工程项目流程管理精选(九篇)

第1篇：工程项目流程管理范文

【关键词】多项目；集成管理流程；结构链接；程序衔接；数据勾稽

0 前言

国内近几年呈现的群体多项目管理案例，如世博工程、品牌工程、成套楼盘连锁开发项目等越来越多地证明，孤立的、分散的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型的项目建设要求了，“游戏规则”的制定在运行大型复杂项目中的重要性已远远超越了组织模式+解决方案这一常规定位，更多的需要通过系统分类、资源提炼、快速决策来集成批量处理，有效调动各方力量，把全过程、全要素进行集成化管理，有效克服单一项目管理和单一企业资源的各种弊端，吸取既往多项目管理堆挤处理的经验教训，才能更好地实现社会价值和企业价值的双增值。

1 项目集成管理

建筑工程项目集成管理作为一种管理方式，管理对象是项目，指导思想是系统，基础是现代管理的方法和理论，可以通过一个临时组织，有效的完成其目标，实现项目的动态管理。为了更好的管理和组织管理内容，实现其战略目标，应该将建筑工程项目集成管理思想应用到实践中去。

建筑工程项目的集成管理融合了制造业中的一些思想和方法，将工程项目和组织的相关战略很好的联系起来，建立了系统整体的管理模式，其基础是信息技术。建筑工程项目集成管理是为了更好的协调工程的各项工作，协调各方的利益，满足各方的目标，计划项目的施行方案，及时应对集成控制项目的变更，协调项目的各项工作。

2 集成管理流程

项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等，把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象，通过较客观的立体多维平台定格留痕，最大化地规避功能偷渡和空心经济风险，使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座，各级管理与企业责任连带，管理和监控一体化互动，共同书写人―项目―企业―市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动，寻求人―流程―专业技术的和谐匹配，用统一的时间刻度来量化，密织着关联数据，人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭，与相关领域随机织和集中，这种实践着的专业合作理念，通过一系列项目集成管理应用而生。本文以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性，具体从组织结构链接、任务程序衔接、动态管理数据勾稽三方面产出如何建立集成管理流程，摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具，形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。

3 集成管理流程的构建

3.1 空间组织的结构链接

3.1.1 公司-项目三级联动的职能架构

在集成管理流程中首先是建立公司-项目三级联动的职能组织架构，在公司一把手和项目一把手之间架构绿色直线通道，交接于项目职能监管部门工程部，如此工程部承担着公司-项目集成管理之重任，在多个项目与公司资源之间综合协调监管，齐心协力打造 “三级控、三整合、三把关，一表通”的管理格局，使“任务文件化、文件流程化、流程标准化”的信息软链接管控体系成为公司领先业界的文化工程，且必然向标准全球化接轨。

3.1.2 单项目与多项目管理架构关系

单一的项目管理一个起点，一个终点，是单一的过程；而多项目集成，过程有交叠，交合共享很多资源，不影响单个项目运行，且往往是闭合的途径被循环利用。

借用虹桥高铁项目集群管理架构图（图1），来说明不管任何项目，都会有一个最关键的主链-核心筒，在执行合同的路径中把持着原则性，这同时也是决策信息链的原则性。

3.2 工作任务的程序逻辑衔接

如果把空间组织的结构链接形象化地用鱼骨架来显示的话，那么工作任务的程序衔接则将解决的是骨架周围的软组织伸缩余地，是鱼到馀的发展过程。

工程部集合各职能条线管理资源对在建多项目进行二级管理，以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系，建立相关项目之间的可追踪性，定义需求；过程动态控制、检查闭合、维护系统关系；把项目和执行组织的连续性作业连接起来，通过同一架构内的组织、技术、经济、合同、管理等手段和过渡措施有效联动，打造自成体系的快捷递送路径进行变更或应变管理。

3.3 动态管理的数据勾稽关系

有规则的组织架构，有程序的逻辑衔接，空间和时间总会有交接点，这正是所有注入物之间信息流动必然存在的数据勾稽关系。工程公司项目以合同为轴心，以总分包合同为范围界面，以承揽合同所承诺的质量、安全、技术、组织、经济、资源、环境、职业健康等保证体系为框架，搭建一个有着千丝万缕的密结关系，人流、物流、信息流通过各种过渡手段措施产生价值的伞状网络平台。如果说程序衔接解决了鱼刺鱼组织有馀的过程的话，那么数据勾稽则是有鱼注入活水游刃有余的过程。

围绕合同轴心动态运行的各职能路径最后以时间成本为刻度集中在一个工作表下，以主导性的人的组织架构为例，把二级职能管理在项目一级的职能岗位上有功能下沉联结点，直线责任连带，打破固有的职能条线先入为主的垄断地位，转向在其位尽其职，各归其当下职责，集中力量为项目构建快速服务的路径。避免了职能主管凭借其位高的优势，无限制地转嫁责任风险到流动的下属身上，同时遏制了部门之间责任分工不清，不惜牺牲公司原则利益为代价在内部竞争攀比中推责忽悠现象。尤其是关键技术文件生成、批复程序滞后，无法及时指导施工这类现象在内外监管的三级控格局里，时间上直接锁定。

4 结论

多项目管理优化集成，是当今企业和企业管理发展的现实需求。现代企业强调信息快速流动，客户要求需要迅速被传达，企业要能随时满足客户的不断更新的要求，结合企业自身发展现状和现有资源优势，构建稳定、成熟、开放的快捷处理事务的流程路径，无疑于在千头万绪的社会关系网中快刀斩乱麻，营造立竿见影的效果。

【参考文献】

[1]对项目需求管理的认识和体会[J].项目管理者联盟，2012-12-27.

[2]杨铭.如何进行项目的成本管理[J].项目管理者联盟，2008-10-13.

[3]胡文发.工程项目进度和绩效管理[M]//现代工程项目管理.同济大学出版社，2007.

[4]席群峰.对政府投资重大群体项目管理与控制方法的思考[J].建筑技术，2010，4.

[5]王致信.项目管理全球十大趋势[OL].中国质量新闻网，2010-7-14.

[6]zuo_g.企业管理的“馒头之道”[J].项目管理者联盟，2012-7-4.

[7]冯海.建设工程施工项目管理体系框架集成研究[J].建筑管理现代化，2005（3）.

[8]葛明芳.信息软链接在施工管理中的内外效应[J].城市建设理论研究，2012（24）.

[9]鲍雨松.企业项目管理体系及其信息系统研究[J].项目管理.

第2篇：工程项目流程管理范文

关键词:国际工程 项目管理 流程 要点

对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 可行性研究 项目论证 - 合同评审 项目实施 项目后评价。

现就主要环节列述如下:

1.项目调研与可行性研究

企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。

调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。

2.项目论证

根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。

3.合同评审

企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。

4.项目实施

正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;

项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。

5.项目实施管理

项目实施过程中,主要有以下管理要点:

1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。

2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。

3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。

5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。

6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。

第3篇：工程项目流程管理范文

关键词：物流运输施工企业 预算管理 重要性 成本管理 具体加强措施

物流运输工程项目施工的预算管理工作是物流运输工程建设的重中之重，只有加强这一环节的管理与控制，才能提高项目预算管理质量，提升企业经济效益。

一、物流运输工程施工预算管理的重要性

物流运输工程施工预算管理是施工企业实施计划管理、施工管理、财务管理与技术管理的基础，是协调施工过程各项工作流程的关键。它是物流运输工程施工企业监督施工成本使用的重要依据，也是施工企业资金整合与安排的基础。只有通过科学的物流运输工程施工预算管理才能使施工企业在激烈的市场竞争中赢得更多的利润，为企业的健康发展奠定基础。也只有通过科学的物流运输工程施工预算管理才能调动企业管理的积极性，促进企业各项管理工作的有效开展。因此，现代物流运输工程施工企业必须认识到预算管理的重要性、认识到预算管理对企业经济效益提高的促进作用，以施工预算管理为基础提升企业综合管理水平，促进企业的健康发展。

二、物流运输工程施工中必须以成本管理为核心，才能通过加强预算管理促进企业的发展

成本控制是企业预算控制的核心内容。施工企业的预算管理与控制，必须以成本预算为重点，注重把握好以两个环节：

1.必须坚持预算控制的刚性要求。预算管理的实质，是企业的一切经济活动都必须围绕企业目标而展开。因此，预算方案一旦形成就应当具有最高的约束力，不经过一定程序，任何部门、任何人都不能擅自变更预算方案，各部门、各环节都必须服从预算。只有紧紧围绕预算方案，企业的生产经营活动才能有序进行，企业目标才能按期兑现。同时，预算一旦形成，责任也就形成，责任预算是实行部门业绩考核的主要依据。企业对项目部，要挂钩责任预算落实情况，实行量化考核，与项目部费用清算紧密挂钩；项目部对各岗位，也要挂钩各岗位责任成本执行情况，与员工个人分配紧密挂钩。通过两级考核，在企业内部形成全员参与、全面覆盖、全程跟踪的预算管理与控制体系。

2.必须形成有效的动态运行机制。从预算角度讲，企业的内设机构分两类：一类是预算管理机构，一类是预算执行机构。作为预算管理机构，财务、审计部门应当根据预算方案，加强跟踪管理。重点围绕资金运用和成本管理，及时掌握和监管预算执行情况，及时控制超预算开支等现象，严格执行预算政策和纪律。在企业生产经营活动中发挥好监管职能，确保企业沿着正确的方向、朝着既定的目标前进。作为预算执行机构，项目部应当按照企业预算的具体要求，以月度或者季度为周期，编制滚动预算，建立每月预算执行情况分析会、每季经济活动分析会等例会制度。同时，项目部也要与企业财务、审计部门及时对接，通过资金集中调度等方式，解决预算执行过程中的各种问题，确保生产经营活动正常进行。

三、责任成本也在物流运输项目施工预算管理中占据重要地位

责任成本是责任者可以控制住的那部分成本，可控成本具有三个特点：可以预计。在任何一个责任中心，可控成本必须是能够预先可知的。如物流运输工程的隧道衬砌工序，根据需要，人工费、材料费、机械使用费是必然要发生的，这几项费用属于承担该工序的责任中心可以预计的费用，不可预见的成本费用不能由该责任中心承担和控制；可以控制。在前述隧道衬砌工序中，人工费的支出可以通过优化劳动组织、提高劳动效率加以控制。材料费可以通过加强采购和领用环节进行控制和降低。机械费可以通过提高衬砌台车的使用效率进行控制和降低；可以计量。在前述隧道衬砌工序中，当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费，可以通过事先确定的工日责任单价、材料单价和机械台班单价与实际耗用的工日、材料数量和台班数量分别计算得出。责任成本方法是通过明确每个职工的可控责任成本目标而达到对每项生产要素进行成本控制以最终导致项目总成本得以控制的方法。

工程建设项目管理团队应经常深入到施工现场，检查工程项目责任预算的执行情况、安全措施的落实情况、质量保证措施的履行情况、现场文明施工情况、环水保措施的执行情况、机械设备、材料物资管理情况，各项管理制度落实情况等。对于检查出的问题应及时提出整改措施、提供管理建议，纠正偏差，并及时反馈。

四、物流运输工程施工中加强工程预算管理的具体策略分析

随着物流运输施工企业财务管理的不断健全与完善，企业大多已经采取了较为成熟和完善的建筑工程预决算控制方法。

1.加强工程预算的统筹管理。同一个工程项目，相对于建设单位和施工企业、设计单位等不同参与主体而言。对工程预算的理解和运用是有一定区别的，有时甚至是矛盾的，实践证明，在工程预算管理过程中，单纯片面地强调某一参与主体的利益不利于工程预算管理和项目管理。因此，物流运输施工企业应发挥其在工程项目管理中的核心统领作用，改变以往不同参与主体的孤立性、对立性，加强各方面的统筹管理，将限额设计和施工过程的投资控制及成本降低有机地结合起来。

2.根据实际情况编制工程预算定额体系。针对物流运输工程预算定额过程中的借用问题，物流运输工程施工企业在进行工程预算的时候，可以考虑根据工程的地域分布和类型以及施工技术水平等因素，结合实际情况，制定出一套较为完整的预算编制定额体系。在进行预算编制的时候，可以根据工程的地域差异和实际施工水平，按照定额进行灵活调整，即在工程预算基础定额基础上，根据工程的施工难易程度，设置难易系数，从而最大提套施工的经济效益，创造更多的固定资产，而且也要对技术发展和工艺进步所带来的定额变化进行及时调整，不断进行补充，控制部分工程造价失控的问题。

五、结语

预算管理可以全面调动企业各个层面员工的积极性，优化企业的资源配置，是促使企业效益最大化的坚实基础。因此，做为物流运输建设施工企业，必须加强预算管理与控制的力度，坚持管理与控制相结合的原则，紧紧依靠广大员工，实行面向全员、全过程的有效预算管理，才能有效地规范企业建设施工中的活动，才能确保企业经营目标的实现，才能确保企业沿着有序可控的轨道健康发展。

参考文献：

第4篇：工程项目流程管理范文

关键词:流程;施工项目;成本管理;WBS

中图分类号:F2

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0046-02

1 关于流程

流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。建立施工项目成本管理流程,并依此对施工项目的一系列相关活动或任务进行管理,有助于降低成本,提高管理的效率和效益。

一般流程应具有如下一些特点。

1.1 目标性

流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务。比如,企业的维修服务流程历经收到客户请求、制定维修计划、执行维修、收取费用、后续追踪的过程,把企业维修人员的劳动、耗用的维修配件等人力和物力的投入转化为维修服务行为,以实现修复设备的目的。

1.2 逻辑性

组成流程的活动之间具有相互联系、相互作用等关系,这就构成了活动的逻辑关系。活动之间的逻辑关系通常有串行(活动之间的先后顺序)、并行(专业各项活动之间的关系)和反馈(后续活动对前面活动的影响)等关系。

1.3 层次性

流程具有层次性。比如企业有企业的业务流程,而企业内部可能会有技术改造、培训和财务管理等等分属不同部门或不同专业负责的工作内容。企业内部的技改项目管理流程、培训管理流程和财务管理流程就是企业业务流程下一个层级的流程。为便于施工项目成本管理工作的顺利进行,可以将项目成本管理工作和目标由高至低层层分解。WBS(work breakdown structure)就是工作分解的一个有效工具。

2 施工项目成本管理工作结构分解

2.1 WBS定义

WBS(Work Breakdown Structure),即项目结构分解,是把项目(目标、任务、工作范围、合同要求等)按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元,将它们作为项目的计划、实施、控制和信息传递等一系列项目管理工作的对象。

尤其在项目规划过程中,人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解,制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等。作为一个项目的综合工具,WBS同时也是控制项目变更的重要基础。

2.2 WBS分解原则

为保证WBS分解结构的正确、完整和实用性,在成本管理工作分解中要充分掌握分解工作的“度”,即不能将工作分解的过细(使协调配合工作量增加),也不能将工作分解的过粗(不利于落实责任和考核标准),以至于难以控制。

WBS分解一般应遵循如下原则:

①某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现;②WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和;③一个WBS项只能由一个人负责、即使许多人一起做的工作,也只能由一个人负责,其他人则只作为协助或参与者;④应让项目团队成员积极参与创建WBS,以确保WBS的被相关成员认同和理解;⑤每个WBS项都必须文档化,以确保相关成员准确理解己包括和未包括的工作范围;⑥所建立的WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时,也能适应项目变更的要求。

按上述原则,将施工项目成本管理工作分解,得到的WBS分解结构如图1所示。

3 施工项目成本管理流程

建立施工项目成本管理流程有助于帮助企业提高项目管理效率、降低项目管理成本,规范项目成本管理秩序和行为。

施工项目成本管理流程可以成本管理工作分解结构图(图1)中的第三个层次为基础,构建施工项目成本管理流程,如图2所示。成本管理流程由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等六个环节构成。

在施工项目成本管理中必须树立工程项目的全面成本观念,围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程,把企业全体人员,以及各层次、各部门严密组织起来,建立起成本管理保证体系,对施工过程中所发生的各种成本项目,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等工作,促使施工项目系统内各种要素按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

图1 施工项目成本管理WBS

4 基于流程的施工项目成本管理

在基于流程的施工项目成本管理中,按照成本发生的时间可分为事前控制、事中控制和事后分析控制三个阶段,也就是成本控制循环中的施工前期阶段、施工期间阶段、竣工验收阶段(图1所示)。

4.1 施工项目成本的事前控制

成本的事前控制,包括成本预测、目标确定、制定成本计划、规定消耗定额、计量手段,建立和健全原始记录和经济责任制、实行成本分级归口管理等内容。

成本预测是编制成本计划的基础,可以为选择最佳成本管理方案提供科学依据。项目经理部应根据企业下达的成本目标,认真研究本身的实际情况,制定项目的施工方案和技术措施,并对相应的成本目标进行测算和比选,以选择成本低、效益好的施工方案。然后即可以测算的成本目标编制成本管理计划。

图2 施工项目成本管理流程

项目成本计划是成本控制的依据,所以成本计划应具有具体、可操作、易比较的特点。施工项目成本计划应以施工项目的各个施工过程为对象,以成本预测时确定的成本目标为控制上限,并结合施工对象所处的内外部环境、进度计划、质量标准、拟采用的技术措施和可获取的资源等情况认真编制。使每项工作都有相应的成本计划,同时每项成本计划都要落实到部门、班组或个人,以使计划切实能得到执行。

4.2 施工项目成本的事中控制

施工项目成本的事中控制即对项目施工过程的成本控制。这个阶段要求员工正确理解和把握各自部门和岗位的相关成本目标和成本控制计划,按工作任务限额领料,注意节约用料(非偷工减料),结余及时回收。培养员工尤其是成本管理人员勤算账、算细账意识,做到事前预算、事后核算、跟踪检查对比纠偏,使项目成本切实得到有效控制。

施工项目成本的事中控制主要从以下几方面进行。

(1)费用开支的控制。开支控制应本着“以收定支,量入为出”的原则。“以收定支”即从费用开支的科目方面控制成本――检查各项开支是否符合规定,成本计划中是否有此项费用,以防随意支取和挪用项目资金等违法乱纪现象。“量入为出”即从费用开支的额度方面控制成本――坚持按成本计划的额度开支,不得随意突破。

(2)人工耗费的控制。主要是控制定员、定额、出勤率、工时利用率、劳动生产率等情况,及时发现并解决停工、窝工等问题。

(3)劳动资料的控制,主要控制施工机械、生产设备和运输工具的合理利用,提高利用率,严格执行维修和保养、保全制度。

(4)材料耗费的控制。对材料的耗费,要着重从材料采购、验收入库、领用、退料等方面进行控制,严格手续制度,实行定额领料,加强施工现场管理,及时发现和解决采购不合理、领发无手续、用料不节约、现场混乱、丢失浪费等问题。

(5)施工项目成本的事后分析

成本的事后分析控制,是指在某项工程任务完成时或报告期末,对成本计划的执行情况进行检查、分析。施工项目成本的事后分析目的在于:

(1)通过成本核算环节,掌握工程实际成本情况。

(2)将工程实际成本与标准成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。

(3)分析工程成本节超的原因,确定经济责任的归属。

(4)针对存在问题,采取有效措施,改进成本控制工作。

(5)对成本责任部门和单位进行业绩的评价和考核。

5 结论

工程项目施工是露天作业,往往一个项目有多个单位或多个专业同时在现场施工,导致工程施工项目的影响因素很多。施工项目成本超支现象普遍存在。

本文应用WBS方法,系统分析了施工项目成本管理的工作内容,并构建出施工项目成本管理的WBS模型。这一模型可以帮助项目部成员清晰地了解施工项目各阶段成本管理的工作内容,有效界定成本管理范围。

为提高施工项目成本管理的效率和效益,使施工项目成本管理工作更具系统性、程序性,本文初步提出了施工项目成本管理流程。建议按此流程对施工项目进行系统的成本管理,有望改变施工项目成本超支现象,有助于降低管理成本,提高项目成本管理的效率和效益,实现成本控制目标。

参考文献

[1]亚伯拉罕•施塔布,乔纳森•F•巴德,什洛莫•格洛伯森.项目管理流程方法与经济学[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

第5篇：工程项目流程管理范文

1国际水电工程承包项目物流的含义及主要特点

(1)国际水电站工程总承包项目的物流是指电站工程施工设备及物资配件以及[:请记住我站域名/]电站永久设备等从国内供应到国外工地的物流活动,范围包括工程设备物资选型选厂时考虑到的运输计划、备货,货物包装、货物运输、集港、仓储装卸、报关、保险、单据、清关、巴国陆运等。

(2)主要特点①物流环境存在差异。这是国际物流非常重要的特点。各国物流环境的差异,不同的国家风俗人文环境使得物流受到很大的局限,增加了物流的难度和复杂性。在中国比较长的假期如国庆、春节,巴基斯坦的重要节日习俗也很多。在假日期间,物流都会受到不同程度的影响。②运输方式到多样化。有海洋运输、航空运输、公路运输以及由这些运输手段组合成的国际综合运输方式。我们曾经实施过从新疆喀什红旗拉普口岸出关走陆路进入巴基斯坦境内的方式,由于每年1~5月下雪,红旗拉普口岸会封关,且平时经常出现的道路塌方、雪崩,严重影响了物流进度。目前主要采取上海至卡拉奇海运方式,体积小、重量轻的急件则采取北京到伊斯兰堡空运方式。③风险性较高。国际水电站工程总承包项目的工期不等,N-J工程长达8年,工程的复杂性增加了物流的风险,主要包括政治风险、经济风险和自然风险。政治风险主要是指所经过的国家的政治动荡,经济风险主要指汇率风险和利率风险;自然风险则是指自然因素,如塌方、暴雨、台风、海啸等引起的货物延误、包装破损的风险。比如我国沿海发生台风,经常造成海运船舶到港延误,不能按正常时间装船起航;又如2010年年初中巴公路塌方,使我们的一批设备物资在路上滞留了很长时间;巴基斯坦的政治动荡、游行等都会影响到清关、巴国陆路运输。

2国际水电站工程总承包项目设备物资的特点及物流管理的重要性

2.1物资设备特点

近些年来,随着一些发展中和不发达国家的经济增速,对电力能源的需求加大,在巴基斯坦,电力缺口制约了经济的发展,是他们迫切优先解决的问题。在这些国家,工程物资设备资源相对贫乏。而我们国家鼓励企业走出国门开展对外承包工程,比如以对外工程承包名义出口的设备,在工程完工后可以回国,也可以到第三国继续参加工程项目施工。而以外贸名义出口的设备是不享受这项政策规定的。我们的设备物资其特性主要表现在:①设备物资种类、名称繁多。如土方设备有自卸车、挖掘机、推土机、装载机,混凝土设备有拌和楼、混凝土搅拌车、混凝土泵机、水泥罐等,施工设备有塔机、门机、各种吊车、混凝土衬砌钢模台车,砂石系统设备也很纷杂,电站永久设备有主机、生压站、辅机、闸门等等,物资类有钢轨、钢板、减水剂、微硅粉、锚杆以及大量的机械设备配件等。②工程物资设备数量多。NJ工程每年的物资设备量都在7000m3以上,3000t以上。

2.2物流管理的重要性

最近几年,随着集团对外承包国际工程项目的增多,已经由最初的市场开发为主要目的转变为以项目最终盈利进而提升企业国际竞争力为主要目的。那么整个项目的采购成本(包括原材料费用及整个采办过程的管理费用)将约占到项目总投资额的40%以上,从中可以看出,采购费用的降低将会对整个项目的盈利产生直接而重大的影响。而物流成本将占到10%,物流管理水平高低直接影响到物流成本,物资设备运输的速度。对于大宗设备物资订合同时,提前与供货商协商包装方案,在确保设备物资质量的情况下,优化包装方案,可以降低采购成本。

3N-J工程物流管理模式及流程

(1)经过几年的实践,我们形成了这样的物流模式:①在国内,以后方保障部为中心,第三方国际物流公司、集团对外贸易有限公司为合作方。通过后方保障部与供货商联系,做好货物包装、中英文装箱单、填写申报要素、开据增值税发票等工作;与货代联系集港情况、预定船期以及核订集装箱数量;与外贸公司联系做好出口单据资料、办理产地证、商检证、做好退税款的核实工作、做好国内供货商货款支付工作。②在巴基斯坦,以项目部清关人员为中心,委托清关公司、国外陆运公司将设备物资运输转运到项目部施工现场。

(2)工作流程图督促供货商发货货物集港统计发货量并预定船期及舱位按设备物资缓急程度安排装箱报关装船制作单据清关巴国内陆运输。

4控制物流成本

国际水电站工程物流管理要做到精细化地管理物流的全过程,在准确、及时、高效完成工程物流任务同时,最大限度的减少资源占用和降低管理成本。对于工程物流的精细化操作而言主要体现在合理化配载和物资包装的规范化,合理化配载体现在依据单批次内各种物资的尺寸、重量等特征,合理配载,最大限度

利用承运工具的承载能力。 (1)合理包装节约运输成本:货物包装的规范化则重点体现在物资外形尺寸准确、适运包装、集装箱的运用三个方面,货物外形尺寸准确和适运包装主要防止国际物流过程中运输工具不适运及可能出现的破损损失,集装箱的运用则主要体现在集装箱最为标准化的运输工具能够节约运输费用。最大限度的缩小单件包装外形尺寸,方便运输,可以降低运输成本。尤其是设备运输,对于超宽超长超高物件,无论是陆运还是采取集装箱形式快船运输,运输费用都会较普通货物大大增加。所以提前与供货商充分沟通,合理制定包装、运输方案,就能节省运输成本。比如登船前,把自卸车的倒车镜拆卸掉,能减少货物方量,降低海运费。

(2)对货运采取比价方式,既要看国际货运报价的优势,又要考察其综合实力,实力强的货运公司其通关能力强,能较大程度的提高合同的执行力以及降低物流风险,能保证物流进度,满足项目部工程进度需要。合理的海空运价格,良好的配载质量,快捷高效的通关和物流速度就能为项目部节省成本,创造效益。

(3)部分设备物资采取工厂装箱的方案可以降低物流成本。N-J国内采购合同的交货地一般在上海港。对于卷板机、活动板房、花岗岩等物资设备,经过与货运、供货商协商,采取集装箱到厂家装货的方,运输费还是厂家承担。这样做的好处;①确保装箱质量,能保证满载,杜绝货损现象。②我们可以省掉了港口集装箱装箱费用。并且供货商也很乐意这样做。

5合理报关、充分享受国家的出口退税,为项目部增收

设备物资出口申报时,选取适合的HS出口编码,能最大限度的争取到国家的出口退税。国际工程物资设备采购成本占了工程的40%以上,相应出口退税的金额也很大。我们国家对于不同的物资设备出口都有不同的退税率的规定,一般设备的退税率大于配件,比如钢模台车、皮带机、棒磨机等按设备报关比按金属结构或配件报关多了8%的退税,提前收集这类设备使用说明书、图纸、采购合同、箱单等资料,报关遇到查验时可备用。筑路机和平地机都有两个退税率报关13%、17%,选择多的退税就能降低了采购成本,增加了项目部的利润。

第6篇：工程项目流程管理范文

【摘要】在建筑项目管理工作中，建筑工程质量管理发挥着必不可少的作用，受到了社会各界人士的普遍关注。伴随着社会经济的飞速发展以及工程项目的不断改革，工程项目质量管理问题日益凸显出来，制约着我国项目质量管理整体水平的提升。为此，我们可以采用先进的流程化管理理念提升项目质量管理水平，创建科学的流程化项目质量管理体系，全面提升建筑工程项目质量管理水平。

【关键词】流程化管理 项目质量管理

一、流程化管理模式的相关概念论述

流程化管理是一种先进的管理模式，这种管理模式的主要任务就是全面提升组织绩效，管理方法中本身就包含精湛的管理技术，能够给人们提供更加规范、系统的管理体验。流程管理的应用范围广泛，社会组织的高效运行离不开一个合理的、高效的流程体系。

（一）流程化管理在质量管理工作中的应用

在质量管理工作中，管理人员对流程化管理并不陌生，早在上个世纪中后期，企业的质量管理与控制中就引用了先进的流程化管理理念。随着信息技术的飞速发展以及管理技术的不断完善，流程化管理也被广泛应用在质量管理工作中。从以前的流程控制逐渐转移到流程的改造上，把已有的产品生产流程中无法造成产品价值增值的流程剔除，取而代之的是更加新颖、更加适应顾客需要的产品生产流程。在这一过程中，诞生了流程业务重组思想（BPR），这一思想的产生是流程管理技术发展史上的一次重大飞跃，最早提出与研究这一思想的是Hammer等人，但是，这一思想在企业的产品生产管理与控制中的执行效果并没有像质量管理专家预期的那样成功，高达70%的失败率使得专家们不得不对其中的问题进行深入的研究与探讨。

（二）流程化管理与工程项目质量管理之间的关系

随着质量管理机制的不断规范，建筑施工成本也在不断增加，此外，由于传统的建筑市场发展模式以粗犷发展模式为主，且衡量工程施工质量的主要依据是投标价格，这就导致施工单位依靠团队施工经验来评价质量管理水平，显然，这是不科学的。纵观近年来发生的几起重大工程质量事故，无不是因为质量管理流程出现了问题而导致的。

根据现在的流程化管理模式应用现状不难发现，尽管当前的流程化项目质量管理实践经验相对较少，但是经过认真分析当前的研究成果可以得出下面两种结论：第一，流程化管理理念在项目质量管理领域的运用具有一定的可行性，能够提升项目的自身价值，产生巨大的经济效益；第二，流程化管理的思想在工程质量管理领域随着现代项目的复杂化与大型化而逐渐成为行业发展与进行质量管理的新趋势。通过对大型建设工程项目质量管理实践情况的调研可以发现，已有的大型化、国际化施工企业对工程项目的质量管理工作正逐步向流程化、标准化的方向靠拢，但是从实际的管理与运行状况来看，仍然存在着许多困难，在理论上的研究仍然需要进一步深化。

二、创建科学的流程化工程项目质量体系

（一）体系创建的基础

流程化项目质量管理体系的创建受到了项目本身特征的影响，即项目本身拥有的复杂性以及一次性等特征直接关系到体系的创建成败，因此我们需要从质量管理与项目管理理论知识的角度出发，不断引入新的管理理论知识，结合目前制约建筑工程项目质量管理水平整体提升的瓶颈性问题，进行针对性的质量体系构建。

（二）创建科学的流程化质量管理体系运行模型

结合当前的建筑工程质量管理现状以及项目质量管理理论知识，我们可以把动态联盟理念融入到流程化质量管理工作中，从而有效缓解建筑工程质量管理工作中出现的问题，基于此，本文构建了基于流程化项目质量管理运行模型如图1所示。从图中可以看出，该模型主要由两个方面组成，一是组织保障，二是流程化质量体系运行。

三、流程化管理工作的落实

随着流程化建筑工程项目质量管理体系研究力度的加大，我们发现了当前工程项目质量管理工作中普遍存在的一些问题，把动态联盟理念与流程化理念融入到项目质量管理工作中，体现了一定的先进性，但是在工程项目建立流程化项目质量管理体系过程中，还应遵循如下建议：

第一，深入分析质量管理流程。把流程化管理理念运用到项目质量管理工作中能够有效提升管理工作质量，还能提升流程化管理工作的自身价值。本文主要针对流程化质量管理模型及应用进行了相应的分析，然而，在建设工程项目质量管理的过程中，各个单位仍然需要针对具体的工作任务利用WBS技术进行分解，对具体的工作流程建立相应的保障制度，从而确保项目质量管理上下的一致性与协同性。

第二，创建科学的项目信息化质量管理平台。项目质量管理工作尤其是规模较大的工程项目质量管理工作，涉及到的工作单位较多、管理流程较为繁琐、管理范围较广等，创建一个项目参建各方都能进入的信息系统，可以有效地促进各参建方通过信息平台传递项目质量管理资料，从而降低项目质量管理的沟通成本，促进管理效率的提高。

第三，不断加强流程化管理体系的运行结果控制。质量管理工作的根本就是通过控制各项管理工作有效提升管理效率，在流程化管理模式下，项目质量管理工作的主要任务就是提升项目的质量管理水平。因此，在项目的质量管理过程中，联盟应组织专门的评价考核小组就流程运行过程中的关键问题进行及时的诊断，分析项目质量管理工作流程在运行中存在的问题，最终借助雷达图、鱼刺图等分析工具进行结果的运行控制，从而保证质量持续改进过程的实现。

四、结语

流程化项目质量管理模式是当前比较先进的管理模式之一，得到了人们的广泛关注和认可。通过对项目质量管理的统一规划，我们可以有效缓解不同单位之间的质量沟通问题，创建合理的沟通协调制度，同时在具体的工作流程质量管理控制方面，通过规范化、动态化的循环过程，能够最大化地促M项目质量管理工作的持续改进，从而提高整个项目的质量管理水平。

参考文献：

第7篇：工程项目流程管理范文

一、国际工程EPC总承包项目的特点和实施过程

EPC总承包项目的范围与传统意义上工程实施的工作具有一定的差异性，其拓展到了投资管理、国际资讯、融资、工程设计、采购、工作者培训、项目运输等多样化的工作，从而为其全方位的拓展工作，工程总承包逐渐成为货物、技术以及服务的综合发展工程，更是国际化经济发展的重要组成部分。

国际工程EPC总承包项目在实施物流项目管理的过程中主要是依据设定的工厂进行运输，通过总承包商的明确，之后再结合海陆空等多种形式的运输工具，最后保障货物及时的到达规定的现场仓库，或者是达到托运人明确的收货地址。同时，货物在运输的过程中包括了对信息、账单、资金以及合同物资等信息管理的工作。工程物流管理工作在实施的过程中具有一定的特点，其中包括不可重复性、专业性等，在实施过程中的一个阶段的工作信息量非常的大，专业性也很强，工程物流类型也非常的多，并且划分的区域也非常的大。

EPC总承包企业在实施物流工作的过程中，主要是从工程的建设工作提供有效的采购生产物流之后到工程交接而结束的工作。从片面的角度分析来说，其工程物流主要是指从“门到门”的物流工程，并且整体物流在实施的过程中存在一定的信息资源，需要对其进行有效的整合和分析，从而为之后的工作奠定有效的基础。同时，在物流工程进行的过程中存在一定的风险问题，与传统意义上的海洋运输和铁路运输等“仓库到仓库”对比，项目物流更具备较大的风险问题。

二、物流项目管理过程中存在的问题

（一）包装问题

货物包装不完善是实际运输过程中经常出现的问题，大部分企业为了减少成本支出在包装工作中减少费用。国际化工程EPC项目的货物在整体运输的过程中都要进行厂家装车、卸车、运输、出库等工作，每一个阶段的工作都需要进行装卸，因此整体运输工作下来货物要进行十多次的装卸，不完善的包装工作促使货物在装卸的过程中很容易出现问题，促使货物出现问题。不完善的包装还有另一影响，就是货物的尺寸过大，导致厢内的充满度没有达到百分之九十，同时捆扎的过程中两端不齐，导致货物窜出，以此加大运输的成本。

（二）货物的尺寸和重量并不明确

在发货之前，厂家需要先向总承包商提供相应的清单，以此为总承包商提供相应的整合信息，同时依据这些信息进行定船。大部分企业提供的清单对货物重量、尺寸等的表达与实际情况并不相同，严重的是清单和事物存在重要的差异，以此为之后的装载和运输工作提供了一定的问题。如，某项目在向非洲运货的过程中，主要是运输履带主机，其实际重量为四十五吨，但是信息标注的为二十五吨，港口在计量运输的时候依据二十五吨进行计算，以此在运输的过程中很容易出现问题。货物运输的实际尺寸和清单上的信息并不相同，以此导致订舱的过程中导致其位置不够等问题。

（三）交货不及时

厂家没有依据总承包商规定的时间让货物达到港口，以此导致货物被遗弃，以此影响项目建设施工工作，还加大了成本的支出。

（四）船期不准确

因为港口泊位较少、自然气候等影响导致船舶没有办法一直停滞，或者船舶没有依据规定的时间抵达目的地等影响因素，都会导致货物出现延期的情况，货物在港口堆放时间超过了规定的免费时间，需要企業支付相应的费用。

（五）商品归类不明确

因为总承包商设定的物流分包单证工作者对商品进行归类的依据认识的并不完善，对商品的特点了解的也不深刻，以此导致归类工作出现问题，以此导致减少了征进口税，加大了出口退税，躲避监管证件等问题，依据相应问题的结果就是不过关、企业处罚等。严重的还会导致出现走私罪，增加企业的成本支出，影响工程建设的进度。

（六）通关受阻

在实际发货的时候与提交的信息不相符，出现错误或者遗漏的情况，甚至有效的货物中夹带着其他的货物，不管是国内出境还是在目的港入境，若是被海关发现都会延长通关的时间。总承包商会处罚一定的额度，严重的还会没收货物，同时引起海关对企业的关注，促使之后的运输工作难度不断加大。另外，海关的工作者对货物特点的了解并不多，大部分对总包商的一些退税率提出疑问，虽然总包商会向海关提供有效设备的信息资料进行依据，但是依旧会被怀疑有骗税的嫌疑，严重的还会在缉私部门进行为调查。而其部门调查的方案一般情况下都是，总承包商承认归类错误不上诉，以此向海关提供结果和信息，以此上交放货申请，并且退还相应的抵押金，海关就会放货，总承包商接受海关对于企业提出的惩处。若是承包商认为之前的归类没有错误，那么就要扣押货物，之后上诉，若是重新归类与原归类并不相同，那么就会认定企业是骗税，企业将要面临着更为严重的惩处制度。若是重新分类与其原归类相符，那么对企业没有任何处罚，并且将货物归还给企业，但是这种形式的工作时间较长，一定会影响企业放货和项目建设的进度。

（七）临时出口的施工机械回运问题

临时出口的施工机械在出口的过程中没有在海关明确，在入境的时候是无法通过的，或是同一批次的货运没有同一时间运出、或是分批回运的规格、数量等与出境时候的数目不同，都无法通关。

（八）保险索赔存在问题

货物在实际运输的过程中出现问题，保险公司需要总承包商提供有效的信息资源进行赔偿工作，这些资源需要有供货商和物流承包商进行到实际物流工作中，例如船舶企业、港口、运输企业等提供，大部分的信息资源，例如目的地的港口卸货时候的清理账单、卸货的报告、重量证书等等，一些资料若是没有目的港是不给予一定赔偿的。

（九）运输损坏导致货物报废

货物在实际运输的过程中若是出现损伤，会影响其未来设备应用的水平，严重还会导致设备资源报废，以此在国内重新购买，这样不但提升成本支出，还对项目工程的生产工作造成了一定的损失。例如非洲国家电站项目在建设的过程中，运输的时间为2个月，若是其中一个设备在实际运输的过程中出现了损坏，从而无法应用，这就需要重新购买、检测、运输，最少的时间为三个月，长时间则无法估计。

（十）运输文件管理不完善

运输过程中的文件包括了发货、检测等工作产生的信息资源，以此为之后索赔、施工监测、设备试运等各种项目可能出现的问题提供有效的信息，同时在项目实施建设的过程中也经常阅读，若是遗失会出现很多问题和影响。

三、提升实际发展过程中的物流管理

（一）提升物流工作团队的整体素质

在实际发的过程中，需要构建一个完善的工作团队，其中具备以下几个特点：工作经验丰富、努力向上、工作严谨、不断创新和研究等。同时，在实际发展的过程中需要明确的是物流项目管理的影响力，因为国际工程EPC总承包项目物流工作包括了很多的项目，若是其工作出现问题就会导致整体工作加大成本支出，商品归类是否完善将影响退税的工作，相关项目物流的负责工作者需要对物流不同阶段的工作进行深入研究和掌控，审查运输过程中的证件，及时发现问题。一名优质的物流项目经理，需要具备丰富的工作经验，明确施工过程中的方案，有助于更好的进行运输和管理工作。除此之外，物流项目管理需要具备较为丰富的专业知识，由于海外项目的物流工作不仅仅是货物运输工作，更结合了物流、贸易、工程项目等专业化工作，这就工作人员对其工作有一定的认识，以此有助于物流分包商报关的实施。物流分包商的证明工作者和报关工作者若是没有完善的专业知识和工作经验，依据自身对字句的认识很容易产生错误的判断，以此在进行商品归类的时候很容易产生问题，从而加大退税的损失和单证的错误。依据厂家提供的设施信息需要依据其应用的特点和能力进行明确其是否需要检测。例如锅炉设备的灰渣放散阀，其是锅炉零件中重要的组成组成部分，是免检的物品，退税率达到了百分之十七，但是由于物流分包商单证工作者依据自身对表面的理解认为其是阀门，退税率为百分之十四。若是物流项目中的经理负责人没有发现这些问题，原本不用检测的货物进行检测，不但减少了退税率，还增加了海关工作者的工作量。

（二）完善項目物流的风险防范和从成本预算

物流工作在不断发展的过程中不断的拓展，在进行项目预算的时候有助于准确的估算出发货的成本、退税的额度等，同时在实际发展的过程中依据设定的目标不断进步，以此有效的控制成本支出，减少发展过程中的成本。并且，在项目进行跟踪工作的时候可以对项目运输的整体路线啥时候深入研究，明确其发展的目标和实际发展情况，是否需要加大运输保护工作；明确国内的港口情况，其中包含了泊位、吊车的重量等；明确沿途存在的桥梁、隧道、限制高度等情况；明确道路运输过程中需要的证件、办理时间等相关的信息，以此有效了解运输过程中的成本支出和相关费用。在设定合约的过程中需要明确供货厂家运输过程中存在的问题，以此对货物进行有效的包装工作，同时对相关的设备进行标志，同时明确长途运输过程中存在的问题，对于很多细小的零件进行第二次包装工作。对于设备不完善的情况，需要保留存在的零件等，对于那些非常容易碎的设备依据相关的规定进行有效的保护工作，以及发现问题，并且设定有效的解决方案。

（三）对物流分包商的考核

现阶段，国际化的工程总承包项目物流工作最为优质的工作形式就是依据物流模式设定的多家物流企业为主要的分包商，以此进行“门到门”的物流工作。由此可见，对于物流分包商的考察工作是重要的组成部分，考核物流商的过程中，价格是非常重要的，但在实际发展的过程中也要结合实际服务工作的质量，选择项目较为突出、有经验、有能力、没有出现违规情况、没有出现重大事故的，这项工作对于总承包项目的设备和物资熟悉的物流商承包项目来说是非常重要的，同时相应物流商承包项目的物流工作更是重要的构成部分。国际承包项目对于物流商发展过程中设定的目标是发展方向快、目标大、相关的证明完善。一个完善的物流分包商，不但有助于总承包商有效的进行送货、发货等工作，还有助于其在报关的时候，可以对货物进行有效的划分，以此减少货物通关的时间。依据某企业发展过程中吊车为例，其厂房的吊车梁和柱子一般情况下是依据生产厂家提供的，并且依据规定的时间进行发货。其大部分是结合钢结构进行发货的，两者的形状较为相同，大部分物流单位的工作者就将其依据钢结构进行报关，退税率达到了百分之九，同时工作者若是将其相关的信息完善，依据其素材的应用途径，就会提升其退税率，达到了百分之十五，以此减少了百分之六的退税损失。另外，物流分包在海关和港口的企业形象对于物流工作的实施也有一定的影响，其和相应的报关工作在海关中的信誉度极高，有助于减少查验率，以此减少通关的时间，若是在港口是vIP的时候，港口为其提供的服务工作就会更为快捷和方便。

（四）提升货物的出厂包装检查和港口装卸的监督

总承包商在实际发展的过程中设定专业的工作者或者有能力的监理企业在设备制造厂家中进行设备的提交工作，并且在工作的过程中严格依据项目设定的规定进行包装工作，特别需要关注的是明确货物包装箱的充满程度是否达到了百分之九十，货物的捆绑工作是否完善，同时还要明确货物体积小、重量、清单等都是否与实际情况符合，商品的标志、类型等个样式的信息是否达到表明，在检测完善之后可以进行运输工作。总承包商在港口也需要设定专业的工作者进行货物的转运和监督工作，若是发现货物的包装等问题，需要明确其出现问题的责任，以此协调处理。检测设施的配箱是否完善，可以有效的降低成本支出。检测工作的有效性有助于提升港口区域解决问题的能力。

（五）提升文件管理

物流工作在实施的过程中是一项文件化的工作，在结束的时候会产生较多的信息资源和凭证。这些信息资源需要进行检测和明确。装箱、厂家发货等相应的单据是提供国外业务信息的重要依据，更是国内进行货物运输、装载等工作的重要文件，同时也是设备划分、运输等各个单位实施工作进行设备明确的重要组成部分，因此在实际发展的过程中需要依据相应的制度进行工作，保障其工作质量，做到工作完善。同时各个阶段的运货单据等都要有储存，以此在货物出现问题或者任何风险的时候，依据相关的单据向保险公司索要相应的赔偿。

（六）提升设备和材料的现场管理

国际工程EPC总承包项目设备和素材现场管理方案最经常化的工作就是，由施工分包商进行接货、卸货、仓库管理等工作，同时在项目合约中包括了相关的费用，但是施工企业在实际进行工作的过程中为了节省成本，仓库建设和对场地的建设工作缺少素材等，导致其工程配件并不完善，在设备到达现场的时候，需要临时找吊车进行卸货，通常情况下由于卸货工作不完善导致成本支出加大。由此可见，这项费用被施工单位所节省了，并没有发挥出发挥的作用。某单位在进行项目运输的过程中，在设定项目管理的过程中突破了传统意义上的工作形式，将这项工作支出的费用单独放置，并且与物流分包签订了有效的设备管理合约，以此将设备的卸车、装载、保管等工作承包给了相应的物流企业，物流分包商实施的工作逐渐拓展到了设备的现场管理，同时结合物流企业自身具备完善的吊车、运输车等应用设备，有效的实施卸车、装载等工作，以此将相应的设备运输到施工工作现场中，减少施工单位不必要的支出。

结束语

总而言之，在工程EPC总承包中占据百分之六十的设施素材是否可以有效的运输到实际施工的现场，对整体工程的建设工作有一定的影响。只要完善的EPC总体物流工程的管理才有助于提升EPC总体物流工程的发展。物流项目内部管理方面需要关注提升项目化管理能力、精细化管理工作，关注单据化管理以及创造优秀的项目管理团队。在进行外部合作的过程中，需要依据不同的招标形式和各阶段中物流服务，促使供货商提供有效的、直接的合作形式，其合作伙伴需要关注更多有实力的第四方物流供应商。

第8篇：工程项目流程管理范文

【关键词】房屋；维修施工；项目管理；基本流程

1. 前言

项目管理主要是指整个建筑维修施工过程中的组织与管理，其作为房屋建筑施工的不可缺少的一部分，对房屋建筑维修施工质量起着至关重要的作用。因此，完善房屋建筑维修施工项目管理工作，是保证房屋维修施工组织合理性，提高房屋维修施工质量，促进房屋维修施工企业可持续发展的关键所在。笔者结合自身实际工作经验，对房屋维修施工工程项目管理流程进行详细概述。

首先，房屋作为城市建设重要组成部分，其不仅与人们工作、学习、生活、生产及娱乐等有着密切的联系。同时还是城市活动的重要基础设施；是社会的宝贵的不动产，是历史变迁发展的重要产物，能够反映出社会不同时期经济发展、技术进度及生活水平。因此，做好房屋维修施工工作，才能提高房屋社会服务功能，满足人们居住需求，避免房屋工序毛段的产生。再者，通过加强房屋维修施工管理工作，能够加快城市化进程脚步，美化人们的居住环境。

其次，房屋使用过程是一个从新转变为旧的必然过程，在长期使用过程中容易出现不同程度的损坏现象，无论是建筑业主，还是社会财产都遭受严重损失。因此，加强房屋维修施工项目管理工作，才能真正达到“物尽其用”的目的，同时能够保证房屋的完整性和增值性，延长房屋建筑使用寿命[1]。

再者，房屋维修改造施工能够通过经济性技术对原有房屋建筑进行保护，并促进房屋建设健康发展。房屋维修建筑与新建房屋建筑相比，具有投资比例小、施工工期短、建设空间小等特点，不仅能够节省房屋建设空间，缩短施工工期，同时能够提高房屋建筑经济效益。通过对旧房屋进行维修和改造，能够节省建筑用地，缓解城市建设用地紧张问题。

2. 房屋维修施工项目管理要点

2.1施工准备阶段

（1）维修施工计划。在房屋维修项目施工前，必须做好维修施工前的准备工作，即依据房屋维修实际情况、项目特点、施工进度要求及施工条件（包括组织、技术、人员及物质等），制定合理的施工计划和方案[2]。（2）维修施工组织。房屋维修施工项目组织主要体现在：掌握房屋维修项目施工现场实际情况，主要包括给排水、供暖、电气等管网情况，并保证施工场地平整度；对房屋维修施工设计图纸进行有效的审查，以保证施工图纸的完整性和合理性；对维修施工组织方案、施工方案进行有效审批；安排维修施工所需的材料和设备进入施工现场；对需要搬迁用户进行妥善安置。（3）明确施工职责。在房屋维修施工过程中，施工组织职责主要体现在：对房屋维修施工工序进行有效控制，并在规程工期来完成所有维修任务，以保证房屋能够按期使用；选用先进性、经济性的房屋维修施工技术和方法，以保证维修施工质量；制定周密的施工进度计划，合理分配人员和物力，维修施工过程进行有效监理；对维修施工现场进行有效管理，确保维修施工安全。

2.2维修施工阶段

（1）材料管理。房屋维修施工工程与普通施工工程相比，其施工材料类型、数量较少，但因其施工特殊性，对其施工材料供应要求也相对较高。其一，在施工材料采购方面，要严格按照施工方案要求，对材料型号、规格、数量及材质进行有效明确，并保证采购材料质量，避免房屋维修工程质量受到严重影响，导致房屋维修失败。其二，依据房屋维修施工工程实际情况与施工进度要求，做好施工材料入场安排，通过抽样检查的方式进行对入场材料验收，并将验收结果上报至工程业主、设计单位及现场施工人员，将材料放置到指定保存场地，同时将施工材料分类堆放，做好相关记录。其三，做好材料发放登记与管理工作，严格依据房屋维修施工进度，凭单发放材料，并对发放材料进行追踪管理，防止材料浪费或丢失。材料管理人员应定期对材料库存数量进行有效清点、分类堆放，并做好相关的防护措施，以减少材料损耗率。

（2）技术管理。房屋维修属于建筑工程补救措施，所以施工技术与普通建筑施工相比较为复杂。这就要求施工单位首先必须掌握施工合同与施工图纸要求，依据自身条件（包括人员、资金、设备、材料等）制定科学合理的施工方案，并将每项施工作业都归入到管理范畴中[3]。其次，依据房屋维修工程特点及技术规程要求，做好施工技术管理组织工作，加强房屋维修施工工序、内容和关键技术等培训工作，使每个施工人员都能掌握房屋维修施工技术，全面提升施工人员的施工操作水平，对每个施工环节进行有效控制，确保房屋维修施工工程能够按进度、工期、质量顺利完成。再者，建立和健全现场管理、质量控制等操作流程与技术制度，依据房屋维修施工质量标准，对每道施工工序质量进行有效的验收，以保证房屋维修质量

（3）人员管理。施工人员作为房屋维修施工工程的决定性因素，对整个房屋维修施工进度、施工质量起着至关重要的作用。其一，定期对施工人员进行培训和考核，以提高施工人员的理论水平和技术能力，对房屋维修施工质量的提升具有重要意义。其二，建立责任管理机制，对每个施工人员职责和义务进行明确，对施工管理制度进行有效完善，以确保房屋维修施工顺利进行。其三，实施实行奖惩机制，对违反施工操作规程要求人员给予严厉惩罚，给予表现出色人员适当奖励，以提高施工人员工作积极性。

（4）安全管理。在房屋维修施工过程中存在很多的安全因素，因此要求施工单位在施工前必须制定相应的安全防护方案，并要求施工人员在施工现场必须佩带安全帽，在高空作业时必须系好安全带，不可乱接线路。同时加强安全教育宣传工作，提高施工人员的安全防护意识，并建立完善的施工安全管理制度，明确安全管理人员职责，对施工过程中存在安全隐患进行及时消除，以避免安全事故的产生。

（5）施工进度与质量。施工进度主要是施工单位能够严格按照施工计划完成相应的施工任务，同时依据工程实际情况，对施工计划进行适当调整。施工质量是房屋维修的重要保障，其与每道施工工序密切相关，施工人员只有严格按照工程质量标准及规程要求进行操作，有效防止偷工减料现象的产生，切实执行“三检”工作，对每道工序严格控制盒验收，才能保证房屋维修施工质量。

2.3工程验收阶段

房屋建筑维修施工项目完成后，要求施工管理人员对房屋维修工程项目施工资料进行有效收集、整理及审核，主要包括施工方案、施工图纸、组织方案、技术文件、材料质检报告、工程测量记录、设计变更、工程验收单等。同时依据房屋维修施工工程验收标准，对房屋维修工程施工质量进行验收，并编写具体的验收报告，确保房屋维修施工质量能够达到项目验收规程要求。

3. 结语

为了保证房屋维修施工质量，要求维修施工企业必须完善房屋维修施工项目管理体系，对房屋维修施工准备阶段、施工阶段及验收阶段进行有效的管理与控制，才能确保房屋维修施工组织合理性，严格控制施工项目进度，提高房屋维修施工的质量，延长房屋建筑的使用寿命，保证其使用安全性。

参考文献：

[1]李强.房屋维修管理探析[J].中国新技术新产品，2011，7（24）：85-87.

第9篇：工程项目流程管理范文

2、对拟进行建设的项目做出初步说明，形成项目建议书。项目建议书是投资决策前对拟建项目的轮廓设想，内容一般应包括以下内容：

（1）建设项目提出的必要性和依据；

（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想；

（3）资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析；

（4）投资估算和资金筹措设想；

（5）经济效益和社会效益的估计。

（6）用地预审意见。

3、在技术和经济方案比较基础上开展项目可行性研究，提出可行性研究报告。项目建议书一经批准，即可着手进行可行性研究（按照现行的投资体制，项目建议书和可行性研究可合并开展工作），对项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。可行性研究报告是确定建设项目、编制设计文件的重要依据，一般应包括以下几个方面：

（1）根据经济预测、市场预测确定的建设规模和产品方案；

（2）资源、原材料、燃料、动力、供水、运输条件；

（3）建厂条件和厂址方案；

（4）技术工艺、主要设备选型和相应的技术经济指标；

（5）主要单项工程、公用辅助设施、配套工程；

（6）环境保护、城市规划、防震、防洪等要求和采取的相应措施方案；

（7）企业组织、劳动定员和管理制度；

（8）建设进度和工期；

（9）投资估算和资金筹措；

（10）经济效益和社会效益。

（11）承担可行性研究工作的单位应是经过资格审定的规划、设计和工程咨询单位。

4、在详细技术认证基础上进行初步设计。初步设计根据批准的可行性研究报告和必要而准确的设计基础资料，对设计对象进行通盘研究，阐明在指定的地点、时间和投资控制数内，拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性；通过对设计对象做出的基本技术规定，编制项目的总概算。一般包括以下内容：

（1）设计依据和设计的指导思想；

（2）建设规模、原材料的用量及来源等；

（3）主要设备选型和配置等；

（4）主要建筑物、构筑物、公用辅助设施等的建设；

（5）总体运输；

（6）外部协作配合条件；

（7）综合利用、环境保护和抗震措施；

（8）生产组织、劳动定员和各项技术经济指标；

（9）总概算。

5、协调落实项目开工前期准备。项目在开工建设前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括：

（1）征地、拆迁和场地平整；

（2）完成施工用电、水、路工程；

（3）落实项目建设资金；

（4）组织设备、材料订货；