集团公司年度工作总结精选(九篇)

第1篇：集团公司年度工作总结范文

一、加强法律队伍建设，全面落实总法律顾问制度

为增强集团公司抵御法律风险的能力，完善集团公司法律事务管理体系，按照省国资委相关要求，完成助理总法律顾问的推荐程序及入职手续，并设立法律事务部，配备法务专业人员一名。同时，为了加强法律事务工作力量，积极推动集团公司下属单位对外聘请常年法律顾问，集团法律事务组织工作网络体系进一步完善。

二、开展对外交流与学习，提升法律事务工作质量与水平

10月30日至11月13日，为学习借鉴省属国企法律事务工作的先进经验，更好地为集团公司提供精细化、标准化、专业化的优质服务，促进集团公司法律事务工作再上新台阶，集团法律事务部赴地方电力集团、陕建集团、法士特集团、陕汽控股集团四家省属企业考察学习，通过召开座谈会、实地考察、提取资料等形式,对四家企业总法律顾问制度落实情况、法务机构设置及人员配备情况、法律事务制度体系建设情况、信息化建设情况、外聘律师管理情况、普法宣传教育情况有了深入了解，为集团公司的法律事务工作提供了可操作性借鉴。

三、深入基层加大检查指导力度，推动法律事务工作落实

为进一步提升集团公司依法合规经营管理水平，防范合规风险，保障企业持续健康发展，集团法律事务部自11月11日开始通过现场调研、查看资料的形式对下属20家单位开展了为期一个半月的工作调研，就各单位涉及的法律问题跟有关负责人进行了座谈、探讨，为下一步集团公司开展法律事务工作奠定基础。

四、推进法律宣传教育，普法工作再上台阶

集团公司高度重视依法治企，为了优化法治企业建设，推动干部职工依法依规履职，法律事务部积极开展法治宣传工作，于5月10日组织举办了“以资本为纽带、产权为基础，规范公司治理，防范法律风险”为主题的法律业务培训会，于12月9日组织举办了“弘扬宪法精神，依法治理企业”为主题的法治宣传教育讲座。增强了广大干部职工“学法，懂法，守法，护法”的意识，切实把法治文化融入企业文化，更好的发挥法律在依法治企中的作用。

第2篇：集团公司年度工作总结范文

(一)基础工作层面的提升。[找材料到文秘站网-网上服务最好的文秘资料站点]

1.持续调整基础结构，转变增长方式。科学发展观根本精神在降低资源消耗，建设节约型企业，人与自然和谐相处，走可持续发展道路，实现和谐社会。这就要求企业对社会多承担责任，"多做蛋糕，少切蛋糕"。这是纳爱斯人从做企业角度的理解。

纳爱斯深居丽水，是个两头在外加工型的传统企业（即原料、市场都在外地），虽有规模化生产优势，但也造成社会大量运输资源、人力资源浪费，其基础布局结构不合理很明显，所以我们一直在坚持调整基础布局结构。继湖南益阳、四川新津、河北正定、吉林四平建立生产基地之后，20__年11月我们又与新疆乌鲁木齐经济开发区签署了投资办厂的协议，这使我们生产基地的布局从"五足鼎立"转向了"六壁合围"的新态势，是有利于社会、有利于企业的科学的调整增长方式。这是其一。

其二，我们已清楚地看到这样一个事实，能源是制约我国经济发展的瓶颈。随着中国经济快速发展，近年来，凡与中国进口相关的能源、材料在全球范围内都在涨价，凡与中国出口相关的产品都在降价，中国成为世界制造中心的同时，成为承担世界成本中心的趋势也日渐显现。就丽水这么个小地方，在用电的高峰期，居民的日常生活都已深受拉闸限电之苦，更何况工业企业。因此，作为企业必须从自身去做，20__年我们确定走循环经济之路，投入了利用余热发电的项目，现已基本建成。由于利用了多项创新成果，并作了多项技术改进，在20__年初投产后，不但将进一步提高环境质量，而且让出了丽水市的用电指标，为丽水居民用电和经济发展腾出了能源空间，在转变经济增长方式的同时为构建和谐社会做出了努力。

除自身发展要走节能降耗、有利于环保的新型工业化路子外，我们还要站在整个中国经济发展趋势的大环境中，迈出整合、兼并、加速发展的步子，促进社会资源的优化配置，从调整基础产业结构方面，进一步转变增长方式，实践科学发展观。

2.持续地改进管理，转变增长方式。我举一个简单的例子，石墨与金刚石的原子相同，但原子的排列结构一经改变，柔软的石墨就变成了坚硬的金刚石。持续管理，就企业来说就是不断改变排列结构，增强企业的竞争力，这是项转变增长方式的基础性工作。

去年我们通过了双体系认证，领到了证书，确立了管理规范化的格式与标准化的过程，这只说明在管理上我们有了适合自己的手段和条件，但获得这些手段和条件，本身是不能提高企业效率的。这就如同要提高挖土的效率，先要做一把铁锹的道理一样，铁锹的制作过程本身不能提高挖土的效率，效率的产生必须等到铁锹做好和被使用者掌握自如以后。所以，20__年我们工作重心将转至执行力和贯彻力，一切都要按制度、流程办事，在纳爱斯工作的人，都没有超越的特权。在经过一段时间运行后，我们逐步将经过检验并稳定运行的流程制度固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，同时将他们运行的数据存放到数据库中，实现最规范、最不情绪化的控制以及有效的连通，摆脱对人的依赖，实现信息的共享。

纳爱斯是个有规模优势的企业，业已形成一套适应自身发展的系统管理体系，任何一项管理的改进与创新都是牵一发而动全身的。细节是魔鬼，采用科学的方法能使我们提高速度和减少人力，即使同一种方法，我们整体生产成本也会大大低于竞争对手。否则，就相反。因此，我们不需要空头的大建议，而是坚持、鼓励持续不断、有的放矢的小改进。我们公司有许多小聪明，常哗众取宠，一知半解就提建议，扰乱思维。试想没有本职的实践经验，没有很深的学习内涵，怎么可能提出真正有实质意义的大建议呢？强调这点，是要所有员工做实，"实"是双体系贯标能真正落到位、产生效益的根本。如果一个企业没有持续的管理改进，那么这个企业的领导再有本事也会失败；如果把管理改进当作运动或者口号，而不持之以恒，企业也必然失败。

3.持续实行变革创新，转变经济增长方式。、大锅饭是大企业病的顽症所在，这种顽症几乎是企业发展与生俱来的，不清除就会厚积伤肌，更难谈转变经济增长方式。

20__年，我们调整销售业绩考核指标，从分公司延伸至个人，并直接与报酬挂钩。销售线上各分公司都能完成甚至超额完成任务，走在前面的业务员，最高奖金达12万元，而走在后面的连基本奖金也拿不到。其中占30左右走在前面的业务员已形成了骨干和干部的后备队伍；走在最后面的20业务员属于后进或不称职的人员，是被淘汰的对象。在这种机制下，后进的人希望能摆脱后进，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，就往前跑，各级经理、业务员是天天盯着电脑的数据。这样层层挤压，相互促进，干实事、讲奋斗的人就多了。由于员工的自觉奋斗，努力工作，产生了年终好的销售业绩。变革是残酷的，但又是实实在在有效的。

纳爱斯向来反对只实现员工个人价值的自由文化，员工在纳爱斯改变命运的道路只有一条：努力奋斗，要有业绩贡献。纳爱斯员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的工龄、职称以及内部"公关"做得好支付任何费用。在干部的培养选拔上，我们从来不搞民主推荐，竞争上岗，更反对以工作需要为名加岗设职，而是提倡以业绩贡献为主要指标。我们的价值取向十分明确，因为纳爱斯是企业，是个功利组织，没有业绩就没有评价，没有业绩就不能赢利，没有赢利的企业连社会最基本的责任都没有尽到。

春秋战国时期，秦国最终能一统天下，得益于商鞅变法，培养了一支由奴隶组成的骁勇善战的虎狼之师，而支撑这支虎狼之师奋勇杀敌的绝招是：凡是能割回敌人头颅的可免去奴隶身份成为自由人，而且秦国法典规定，要解放奴隶身份，只此华山一条路。最终，就连位居宰相、主持变法的商鞅本人，因为没有能力割敌人头颅，其母亲的奴隶身份至死不能解除，足见其政令之严。秦始皇凭"头颅"披靡无敌，统一六国。惟业绩，选才任贤，纳爱斯不走这条发展之路，难道还有第二条路可走吗？我们不这么做，何以能发展？何以慰藉在第一线日夜奋战、拼杀向前的纳爱斯员工？何以报答方方面面关心 、支持、企盼着纳爱斯的人？何以成就纳爱斯要成为世界级企业的目标？

4.以纳爱斯的平台为依托，以核心价值观凝聚人心。"只为提升您的生活品质"是纳爱斯行动的出发点和归宿，是纳爱斯能存在的理由。如果有一天，我们不能再提高消费者生活的品质，消费者就会摒弃我们，纳爱斯就不复存在。只有不断满足消费者对生活品质的需求，并且得到消费者认可，我们的利益才能实现。正因为有了消费者的认可，我们多年来才能稳定发展，员工收益有所提高，股东得到较高的合理回报。

我们相信，消费者不断提高生活品质的要求是我们的原动力，这个要求越强烈、越大，促使纳爱斯平台就越向上提升，发展也越快。因为消费者的需求是无止境的，所以我们的发展也是无止境的。这，就是纳爱斯的前景。

这里的关键是如何做到不断地满足消费者日益增长的需求。消费者是可尊敬的衣食父母，但消费者又是很挑剔的。正因为挑剔产生了竞争，促进了社会进步。纳爱斯要发展，要提升自己的平台，就必须客观地接受这种挑战，这种竞争。而能够接受这种竞争的最基本点就在于人，所以一直强调人才培养。

大学生入住风华园时，我们曾经提出希望这里成为培养人才的"摇篮"，而不是养懒汉的"猪栏"，但尚未有具体的措施跟进，20__年我们将制定这方面的措施。我们招收新员工时，学历是个很重要的标准，这是因为当今社会我们尚找不到比其更有说服力的标准。因此，我们承认学历，并以学历为重要依据，制定了给予岗位津贴和免费住房等一系列配套政策，既倡导尊重知识，尊重人才，又把其看作日后纳爱斯发展的希望所在。这作为过渡时期是可行和必要的，但长此以往，必然弊大于利。一个大学生进集团3年，仍转换不了角色，不具备独立解决问题的能力，这能称得上是人才且被寄予厚望吗？从来就没有听到过没有竞争、没有压力能够造就人才的现实事例和道理。如果我们只做了一方面的工作，而忽视了另外一个方面，其结果定然违背我们的初衷，也会延误一代人的成长。风华园可能会成为养懒汉的"猪栏"，纳爱斯也将变为一个不求上进、没有希望的企业，这是大家都不愿意看到的，也是我们要跟进措施的目的所在。

纳爱斯风华园声名鹊起，是为创业人才准备的，定位在人才的"摇篮"。既然定位在人才"摇篮"，那么20__年我们就要从更高的视野去看，而不局限于大学生，只要是可塑的人才应该都有希望，而且要吸纳企业外有用之才加入，促进竞争的产生，激发新的活力，推动人才辈出。

我们历来主张公开、公平、公正的办事原则，任何事只有透明，在阳光下操作，才能保证公平竞争。一个企业更应该追求、创造的是机会均等，而不是结果均等。我们历来倡导干部要有责任心、使命感，反对干部腐败，反对，在纳爱斯,凡参加的干部一律开除，我们也反对管理人员打牌、搓麻将，真正承担弹性工作的是没有多少人敢去打牌、搓麻将的。因为我们认为这样会丧志。真正有目标追求，要做事的人是没有时间和精力,也付不起这份精神代价的。

每个企业都有魂，纳爱斯的魂就是消费者，这是纳爱斯人最基本的价值观，它渗透到纳爱斯每个毛细血管，凝聚成了纳爱斯做事的平台，企业有些人员流动是正常的，我们从不强求，志不同，则道不合嘛。

(二)产品价值链的提升。

从经济规律来看，这是个量变到质变的过程；对纳爱斯来说，是第二次大的变革和提升，将调整经济增长方式体现在产品价值链上的又一次创业。20__年，我们在选定方向的基础上，集中力量在牙膏上进行突破，现牙膏在高端市场上已崭露头角，销售节节攀升，没有人能小觑。在市场实践中，我们惊喜地发现，越是附加值高、售价贵的牙膏越是卖得好，这就说明牙膏的品质和定位，消费者是认可的，证明我们是有能力做高价位产品的。因此，我们感觉已经找到了走高端市场的路径，只要继续努力去探索、总结、提高，道路将会越走越宽广。

做高端市场，除了要有底蕴的积累外，还要有意识、有梦想，更要有自信。做高档产品，品质是基础。高档产品从推荐期到自选期，比大众产品有一个相对较长的时间段。

20__年，我们将全面提升产品的品质，在巩固发展老产品的基础上，将继续推出新的系列高档产品，以节能、天然环保、健康安全为价值取向形成多品牌阵容。

无论市场如何变化，要把"战事"推进、扩大战果，必须强调两个字：学习。我学习的一个最大体会是要善于聆听。在我们深入市场调查，形成认知过程时，总有一些百思不得其解的问题围绕着，在这个时候，决不可以自以为是或绕开走，要放下架子，向一线实践运作的人不耻下问，拜能者为师，认真聆听，有时哪怕一句话或一个亮点闪过都会使你茅塞顿开，突然有了大彻大悟之感。而对这种问题的认识和把握，如下围棋一样，是不能错一步的，特别是在细节和拐点的认识上。另外一点是专业性，谚语讲：狐狸知道很多事情，但是刺猬只知道一件大事。所以，我们认为专能克难，我们所说，让会做事的人来做，其中就涵盖专业性，要在一个专业里面做深做透，也只能学无止境。在高端市场的耕耘中，只要我们持续改进，不断学习，提高素质，就能循序渐进，把工作一步步做到位。

基础工作层面的提升，持续调整基础结构和持续改进管理，持续的变革创新，是转变经济增长方式的基础；产品价值链的提升，是转变经济增长方式的体现。这是互为关系、互为作用的企业发展论。

企业管理发展看似无生命，实质是有生命。它的无生命体现在管理制度及流程枯燥乏味、毫无情面的呆板；它的有生命则在于我们一代一代奋斗者会不断努力，发展体系会一代一代越来越成熟，因为每一代人都会在发展体系上添砖加瓦。纳爱斯的发展就如静静躺在其身边的瓯江，源头可能是涓涓细流，但其越向前就越发展，波澜壮阔而滔滔不绝。纳爱斯所进行的基础工作层面就犹如瓯江的河道，我们的产品不断地研发，不断地投入就是天上的雨水，我们还将持续工作和变革，在不断地疏浚、加固河道，承接源源不断流进的雨水。这样周而复始的运动，薪火代代相传，看似无生命但却是充满生机，必将越走越宽广。

以上讲的是20__年工作总结和20__年工作任务，也是今后企业的走向，选择这种路径依旧的取向，是有我们自己的想法和理由的，是当前形势发展的需要，是汲取历史教训的需要，更是业已锁定目标的需要。

1.真正认识形势发展的需要。我们把企业的发展目标转为"只为提升您的生活品质"是有自己理由的。从现代社会看，老百姓的消费能力应该是随着经济发展而水涨船高的，市场经济发展的基本逻辑是不断地更新换代、创造出新的产品，同时，也要不断地创造新的需求，否则就难以维系。我们的目标是既要符合市场经济的基本逻辑，经济发展方向，同时也要符合企业自身提升的需求，"只为提升您的生活品质"是把"您"--消费者需求作为原动力，让企业始终处在动态的可持续发展状态之中。与消费需求

同步，相得益彰，这一认识出自实践，也将在实践中进一步升华。

认识形势发展的需要，是把握发展机遇的基础，认识的视角、思维应该是一分为二、"远近"结合。"远"就是登高望远，离得远远地来看大势，因为离得远了就 隔断了细节，离得远了就隔离了个人好恶，价值评判主观因素的影响，集中精力客观程度就能提高，看清了大局再说其他。"近"就是永远选择最简单，以可比较优势定律为参照物，化繁为简，三下五去二，提出自己容易掌握的最本质的东西。纳爱斯是以性价比的优势，靠价格战取胜的，如果我们仍站在近处看问题，肯定将沿着这种思维乐此不疲，只有站在远处，才能看到价格战所带来的巨大负面效应，才能看清拥有实力后的发展方向，才敢于用高附加值的牙膏去打开高端市场。从近处看，高端市场复杂纷呈，眼花缭乱，所以认识世界的最重要的法则是以简驭繁，以比较优势定律为参照物。我们看到价格越高的牙膏卖得越好，因此，我们只要总结出卖得好的规律，就拿到了进入高端市场的钥匙。这对纳爱斯的提升是何其重要的事情，对现在中国众多陷在低价位泥潭里苦苦挣扎的企业所产生的示范和激励作用将是难以估量的，对中国产品的品质和形象的改变及提升将产生重大的意义。复杂的事情，认识到了，其实很简单。如果有一天我们真正摆脱了低价位的阴影，我们才真正走进了现代化。

自主创新是我们从经济大国去圆经济强国之梦的战略决策，但首先要在途径和方法的思维走向上选择与创新。量变到质变是社会的进化，中国人是很聪明的，不论碰到何种困难，都会去突破，这在航天飞船、芯片、光缆、遗传基因等等方面的成功都已得到证明，我们已经走在世界的前沿。我们以此为傲之时，是否想过，要圆强国之梦是要整体突破而不是部分或仅仅单项突破。那么，是什么阻碍着我们的突破？我们是否还有更好的途径和办法呢？20__年美国一位专家调查中美制造业工人平均小时工资，结论是存在30倍的差距。仅此一点，就知道世界产业布局还要大变。这是从近处视角看问题。那么，中国在1978年时，劳动力比后来远为廉价，但为什么优势得不到发挥呢？是因为廉价的优势被过低的生产率和高昂的制度成本抵消殆尽。是改革开放大举降低中国的制度费用，竞争力就蓄势待发了。这是从远处视角看问题。我们现在倡导自主创新不也是同一个道理吗？只有把创新的制度成本降下来，才会形成更多更大的自主创新的平台，很多人来做了，我们何愁战略不能实施。这是后发的优势所在，是我们能做也是做得到的事。纳爱斯的变革，最重要一点，就是要让会做事的人来做，并强调专业性，但仅此还不够，最终还要从制度和政策导向上去实现从"要我做"到"我要做"，这才能达到自主创新战略目标实现。

纳爱斯是拥有自主核心技术、自有品牌的企业，我们能成为行业龙头，自主创新的定位很重要。但在企业实践中，我们还意识到，技术不能无限超前，盲目创新，自主不能迷信和闭门造车。我们是行业的龙头，现在正处在全面提升的当口，我们产品一定要保持技术领先，但只能领先一点点，不能无限超前，一定要清楚地知道产品技术领先在哪个阶段是最有效的，最能发挥作用。太超前了，就成了盲目创新，花了大量的人力、物力、财力，结果你的领先到消费者对你还没有完全认识和认可，产品卖不出去，自己先死掉了，国内洗涤用品行业所引进的几十条浓缩洗衣粉生产线都成为了"先烈"仅是一例。虽然，浓缩洗衣粉是今后

发展的方向，但要企业以牺牲自己为代价，这就不应该是我们所走的路。

自主创新决不能迷信，更不能闭门造车。加拿大第一次将宇航员送上太空后，很快就得到一个重要报告，失重状态下，宇航员无法用圆珠笔书写。历时10年，花费120亿元，加拿大的科学家终于把这个问题解决了，而且堪称万能笔。而俄罗斯人在太空一直用铅笔。这除了说明时间是金钱外，看问题的角度也不便宜。现在讲自主创新，就有些人侧重"自主"，神秘兮兮关起门来造车，还理直气壮引经据典地讲，发达国家也是这么一步步走过来的，这一条道走到黑将是件多么可怕的事啊！

纳爱斯是一家传统加工型企业，生产工艺和技术设备都是很成熟的，提升产品的品质，主要是应用技术层面的提升。如何在自己技术积累的同时又能汲取人家的经验，发挥后发优势，在具体的判断和选择上同样是重要的，外国产品与中国市场需求特点之间总是存在不适应性，而中国企业在理解本国市场的需求特点方面总是具有优势。所以，自主创新就能够把自己对市场的理解转化为产品的性能特性，从而产生竞争优势。在这个过程中，技术水平是常量，文化底蕴是变量。我们走对了路，将会大大缩短我们赶超世界先进水平的时间。当我们的想法成为现实的时候，中国企业足以强大时，原有思维定向、路径依赖的做法将会得以改变和纠正，自主创新将健康持续发展，圆我们强国之梦。

由于中国的国情、历史、文化等与其有着很大的差异，历史发展的阶段是不一样的，所以中国的发展必须探索自己的路子，但有些成功的好的东西是可以借鉴的,企业管理也是一样。从这个角度上看，你就不难理解纳爱斯为什么从开始就一直非常重视自主创新，侧重"做蛋糕"而非"切蛋糕"；你就不难理解我们对干部管理得近乎严酷，而对工人则相对宽松；你就不难理解20__年我们理顺各种分配关系之后，将对职工的工资做出调整，因为企业发展了，工人就应该挣得更多，工人挣多了再努力提高技术水平，积极干活，就能为企业创造更多的财富，这样我们的经济才能发展。

和谐社会是自主创新的基础，自主创新又会进一步推动和谐社会的发展。

全国上下开展的保持共产党员先进性教育，是对党员而言。我们是全国行业的领头企业，企业就犹如行业里的党员，是行业先锋队组织的代表。自主创新，建设和谐社会决不是空泛的口号，我们一定要以科学发展观来统领。通过我们的努力，把企业做大做强。纳爱斯也只有通过提升平台，振兴民族工业，自立于世界民族之林，才能将先进性教育真正落到实处，走在前列。这就是形势发展的需要。

2.是汲取历史教训的需要。明末清初曾有这么一段历史，当时有三个王，崇祯居中，皇太极居北，李自成居南，其中一次战争，皇太极绕过崇祯辽东守兵，直取紫禁城。在皇太极炮火猛轰之下，紫禁城几乎唾手可得。此时，皇太极任用的汉人谋士范仁宽给皇太极进言，利用优势迫使崇祯割地赔款，比取得紫禁城更为有利。皇太极反复思量后采纳了，派范仁宽为使臣与崇祯谈判，不料崇祯竟将范仁宽杀掉并进而羞辱皇太极，皇太极怒不可遏，下令三军奋力攻城。就在此时，皇太极收到了范仁宽的遗书，劝皇太极退兵，所给出的惟一理由就是皇太极尚未做好得天下的准备。皇太极抱恨撤兵，回去励精图治。而此时李自成则攻城略地沿途北上，一举攻下了紫禁城。最终结果，李自成只当了"46天"的皇帝就灰飞烟灭了，而皇太极统领大清则延绵了整整三百年。

纳爱斯的发展也有自己重彩浓墨的篇章，从一个山区的地方国营小厂，在轻工部肥皂行业全国定点118家厂中排位117，一跃成为全国老大，为世人称奇。介入洗衣粉行业，一年后就成为全国的龙头，当年洗衣粉的产销量是在华所有国际公司总和的5倍，超过国内继我之后前10位的总和。更为可圈可点的是撕破了国际大公司垄断中国日化市场的尊容，使其屈膝为我贴牌加工，被人喻为将是美国哈佛大学的MBA经典案例。我们自己也放胆声称，不但要三分天下有其一，更要有其二，要赢家通吃。何等的踌躇满志，何等的豪言壮语。

"木秀于林，风必摧之"，历史的现实又是如此残酷，近三年来，纳爱斯遭遇空前的强大压力，旧的习惯势力，加之我国转轨制度缺陷凸现，这种环境对企业来说是不可抗力，驱使纳爱斯坦克车陷入泥泞沼泽地，几乎不能自拔。国际公司开始疯狂反扑，他们居高临下，开展了"射雕大行动"。这犹如机关枪架在头上，纳爱斯只能匍匐前进，辗转反复。也正是这三年饱经风霜的磨砺所产生的压力，促使纳爱斯进一步深入了社会，进一步深入了市场，方才感到了自己的稚嫩和天真，察觉到企业力量之单薄和本身的缺失。现在， 细细想来，不要说纳爱斯没得洗衣粉的一统天下，即使得了，也至多是个"李自成"，因为我们整体素质尚未达到这个层次，我们市场基础管理的系统尚未跟进或有效地建立与发挥。

好事不一定好，坏事也未必坏，这三年是历史不让我们当李自成，历史要我们学习皇太极，三年的卧薪尝胆、刻骨铭心。我们认识到，过去低价位、粗放型经营成就了纳爱斯的事业，今日低价位、粗放型经营将断送纳爱斯的事业，这是"成也萧何，败也萧何"的道理。

三年来的励精图治，纳爱斯又羽翼渐丰，整体素质，基础管理体系已提升跟进了，转型进入高端市场业已拿到入场券，正是兵欢马跃、枕戈待旦了。此一拨的推进可非同彼一拨的推进，创造更大的辉煌已经近在咫尺了。

纳爱斯其本质上是个颠覆者，凡颠覆者往往是很惨烈的。但纳爱斯却是颠覆者中的幸运者，是享受着苦难经历的幸福者。有谁经历过在根本无人认可或不具备任何要素和条件的地方，竟建立起了一个世界最大的洗涤用品生产基地的庞然帝国，不是彼时，现时我们还有可能吗？谁能有机会去经历国家金融体制缺陷的暗流旋涡，一直把你卷到底，才使你侥幸地摆脱？谁能经得起世界500强的国际公司指名道姓封杀，在一剑封喉的贴身博弈中求得新生？凡此种种，经历了幸福的人，没有获得，就糟蹋了幸福，经历了苦难的人，没有反思，是糟蹋了苦难。纳爱斯所以能够处惊无险，持续发展，不是我们有多大本事，是纳爱斯人的创业精神得到党委、政府和社会各界民众的认可，没有大家的鼎力相助，是没有纳爱斯今天的。至此，我们感恩之心便油然而生，我们没有任何理由不再奋力拼搏向前。

3.更是业已锁定目标的需要。纳爱斯历来是立足于主业发展，而不是多元化的企业，我们认为主业是安身立命的基础，只要做好了主业，我们是能完成锁定目标的；只有做好主业，才有可能获得其他更多的发展机会，并且有能力使可能变为现实。

纳爱斯开始向高端市场挺进的意义远远超出其本身，它标志着中国经济发展的一个历史转折点，标志着中国制造业的觉醒，是顺应世界经济发展，具有着强大生命力和无限前景。我们过去在发展道路上取得了无可否认的成就，也付出了无可否认的代价。为了长远发展和解决当时急迫问题而不得不付出代价后，只有在已经具备条件的历史关头，果断地转变经济增长方式，努力使发展在自主创新上提升，实现产品的升级，过去付出的代价才没有白费，前辈为建立中国工业所付出的青春生命，民众为国家财富所付出的辛勤劳动才有意义。它不仅能使我国在经济领域中的地位产生结构性转变，而且是能实现强国之梦的有效途径。

纳爱斯三年磨剑，该是到剑出鞘的时候了，但现在的剑出鞘是高难度的，不再是过去粗放型的意气用事，而是要孜孜不倦，沉下心来做繁琐、细致、复杂的基础工作，要在实践中高强度地学习、摸索和用尽智慧，竭尽所能。中国有句话："举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。"这句话的意思是不要做了一点工作就认为是很多，能够看到日月，听到雷声就认为自己的眼睛很好，耳朵很好。难道做事做人就是这样的标准吗？有些人认为自己很努力，但如果好好反省，可能会与对手有巨大差距。

一个公司强，在于每个人尽心尽责，忘我努力，万众一心，拧成一股绳真正去做，我们才有未来。

三、站在新平台上起好步

新年伊始，大家都希望这一年能够健康顺利地发展，都希望过去的所有磨难只是"阴差阳错"的例外，今后不再发生。这种希望尽管诚挚美好，但仅仅代表了一种愿望，要让愿望变成现实，我们只有不断总结过去的经验，探索新的工作方法并且努力去实践。而实现这一切的第一步就是要站在新的平台上起好步。

去年，96岁的彼得·德鲁克去世了，全世界搞管理的人都在怀念他，中国也不例外。是什么环境培育出了德鲁克呢？是美国的商业土壤和浓厚的商业氛围！今后，德鲁克不再为我们指路了，但他的管理精髓和信念仍将继续。他曾说过："管理是种实践，其本质不在于’知’，而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。"这恰恰可以看作是纳爱斯的历史印证。我们现在要再造一个纳爱斯，将投入多少人力、财力和时间，花费多少代价？而且中国经济发展现阶段的环境还有可能吗？历史还将允许吗？因此，我们为站在这个新平台上感到自豪之余，更应认识到责任重大。

尽管我们做了些事，做了一些应该、必须做的事，但从社会经济发展的角度，从民众期待的眼光里，我们意识到自己做得还不够多、不够好，做得还不够像我们自己。我们在祈祷着美好的愿望时，一定要起好步，还要放手去做，因为新的一年，环境很

第3篇：集团公司年度工作总结范文

为适应建立现代产权制度的要求，开滦集团公司借鉴大集团强化财务管理的有益经验，从2005年2月份起全面实施了财务集中管控工作，为构筑有效的财务风险防范体制打下了坚实基础。

一、资金集中管理

财务集中管控的核心是资金集中管理体制的确立，开滦集团公司资金结算中心于2005年10月1日正式组建并全面运行，较好地发挥了三方面职能：

（一）统一资金收付

集团公司6个二级子分公司中除上市公司外的5个公司及其所有所属单位的生产经营及资本运作涉及的所有资金收付统由集团公司资金结算中心办理。取消各单位的所有外部结算账户，由资金结算中心为57个单位在结算中心各开立1个内部银行账户、在商业银行开立外部只收和只支账户各1个。内部银行账户用于通过资金结算中心进行外部结算和集团公司各单位间的内部结算，外部只收账户用于存储各单位除集团公司统一销售的煤炭货款外的所有收入，外部只支账户用于资金结算中心按预算拨入各单位的员工工资、应缴税款及零星对外支付。资金结算中心在保留所有传统结算方式的同时，实现了网上不落地结算，大大增强了预算控制功能，实现了对资金使用的有效监督，提高了资金日常管理水平。

（二）统一对外融资

为支撑和保障集团公司发展战略的实施，统筹全集团资金需求，提高债务资金使用效果，防范和控制融资风险，集团公司将全集团的对外融资权上收到资金结算中心。签订“银企合作协议”。分别与唐山市建行、市中行签订了“银企合作协议”，就集团公司发展项目的贷款资金支持以及还本付息的优惠等，银企双方达成了战略合作意向。同时，还与多家金融机构建立友好合作关系，洽谈多种灵活、优惠的筹资方式；编制对外扩张项目筹资方案、争取银行贷款的授信额度。在年度资金预算的基础上，对项目前期准备工作比较成熟、总投资在5000万元以上且自筹资金难以保障的项目，纳入筹资方案，并按照银行规范性要求，及时完整地提供相关资料，2005年获得银行贷款授信额度12.55亿元，2006年获得银行贷款授信额度39.7亿元。及时启动项目筹资借款。为保障重大项目的资金需求，2006年从银行贷入资金15.89亿元，其中信用借款4.69亿元，占总借款额的29.5%；争取到的借款利率在基准利率的基础上下浮10%的借款9.55亿元，利率下浮8%的借款2.7亿元，利率下浮7%的借款1.7亿元，利率下浮借款占总借款额的88.13%，每年为集团公司节约借款利息798万元。

（三）提高资金效益

资金结算中心的组建为集团公司搭建了以发展战略为依据、在全集团范围内统一调度并集中使用有限资金的平台。有效解决了资金分散浪费问题。资金结算中心的组建取消了156个银行账户，将原来散存在各单位众多账户中的资金统一集中起来，既增加了资金存储效益，又大幅压缩了资金机会成本；通过网络银行系统与各单位账户对接，及时、高速、准确地将分散的资金汇集成大额资金用于集中支付，有效地减少了分散资金的闲置时间，增强了集团公司的对外支付能力。促进了增收节支。资金结算中心坚持“资金统一调度、单位分灶吃饭”的原则，保障各单位对自收收入的所有权，“自收自支、结余归己”，保护和调动了各单位组织收入的积极性。

二、队伍统一调度

实施财务集中管控核心是管资金，关键是管人员。只有有效行使对财会队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专用性，进而将财务集中管控落实到位。

（一）人员集中统管

按照财务集中管控实施方案的总体设计，在实施资金统管的同时，同步实施了人员统管工作。为集团公司所属子分公司配备总会计师。解决了财务工作的领导兼职及欠缺专业知识的问题，实现了财务集中管控的层级管理、优化了财务机构负责人履行财务集中管控工作职责的领导环境、发挥了专家理财的优势。集团公司对全集团财务机构负责人直接管理。研究制定了《财务负责人管理暂行办法》和《集团公司财务负责人考核办法》，重新考核任命了各二、三级单位财务机构负责人共计79人，实现了全集团所属各单位财务机构负责人由单位或部门考核任免向集团公司统一考核任免的实质性转变。各子分公司实施对所属三级单位财会人员的统一管理。实施全员业务培训、技术考核、工作评比；逐步试行薪酬、任免、考核及奖惩统归二级单位管理的财会人员管理体制。建立岗位轮换制度。为形成竞争机制，促进人才的流动、成长和全面发展，落实内控制度，制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，集团公司总部和各专业化公司都实施了岗位轮换制度，其中集团公司财务部和结算中心的轮岗人数就达33人次，占人员总数的61%。

（二）机构单独设立

为适应集团公司实施“建设大基地、组建大集团”战略对财务集中管控工作的要求，充分发挥财务管理职能，集团公司对财务管理体制进行了调整。完成了二三级单位财务机构单设工作，解决了二三级中部分单位财务机构与经营机构合一所造成的与推动财务集中管控工作要求和财务部门应履行的繁重而艰巨的财务管理任务不相称的问题，形成了集团公司及所属二、三级单位财务机构的完整体系。充实加强了二级子分公司财务机构力量。强化对所属单位的财务统管职能、更好地发挥承上启下作用、全方位履行财会工作职责。将会计核算工作划转各二级分公司负责。为实现财务集中管控目标，按照核算职能归位的要求，撤销了集团公司原有的会计核算中心，将会计核算职能划转到了各二级分公司，实现了分公司会计核算与财务管理职责的统一。

（三）素质全面提高

集团公司财务集中管控任务的完成主体是全集团900名财会人员，这支队伍政治、业务素质的进一步提高至关重要。集团公司下发了《开滦集团公司财会人员加强政治理论学习的通知》，要求各级财会工作负责同志要政治工作和业务工作两手抓、两手都要硬；全体财会人员要学政治和学业务同时并举，在政治理论学习上尤其要增强主动性，坚定学理论、懂政策、明是非、促工作的信心，做到在大是大非面前始终保持清醒的政治头脑、坚定正确的政治方向。为强化反腐倡廉，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，邀请唐山市检察院负责同志作了《忠于职守、善待自己、远离职务犯罪》的专题报告；制定并执行《开滦集团公司财会系统廉洁从业规范》，把廉政规定、勤政要求与财会业务规范有机结合了起来。为深入调查研究，颁发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，动员广大财会人员围绕实际工作中遇到的各种新问题立项选题，深入思考、调查研究，占集团公司财会人员40%的同志共上交调研报告302篇。锻炼了财会人员的思维谋划和解决实际问题的能力，也为集团公司提出了很多很好的建议。为创建学习型队伍，制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，规定了学习内容、学习形式、学习制度、激励措施、任务要求、奋斗目标并开展了一系列务实工作；激励建功立业。印发《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向、制定了激励先进的措施。通过开展创优争先评比表彰活动，好经验和好做法得以交流推广，进一步激发了财会队伍的工作积极性和主动性。

三、内控全盘部署

实施集团公司财务集中管控，必须以健全并有效运行的内部控制制度为保障。

（一）优化内控环境

开滦集团公司在加强内控制度建设工作中，首先从优化内控环境入手。提高各级领导对内部会计控制制度重要性的认识。为此，集团公司利用一天的时间，邀请专家教授举办了“企业内控制度和财务集中管控”专题讲座。集团公司董事长、总经理率党政班子成员和所属各单位一把手、分管财务工作的领导以及财务部门负责人共210人听取了讲座；举办内控制度培训班。为推动内控制度的贯彻落实，集团公司组织对全集团二、三级单位70余名财务机构负责人进行专项集中培训，各二级子分公司组织对所属全体财会人员进行了内控制度培训。向员工广泛宣传内控必要性。通过会议、报刊、广播、板报以及内控制度向基层、班组、岗位落实过程中，广泛深入地向广大员工宣传内控制度的必要性，潜移默化地增强员工遵守、执行内控制度的自觉性。

（二）健全内控制度

制定并下发了集团公司《对外投资内部控制管理办法（试行）》、《担保内部控制管理办法（试行）》、《货币资金内部控制管理办法（试行）》、《销售与收款内部控制管理办法（试行）》、《采购与付款内部控制管理办法（试行）》等十二项内控制度；二级子分公司也都根据经营特点和实际需要，组织研究制定本公司的具体内控制度，并组织所属单位逐级落实集团公司和本公司制定的内控制度，确保在生产经营流程的关键控制点和控制环节得以落实。

（三）理顺内控程序

健全并有效运行的内控制度，要贯穿并内化于公司治理体制、管理机制、业务流程的全过程。完善公司治理体制。借助于与资产管理公司“债转股”谈判签订《开滦集团公司章程》的机会，将董事会对内控制度的主导权、经理层组织实施内控制度的责任、监事会检查评价内控制度有效性的义务都规范其中，奠定了集团公司内控制度实施的体制基础。再造内控业务流程。借助于集团公司开展的“总部机关各部门业务流程再造”工程，将集团公司2005年制发的12项内部会计控制制度分部门、类别、环节、重要岗位等进行落实，实现了部门衔接不断档、不相容职务相分离、关键环节及重要岗位都有内控措施。着力内控全覆盖。按照内控制度“既要覆盖生产经营的各环节、做到横向到边，又要覆盖生产经营的自始至终、做到纵向到底；既要控制和监督生产者、经营者，又要控制和监督管理者、领导者”的总要求，各二级子分公司结合自身特性，制定落实集团公司内控制度的实施细则，责任细分解、压力逐级传、一级抓一级，共同编织好集团公司全面内部控制的大网。

（四）强化内控监管

内部控制效果的获取，既需要全集团全体员工的自觉遵守和执行，也需要集团公司对下的必要监控。制定《开滦集团公司总部机关财务审批办法》。明确了审批事项、审批权限、审批程序和会计监督责任。建立了重大财务事项管理报告制度。为加强对重要财务事项、重要生产经营业务的监管，提高集团公司对所属单位的财务控制力，制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》，规定了报告范围、报告（备案）事项、报告人和责任人、报告时间、报告形式、报告标准以及责任追究，以防止发生重大损失。更新会计核算软件。为充分利用现代化信息技术成果，实现集团总部对所有会计核算单位会计信息的适时监控，提高会计核算质量，防范会计造假，增强会计信息的时效性、可用性，作为财务集中管控的内容之一，集团公司启动了会计核算软件更新工程，已按计划于2007年1月1日起正式运行。开展审计监督。集团公司审计部进行了货币资金内控制度专项审计并提交了报告：肯定了成绩、发现了问题、提出了整改意见；审计部会同纪委、财务部开展了执行财务集中管控制度专项检查，有利推动了工作的开展。

四、预算全面掌控

财务集中管控需要全面预算为其提供运作平台：资金集中需要预算、全集团资源的高效运用体现在预算、强化集团公司总部的管理和监控职能反映在预算、财务集中管控的效果也需要与预算相伴而生的绩效考核来检验。

（一）编制全面覆盖

在总结多年来行之有效的预算管理工作经验的基础上，突出强化了预算编制工作。丰富了全面预算的内涵。在完善已有生产经营预算、资金、财务预算的同时，增加了对外投资、投资收益、投资结构调整、塌补费用、搬迁项目、筹资等专项预算。落实了总预算对各个专项预算的统领控制功能，同步编制、相互衔接、同步下达、总额控制、切块包干、授权明责。建立对外投资基金。为确保煤炭大基地建设的资金需求，将全集团的股权（产权）转让收入、吨煤增提11元维简费的50％部分以及采矿权摊销价款纳入对外投资基金专款专用。调整预算监控指标的设置。与责任中心定位紧密结合，利润中心以营运收入、利润、应收款项、现金净流量为主，成本中心以制造成本、商品煤量等为主；压缩数量、突出重点，削减各预算单位的预算监控指标数量并控制在8个以下，以加大主要监控指标的比重；增强预算编制时效。从8月份着手预算编制大纲调研开始，历经下达预算编制大纲、逐级向集团公司上报预算建议指标、集团公司预算办公室提出初步预算指标、征求二级预算单位意见、调整完善预算指标并报总经理办公会及董事会批准、正式批复下达主要预算指标、逐级编制汇总集团公司年度预算等阶段，做到了年底前全部完成下年度预算的编制工作，解决了年度执行中编制预算甚至到下半年才编完当年预算的问题。

（二）执行强化调控

编制好全面预算是确保集团公司生产经营顺利进行的基础，而要保障预算的圆满实现，预算执行中的调控尤为重要。加强分析监控。按月分析预算执行情况，总结经验、发现问题、提出建议；按季向董事会提交《季度企业运营分析报告》，全面分析企业生产经营状况、揭示主要预算监控指标完成情况、找出预算执行偏差、提出纠偏措施、预测下季执行、提示需重点关注的问题；对预算执行中的重大问题随时提交报告。层层落实责任。年度预算批准后，集团公司立即将指标分解到二级子分公司、将责任落实到主要领导和主管领导，二级子分公司进一步分解落实到各部门及三级单位，各三级单位则细化分解到车间、班组、个人，为考核奖惩奠定基础。硬化预算约束。规范预算调整机制，明确预算指标调增、调减的前提、标准及条件，提高了预算调控的科学性和严肃性。搞好动态平衡。为解决预算执行中的失衡问题，及时研究并出台有针对性的增收节支措施，推动预算的圆满实现。

（三）考核抓住重点

集团公司把绩效考核与预算执行的日常考核融为一体。加大重点监控指标考核权重。如对利润中心的“利润”指标、成本中心的“制造成本”指标的考核权重规定为30％以上。提高考核效果的时效性。为提高现金流量质量，改善资产的流动状况，对诸如应收账款、存货、货币资金收现率等指标实行按月考核并直接与批复的工资总额挂钩，取得了非常好的效果。开展预算执行情况评比工作。制定下发了《开滦集团公司预算执行情况评比办法》，按季度对二级子分公司全面预算的执行情况进行总结评比，奖励先进。

五、风险适时防控

（一）研究制定财务战略

财务战略对于强化资金管理、防范企业风险，保证发展战略的顺利实施，具有重要意义。为此，集团公司启动财务战略研究制定工作：与上海视野经济研究所共同组建课题组，在全面分析诊断集团公司财务管理工作现状的基础上，规划设计出与集团总体发展战略相衔接并提供财力支撑、放眼长远且立足“十一五”规划、遵循稳健与积极的理财方针、覆盖集团公司全方位财务会计工作的《财务战略》并从2007年起全面实施。

（二）识别防范企业风险

适时识别和防范企业风险作为财务集中管控的重要内容之一至关重要。按季度逐级分析并确认企业风险。各二级子分公司总会计师负责按季度组织对本公司企业风险识别防范工作并向公司领导班子提交《企业风险分析报告》；集团公司总会计师负责按季度组织对全集团企业风险识别防范工作并向董事会提交《集团公司企业风险分析报告》。成立企业风险防范课题组并提交研究报告。组建“重大企业风险防范课题组”，围绕安全资金的保障和使用、市场风险对预算的影响、加快压煤搬迁进度等重大课题开展专题研究，提交了有价值的分析报告；及时落实企业风险防范化解责任并考核结果。集团公司董事会在收到季度《企业风险分析报告》后，迅速分析研究、分解企业风险防范控制和化解任务、落实风险防范的责任单位、责任人及完成时限，最大限度的减少和防止集团公司的资产损失。

（三）重大风险防范见实效

集团公司在抓好面上风险分析识别防范的同时，尤其关注重大风险的防范问题。压缩应收款项。制定集团公司2006年信用政策，核定正常结算额度和预付款定额，建立了销售与收款、收款与个人收入挂钩的激励机制；开展“应收账款清收督导月活动”。强化项目决策前的投资效益分析。将投资收益率作为投资项目取舍的根本标准，解决重大投资项目决策前缺少效益分析的问题。防范资产损失风险。在对两次清产核资损失进行逐项分析的基础上，向董事会提交了《清产核资损失分类、原因及整改措施的报告》；制定下发了《开滦集团公司资产损失认定处理管理办法》、《开滦集团公司应收改制单位债权清收管理办法》，防范类似损失再次发生。

六、政策清晰统一

财务集中管控是财务政策的有机组成部分，它通过财务政策的载体制定、并监督所属单位贯彻执行。

（一）统一集团财会政策

实施财务集中管控必须统一全集团的财会政策。制发统一财务政策。每年初研究制发当年《开滦集团公司财务政策》，明确规定集团公司财务管理及核算体制、货币资金的管理、税价的管理、成本费用的管理等政策，用以指导规范各单位全年财务会计工作；制订《开滦集团公司会计制度实施细则》。遵循《企业会计制度》、总结提升集团财务管理与会计核算工作经验、使之成为指导会计核算的科学准则。

（二）开展财会政策检查

连年开展“财会政策执行情况大检查”，将财务政策的执行情况、内部独立稽核制度、执行《会计制度实施细则》情况、会计基础工作规范、会计信息披露、会计人员岗位轮换、货币资金管理、内控状况及内控制度落实情况、精细化管理、制定内部成本及盈亏核算办法情况、预算执行情况及发票使用情况等列入检查内容，促进了财务会计工作的不断改善和提高。

第4篇：集团公司年度工作总结范文

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为,其重点在于促进集团内部资源整合,加强规范治理,以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一,在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制,可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况,文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题,并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司(简称“A能源集团”)是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业,2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块,同时投资参股多家企业,其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式,积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台,在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

(1)A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划(五年)下发到各子公司,对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求,负责具体落实母公司的规划。

(2)公司在对比同行业标杆企业的基础上,根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

2.人员招聘集中化管控

A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则,建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门,负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门,配合落实公司员工招聘办法,拟定本单位员工招聘需求计划,协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

3.人才培养与开发集中化管控

(1)两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施,总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训;子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

(2)人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施;重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织,总公司指导完成。

(3)培训流程环节集中控制。每年年初,子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案,总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价;各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

4.考核、薪酬集中化管控

(1)分别考核,加强监督。集团总公司员工(部门负责人及以下员工)及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责;所属企业员工(非领导班子成员)的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

(2)总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制,各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查,各种违规现象会纳入年终考核体系。

5.人力资源信息系统集中化管控

A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理,加强人力资源管控信息化建设,逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

三、A能源集团人力资源管控现存的问题

目前,A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题:

1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前,公司业务种类逐渐增多,经营范围不断扩大,子公司数量日益增加,各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标,如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱;在“直管”与“监管”之间界限不明确;对各子公司的管控没有形成一定的规律。

2.子公司岗位管理呈现较大自主性,集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因,集团内部“因人设岗”现象普遍存在,集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度,内容形式各不相同;一些子公司则完全没有岗位说明书,岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊,关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示,在后备队伍建设问题上,60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前,集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法,而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制,子公司独立操作的空间大,人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集团人力资源管控的完善

成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企 业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

根据企业目前人力资源管控的现状与问题,企业要加强人力资源管控、实现其战略目标,必须进一步做好以下几方面的工作:

1.合理调整企业组织结构,选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

(1)根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块,集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变,对产权管理幅度和经营层次作进一步优化,逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等,加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向,逐步向扁平化方向发展。

(2)以公司组织结构和子公司特点为依据,进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整,同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素,建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时,创建分级管理、各司其职的管理模式。

2.以集团层面的能力素质模型为依据,通过定岗定编进行标准化岗位管理

(1)优化工作分析,实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案,为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据,同时定期对方案执行情况进行监督考核,实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化,明晰岗位职责和评价标准及其价值。

(2)形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力(中高层岗位)模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等,为集团范围内的岗位设置提供依据,为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助,为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

3.建立集团人才培养储备制度,加强关键岗位后备队伍的集中化管控

(1)拓展员工职业发展通道,建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系,设立不同职类、职种的职业发展通道,各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表,激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时,着重对后备人才跨职种的锻炼和培养,建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中,相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展,也可以在满足任职条件的前提下,转入其他系列发展。

(2)加强人才梯队建设,完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1:2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度,打破单位限制,通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用,使后备人员能在更大的范围内找准位置。

(3)分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性,对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则,公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价,制定和落实培养计划,总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。

(4)调整考核方式,动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况,对后备人员每两年进行一次考核调整,保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况,及时对后备人员队伍进行补充,保证后备供给比例。

总体来看,A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光,2013集团“管控年”的背景之下,实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求,人力资源管控任重道远。

参考文献:

[1]李 沫:《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》,载《中国人力资源开发》,2012年第7期.

[2]赵琛徽 胡 敏:《构建集团公司人力资源管控模式》,载《中国人力资源开发》,2011年第11期.

[3]张 艳:《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》,载《产业与科技论坛》,2007年第6期.

第5篇：集团公司年度工作总结范文

一、湖南粮食集团财务委派制的实施情况

目前，湖南粮食集团所属的分、子公司全部实施了财务委派制度，包括一级对二级委派，二级对三级委派，委派制基本覆盖了集团子公司的财务部门，从委派的人员层级来看，2014年前无财务总监，2015年开始对一些子公司财务负责人进行提升，15%为财务总监，85%为财务负责人。对委派人员的素质要求来看：财务总监需具备5年以上财务管理类工作年限，中级以上职称、本科以上学历；财务负责人需具备3年以上财务管理类工作年限，初级以上职称、大专以上学历。具体管理情况如下：

第一，人员薪酬福利管理。采用“岗位工资+绩效奖金+福利”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核支出。

第二，人事选拔管理。由集团公司财务部提出对委派财务人员的任免建议，经集团人力资源部拟订方案并经内部聘用考核，报集团董事会审批后推荐到各公司，由集团人力资源部办理人事任免手续

第三，日常工作管理。对委派的财务人员进行日常工作管理的方式主要是通过集团公司季度和年度财务工作会议部署近期工作任务、总结季度、年度经营情况。日常工作通过单独汇报、请示，集团财务部组织不定期的财务检查团帮助指导分、子公司等互动式管理方式。

第四，工作业绩考核。月度考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金；在年度考核中，财务总监按集团中层管理人员的年度考核细则进行360度综合测评，根据测评结果发放年度目标责任奖金。

二、财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用及其存在的问题

（一）财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用

1.发挥监督作用。所有者与经营者相分离是现代企业发展的内在要求，同时也必然产生委托问题。在这种关系中，由于所有者与经营者在利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，经营者很容易为追求自身收益而不惜牺牲所有者的利益。因此，对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低成本、维护所有者利益的有效途径。委派财务人员对分、子公司的经营情况进行有效监督。

2.提高集团财务工作效率。集团日常财务工作的开展需要分、子公司的财务配合，尤其是集团的日常基础管理工作、年度全面预算、年报审计及上级财政主管部门对国有企业的审计检查工作都需要分、子公司财务人员的大力配合，财务委派制使财务工作效率有了很大提升。

3.加强了集团公司内部的管控力度。实际工作中，委派财务人员不干预分、子公司正常经营活动，但对担保、借贷、对外投资、大额合同签订、固定资产购置及处置、无形资产转让、资产合并及重组等重大财务事项履行请示汇报工作，延伸了集团公司财务履职能力，为集团公司领导决策传递信息发挥了积极作用。

（二）湖南粮食集团实施财务委派制过程中存在的主要问题

1.缺乏权力制衡。集团公司委派财务人员到分、子公司，对其生产经营监督管理，实际上是对其分、子公司高管人员进行监督，绝大多数财务人员的职位低于分、子公司高层管理者的职位，在粮食集团的委派财务总监也不到委派人员人数的15%，因此子公司的管理者会忽视财务人员的监管，从而影响监督效果。

2.与被委派单位的矛盾。虽然有些子公司的高层管理者也是由集团公司统一管理与考核的，但他们的经济利益都是由分、子公司的经营决定的，为完成分、子公司年度目标责任书的要求，经营决策者可能会放弃高于集团公司资本成本而低于本公司投资报酬率的机会，使子公司业绩获得更好的评价，却伤害了集团公司整体的利益。此外，在绩效考核及在职消费等方面会存在一定的博弈，以满足他们的利益最大化。特别是集团公司对外并购的一些公司，为缓解原被收购公司的高管及员工、顾客和投资者紧张和不安的情绪，确保合并的顺利实施，一般在并购中都会承诺并购后保留原管理团队，而很多原管理团队的高管就是该公司的股东。此时就不仅仅存在所有权与经营权的矛盾，还存在控股股东与少数股东的矛盾。而委派财务人员属于集团公司财务部委派和管辖，其个人工资奖金及福利都归集团公司考核和发放，是集团公司的监督者。对于分、子公司而言，很难将委派财务人员视为自己人，更不愿将自己公司的收支大权交由外人管理，分、子公司难免会对委派人员产生戒备心理，并竭尽可能地逃避会计监督，这一方面造成了委派财务人员与分、子公司的矛盾。另外，委派财务人员也会被孤立，从而不利于公司的经营管理。

3.委派财务人员的私利行为。委派财务人员与集团公司形成了委托关系，由于集团公司所有者的目标取向是投资利益或利润最大化，而委派财务人员的目标却是自身效益最大化。因此，集团公司与委派财务人员利益是不同的。由于信息不对称，委派财务人员拥有许多下属分、子公司经营过程中的真实财务信息，集团公司则很难了解委派财务人员的行为，在有限理性、机会主义行为和不完全契约假设下，财务委派人员往往就会产生“逆向选择”与“道德风险”问题。现实中，财务委派人员的“逆向选择”与“道德风险”通常表现为当下属公司经营管理层给出比集团公司更优厚的条件时，财务负责人可能偏向并袒护经营管理层，而放弃本应执行的集团公司对下属公司的监督职能。财务委派人员的利己谋私行为是集团公司在实施财务委派制过程中的危害较大的行为。

4.委派财务人员业务素质问题。部分委派财务人员不重视工作能力及专业素质的提升，直接影响了分、子公司的工作效率和财务管理水平，相应也影响到集团整体工作效率和财务管理水平的提升。

三、改进湖南粮食集团财务委派制的对策措施

（一）修改委派人员层级及委派范围

一是对重点大型公司采用委派财务总监制度，按集团晋升的标准每年对一部分委派财务负责人考核提升，使财务总监的覆盖率与公司规模水平一致；二是对重点大型公司除了委派财务总监，为加强财务监管力度，还可以委派下属财务人员；三是对集团没有实际控股的公司也要委派财务人员；四是由集团总部管理的分公司或者重点大型项目，可委派财务人员专职。

（二）提高财务人员的权威性

实施集团财务总监及财务负责人委派的企业，应当完善委派财务总监职责体系的制定，明确财务总监及财务负责人的权利及义务，从而避免财务总监及财务负责人与其他高管的职责产生冲突。对于国有集团公司，为进一步加强集团纪检监察工作，拓宽监督范围，提升纪检监察工作效能，推进集团党风廉政建设，可以将分、子公司的委派财务总监及财务负责人设定为分、子公司的纪检监察专员，使他们一方面从自身要求出发，杜绝“逆向选择”与“道德风险”问题。另一方面又使他们的监督权力上升到一定高度，协助本、分、子公司落实党风廉政建设责任制，贯彻落实党风廉政建设的部署要求，结合实际制定有关工作计划和措施，履行监督、检查职责，注意发现苗头性、倾向性问题，并提出整改意见和建议，发现违法违纪行为的，要及时向集团纪委报告。

（三）完善薪酬分配方式

目前集团实施的委派财务人员的薪酬办法大都采用“岗位工资+绩效奖金”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核。岗位工资的层级划分为总监级、负责人及一般管理人员三个级别，对三个级别应按公司大小进一步细分，月度绩效考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金，考核内容除了财务部门的工作外，均与分、子公司的经营成果挂钩。粮食集团的下属分、子公司性质上可划分为收储类公司、平台类公司、市场化公司，而考核内容也应根据公司性质进行区分，不能统一而论，具体区分如下：

（四）重视财务人员的教育

第6篇：集团公司年度工作总结范文

虽然德州粮油集团在企业财务管理上实行分权制管理的方式，但是，由于缺乏必要的财务控制制度，导致企业集团的财务管理工作变成零散的工作片段。表面上看，集团总公司对旗下的企业财务管理有着严格的控制，但是实际上，并没有形成完善健全的闭合的管理闭环。集团总公司无法对整个集团进行财务控制，很容易导致企业集团内部财务管理混乱。此外，由于集团总公司财务管理往往会将工作的核心放在对资金的控制管理之中，但是，因为缺乏有效的财务控制制度，最终容易导致企业资金管理出现问题。集团总公司往往仅仅对企业的资金进行笼统的管理，但是，对资金的运转的管理不足，企业很可能存在擅自挪用资金，甚至是侵占国有资产的情况。另外，由于集团总公司缺乏有效的资金控制制度和措施，导致集团总公司的资金很难统一的调配，企业资源分配也不够科学化，导致企业机会成本过高。

二、国有粮食企业集团缺乏全局的预算工作以及预算执行工作

不少的粮食企业集团在集团财务管理的过程中缺乏必要的预算工作，即使有些企业集团用于简单的财务预算，也没有对企业的预算进行必要的事中控制。德州粮油集团的财务管理存在虽有事前审批，但主要还是集中于事后控制的问题。集团总公司缺乏必要的财务预算工作，对集团总公司的财务没有进行必要的营业收入、成本以及利润的预算，并且在企业的日常经营的过程中，由于缺乏科学可行的预算，导致集团总公司无法对企业日常财务工作进行监督。我国绝大多数的国有粮食企业对企业的年终考核较为重视，所以，集团总公司较为重视企业的事后控制以及年终审计考核，但是没有必要的事前预算以及事中控制，导致企业的事后控制以及年终考核缺乏一定的数据依据，从而缺乏准确性。

三、国有粮食企业集团财务管理工作缺乏必要的监督

对于国有粮食企业集团来说，企业集团的财务监督主要是来自于政府部门的监督、会计事务所的审计监督以及企业内部审计的监督等等。政府部门的监督以及会计事务所的监督有着较强的监督能力，但是，由于政府部门的监督以及会计事务所的审计工作并没有贯穿企业集团的日常经营，存在一定的监督的漏洞，因此较为重要的还是企业集团自身的内部审计监督工作。但是，我国不少的国有粮食企业集团的内部审计工作较为散漫，内部审计流于形式。这些企业集团将内部审计仅仅作为国家要求的一项任务来进行，缺乏审计的严肃性。此外，企业集团的财务监督没有做到贯穿企业子公司和母公司之间的财务管理，企业母公司对子公司的监督缺乏力度。

四、对国有粮食企业集团财务管理目标的建议

(一)实现国有粮食企业集团的财务权责管理企业集团财务管理的目的是为了对企业集团旗下的各个子公司的财务进行管理，以便于能够对整个企业财务内容进行了解，以便于有效的进行资源配置，达到促进企业集团共同持续发展的目的。有效的企业集团财务管理必须要控制好集团母公司对子公司的监控力度，不仅要保证企业集团母公司对子公司的监管，又要保证子公司对自身经营的决策能够有足够的独立自主性。粮油集团总公司为了能够充分发挥四家企业的自主优势，选择了分权制的管理模式。分权制管理的模式极端化可能出现过度分散的行为，因此，可以选择针对粮食行业特点的集团集中式权限管理，在保障粮油集团总公司与旗下四个企业的统一性的同时，又不干扰德州市粮油购销储运公司、德州市第五粮油仓库、德州市德城粮食收储中心、德州鹏达粮食物流有限公司四家国有粮食企业日常粮食经营。在企业权益的基础上，明确产权管理，在给予子公司足够的自助权限的前提下，母公司拥有一定的监控权限和措施。

(二)实现国有粮食企业集团的财务控制制度企业集团财务管理的非常重要的一个目的就是实现企业集团母公司对子公司的现金流的监督控制，包括库存现金、银行贷款等，并且能够保障企业集团内部成本费用的有效控制，因此，必须要完善国有粮食企业集团的财务控制制度。首先，集团总公司必须要有合理的资本结构，并且建立专业化的企业集团财务中心。将企业集团的财务中心作为整个企业集团的财务核心控制部门，负责整个集团的财务结算、融资以及企业集团的资金调配工作，提高整个集团的资金使用效率，降低企业的融资风险。借助计算机高速发展的成果，采用网络化的计算机财务管理手段。例如，集团总公司可以采用“用友U871”来进行联网财务管理。确保企业集团之间的财务信息能够迅速、准确的进行传递。

(三)实现国有粮食企业集团的系统化预算机制虽然，现阶段不少的企业集团逐渐的对企业的预算管理加深了重视，但是在进行集团管理的过程中，企业集团的预算管理工作还存在一定的问题，首先，我国不少的国有粮食企业并没有做到预算集中管理。各个子公司的独立预算内容并没有统筹到企业集团的预算之中，企业集团母公司对子公司的预算内容不了解或者是了解的不够细致，导致企业集团在日常预算监督的过程中无法对子公司的预算执行情况进行有效的监督。因此，集团总公司应该建立系统化的预算机制，集团母公司应该将各个子公司编制的独立的预算内容集中管理，将各个子公司的预算融入到集团经营预算之中，并且根据整个集团的发展战略对各个子公司的预算进行调控和修改，并依此为标准对各个子公司的日常预算执行情况进行控制。年终考核的过程中，将预算执行情况作为考核的重点内容，以提高企业集团上下执行预算的积极性。

(四)实现国有粮食企业集团的内部监督职能我国国有粮食企业现有的财务监督机制较为多元化，但是，还是存在一定的不足，尤其是在国有粮食企业内部财务监督方面，还有待改进。为了保障企业母公司对子公司的内部监督，提高国有粮食企业的内部审计的独立以及有效性。可以选取专业的审计人员成立审计部，专门负责集团和各个子公司的财务审计工作，并与社会中介审计相结合。定期或者不定期的对各个子公司进行财务检查，规范企业集团上下财务工作。加强集团总公司的财务披露工作，保障国有企业财务透明，确保国有企业内部利益分配能够更加的合理、公平。

五、结论

第7篇：集团公司年度工作总结范文

今天上午，__总经理总结了集团公司上半年工作，安排部署了下半年各项任务。下午，大家围绕下半年工作任务，结合各自的工作开展了热烈讨论。大家普遍认为，的讲话实事求是地总结了集团公司上半年的工作，分析了当前我们面临的形势，提出了工作中存在的问题，明确了任务，既鼓舞了士气，又使大家增加了紧迫感。在讨论中，大家提出了不少好的建议和意见，会后，我们将根据大家的意见和建议对工作报告做进一步修改后印发。这次会议时间虽然短，但会议节奏紧凑、热烈而有实效，圆满完成了预定的任务，达到了预期目的。希望大家认真学习领会会议精神，结合实际抓好贯彻落实。

这里，我结合大家的讨论和建议，再讲几点意见：

一、认清形势，统一思想。

今年，是机场属地化管理后开局的一年，也是集团公司关键性的一年。集团公司组建伊始，工作千头万绪，集团公司面临的不仅仅是体制的转变，更多的是观念改变，大家思想比较活跃，因此，我们要尽快地把思想统一到在确保安全的前提下，如何促进集团公司的发展、进一步提高经济效益，正确处理安全与生产、效益和发展的关系上来，树立科学的发展观，全面促进集团公司持续、健康、稳定、快速发展。

二、立足全局，统筹兼顾。

为确保今年各项任务的完成，各部门、公司领导必须立足全局，把握重点，兼顾全面。这既是重要的工作方法，更是重要的辩证唯物主义思想方法。

立足全局，就是要站在全局的高度观察问题、思考问题、处理问题。全局和局部是相对的。一个部门有一个部门的全局，一个公司有一个公司的全局，但对于集团公司来说，每个部门、公司又都是局部，都要服从集团公司工作的全局。从长远和根本上来说，局部利益和全局利益是一致的，但是在一定的阶段又是有矛盾和冲突的。集团公司组建之初，机构调整、人事变动、分配制度改革，都涉及到各部门、公司的利益。有些举措，在局部来看是有益的，但对全局不利；或者在局部看来不利的，但有利于全局。在局部利益和全局利益发生矛盾时，必须服从全局利益，保证各项改革措施的顺利实施。

要统筹兼顾，防止顾此失彼。今年下半年，集团公司面临的经济效益压力很大，在独联体货运包机停飞，经营收入不稳定的形势下，集团公司及时调整了工作思路，转换了工作重心，确定了“客货并举、以客为主、两条腿走路”的思路，把工作重心放在客运市场的培养开发上。同时，对于集团公司来说，安全又是第一位的，是任何时候，任何情况下都绝对不能忽视、不能放松的，没有安全，就没有效益。各单位必须正确处理好各方面的工作关系，尤其是安全与效益、发展的关系，要把效益和发展建立在牢固的安全基础上，以良好的效益为安全和发展创造条件，以发展促进安全和效益工作。总之，既要突出重点，又要统筹兼顾，使各项工作协调一致，全面发展。

三、严字当头，强化管理。

加强管理，对于我们来说是一个常讲常新的话题，是企业经营的必经之路，既是企业的日常工作，又是确保安全，提高效益，促进发展的重要内容。过去，在体制改革前和属地化管理改革过程中，我们在严格管理方面做了大量扎实有效的工作，取得了显著成效，保证了改革的平稳过渡。现在，我们要继续把加强和改善管理摆在突出的位置，用严格管理、科学管理保证安全，提高效益，以促进集团公司的全面发展。

加强企业管理，必须坚持严字当头，这是我们企业的性质和工作特点决定的。严格管理，关键是要健全和完善各项规章制度，严格照章办事。集团公司成立后，着力进行转机建制工作，大力建设现代企业制度，推行公司化管理模式。按照《公司法》的要求，我们已经初步完成了资产划拨、章程起草、经营范围界定等一系列工作，积极协调有关部门，完成了集团公司和子公司的工商注册登记工作；按照现代企业制度要求，对集团公司内部结构进行了整合；建立了集团公司议事制度、财务管理和人力资源管理等一系列企业内部管理制度。但是，集团公司组建刚半年有余，各项工作还在不断的摸索、磨合过程中，各种制度还很粗放，需要逐步完善。要在行政管理和安全生产管理的各个层次和各个环节建立制度，实行责任制，加强考核和督促检查，真正做到令从法出，奖罚分明，彻底改变有章不循、违章不究、规章制度形同虚设的现象。

四、强化服务意识，提高服务质量。

机场属地化管理后，我们由政企合一性质的公益性单位转变为适应市场化需求的现代大型运输服务保障企业，首先就要转变观念，牢固树立服务意识。今年，集团公司在广泛开展合作方面取得了显著成效。从集团公司尤其是机场来讲，要有大服务、大市场意识，要逐步完善机场的基础设施，优化投资环境，为航空公司、驻场单位创造良好的工作、生活环境，进一步提高服务质量，创造条件，以良好的服 务吸引航空公司加盟__＃航空市场，以优厚的条件来寻求多方面的合作。在集团公司内部，也要强调强化服务意识，简单讲，就是要提倡各职能部门为各业务保障单位服务，要转变工作作风，提高办事效率，更好地为一线生产保障部门做好服务。总之，作为市场化运作的现代企业，集团公司要以市场为导向，以经济效益为核心目标，以优质服务为手段，大力开拓市场，广泛寻求合作，追求利益最大化。

五、加强领导，务求落实。

年初，省委、省政府对今年工作提出了往深做、往实里做的具体要求。集团公司今年下半年的各项任务已经明确，现在的关键在于落实。能否抓好落实既反映一个企业的精神状态，又体现企业的工作作风，既关系到领导干部的形象，又影响群众信心。各部门、公司的领原创免费文秘网站:文秘站导干部一定要按照年初工作会议和这次会议的精神和要求，力戒形式主义，大力发扬脚踏实地、埋头苦干、求真务实的工作作风，重实际，说实话，务实事，求实效，把集团公司各项工作部署落到实处。

第8篇：集团公司年度工作总结范文

一、严格遵守财务会计制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好会计核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、××集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到结算中心的统一调拨、支付等等，每位会计人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施新中大软件为契机，规范各项财务基础工作

在经过两个月的××年度三套会计决算报告的编制后，财务部按新企业会计制度的要求着手进行了新中大2004年财务会计模块的初始化工作。对会计科目、核算项目、部门的设置，会计报表的格式等均按照新企业会计制度的规定，并针对平时会计核算和报表编制中发现的问题和不足进行了改进和完善。如设置“制造费用”明细科目，并按该科目的费用项目进行了明细核算、归集和分配，费用的具体开支情况现已一目了然；规范“应交税金”科目的核算，如对增值税明细项目的月末结转、个人所得税的科目统一、现金流量项目的规范化；对收下属分公司的管理费用由以前冲减管理费用改为冲减制造费用，这样使管理费用和销售毛利率的反映更为合理、恰当；在配合固定资产实物管理部门对固定资产进行全面清理的基础上，按照《固定资产分类与代码》对固定资产编制了固定资产卡片类别代码，并在此基础上，完成了新中大固定资产管理模块的初始化工作。××集团总公司要求在今年4月份全面正式运行新中大财务软件，而本集团公司财务部在3月份就完全甩掉金蝶财务系统，正式运行新中大，结束了长达半年之久的两套财务软件同时运行的局面。目前新中大软件已正式与矿部相链接，并运行良好。

三、制订各项财务成本计划，严格控制成本费用

根据××集团司企字[××]117号文《关于下达〈××集团2004年多经企业经济责任制考核方案〉的通知》和××司字[××]8号文《关于下达××分公司多样化经营二00×暨一季度生产经营计划的通知》，财务部对有关考核指标进行了分解，下发了××年财务计划和可控费用指标。在财务执行过程中，严格控制费用，实行刚性考核。财务部每一季度汇总可控费用的执行情况，于公司常务会上通报，针对每一季度电话费超支的部室、单位，按超支额扣部室负责人及其他第一责任人的奖金；对于其他可控性费用也是实行指标考核，对于超支部分坚决不予核销。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

上半年，随着原材料市场价格的持续上扬，而××集团总公司销售价格制订相对迟缓，本集团公司资金一度吃紧。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地安排融资进度与额度，并针对工商银行借款利率上浮的情况，选择相对利率更低的农村信用联社贷款，以及通过向××集团总部结算中心临时借款，以保证生产经营所需。这样，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务会计制度建设，提高财务信息质量财务部根据公司差旅费的实际执行情况，为进一步规范本集团公司工作人员差旅费开支行为、统一标准，制定了《××机械集团工作人员差旅费开支规定》。为提高会计信息的质量，财务部制定了《××机械集团会计报告竞赛考评办法》，对各母子公司的会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高了会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

平时财务部通过开展每周一次的交流会，解决上周工作中出现的问题，布置下周的主要工作，逐步规范各项会计行为，使会计工作的各个环节按一定的会计规则、程序有效地运行和控制。

六、制定财务部各工作岗位职责，并进行自我评定

为明确财务部会计人员各岗位的职责权限、工作分工和纪律要求，制定了会计人员岗位职责，同时要求各岗位会计人员根据本岗位的职责要求，进行工作总结，岗位评述和认定，对各自的工作提出建议、作出打算，并对自己的岗位写出每月工作规程备忘录。这样，强化了各岗位会计人员的责任感，加强了内部核算监督，促进了各岗位的交流、合作与团结。

七、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合各级主管部门的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的××年至××年的财务自查活动，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，事后进行了交流，提高了会计人员的职业技能。

下半年，为实现本集团公司的各项生产经营任务和总体发展目标，财务部的工作任重而道远。为此，需要在以下几个方面继续做好工作：

1、做好上半年和第三季度的经济活动分析工作，及时提出为实现本集团公司生产经营计划的财务控制可行性措施或建议。配合××集团总部进行收入、成本、费用的专项检查，加强非生产费用和可控费用的控制、执行力度，不能超支的绝不超支。

2、为更好地加强资金管理，统一调配，根据××集团总部结算中心的工作计划安排，做好本公司结算中心的统收统支和结算软件的培训与安装工作。

3、继续制定和完善各项财务管理制度和内部控制制度，如会计电算化管理制度、固定资产财务管理制度、会计人员岗位考评办法等。

4、××集团总部财务处要求在全集团范围内推行全面预算管理，本公司是先行试点单位，因此财务部要积极配合做好这方面的工作。

5、做好年终财务决算的各项前期准备工作，工作中遇到不能解决的问题，及时反映，以求得到及时解决。并注重与××集团总部财务处、分部、本公司等各有关部室的沟通，更好地提高财务服务质量。

第9篇：集团公司年度工作总结范文

关键词：人力资源 集团公司 管控问题

随着社会的不断发展，各个企业之间的竞争力越来越激烈。对于一个集团公司来说，要想提高其市场竞争力，发挥好各子公司的协同效应，更好地体现人力资源战略对企业战略目标的助推作用，就需要进行对其整个集团的人力资源进行一定的管理以及控制。

一、母子公司的管控模式

在对母子公司的管控体系进行设计的过程中，一个非常重要的任务就是对集团总部与各子公司之间进行明确清晰的功能定位以及权责划分，并设计出一个完善合理的母子公司管控模式，并且将这种模式作为一种固定的制度流程。但是因为集团具有相对独特的组织特征，在对母子公司的管控模式以及职责权限进行具体确定以及明确划分的过程中，不可能应用一个统一的标准，而是要根据企业现状，选择相应的分类管控模式。集团企业在选择管控模式时，需要理清的几个关键点分别是母公司对子公司的管控原则、管控边界以及管控体系。

1.集团管控的原则

坚持战略统一原则。各子公司的战略服务于集团公司的总战略，集团公司按照“战略+执行”的总方针确定对子公司的管控模式。具体为集团公司在确定总体战略的前提下，对战略进行显现化，按照SMART原则对总体战略进行条块化、具体化和可视化。这样有助于子公司在制订公司战略时可执行、不偏向。

坚持分类管控原则。在进行集团管控时，避免“一刀切”模式，集团需要根据各子公司的产业定位、战略位置、内部管理、股权关系以及司规模进行分类管控。集团公司在具体选择管控模式时，一定要注意灵活变通，不要单纯地选择“战略管控型”、“操作管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式中的一种，而是应该具体结合各子公司的实际情况选择适合该子公司发展的管控模式，甚至也可以对多种管控模式进行共用。

坚持资源整合原则。通过建立资源整合、利用、退出等机制发挥集团系统内资源的作用，从政府资源、市场资源、技术资源、人力资源、资金资源、供应链资源出发，考量集团公司或集团与子公司之间的上述资源的内在相关性，确定集团总部和下属子公司的集分权关系，提高集团对核心资源的掌控力，实现集团管控利益最大化。

2.集团管控的边界

对于管控边界，换言之也就是管控的幅度以及层次，对集团边界进行合理确定，在集团公司中应该是一件非常重要的事情。对于一个集团公司来说，其管控能力的大小都或多或少会受到其最大边界的影响。如果这个边界被超越了，那么就会使集团的管控力被削弱，就会给集团带来管理失控的结果，如果未曾超越这个边界，那么管控就应该比较的顺风顺水。

合理的集团边界与两个因素有关，一是集团对资源的掌控能力；二是集团对利益的分配能力。在对管控边界进行划定时，一定要注意灵活性，需要具体结合不同资源在集团所处的战略地位进行划定。对于资金需求比较大的集团，可以将集团中的资金资源进行统筹，通过建立财务结算中心采用全覆盖操作型的管控模式以及管控边界，对专业具有较高要求的集团，可以将集团中的技术人才资源进行有效统筹，通过监管关键人才以及核心人才的方式进行边界管控以及模式管控。

3.集团管控体系建设

业务流程体系建设。每个公司在经营运转的同时都有着各自的业务流程，各个业务之间是具有一定联系的。对于集团公司来说，其往往具有非常繁琐的业务，集团要想实现有效的经营运转，就需要结合其实际的业务情况，设计出符合整个集团发展的业务流程体系。在市场经济中，各行各业都普遍存在着非常激烈的竞争，作为集团，就需要根据市场的具体需求情况，将一些对集团无关紧要，不能够带来一定经济效益的业务进行裁减，而积极增设一些可以为集团带来巨大经济效益的业务，使集团能够适应市场经济的发展需求，实现集团的经营运转的规范化、合理化、高效化。

业务流程体系运作效果评估。第一，构建网络平台。在互联网技术飞速发展的今天，集团可以通过互联网对其业务流程体系的具体运作情况进行全局监控，应用这种高科技手段，不但操作方便，而且评估结果也比较的准确、客观。第二，固化工作流程。对于一个集团公司来说，其往往具有非常多的业务流程，集团可以根据自身工作的实际情况制定出固定的业务流程，通过对一系列繁琐的业务流程进行固定的排序，使各个业务环节能够紧密地连结在一起，保证集团的稳定有序运转。第三，建立人力资源内审制度。集团可以专门设置内审机构，定期对集团内部的业务流程管控体系进行审理。在进行具体审理的过程中，一定要注意审理的准确性、公正性以及客观性。对业务流程体系中存在的不足，要及时地提出并加以订正，努力构建出非常合理的业务流程体系。

二、集团人力资源管控体系的构建

为了能够使集团实现地产、港口与投资结合的具有跨越式发展的战略目标，就一定要建立起一个具有强激励效果的、市场化的人力资源管理体系，对于那些在资本运作等领域非常优秀的专业性人才，一定要提供优越的待遇，让这些人才能够为集团效力。将管控总体思路作为管理的基础，构建出相对系统完善、运转高效的人力资源管控体系，使集团总部与下属子公司，在人力资源战略上达到了协同一致。

1.规划集团人力资源

制定年度人力资源规划。在每年，集团总部与分子公司开展集团总部的战略修正，之后，就能够根据相关的年度经营计划来开始制定下一年度的人力资源规划。对于集团年度人力资源规划，一般有两个方面的内容：集团与各分子公司在本年度开展人力资源供需的平衡分析，并且将会据此编制年度各类计划；集团或者是分子公司将年度人力资源管理行动进行细化。

集团人力资源的规划构成了公司的经营计划，而集团在进行人力资源规划时，采取分层编制的手段，其具体的操作步骤包括：第一，集团人力资源部下达本年度人力资源总目标；第二，由集团的分子公司负责编制人力资源供需平衡计划，对人力资源供求平衡进行分析；第三，分子公司层面与集团的人力资源进行规划。

2.集团岗位与任职资格管理

在进行集团岗位与任职资格管理时，应该先明确：设置集团人力资源掌控范畴时，除了集团的全部岗位之外，还需要将分子公司哪些层面的岗位设置以及任职资格管理纳入其中，集团总部在管控子公司时，其具有不同的管控的模式，在对岗位层面的关注方面也有所不同。设计集团岗位与任职资格管理体系时，有几个关联的步骤，值得集团在实际操作中参考借鉴：第一，设计集团总部与分子公司的重要岗位；第二，对岗位序列进行划分，对能力素质模型建模；第三，对岗位任职资格标准进行确定，评价运作体系。

集团通过任职资格管理就能够对子公司关键岗位人才进行有效的管控，而任职资格管控体系主要包括三方面的内容：集团任职资格管理制度设计；集团任职资格管理流程设计；集团任职资格表单与支持下工具。这三方面的内容之间是相互支持、相互联系的，集团是结合任职资格管理流程规则来进行集团任职资格的评聘，并且开展集团的实际运作的，所以任职资格管理流程规则好坏是集团日常运作系统的核心。

3.集团核心人才队伍建设

要保证集团实现可持续发展，就要关注人力资源的开发和利用，从战略高度来规划人力资源管理，特别要关注集团核心人才的识别和核心人才队伍建设。对于集团人力资源部门来说，在人力管控上要抓住重点和关键环节，抓好影响企业经营发展、掌握企业核心技术、掌握企业外部资源（包括市场资源、客户资源、政府资源等）的高层次人才队伍建设。要按照核心人才要素设计出识别核心人才的测评工具。在设计测评工具时重点考虑以下几个关键要素：一是其对企业核心流程管理的影响力；二是其离职后对核心流程运作的破坏力；三是其岗位的稀缺性和难于替代性。在科学测评的基础上分层分类建立集团核心人才队伍。第一，核心员工，包含有经验的管理人员及带有项目研究成果的研究人员；其次，集团需要花费大的代价才能替换的人员，如已经具有了良好顾客关系的营销类人员；第三，可替代的人员；第四，可以随时替换的人员。对于第一类和第二类员工来说，属于比较稀缺的人力资源，集团应该加强管理，即便没有职位的空缺，集团也应该建立后备人才梯队或人才库，以备不时之需，只有这样企业才能有效地防止核心人员的流失为集团带来的风险。

在集团核心人才队伍建设的过程中，首先应该把好招聘关，为集团选择合适的、优秀的人才，可以从改进选聘方法、重视人才和集团的需求匹配、招聘方式等方面不断完善，努力提高所聘人才的质量。其次，对新聘人员进行培训，提高员工的能力，帮助其成长。在培训的组织与实施中，要制度化与经常化，结合集团的需求和员工的发展，尤其要对核心人才进行外部训练，给予其更好的发展空间。最后，为了能够留住人才，集团应该完善薪酬福利制度，通过差异化、市场化激励机制的建立来调动员工的积极性。只有这样，才能充分挖掘出核心人才的最大潜力，集团才能取得更好的发展。

总之，在集团公司进行管理的过程中，人力资源管理系统非常的繁杂，而人力资源管理系统会影响到公司的治理结构、股权结构等，除此之外，还会对企业的战略方针、经营环境产生一定的影响。文章重点探讨了集团公司的人力资源管理模式，希望对集团公司在提升人员管理方面能够有所帮助，进而推动公司的发展，最终促进集团的综合竞争力有效提升。

参考文献

[1]钟国华.谈大型企业集团人力资源管控问题研究[J].企业家天地（中旬刊），2013，5（27）：36-38