促业务发展
银行的发展离不开合规经营，并与防范风险相伴。邮储银行上海分行加大对机构和员工合规绩效的考核力度，有效地促进了员工规范操作、业务健康发展。一是对机构进行合规绩效考核，分为上级对下级合规部门的考核、本级考核两种，上级对下级合规部门的考核主要以条线考核为主；本级考核属于“360度考核”，由行长、分管行长、分行其他部门、下属支行对合规部门工作业绩、工作效率、协调配合等情况进行打分与评价。二是制定《违规行为积分管理办法》《员工违规行为处理办法》等，对机构和从业人员违反规章制度的行为进行负向累计记分，对机构和从业人员制止违规违纪、堵截案件等行为进行正向累计记分，据以进行考核管理。三是制定《关键岗位员工岗位轮换和强制休假办法》，加强内部控制，防范操作风险和道德风险。四是成立员工违规行为审理委员会，每半年度开展一次员工行为集中排查，及时发现员工违规行为。
四、加强合规风险管理的构想
在商业银行各项改革持续推进的过程中，实现合规风险管理与流程银行建设相统一意义重大。积极转变经营管理理念，不断完善治理结构，深化组织架构和业务流程再造，有利于银行合规风险管理水平的根本提高。
（一）培育银行良好合规文化，积极推广流程银行理念
良好的合规文化是银行企业文化建设的重点，是商业银行合规风险管理体系的核心。要通过营造合规氛围、培育合规文化，使银行合规管理体制机制牢固地深植于合规理念与合规文化中，使每一位员工熟知并掌握本岗位业务操作中的主要风险点和控制方法，在日常工作中自觉形成合规思维，主动预防各个流程的合规风险，促进符合规范操作的流程银行建设。
（二）深化流程银行建设，提高合规风险管理水平
流程银行建设是一项长期的艰巨任务、涉及面广、时间跨度大。随着流程银行建设的深入推进，现有的组织架构将进一步扁平化、集约化、专业化，各项业务流程将进一步整合与优化。通过在业务流程再造的相关环节中同步落实法律法规和规章制度的要求，实现合规对具体业务的全流程风险监控和管理；通过不断提高信息化建设水平，业务流程实现自动化、标准化和智能化的电子流，将更好地实现高效运作和强化风险控制的目的，系统地提升商业银行合规风险管理水平。
参考文献：
[1] 张旭东，赵学锋，刘明康.要在“流程银行”基础上建立合规机制[N].金融时报，2005-10-25.
[2] 胡衍强.流程银行的战略认知及合规风险管理研究[J].海南金融，2007（7）：4-8.
[3] 胡一骏.某股份制商业银行合规风险管理流程改造初探[D].上海：复旦大学，2010.
第7篇：流程管理制度范文
关键词：医院；制度建设；标准操作流程；评审
制度建设是医院建设中非常重要的环节，它贯穿于医疗服务、教学科研和行政管理的各个方面，其完善与否直接关系到到医院的医疗质量、医疗安全和经济效益。规范化的制度不仅可以为患者提供同质化的服务，简化服务流程，提高效率，而且还可以减少医疗纠纷和不良事件的发生。目前，大多数医院的制度建设还不是十分规范，没有统一的写作格式和规范化的管控模式；制度制定过程中，制定部门各自为政，制度之间相互冲突，令员工无所适从。该文通过借鉴企业管理中标准操作规程（SOP），规范制度的制定、审批和培训流程，使制度真正能够起到约束作用，为医疗服务提供保障。
1 标准操作流程概述
标准操作流程（SOP），全称是standard operation procedure，是质量管理标准ISO9000中重要的组成部分，是将某一事件按照操作目的、操作步骤、操作要求，以统一的格式描述出来，从而用来指导和规范日常的工作。简而言之，SOP就是规定从经过处理的过程，再到结果的一种工作流程标准化[1]。目的是让操作人员通过相同的程序获得一致的结果。SOP格式下的制度具备以下特点：①统一的写作格式；②规范化的管控；③标准化的制定、修订流程；④统一的审批与批准流程；⑤及时准确的进行。
通过SOP可以让医护人员快速熟识制度，掌握制度操作要领，指引和规范每项诊疗、每次服务，同时也便于管理者对制度的检核。
2 制度建设的依据
制度建设的依据之一是国际联合委员会JCI（Joint Commission International）第四版评审标准的交流与信息管理MCI（Management of Communication and Information）章节中提到医院有书面的政策及条例明确规定医院内部制定及持续管理规章制度和程序的要求，要求每个文件都要有名称、发文日期、修改日期、页数、签署或审核人员和文件编号[2]；依据之二是三级综合医院评审标准实施细则（2011年版）第四章医疗质量安全管理与持续改进章节中的评审标准：要求根据法律法规、规章规范以及相关标准，结合本院实际，制定完善的覆盖医疗全过程的质量管理规章制度，并及时更新，切实保证医疗质量，要求对制度进行规范化管理，对制定、审核、批准、、修订、作废等有统一的流程，并落实各项医疗质量管理制度，重点是核心制度。在细则中还特别要求护理的制度有试行、修改、批准、培训和执行的一系列程序，并有相应的修订标识[3]。
3 标准操作流程的应用
3.1设立独立的质量与安全管理部门 按照医院的组织机构，医院设立品质管理部（简称：品管部），作为全院制度建设的牵头部门。品质管理部在制度建设中的职责主要包括：①负责制度模板的制定；②制度的汇总与制度写作格式的规范；③制度的编码；④对批准的制度进行或作废；⑤负责制度的版本管理等事宜。
3.2各部门按照标准作业流程撰写制度 按照SOP格式制定医院的制度模板，每一个制度都有一个题头，其中题头有医院名称、文件编号、制定单位、制度名称、制定日期等几项，SOP格式下的制度正文内容有9项，见表1。
3.3建立统一的制度审批流程 品管部联合信息部在Office Automation（OA）办公系统中开发制度的电子版审批流程，把制度审批的相关流程进行了规定。在制度的建设中，我们把权责涉及两个及两个以上部门的制度称之为全院性制度，把权责涉及单个部门的制度称之为部门性制度。如图1所示，发起部门完成制度的撰写后，如果该制度涉及其他部门，通过OA向其他部门发起会签请求，如果在会签的过程中发现制度间有矛盾，则通过制度协调会进行协调。会签完毕后由品管部对制度进行初审，初审内容包括内容一致性，语言规范，文件格式等。初审完毕后全院性制度发给院长审批、签署，部门性制度发给分管院领导审批、签署。签署过的制度再次反馈给品管部，品管部对制度进行编号，随后制度在OA上进行上传和。
图1 制度的审批流程
3.4制度的培训 医院进行制度的理论知识培训，培训的内容包括制度制定的背景、制度的内容及注意事项。通过培训让员工掌握制度中的工作流程，熟知自己的工作角色，理论培训结束后，由讲师对员工进行提问。请假的员工通过网上在线课堂学习，课程结束后进行在线考试。医院对核心制度进行模拟演练，采用摄像和照片等方式记录演练过程，结束后进行总结，发现问题，分析原因、总结经验并改进[4]。
4 标准操作流程后的效果
在OA系统中建立"规章制度"专栏，到目前为止，我院SOP格式的全院性制度和部门性制度达600多条，全院性制度和部门性制度全部实现网络，率为100%。品质管理部有专职人员对制度进行管理，包括：上传、删除、更新版本等操作，其他普通员工只能对制度进行查阅，保证员工阅读的制度是最新版本。
在制度的制定过程中，品管部定期对收到的制度中出现的问题在制度培训会上进行反馈，以此为制度修订、完善的依据。
5 讨论
如何使制度真正发挥其整体功效，是我们必须考虑的重要问题。制度的框架系统应是一个闭合、关联和科学的体系，在这个体系中各部分、各部门既各有分工，又相互联系、协调配合，共同发挥作用。制度建设体现的是团队精神，要避免部门林立但相互推诿的现象。虽然我们在制度建设的过程中有严格的制定流程，但是难免会出现制度内容相互矛盾的地方，这就需要进行质量控制，质量控制有3个方面：初期质量控制、过程质量控制和终末质量控制。初期质量控制就是制度制定严格按照规定审批流程执行。过程控制就是在实施过程中发现问题，对制度进行修订，以新的版本进行重新。终末质量控制是指品管部的专职人员收到制度后，要把相关的制度和现有制度做个比较，审核制度间是否有冲突的地方。
制度的建设是一个动态的过程，需要不断进行调整，制定的制度要保证是能用、可行的。因此，制度的制定应该是一个持续改进的过程，而PDCA循环正是持续改进的方法之一。PDCA循环模式最早由美国质量统计控制之父休哈特提出，1950年被美国质量管理专家戴明在全面质量管理工作中广泛应用，被称为"戴明环'。PDCA循环有四个过程，分别是：P（Plan）-计划；D（Do）-执行；C（Check）-检查；A（Action）-行动[5]。我院在制度建设过程中就采用了PDCA的循环理论。
制度最终需要全体员工落实到日常工作中去，如果员工不知晓，不接受，不执行，即使制度再完美，也是一纸空文。这就要求我们不断加强培训，扩大制度知晓程度，使"做我所说，说我所做"的理念深入人心。
参考文献：
[1]钟朱炎. 标准操作规范-SOP介绍（一）[J]. 中国护理管理，2010，10（2）：79-80.
[2]Joint Commission International. Joint Commission International Accreditation Standards for Hospitals （4th edition）[S]. Joint Commission Resources， Inc. （JCR），2011.
[3]卫生部. 关于印发《三级综合医院评审标准（2011版）》的通知[S].2011.
第8篇：流程管理制度范文
关键词：企业；后勤管理；流程再造
后勤管理对企业的发展具有重要的作用，对企业后勤系统和管理制度的不断改进和完善能够有效的提高企业后勤流程化的管理水平。扁平化的管理模式更适合企业的后勤管理，所以企业可以对后勤管理模式进行创新以便能够更好的优化后勤管理系统的业务流程。过程管理是企业后勤管理需要关注的重点，企业需要按照流程化管理的相关要求对自身后勤管理系统进行科学的流程再造，从根本上提高企业后勤管理的整体效益和水平。
一、企业后勤系统管理在财务会计制度方面存在的问题
（一）企业后勤产权关系、管理职责不清
目前我国企业后勤系统管理现行的财务制度中，普遍存在部门管理混乱、人员职责不明的后勤系统管理现象。企业财务制度的不健全不仅会对企业的长期发展造成影响，还会制约企业后勤系统管理的发展。随着现代企业在管理上方式和理念上的不断改进和深入，都对企业后勤管理系统的职能提出来进一步的要求。企业的后勤系统管理要能够划清部门各员工职能，建立起一个规范严格合理的后勤财务管理机构，为企业提供全面的后勤保障。
（二）组织机构设置不合理，内部控制制度不完善
由于国内大部分企业的后勤系统管理中人力、物力和财力普遍缺乏，模式普遍较小，且由于国内后勤管理企业的规模普遍较小，而且缺乏必要的人力、物力和财力支持而导致财务管理工作中普遍存在组织机构设置不合理的现象，导致企业财务制度中的内部控制制度存在较大的缺陷，不同程度上影响了后勤管理企业的财务控制和管理能力。企业后勤管理中存在着难以协调的财务制度与执行过程中的责、权、利三者突出矛盾现象，这主要是由于企业后勤涉及和包括的环节较多且范围较广。以及企业在财务制度方面不完善，制定的统一管理制度不能很好的使企业各部门相互合作、协调的工作。
（三）财务管理工作的目标不明确
企业后勤系统管理水平和能力的高低与企业在制定财务制度时管理目标是否科学合理有很大的关系，制定科学合理的管理目标能够为财务制度的实际执行提供有效的保障，同时也是促进后勤管理水平和能力提升的基础。另外，除了管理目标的制定外还有总体目标的制定，而公益性是总体目标制定的基本要求。由于企业后勤系统管理采用了企业模式和市场机制，所以在对其进行流程再造时还要注意对各类经济指标进行综合的考核，最终实现后勤流程再造给企业带来更好的经济效益和社会效益。
二、企业后勤系统管理流程再造的具体方法
（一）后勤系统管理流程再造时需要确定业务流程目录
企业的后勤系统在流程再造时，首先要将后勤管理层次和其部门包括的各类业务进行细致的划分和分类。另外还要将后勤管理流程涉及的各环节进行科学规范的规划和管理，然后综合评价企业后勤系统管理的总体情况来合理正确的将企业内部后勤系统管理流程与外部业务进行融合。同时企业在进行后勤系统流程再造时，要适当简化业务流程的管理过程，从而能够有效避免后勤流程维护和操作过程中产生的一系列问题。
（二）后勤系统管理流程再造过程中需要梳理好业务流程
企业在对后勤系统进行管理流程再造时需要对上一步中确定好的后勤业务流程目录和各流程环节进行科学的分析，找出企业目前后勤系统管理流程中存在的主要问题。然后针对分析出的后勤管理流程问题进行仔细的梳理和解决，从而来提高企业后勤系统管理的质量和综合水平。在实际的操作中可以根据企业后勤业务流程的管理目标来开展具体的工作，对每个业务流程环节的起点和终点进行全面的分析，如后勤业务流程中的主责部门、主责岗位、工作标准等。最终使企业后勤系统的管理流程和规章制度更加简洁、形象化，对后勤工作人员的操作和执行具有重要的指导意义。
（三）后勤系统管理流程再造过程中需要进行风险评估
风险综合评估是企业后勤系统管理流程再造过程中的主要内容，主要是为了达到更好的防范风险和降低风险的基本目标。在这个过程中后勤管理部门首先需要根据企业内部后勤事件发生的概率，为其进行风险等级的划分。在具体的实施过程中首先需要根据流程图方法对企业后勤业务流程进行全面的分析，从根本上对企业后勤系统管理中的各个流程风险进行控制。其次基准化分析法也是企业后勤系统管理流程再造过程中风险评估的主要方法，实现对后勤管理流程的各个环节活动进行有效控制。通过采取科学的方法对其进行风险综合分析和评估，可以规范企业后勤系统的风险管理措施并形成可靠的风险管理综合数据库，从根本上达到提高企业后勤系统管理流程风险控制的效率和正确性。
三、企业后勤系统管理流程再造的完善措施
（一）理顺产权关系，明确管理职责
企业在进行后勤系统管理流程再造的财务管理工作时，一定要注意将内部的各种产权关系逐步理顺，为企业在制定财务制度和执行中提供能够独立管理的经济基础。财务人员在开展企业后勤系统管理财务工作时，要做到合理利用资源且明确划分企业资产的所有权。从而有效防止在后勤系统管理中财务工作容易出现管理混乱、职责不清的问题。同时，企业的财务人员还要认真仔细的对内部的固定资产和流动资产进行清查核对，并做好企业后勤经济实体包括的各类资产设备的核实及登记工作并对其进行科学的评估。
（二）构建全面的核算体系，完善内控制度
在对企业后勤系统管理进行流程再造时要对内部的核算体系进行科学的完善，同时在执行财务制度时也要重点关注后勤核算体系的全面建立。后勤系统管理的财务工作量大、涉及范围广、各类资产设备都具有较大的流动性，这谢因素都一定程度的增加了企业后勤管理财务核算的难度，直接影响到了后勤财务工作的效率和质量。而目前我国大部分的企业后勤系统管理中都尚未形成统一的财务核算管理规范和标准，这对企业后勤财务管理工作的有效性和真实性都产生了一定程度的影响。所以，企业在后勤系统管理流程再造方面一定要加强财务工作的改进，做到明确后勤成本的开支范围并在责任成本理论的基础上，来科学核算企业的成本。
（三）加强后勤系统的财务监督和审计
后勤系统管理财务工作中的监督和审计工作也是企业后勤管理流程再造中的重点内容，需要相关财务人员对其及时进行加强管理。对于企业后勤管理中不健全的内部审计制度，企业需要通过加强对内部资金管理效果的监控和考核，另外还要重点关注内部审计监督机制的构建成果。所以，后勤系统在执行财务制度的过程中一定要能够合理结合企业实际的情况和资源状况，来建立以高层管理者为主体后勤系统内部审计监督机构。并为审计监督机构配备高素质且具有丰富后勤财务管理经验的管理人才，从而保障企业后勤系统管理中各类财务信息的真实、有效、可靠性。
四、结论
后勤系统管理流程再造在企业的发展过程中起到关键性的作用，本文通过对企业后勤系统管理在财务会计制度方面存在的问题的分析、企业后勤系统管理流程再造的具体方法研究和探讨以及企业后勤系统管理流程再造的完善措施来对企业后勤流程再造进行科学的探讨。企业在后勤管理过程中需要以流程再造为核心，从根本上提高企业后勤系统流程管理的整体效益和综合水平。
参考文献：
[1]黄建华.国有企业后勤物业管理的实现探讨[J].现代商业，2009（14）：11-12.
[2]李浙滨.做好国有企业后勤管理工作的几点思考[J].青年文学家，2011（7）：27-28.
[3]李福江，任英磊.企业后勤管理工作创新探索[J].才智，2009（32）：32-33.
[4]侯贻群.浅谈推进国有企业后勤系统改革发展的途迳[J].现代物业，2010（11）：38-39.
第9篇：流程管理制度范文
【关键词】 内部控制； 风险管理； 业扩报装； 风险控制
一、内部控制在企业应用中的局限
内部控制是社会经济发展和企业管理实践的必然产物，是企业制度的重要反映，经历了内部牵制、控制制度、会计控制、整合控制、风险管理等发展阶段。1992年COSO的《企业内部控制――综合框架》①强调对企业经营的效率效果、财务报告的可靠性和相关法规的遵循性等目标，该框架一经即被企业广泛接受和采用。2002年美国国会和政府通过的萨班斯―奥克斯利法案（简称SOX法案）②对企业财务报告的可靠性和信息披露提出了严格要求，并将COSO《企业内部控制――综合框架》作为企业合规要求的主要参考标准，该法案进一步推动了内部控制在企业的实施。2004年COSO的《企业风险管理――整合框架》强调风险管理对战略制定和实施过程的保证，体现了内部控制向风险管理的演变，但该框架由于是主要延伸了内部控制的思路和方法，大多企业在实施过程中与内部控制的差异不大。
内部控制对企业控制风险、完善内部制度和规范管理程序等发挥了重要作用，但随着内外部环境的不确定对企业影响的加剧，内部控制的局限性制约了复杂风险的管理需要。
（一）风险观的局限
内部控制将风险的概念定位于损失的可能性这一表述，关注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程层面的风险，但对制度和流程之间的联系、决定制度与流程的企业因素、外部环境的影响等方面的整体层面风险关注不足，而这些风险恰恰是企业影响最大、最应关注的风险。
（二）控制手段的局限
内部控制手段往往局限于规范流程上的审批、审核、权责配置等有限手段，缺乏针对战略及业务等整体层面风险的战略性措施和结构性管理手段，如业务结构的调整、客户导向的管理机制、外部合作关系变化等高级手段，而这些是解决整体层面风险的必需手段，也是落实流程内部控制的基本依据。
（三）控制机制的局限
内部控制强调以制度和流程为基础的日常控制程序，主要体现在对业务流程固有风险的常态化控制，对流程相关企业整体层面的风险和需要整合管理的风险通常无能为力，并难以适应环境变化和企业风险管理能力、资源变化而需要实现的优化控制。
2006年国务院国资委的《中央企业全面风险管理指引》 ③提出了一套系统的风险管理框架，更加关注于企业整体层面的风险管理，并将内部控制作为风险管理体系的重要组成部分，但仍未具体明确与内部控制的整合方法，因此在复杂的业务流程风险控制上仍主要借助内部控制的方法。2008年财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》④是对传统内部控制的继承和发扬，并借鉴了《中央企业全面风险管理指引》中的一些风险管理方法，拓展了内部控制对企业战略和整体风险的关注，但在如何实现对企业整体层面风险与业务流程的内部控制之间的联系仍未具体明确。
二、基于风险管理的内部控制方法
传统的内部控制难以适应风险的变化和整体层面风险管理的需要，发展中的全面风险管理方法对业务流程上的风险控制缺乏有效手段，因此，综合内部控制与全面风险管理方法成为企业的必然选择。笔者在研究中发现，内部控制与风险管理的方法可以通过整合实现优势互补，可以通过风险管理的方法解决整体层面的风险管理，并以其形成的风险解决方案为基础，结合内部控制落实流程上的风险控制，即通过基于风险管理的内部控制整合解决企业各层面的风险。同时，基于风险管理的内部控制进一步强调以风险为导向，以风险识别和评估为基础控制风险，继而分析、设计和实施内部控制。
基于风险管理的内部控制主要包括三个方面的内涵：一是以风险管理的方法解决传统内部控制的局限，特别是解决企业整体层面风险；二是在业务流程上相应采用内部控制的手段落实整体风险解决方案，并解决流程层面的风险；三是强调风险为导向的控制策略与内部控制措施。基于风险管理的内部控制主要方法结构如图1所示。
具体来讲，基于风险管理的内部控制需要在风险评估、风险控制策略和控制方案、风险管理组织职责、内部控制手段等方面实现整合，表现为一个闭环的管理过程（如图2所示）。
（一）整合风险评估
风险评估以业务目标为基准，考虑到业务活动中的内外部风险因素，从风险的不确定性对业务目标的影响角度实现对整体层面风险与流程层面风险的整合评估。同时，分析风险的具体成因和影响方式，并确定需要重点管理的风险。
（二）制定风险控制策略与控制方案
基于风险管理目标和不同的风险及其特征，特别是针对重大风险，制定相应的控制策略，包括规避、接受、控制、转移等，以及实现控制策略的具体风险控制方案。风险控制方案包括整体层面风险的风险管理措施、流程层面风险的内部控制措施等，为优化组织职责和具体落实流程内部控制提供指导方向。
（三）优化风险管理组织职责
根据风险控制方案调整或优化具体的组织职责，并利用内部控制的方法明确业务活动的制衡关系、重要的决策授权权限和关键业务环节的分工界面等。特别需要强调，在业务流程中落实风险管理三道防线的职责关系，根据风险控制职责分工、风险管理专责机构的定位等，将具体职责与关键控制环节结合起来落实。
（四）落实流程内部控制
根据风险控制方案，实现内部控制措施对风险控制方案在具体业务流程中的承接和落实。同时，在流程上设置关键控制点，具体规范控制措施、控制责任、控制方式以及控制检查手段等，并修订和完善相关制度及标准。
（五）监督与改进
强调风险管理第二、三道防线的作用，通过关键控制点的控制检查及时监督内部控制的执行情况，同时，采用内控自评价和内控审计等实现内部控制的改进及持续提升。
三、供电企业业扩报装业务流程的应用实践
供电企业的业扩报装业务是指为客户提供新装、增容及变更用电，从受理申请到正式供电的全过程，包括为客户提供用电咨询、受理用电申请、设计供电方案、供电工程设计与施工管理、装表接电等14个主要流程的全过程服务，涉及营销、客服中心、生产技术部、发展策划部、计量中心、调度中心等多个职能与业务管理领域，业务与管理的复杂程度较高。其中，客户服务中心履行业务的主体职责，发展策划部、生产技术部、调度中心、计量中心、招投标管理中心、法律部履行辅助职责，营销部履行政策及制度标准制定和监督检查职责，但基建部、监察部、风险管理主责部门的职责在现有业务中未有体现。
供电企业的业扩报装业务主要采用传统的内部控制方法，有着一套相对完整的制度体系和流程体系，遵循国家和地方相关行政法规、国家电网公司相关规章制度以及企业自身的管理制度，已经实现了对一般流程风险的有效控制。然而，随着业务环境的变化，不确定因素对业务的影响显著，传统的内部控制已难以适应风险管理的要求。
（一）业扩报装业务主要风险与风险特征
通过对业扩报装业务风险的整合评估，确定了业务相关的12项风险和若干风险点，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程招标及采购风险、多经风险、生产运行风险、电能计量风险、管理机制风险、工程概预算管理风险、廉政监察风险、工程施工风险、生产设备设施风险等。其中，风险主要集中在确定供电方案与收费方案、供电工程设计与审查、供电工程施工、电费管理与监督检查等几个关键环节。各项风险反映了不同的风险特征，主要表现在如下方面：
多经风险、管理机制风险、廉政监察风险、工程招标及采购风险反映出的风险特点主要是影响整个业务流程的整体层面风险。其中，多经风险反映了供电企业与附属多经企业之间的管控关系模糊、关联交易不规范和供电企业对多经企业保护等问题对业扩报装业务优质服务的不利影响，并可能由此产生违规和廉政风险；管理机制风险主要反映了流程部分管理职责缺失、部分部门的职责定位不合理、组织职责不明确和流程环节工作界面不清晰等问题对业务流程的影响；廉政监察风险主要反映在业务流程廉政问题显现和相关廉政监察机制缺失方面的问题，可能仍将产生廉政风险；工程招标及采购风险主要反映了客户招标和直接收取工程款项的管理方式可能违背“三不指定”（即不指定工程设计单位、不指定队伍、不指定设备材料）的要求，并可能产生廉政风险。
・生产设备设施风险反映了供电企业因电网基础设施的投入不足、电网布局不合理等原因产生的供电能力不足的问题，在短期内难以解决。
・其他风险，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等，主要反映了供电企业在业务活动的流程设计与执行方面的问题。
（二）风险控制策略与控制方案
为有效控制业扩报装业务风险，采用基于风险管理的内部控制方法，优化和提升供电企业业扩报装业务流程内部控制。首先明确业扩报装业务风险控制的主要目标：
・保证符合国家、行业法律法规要求，满足国网公司基本政策和公司内部制度规定。
・确保接电运行后电网安全可靠。
・合理控制接电成本、线损成本等，并努力提高业务收益。
・客户导向，为客户提供高效和高质量服务。
・杜绝业务过程中的廉政与行风问题。
基于风险控制的目标要求和风险偏好，以风险为导向，并根据各项风险的特征，制定风险控制策略和控制方案，其中：
・多经风险采用风险控制策略，调整与多经企业的业务管控关系，规范关联交易和业务过程，从而降低风险发生的可能性和影响，并在设计与施工单位资质管理、工程招标、工程施工质量控制等活动中按调整后的方案控制。
・管理机制风险采用风险控制策略，增加基建部门、纪检监察部和风险管理专职机构在业务流程相关环节中的作用，优化客服中心在业务中的定位及具体职责，明确业务相关各个部门的具体职责和关键环节的工作界面。
・廉政监察风险采用风险规避策略，增加纪检监察部在易产生廉政问题流程环节的监督与检查职责，并规范具体的检查措施。
・工程招标及采购风险采用风险规避策略，调整客户招标模式，规避合同风险，并取消代收工程款项的规定。
・生产设备设施风险采用短期风险接受的策略，短期内接受该风险对企业的不利影响，长期通过设备设施的发展、更替等降低风险的可能性及影响。
・客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等各项流程层面的风险根据其风险特征，分别采用风险规避或控制等策略措施，并明确具体的风险控制措施。
（三）风险管理的组织职责
根据风险控制策略和控制方案，具体调整和优化业务相关部门的风险管理组织职责，包括：增加基建部对工程设计图的审核职责，增加风险管理专职部门对关键控制点的风险控制检查职责和监察部的廉政风险检查职责，调查客户服务中心独立现场勘察和中间检查的职责，强化营销部业务程序与标准的控制职责，强化发展策划、生产技术、调度中心和计量中心在相关环节中的风险控制职责等。
同时，具体明确业扩报装的不相容职责、主要授权审批权限，并规范各部门在关键流程上的分工界面等，其中：
・不相容职责包括供电方案设计与供电方案审批、供电方案设计与供电合同审批、工程咨询与工程招标、设计图审核与工程招标、工程招标与中间检查及竣工验收、装表接电与运行检查等。
・授权权限包括受理客户申请、确定供电方案与收费方案、设计图审核、施工单位审核、中间检查、竣工验收、确定计量方案、供电合同审批等权限，在企业内部领导层和部门间合理分配相应的授权。
・工作分工界面包括客户中心、营销部、发展策划部、生产部、基建部、调度中心、计量中心、经法部、风险管理专职部门、监察部等部门在前期咨询、用电申请与受理、现场勘察、供电方案与收费方案设计、供电方案与收费方案审批、工程设计与施工招标、工程设计图审核、工程施工、中间检查、竣工验收、签订供电合同、装表接电、常规运行等环节的具体工作分工界面。
（四）流程内部控制
基于风险控制策略与控制方案，并在完善风险控制职责的基础上，采用流程内部的方法具体落实风险控制方案，包括：
・明确业扩报装各项流程的流程目标，流程相关部门的工作职责，并以流程图和流程说明的方式规范具体流程程序。
・确定各项流程的关键控制点，规范控制点的控制部门和控制岗位、具体的控制措施和控制标准、控制的制度与标准依据、控制频率和控制方式等，形成内控矩阵。
・选择关键控制点，确定控制点的检查方法、检查责任和检查频率，作为内部控制的保障措施。
・根据确定的流程内部控制措施，修订和完善相关的制度和标准，落实业扩报装业务流程内部控制的制度保障。
（五）监督与改进
业扩报装业务流程的内部控制采用过程监督、内控自评估和内控审计的方式保证内部控制的有效性。
・过程监督主要基于内部控制检查的方法，由风险管理专责部门按照关键控制点的检查方法检查关键控制点的执行情况，并由纪检监察部检查廉政情况，根据检查结果做出及时改进。
・内控自评估主要由业务流程相关部门定期对本部门的内控执行情况做出评估，并提出自我改进的意见。
・内控审计主要由内审部门根据年度风险评估情况，选择业扩报装业务相关重大风险，执行重大风险相关内控审计。
四、结语
