岗位分析精选(九篇)

第1篇：岗位分析范文

关键词：人力资源管理专业；就业岗位群；职业岗位能力

随着社会经济的发展，人力资源管理工作变成了组织的核心工作，企业对人力资源管理人才需求越来越多。为了培养更多符合社会需要的应用型人才，必须进行充分调研，了解其就业岗位群与岗位能力要求，才能实施应用型人才培养。

一、调研内容与方法

1.调研内容

本课题调研内容包括：社会对人力资源管理专业应用型人才需求情况、人力资源管理专业职业岗位群、职业岗位能力及要求。

2.调研方法

（1）用人单位问卷调研

笔者通过问卷调研方式，共累计向用人单位发放问卷197份，回收188份，有效问卷183份，问卷有效率92.89%。调查了解到企业人力资源管理岗位设置情况等信息，解决了应用型人才培养中“社会需要什么样的人”的问题。

（2）毕业生跟踪调研

笔者以哈尔滨华德学院人力资源管理专业学生为样本，对该院07、08、09级毕业生进行了跟踪调查，包括毕业生就业去向，从事工作及岗位能力要求等。三年来共累计跟踪调查毕业生106人，有效提供了目前社会本专业学生就业岗位群信息。

（3）企业访谈调研

笔者先后对哈尔滨市二十余家企业的人力资源部经理及相关管理者进行了访谈调研，对社会对本专业应用型人才需求情况得到了大量一手资料。

二、人力资源管理专业学生就业岗位群及工作任务

通过对用人单位调研、华德学院近三年人力资源管理专业毕业生跟踪调研等多种方式，得出人力资源管理专业毕业生的就业岗位群及其工作任务。

1.人力资源管理专业学生就业领域

人力资源管理专业学生经过四年的培养，可以在党政机关、制造业、商业、服务业、运输业等各行业企业单位从事人力资源管理工作岗位，也可以在人才交流中心、职业中介机构、人力资源咨询公司等机构从事业务岗位。

2.人力资源管理专业学生就业岗位群

通过大量调研，得出应用型本科院校人力资源管理专业学生的就业岗位群如下：

大型企业：人力资源管理助理、招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效考核专员、员工关系处理专员、人事信息管理员、职业生涯规划师等。

中小企业：人力资源管理主管、人力资源专员、人事行政主管、行政文员、秘书、档案管理员、客户服务助理等。

3.人力资源管理专业主要就业岗位工作任务

从调查的企业所设置的岗位需求来分析，我们得出人力资源管理专业毕业生主要就业岗位群及工作任务如下。

（1）招聘专员

招聘专员岗位的主要任务是招聘需求分析；招聘流程管理；招聘渠道建设与维护；人员的甄选录用；入职手续办理；人员调配管理。

（2）培训专员

培训专员岗位的主要任务是培训需求分析；培训课程体系的设计与课程管理；培训组织、实施、管理；培训评估；培训师队伍建设。

（3）薪酬专员

薪酬专员岗位的主要任务是职务分析、职务评价；员工薪酬体系设计；薪酬结构设计；福利设计；薪酬调查分析、核算；员工福利与保险管理。

（4）绩效专员

绩效专员岗位的主要任务是绩效考核方案设计；绩效考核指标制定；绩效改进、沟通；考核数据统计分析；绩效考核结果的运用。

（5）员工关系专员

员工关系专员岗位的主要任务是建立劳动合同；人事信息录入及维护；劳动纠纷处理；入职、离职、任免及内部调动手续办理；人事外包、劳务派遣。 （6）人力资源助理

人力资源助理岗位的主要任务是人力资源规划制定；人事制度制定、执行和监督；内部人员调配方案的制定、组织、实施；组织架构设计及人员配置等。 --！>

三、人力资源管理专业就业岗位群职业岗位能力分析

第2篇：岗位分析范文

组织由若干个岗位组成，岗位是一个组织结构的最小组成单元，每个工作岗位都需要由相应的人员来承担。岗位是动态的又是相对稳定的，当一个职工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力以及绩效表现水平，留下的是他所处岗位的“功能”、“工作的范围”和“应尽的职责”。岗位分析是指了解一个岗位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个岗位，它所要回答的主要是两个问题:第一，某个职位上的任职者应该做些什么、怎样做、为什么要做;第二，由什么样的人来承担这个岗位上的工作才是最合适的。也就是说，通过岗位分析要获取两类信息:第一类信息被称为岗位作业标准，它是经过岗位分析得到的关于某一特定岗位的职责和工作内容进行的一个记录，阐明了一个岗位的职责范围及其工作内容;第二类信息被称为岗位任职资格要求，它是对合适承担被分析岗位的人的特征所进行的描述，主要阐述适合从事某一岗位的人应当具备的受教育程度、工作经验、应具备的知识和技能等。岗位分析是现代人力资源配置与管理的基础内容，不仅仅关系到高校的长远改革与发展，也与高校所有教职工的切身利益密切相关。

二、当前高校岗位分析和设岗存在的问题

现阶段我国是从高等教育大国向高等教育强国迈进的新的历史阶段，是提升整体实力与核心竞争力的重要机遇期，国家高度关注高校社会化进程，从条例用了一个章节说明岗位设置就可以窥见一斑。目前大部分高校已完成岗位设置和分类工作，但从总体上看，仅有极少数的高校在设岗前进行了专业的岗位分析工作，大多数高校岗位设置结果均流于形式，未能达到设岗真正意义。一是高校还未意识到岗位分析工作的重要性。条例不仅在第二章节强调了岗位设置，在后续公开招聘和竞聘上岗、聘用合同、考核和培训、工资福利和社会保险等四个章节中也体现了岗位分析作为基础工作的重要性，同时岗位分析还可以为完善部门职能、优化工作流程、人事调配、人力资源规划等工作提供信息来源和决策依据，其在高校人力资源战略规划和组织设计中也有着非常广泛的应用。二是在岗位分析时未充分考虑到战略规划的重要性。如在岗位分析之前未确定高校近五至十年的战略规划，在岗位分析工作完成、确定了岗位职责和说明书后，发生战略调整、机构重组、流程再造的情况，就会造成前一阶段岗位分析结果形同虚设。三是在设岗时未引入竞争机制。由于没有明确的岗位文件做支撑，对职工的评价缺乏针对性和可操作性，要么领导说了算，要么大家民主测评，结果往往跟领导“对路”、人缘好的人胜出，公平、竞争的用人机制还只是停留在表面。四是岗位职责描述和任职资格不明确。岗位职责描述过于笼统，未能明确地界定任职者的权利和责任，在实际工作中出现责任推诿现象。现有的任职资格不是建立在对岗位进行科学分析的基础上，而是凭经验或者现任岗位承担者的个人条件量身制定，岗位任职资格会偏低或者偏高，在实际工作中出现“高岗低配”和“低岗高配”的现象。

三、高校岗位分析工作步骤

高校岗位分析工作从准备、调查、分析阶段可大致分为七个步骤:

(一)收集背景资料

收集岗位分析需要得到的岗位相关信息，包括高校战略规划、组织结构图、各部门编制和职责、关键业务流程等。加强机构和人员编制设置的前期研究和论证，合理规划二级机构设置及各类岗位的总量及结构，建立起基本教育规模编制、专职科研编制和附属单位编制相结合的编制管理模式。同时还要规划本单位近三年组织目标和发展方向，为了实现这些战略性规划，需要讨论:哪些组织需要扩大、压缩或巩固，哪些岗位需要新增、合并或删减，绘制由现有组织演变后的组织机构图。

(二)设计岗位分析工作方案

明确岗位分析目的、调查对象和单位，确定信息收集方式，制定访谈问题、调查问卷和填写说明，确定岗位分析工作的时间、地点。对于处于业务调整期的高校部门，岗位分析的目的就是对现有岗位设置是否合理进行评审，科学定编定岗;对于处于稳定期的高校部门，岗位分析的目的就是对组织的关键业务流程、岗位职责等进行分析，建立客观、合理的岗位体系。进一步明晰学校、学院的管理职能和权限划分，按照“宏观有序、微观搞活、学院人财物管理相对独立”的思路，进一步降低管理重心，建立责权利相统一、有利于调动学院积极性、提高执行力的运行机制，最大限度地激发教师和行政人员创造性地开展工作，充分挖掘自身潜能，全面提高育人质量。另外通过岗位分析，高校可尝试性的初步明确两类岗位:一是承载核心职能、由学校设定并纳入事业编制管理、使用人事聘用合同的岗位;二是承担服务性、辅工作，可替代性强，可完全交由二级单位自主管理并逐步使用劳动合同用人的岗位。岗位分析中获得岗位信息的方法有很多，如访谈法、问卷法、观察法、工作日志法等。高校是人才密集型机构，管理对象往往有着良好的专业技术素养和文化素养，所以访谈法的方式在高校岗位分析工作中效率较高。在访谈过程中要先制定结构化访谈问题列表，充分调动教职工的主动创造性，体现对知识、人才、创造的尊重。另外，在收集岗位分析数据时可运用多种方法同时进行。例如观察法和访谈法结合使用:首先对职工在一个完整工作周期中所完成的工作进行观察，在累计足够的信息后，再对职工进行访谈;或者在职工工作时，一边观察一边访谈。或可问卷法和访谈法结合使用:首先对工作主管运用问卷收集工作信息，再根据问卷内容对职工进行访谈。

(三)进行思想动员

说明岗位分析工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保教职工有良好的心理准备。岗位分析工作通常由高校人事部门主导并具体实施，一些高校也可能会利用高等学校自身优势邀请人力资源教授或专业咨询机构参与相关工作，甚至主导整个工作过程，但无论采取哪种方式，都必须要获取教职工和各阶层管理人员的理解和支持，以提升工作效率和增加工作效果。

(四)制定行动计划

根据岗位分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。职责匹配图是岗位分析一项实用的工具，它通过一份清晰、简明的二维表格将部门的职责分解到部门的岗位上。在职责匹配矩阵图的横轴列举岗位名称，纵轴列举部门各项职责，在对应的某岗位和某职责的单元格内，描述该岗位所承担的具体职责，包括工作完成的动作和负责的工作结果。在实施时首先根据职责匹配图，将一级部门负责人职责分解至二级部门负责人;其次由一级部门负责人和各二级部门负责人共同检查每一行是否存在部门职责没有岗位承担、岗位职责重叠的情况，根据专业化分工的原则整合，以此确定岗位;再次一级部门负责人和各二级部门长共同检查每一列是否存在岗位工作量不饱满的情况，是否需要适当减少岗位编制数量，或与其他岗位合并，而且当一个岗位上有较多任职者，而他们的工作难度和复杂程度有明显差异的，可以参照职称评定分级考虑分成不同层级的岗位。接下来各二级部门负责人根据上述得到职责匹配图，再将其职责分解至三级部门负责人，直至将最小部门负责人职责分解至所有职工，形成最终的职责匹配图。

(五)试点先行

组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位分析的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位进行试点，取得经验。在实施岗位分析行动计划时要注意及时反馈，遵循三步走的原则:一是岗位分析工作实施者通过收集得到的工作信息，编写出大致的工作内容描述;二是承担该工作的职工及其上级主管共同审查和修改这些描述性的结论;三是部门负责人与岗位分析工作实施者一起核查是否存部门职责没有岗位承担、岗位间是否存在职责重叠、是否存在岗位工作量不饱和等情况。这三步步骤可重复进行，直到得到准确的岗位信息。

(六)开展全面分析

根据岗位分析方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在分析和设定岗位时需要遵循五个原则:一是因事设岗原则。设置岗位既要着眼于现实，又要着眼于发展，按照职责范围划定岗位，不因人设岗，岗位和人的关系是设置和配置的关系。二是精简原则。尽可能精简岗位数量，降低岗位间的沟通成本，既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波效应”，提高组织的战斗力和竞争力。三是工作量饱和原则。长期存在的岗位应确保有基本饱和的工作量。四是三项原则。岗位核心职责相同、相似、相近的岗位应统一岗位名称，既能实现岗位在分工基础上有效的综合，又能使岗位职责明确且上下左右之间同步协调，以方便管理和发挥最大的规模效应。五是规范化原则。岗位名称及职责均应规范，尤其是对脑力劳动的岗位工作职责不应过细，应留有创新的余地。

(七)分析总结定稿

对岗位分析结果进行深入分析和全面总结，最终形成组织结构图和岗位说明书。组织机构图应该包含组织层级、部门设置以及各部门之间的关系、部门职能描述、每一个职位的名称，且需要用相互连接的直线明确表明管理者及下属。条例要求“岗位应当具有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件”，即岗位说明书必须存在的四大要素，除了这些，为了方便高校自身管理，可在岗位说明书中增加编号、编制日期、版本、隶属信息、校内外工作网、工时制度等。其中，岗位说明书中的工作标准是一个较新概念，是指完成与岗位工作职责相对应的工作所要达到的梳理和质量的客观要求和标准，而且在设定指标时，一定要遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、有相关性的、有明确的截止日期。另外，条例中仅提及任职资格概念，可拓展为对学历及专业、工作经验年限、专业知识、专业技能等要求。

四、岗位分析工作的延续性

第3篇：岗位分析范文

【关键词】工作分析；事业单位；岗位设置

1.工作分析的内容。

1.1工作分析的概念。

工作分析又叫岗位分析或职务分析，是通过观察法、访谈法、工作写实法、问卷调查等方法，或几种方法结合对岗位工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职者的知识、技能、条件进行系统的研究分析，并加以科学系统的描述和做出规范化记录的过程。它包含对工作内容及岗位需求的分析，对岗位部门和组织结构的分析，它是人力资源管理的基础性工作。工作分析较通俗的解释是对每一项工作进行整体分析，以便确定工作的6w1h：用谁做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、如何做（how）、为什么做（why）、为谁做（whom），分析的结果或直接成果是岗位说明书。

1.2工作分析意义及作用。

工作分析在现代人力资源事管理中起到非常重要的作用，人力资源管理的每一项工作，几乎都要用到工作分析的结果。

1.2.1为单位推行竞争上岗提供了依据。

工作分析的信息中包括：工作的任务有哪些，具备什么样条件的人才能完成这些工作，这实际上决定了岗位上需要什么样的人从事此项工作。

1.2.2是培训计划提出的基础。

通过工作分析，确定了职务所需要的技能。把握员工目前能力与职务工作之间的差距，确定培训工作方案、培训内容和受训人员，评估培训效果等。

1.2.3为考核提供合理的标准和依据。

根据工作分析的结果，可以确定工作具体内容，制定科学合理的绩效标准，为考核提供尺度，为晋升提供依据。

1.2.4为不同类型的职务确定合理的薪酬提供依据。

劳动报酬都是同工作本身要求工作者所具备的技能、教育水平、工作的繁简程度、工作的责任大小，以及为组织做出的贡献的程度等相联系的。在这些前提下通过工作分析，确定每一项职务的重要程度和对组织的价值，确定薪酬水平。

1.2.5确保工作责任落实到人。

工作分析对确保所有必须完成的工作任务都确定无疑地被分配到各个特定职位上去，提高人事匹配的程度，使每个员工充分发挥自己的潜力具有十分重要的意义。

2.事业单位岗位设置存在的问题分析

2.1事业单位岗位设置。

岗位设置是事业单位根据其社会功能、职责任务和工作需要设置的工作岗位，这些工作岗位应具有明确的岗位名称、职责任务、工作标准和任职条件。国家将确定事业单位通用的岗位类别和等级，根据事业单位的功能、规格、规模以及隶属关系等情况，对岗位实行总量、结构比例和最高等级控制。事业单位根据岗位设置的政策规定，按照核准的岗位总量、结构比例和最高等级，自主设置本单位的具体工作岗位。 事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位分别划分通用的岗位等级。事业单位岗位设置简单的说就是将每个岗位对应到相应的岗位等级中。

2.2事业单位岗位设置存在的问题。

2.2.1政策的原则性和事业单位情况的复杂性之间存在矛盾。

事业单位岗位设置管理是一项庞大的系统工程，尽管国家出台了实施意见，下发了指导意见，自治区又制订了操作细则。但是，岗位设置管理制度还仅仅是构建一个制度框架，可操作性仍旧不大。主要在于事业单位涉及教育、文化、卫生、体育、科技等众多领域，每个行业情况又不尽相同，这些规定突显出适用性、可操作性、针对性不强的问题，无法囊括所有事业单位的实际情况，无法解决事业单位现实存在的一些矛盾。如地勘类事业单位高层级专业技术人员结构比例相对偏低与实际工作需要之间的矛盾等。

2.2.2具体岗位设置不科学。

在自治区的相关实施细则中针对每个类别岗位的设定，按照年限长短确定每一层级的具体级别，难免又回到了以人设岗，按资排辈的老路上，不能充分落实岗位设置的原本目的，也不能调动年轻技术人员的积极性。会造成岗位设置的不合理性，偏离岗位

置的初衷。

2.2.3岗位设置结果没有说服力，造成新的矛盾产生。

事业单位职工已经适应了固有的管理模式和方法，岗位设置中如何确定各个岗位在组织中的价值，横向比较不同岗位的具体层级难度很大。设置不合理，会打破原有的内部平衡，带来组织内部的不稳定因素产生，激发矛盾，造成内耗。反而破坏事业单位的现有的稳定发展局面。

岗位设置是把双刃剑，设置的好，能起到创新管理方法，调动职工积极性，明确岗位职责、转变管理模式等作用；一旦设置失败就会给单位造成巨大的损失。因此，很多事业单位在岗位设置的推进中或多或少都会遇到这样或那样的问题，最终只能选择停顿或者放弃。某地勘类事业单位自2009年就已经完成了岗位设置方案的初步审批，设定了编制人数，并确定了在此人数下各个岗位所占比重。但是，岗位设置的下一步工作却迟迟推进不了。

3.科学的利用工作分析开展岗位设置

在事业单位开展岗位设置工作，建立岗位设置管理制度，是事业单位人事管理制度的重大改革和创新，是由身份管理向岗位管理迈出的重要一步，对建立符合社会主义市场经济体制要求和事业单位特点的人事管理体制，具有十分重要的意义。此项工作的开展，涉及到单位职工的切身利益，对单位的发展起到至关重要的作用。应本着逐步推进、程序规范、稳步实施的原则，结合单位实际情况，按照情况摸底、设定结构比例、研究制订方案并组织实施方案。

岗位设置的基础就是做好工作分析，工作分析是事业单位成功进行岗位设置的关键一步。但是，工作分析周期长，工作量大，分析结果易偏差，应用难度大。因此，将工作分析应用到岗位设置的工作中也并非易事，下面提出了几点建议。

3.1由国家相关部门负责类型事业单位的工作分析，提出岗位设置方案，推广到基层。

首先考虑由国家人事部对现有事业单位类型进行分类，对工作性质、工作内容比较相近的单位分为一类，并将在每一类单位中挑选一个最为典型的单位作为岗位设置的试点单位。其次，请人事部组织工作组深入试点单位，通过工作分析的方法，确定单位岗位个数、具体岗位等，最后编写岗位职责（岗位说明书），完成岗位设置工作。将此岗位设置方案推广到全国同类型事业单位中。这个方法客观，高效，可以举一反三，对基层单位指导性强、操作性强。缺点，调查周期长，政策推广慢，特殊类型单位仍然不适用。

3.2由事业单位聘请第三方开展工作分析，确定岗位设置方案。

第三方一般为专业的咨询管理公司，业务知识全面，对工作分析工作熟练，经验丰富。单位内部配合第三方公司做好相应得调查、资料筛选工作即可。可以通过第三方公司工作分析的过程，了解、掌握现有单位内部岗位状况，针对单位实际，改进现有岗位情况，结合事业单位岗位设置工作，推进单位内部管理的彻底变革。此方法针对性强，能够客观、准确、全面反映单位的情况。缺点是费用高。

3.3由事业单位内部开展工作分析，确定岗位设置方案。

3.3.1 工作分析的实施过程。

（1）成立工作分析的小组。工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作，需要由单位组织人事部门牵头，联合所有处室领导组成。领导小组下设办公室为组织人事处3-4名多年从事组织人事管理的专家负责具体工作

（2）明确工作分析的目的，设计信息收集方案。明确为了设置岗位，调整工资的目的，确定信息收集为工作日志法和访谈法。

（3）搜集与工作有关的背景信息。搜集组织机构图、组织工作流程图、岗位职责等资料。

（4）收集工作分析的信息。通过工作日志和访谈收集岗位的工作内容，岗位对任职者的要求，工作条件，工作环境等方面的信息，来进行实际的工作分析。这是工作分析中十分重要的准备工作，它的真实程度以及准确性直接关系到工作分析的质量。

（5）整理和分析所得到的工作信息。组织领导小组会议，汇报收集到的所有岗位信息，与各处室领导对收集到的信息进行核对、修改，剔除无效的信息。确认最终的岗位信息。

（6）编写岗位说明书。在完成工作分析以后，编写岗位说明书。它对岗位职责、岗位活动、工作条件以及工作的危害程度等信息进行书面描述。岗位说明书是全面反映岗位对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景和经历等方面要求的书面

文件。

3.3.2确定岗位设置方案。

根据每个岗位的岗位说明书即可确定事业单位内部的岗位设置方案，实施细则及岗位职责。单位内部开展工作分析可行性高，工作分析专家了解单位内部情况，周期相对较短，缺点是人情重，可能不够客观。

为深化事业单位人事制度改革，建立健全事业单位岗位设置管理制度，实现事业单位人事管理的科学化、规范化、制度化，国家开展事业单位岗位设置工作。自2006年开始此项工作已经过去六个年头，本文只是笔者根据日常工作中遇到岗位设置的问题，结合人力资源管理的基础理论，谈了谈自己的看法，如何能在事业单位中脚踏实地的开展岗位设置工作，落实岗位职责，完善人事制度管理，每个省市、事业单位都有自己的经验和方法，笔者所言未必是佳，这里提出以上观点，望相互交流学习。

第4篇：岗位分析范文

【关键词】 岗位任务分析系统 岗位培训大纲 核电厂

山东核电生产岗位培训大纲开发项目过程中，由于岗位任务分析和培训大纲设计过程中涉及大量数据，且数据之间的关联关系复杂。为了给岗位任务分析人员和培训大纲设计人员提供一个简便、省时的工具，规范岗位培训大纲开发流程，开发岗位任务分析系统。

1 岗位任务分析系统总体运行流程

岗位任务分析系统依据项目的实际工作流程设计，开发了岗位管理、培训大纲管理、任务能力分析、课程体系管理、基础数据设置和系统设置等功能模块。 总体运行流程如图1所示。

2 岗位任务分析系统框架

2.1 主界面采用资源管理器模式

岗位任务分析系统主界面采用目录、树状浏览和公用菜单相结合模式，即资源管理器模式，在操作方式和界面风格上做到与Windows操作系统类似。

操作和驱动模式：

操作模式：在所有模块窗口里，尽量减少鼠标右键操作，而以页面按键、工具栏按键代替。

功能按钮：增加、删除、修改、保存（草稿）、提交、导入、导出、打印等。

页面按键：最小化、最大化、还原、关闭等。

驱动模式：系统软件界面与功能处理流程尽量分离。

按键模式：各种操作均应能用鼠标和键盘进行操作。

2.2 数据列表

2.2.1 列表显示和排序

在所有列表窗口里，所有数据列表的列宽均可根据用户的需要进行调整，列表底色以交替深浅色显示，并可双击任何列表的表头进行升/降排序，表头排序作用于整个列表，列表应提供记录数，每页显示多条记录，采用翻页形式显示。

2.2.2 数据导入

基础数据、领域数据、岗位任务能力描述单应提供导入功能，导入结果应提供：成功，成功导入记录数；失败，失败的原因（关键列、格式错误）；部分导入成功，则提供成功的条数，以及失败部分的原因；导入Excel格式的文件。

2.2.3 数据导出

数据可导出为Word/Excel格式的文件。

2.2.4 错误提示

当出现以下情况时：关键字段不全、输入文字超长等，自动提示错误位置、错误原因。

2.3 打印和预览

当用户在选择打印和预览功能时，直接进入打印和预览的设置选择窗口。

打印和预览的数据应与显示的数据一致，用户可以在预览中设置并调整显示列和列宽信息。所见即所打，可为横向或纵向。打印和预览的格式按规定格式进行设计和开发。

2.4 用户角色和权限

岗位任务分析系统用户的角色表如下：查询人员、分析人员、校对人员、审核人员、批准人员、领域管理人员、系统支持人员

岗位任务分析系统各模块、子模块，以及角色的操作权限如表1所示。

3 岗位任务分析系统操作流程

3.1 用户设置

用户设置是岗位任务分析的前提条件，由培训主管部门进行用户设置操作，设置过程分为以下三步。

（1）选择系统设置，选择用户设置，填写用户信息：1）人员代码为该岗位人员的登陆账号，目前用岗位人员的首字母缩写作为人员代码；2）岗位代码与山核人员岗位编码一致；3）选择用户级别，不同级别人员权限不同，级别按abc依次递增排列，高级别人员同时具备低级别人员权限：①普通员工有编写权限和查询本处室文件权限；②处长有批准权限、查询本部门岗位任务分析信息与本处室岗位培训大纲权限；③部门领导和部门培训工程师有查询本部门所有文件权限、具备管理本部门培训大纲权限；④系统账户具备所有管理权限。

（2）选择岗位管理，选择岗位及岗位规范管理，填写岗位信息。

（3）选择岗位管理，选择人员管理岗位设置，针对某一待分析岗位，需设置管理岗位，管理一个岗位需要两个人员：一是编写人员；二是批准人员。对于编写人员需设置编写和批准的岗位。对于批准人员需设置被其批准的岗位。

3.2 使用流程

用户设置完成后，可以开始分析流程，由岗位工作人员执行以下步骤（1）-（10）。部门培训工程师执行步骤（11）-（12）。

以编写人员账户登陆，用户名为“用户设置中某岗位的人员代码”，密码为“用户设置中某岗位的登陆密码”。登陆成功后执行以下操作步骤：

（1）选择基础数据设置中的“任务分类设置”，第一步按领域（即处室）对任务性质进行分类；第二步按照各领域任务性质设置任务分类。

（2）任务分类设置完成后，选择任务能力分析菜单中的新任务分析。

（3）选择已设置完成的任务分类，选择添加领域/工作性质。

（4）任务分类选择完成后，选择下一步进入任务分析界面。

（5）任务的录入有二种途径：一是选择添加任务；二是导入任务描述单（批量导入）。

批量导入任务需下载任务清单模板，根据模板中内容要求填写任务相关信息。

（6）任务导入完成之后，导出任务描述单，走线下审批流程。线下审批完成后，选择文件管理，上传签字版岗位任务清单。

（7）录入课程之前，选择课程体系管理中的课程体系设置，需添加课程模块，例如专业理论，需添加各个领域的课程子模块（辐射防护处，子模块名称为“辐射防护专业理论”），子模块编码为9大课程模块编码加上处室代码（辐射防护处，子模块代码为MTHPR）。

（8）上传签字版岗位任务清单后，选择下一步操作，对于需要培训的课程，需要添加“培训科目”。培训科目的录入有三种途径：一是选择新建培训科目，填写课程信息。二是选择课程体系管理菜单中的课程体系设置，在此页面可添加课程模块和具体的课程信息。（课程编号，课程名称和培训种类是必填项）三是选择“基础数据设置”菜单中的“基础数据导入”，在其中选择“课程清单导入”，在模板中填写课程信息，可批量导入课程。

（9）如果选择以上第一种方式导入课程，岗位任务与课程已直接建立联系。如果选择以上第二、三种方式导入课程，下一步需要建立岗位任务与课程之间的联系，选择任务对应的选择培训科目，选择已录入的课程。通过此操作建立岗位任务与课程关系表。

（10）任务与课程关系建立完成后，下一步导出任务课程清单，走线下审批流程，签字版文件通过选择“文件管理”扫描上传。

（11）上传岗位任务与课程关系对照表后，选择下一步提交编写人意见，提交给批准人员审核。批准人员登录后，在首页显示已完成分析待批准的岗位。

（12）通过岗位培训大纲管理中的查询，导出岗位培训课程清单，把导出的培训课程添加到培训大纲模板中相应的模块，专业处室培训大纲编制完成后进行线下审批流程。

（13）通过培训大纲管理中的文件管理，上传该领域（处室）人员培训大纲。至此，培训大纲开发完成。

3.3 信息查询

（1）通过任务能力分析查询，可查询到岗位任务分析阶段相关信息，包括：岗位任务描述；岗位任务与课程关系对照表；编校审批信息；上传的过程文件。

（2）通过培训大纲查询，可查询到培训大纲相关信息，包括：领域培训大纲描述；岗位培训课程清单；上传的过程文件。

3 结语

岗位任务分析系统开发充分考虑山东核电开发生产人员培训大纲实际工作流程，实现了开发岗位培训大纲的信息化、标准化管理，大幅减轻分析人员工作量，且便于查询培训大纲相关信息。此经验值得核电厂开发培训相关软件项目中借鉴。

参考文献：

[1]田佩良，张江平，丁云峰，等.1997.国际原子能机构技术报告丛书第380号：核电厂人员培训及其评价[M].北京：原子能出版社，21-23，54-55.

[2]王日清.1997.系统化培训方法（SAT）在秦山核电厂的应用[J].核动力工程，18（2）：188-192.

[3]张玮，蔡黎勇，王小波，等.2005.系统化培训方法在核电厂岗位培训中的应用[J].核安全，4：19-26.

第5篇：岗位分析范文

市场经济是效用经济，市场中的每一分子都以理性的思维进行思考，所有选择及行动均以实现自身利益最大化为目标，因此，本文的讨论基于单位与员工都是完全理性且风险中性的，并作以下假设：

假设一：在职能制组织结构中，单位利益最大化最直接也最常见的表现形式就是部门或岗位利益最大化，因此，本文设定单位向员工提供岗位的目的是实现岗位净收益的最大化，而员工选择岗位同样以个人净收益最大化作为唯一标准。单位的净收益主要指员工在具体岗位为单位创造的价值扣除单位向员工所支付的报酬；而员工的净收益主要指员工所获的报酬扣除员工提升素质的成本以及在具体岗位所付出劳动的复杂程度，如员工为储备知识、提升能力的成本以及所运用劳动技能的复杂性和承受风险责任的大小等。

假设二：为分析方便，仅将岗位分为难度相对较大、风险责任相对较高的岗位(简称复杂岗位，下同)和难度相对较小、风险责任相对较低的岗位(简称简单岗位，下同)两类。此处复杂岗位与简单岗位并不简单地以脑力劳动与体力劳动作区分。如特定组织中个别岗位虽然是体力劳动，但如果其需要很强的身体素质或承受很大的风险责任，也可看作是复杂岗位。

假设三：为简化推导，根据中央银行工作的实际情况，设定单位与员工已有一定时间的雇佣关系，掌握员工的长期工作表现，并能合理地将员工划分为两类：相对高素质的员工与相对低素质的员工。相对高素质员工具有较高的劳动技能、能承受较高的风险责任，带来较高的劳动生产率。相对低素质员工则相反。

假设四：单位在员工岗位双向选择中原则上不行使解雇权，即使是对相对低素质的员工，因此，单位必须通过优化内部人力资源配置以实现利益最大化。

假设五：本文所指单一价格并非完全一样的同一价格，而是指差异不大的劳动力价格。[1]

二、人尽其才、才尽其用是人力资源管理实践以人为本精神的具体体现，更是一个组织最大限度发挥人力资源优势的必要条件。要实现这一目标，组织除应关注外部公平以外，更应注重内部公平，构建有效的激励约束机制，为人才的成长及作用的发挥营造良好的环境和空间，使员工真正感受到组织对其活动的关注及对其成长的鼓励。近年来，中央银行系统不少单位为充分调动员工的积极性，相继建立了员工岗位双向选择、全员竞争上岗等一系列制度。其中，部分单位取得了较好的成效，有效营造了单位与员工相互尊重、利益共享的双赢局面，但也有个别单位并没有达到预期的目标。究其原因，笔者认为，很重要的一点就在于制度的安排与设计还缺乏系统思想和博弈思维。

为此，本文引入价格变量，用博弈论的方法就中央银行员工岗位双向选择的机制进行分析，试述在不同价格变量下，制度安排所产生的截然不同的效果以及利益根源和价值取向所发生的变化。

三、单一价格变量下员工岗位双向选择的博弈模型

第6篇：岗位分析范文

【关键词】维修电工；岗位管理；管理方案；动态管理

0引言

近些年来，在维修电工日常管理工作中，维修电工岗位管理得到越来越广泛的应用。做好该项工作能提高维修电工管理水平，让他们有效融入日常工作中，预防维修电工事故发生，提高工作质量，促进维修电工的工作水平和综合效益提高。为此，维修电工的日常工作中，应该转变观念，采取措施开展维修电工岗位管理，为维修电工各项工作进行和综合效益提升做出贡献。

1维修电工岗位管理的概念与特点

1.1维修电工岗位管理的概念

维修电工岗位管理是基于健康、安全为核心的管理，结合维修电工岗位管理工作的需要，以提高管理水平，帮助维修电工有效开展工作为目标，综合采取有效措施，明确维修电工的职责，落实维修电工的岗位管理理念，并严格执行维修电工岗位管理措施。进而为各项工作开展创造条件，促进维修电工的工作水平提升。随着电工的发展和进步，维修电工岗位管理应用愈加广泛，在维修电工日常工作中也发挥重要作用。

1.2维修电工岗位管理的特点

随着维修电工管理的创新和服务水平提升，维修电工岗位管理逐渐受到重视，它具有自身显著特点。具体表现为系统化、动态化、全面性等。在采取管理措施前，对电工的实际情况和维修电工需要全面考虑。然后有针对性的制定维修电工管理计划，加强管理工作，明确维修电工的职责和权限，让他们严格执行维修电工管理制度和措施。推动维修电工各项工作有效开展下去，促进维修电工的工作水平提升。

2维修电工岗位管理的意义

2.1实现对维修电工事故的有效预防

维修电工日常工作中，往往存在一定风险。如果维修电工的综合素质低，岗位管理不到位，未能及时采取措施开展维修电工岗位管理，可能导致事故出现。而提高管理的思想认识，应用现代管理理念和方法，促进维修电工岗位管理水平提升，能实现对事故的预防，为电工的工作水平提升创造条件。

2.2促进维修电工管理工作水平提升

维修电工岗位管理将安全管理、环保、提高管理人员素质，保证维修电工的工作水平为管理的核心和关键。通过制定健全和完善的管理制度，落实制度和措施，保证维修电工各项工作有条不紊的进行。进而防止维修电工安全事故，避免不必要损失发生，提升维修电工岗位管理水平。

2.3提高维修电工水平和综合效益

通过提高思想认识，落实维修电工岗位管理需要，能避免出现不要的损失，提高维修电工的工作水平。进而增强维修电工的综合效益，也有利于提高维修电工的技术水平和工程质量。

3维修电工开展岗位管理的策略

3.1明确维修电工岗位管理的内容，落实管理措施

维修电工岗位管理工作中，要全面分析现状，明确存在的不足，对维修电工岗位管理的不足全面分析。然后明确维修电工岗位管理的内容，对未来的工作进行展望，同时还要优化维修电工岗位管理对策。根据维修电工日常管理工作和具体需要，优化维修电工当前管理的方法，构建有效的管理方案，完善维修电工工作评价机制，推动维修电工的各项工作有效开展，落实现代管理理念，促进维修电工的各项工作更为有效的开展下去，促进工作水平提升。

3.2执行维修电工岗位管理工作方案

成立维修电工管理工作小组，做好调查分析工作，掌握维修电工岗位管理的基本情况。同时还要详细收集和分析电工的基本资料，全面进行分析和整理。并根据维修电工岗位管理和电工维修的需要，指出维修电工岗位管理存在的缺陷，以提高维修电工岗位管理水平，提高工作效率为出发点，制定健全完善的维修电工岗位管理方案，有效指导维修电工的各项工作。要结合新时期和新形势，以提高维修电工的工作水平为出发点，制定健全完善的维修电工管理方案。同时结合工作需要，对维修电工岗位管理方案进行不断完善，有效适应新情况和新问题，从而确保维修电工管理体系健全和完善。推动现代管理理念得到有效利用和落实，实现提高维修电工管理工作水平的目的。

3.3明确维修电工岗位管理目标，优化管理体系

对维修电工岗位管理的现状进行全面掌握，了解具体情况。结合维修电工岗位管理需要和基本情况，明确维修电工目标。并制定详细、全面的管理方案。合理配备维修人员，明确岗位职责，制定报告机制，对可能出现的事故提前预防，减少事故发生率。进而提高维修电工事故的预控能力，有效预防安全隐患，促进维修电工的工作水平提升。

3.4严格执行维修电工岗位管理措施，重视动态管理

维修电工岗位管理是一个持续不断的过程，应该结合工作需要改进和完善。重视调查，增进与交流，掌握电工维修的基本情况，做好各项工作，科学合理制定计划。对基本情况全面分析，掌握详细全面的数据资料，实施动态管理，促进维修电工岗位管理水平提高。

3.5提高维修电工岗位管理人员素质，推动管理方案有效落实

注重维修电工人员培训，完善奖惩激励机制，激l工作热情，落实维修电工岗位管理制度。

第7篇：岗位分析范文

[关键词] 合同制护士；岗位流动；影响因素

[中图分类号] R47 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2013）04（a）-0120-03

合同制护士是指医疗机构聘用的由正规护士学校或大学院校护理系毕业的注册护士[1]，目前在医疗机构中占绝大部分，合同护士一般不占医院的人事编制名额，却和正式护士干着一样的工作，合同护士的出现在一定程度上缓解了专业护理人员短缺的矛盾，但由于其岗位流动性很大，也给医院的管理和业务水平的提高带来了一定的难度。为此，本研究进行了合同制护士岗位流动的影响因素分析研究，现汇报如下：

1 对象与方法

1.1调查对象

选取我院在岗的227名合同制护士（表1），年龄18～49岁，平均（25.6±8.7）岁， 45岁6人；未婚131人，已婚96人；工作年限1～29年，平均（12.7±8.3）年，20年11人；学历水平：中专65人，大专121人，本科41人。

1.2 方法

本项研究采用自行设计的调查表，从参与调查人员（合同制护士）的基本情况、环境因素与离职的相关性、单位关心因素与离职的相关性三个方面进行调查研究。共发出调查问卷260份，收回有效问卷227份，有效率为87.3%。

调查问卷分为四部分：一是基本情况，包括年龄、婚姻状况、工作年限和学历水平。二是有无离职意愿，本项内容参考王秀菊等[2]国内外相关研究的基础上自行编制，该问题包括3个条目：①目前正在在考虑离职相关问题；②如果有机会，会选择薪酬高的单位；③如果有可能，会考虑更换岗位更合适自己发展的医院。采用7级评分，从“完全不符合”记1分到“完全符合”记7分，得分范围为3～21分，得分越高，表示被试者离职意愿越强。3分以下为无离职意愿，4～14分为有离职意愿，15～21分为有强烈离职意愿。三是如果离职，最有可能导致离职的三项环境因素，全部环境因素包括工作压力、工作科室、危险因素、夜班次数、病人要求、人际关系、婚姻家庭七个方面，被调查者最多选择三项。四是如果离职，最有可能导致离职的三项单位关心因素，单位关心因素包括福利、报酬、晋升、规章制度、被认同感、公平感、专业发展机会，被调查者选择三项。

1.3 统计学方法

采用SPSS 15.0统计学软件对数据进行分析，计数资料采用χ2检验，相关性分析采用单因素分析，检验水平P < 0.05。

2 结果

2.1 合同制护士离职意愿与基本情况

2.2 合同制护士环境因素与离职相关性比较

2.3 合同制护士单位关心因素与离职相关性比较

3 讨论

随着纵向护理理念的不断深入和人民生活水平的提高，对护理人员的数量和专业水平要求随之提高，但受到医院编制的限制和学历要求的提高，形成了新的用人制度，造成了正式在编护士数量锐减，合同制护士的出现和人数的增加缓解了临床护理人员的不足，成为临床护理工作中不可或缺的力量。然而，由于编制的差异，合同制护士不但承受着职业的压力，同时还承受着薪酬低、福利差、工作不稳定等额外的压力，因此岗位流动性非常大，给个人和医院的发展均带来了很大的制约。离职意愿是岗位流动的内在因素，是一种行为倾向，它能导致离职行为的发生[3]。离职意愿是岗位流动的前因变量，是个体在一定时期内岗位更换的可能性，对实际的岗位流动行为有很好的预测力，有学者建议直接用离职意愿来代替实际的离职行为[4]。国外有学者[5]认为，离职行为受很多外在因素的影响，很难预测，想离职的员工只有当其有可选择的工作时才会真正离职，因此建议用离职意愿代替实际的离职行为更有意义。因此本项研究把离职意愿的调查作为岗位流动研究的直接靶点。

本项研究表明，合同制护士的离职意愿在不同的年龄、婚姻状况、工作年限、学历水平下均具有显著性差异（P < 0.05）。合同制护士普遍年轻化，工作后结婚组建家庭便成为不可回避的话题，在中国社会长期形成的定势思维模式下，合同制护士为家庭而牺牲工作便成了很常见的现象，为了组建家庭，许多合同制护士被迫离职，寻找更适合家庭的工作岗位，这也成为年轻护士有较高离职意愿的重要原因。另外年轻护士在心理承受能力、业务水平、应急能力等方面不够成熟，因此而产生了很大的工作压力，成为产生离职意愿的另一原因。从研究结果来看，具有大专学历的合同制护士的离职意愿最为强烈，在目前社会环境下，具有中专学历的护理人员寻找工作的难度相对较大，离职后再就业较困难；具有本科学历的护理人员一般在单位中都担任着比较重要的角色，相对待遇要优于其他，更换岗位后待遇的提高并不明显，因此离职意愿并不强烈。具有大专学历的护理人员是护理队伍的主力军，其就业相对容易，渴望得到更高待遇的欲望比较强烈，因此也成为最有可能离职的人群。

本项研究结果表明，影响岗位流动的环境因素中除过婚姻家庭外，工作压力和班次（值夜班的次数和频率）成为主要的影响因素。护士职业已是世界公认压力性职业[6]，有研究表明，工作压力越高，离职意愿越强[7]。随着社会的发展和生活水平的提高，患者对护理人员的能力要求越来越高，他们不但希望护理人员进行常规的治疗，还要求她们是一名健康的使者，能解答他们的健康问题，指导他们保健的知识，这种患者的要求与护理人员能力之间的差距导致护理人员内心产生冲突，压力增大[8]。合同制护士多从事一线护理工作，超负荷工作和频繁夜班打乱了她们正常生活节奏，体力不支导致生理性疲劳；工作过程又要求高度的准确性和极强的责任心，持续的心理冲突和紧张状态，导致护士身心疲劳。

在单位关心因素中，住房、保险、养老等福利因素排在首位，报酬和专业发展机会分列二三。在医疗机构中，工资水平与编制密切相关，合同制护士与正式护士待遇存在着巨大的差别，从目前的离职意愿看，付出和薪酬待遇不成比例、薪金和福利待遇与正式护士存在较大的差距也是目前合同护士离职的一个主要因素，这与唐湘铧[9]研究的结果一致；同时目前的收入也与职称密切相关，合同护士大多年龄较轻，职称较低，因此薪酬也较低。在护士对薪酬不满意的研究中，她们大多认为工作中与正式护士同等的工作，而收获相差甚远，这种不平衡的感受是引起护士岗位流动的关键因素，她们所得薪酬与其能力、工作经验和工作绩效不成正比，是岗位流动的重要影响因素。国外一项调查[4]发现，护士对晋升和培训机会的不满意，比对工作负荷和工资的不满意，对护士的离职有更强的影响作用。

本项研究，通过调查问卷的方式研究了合同制护士岗位流动性的影响因素，其中环境因素中婚姻家庭、工作压力、夜班次数影响最大，而单位关心因素中福利、报酬、专业发展机会影响最大。护理管理者应给予合同制护士更多的支持，以减轻其岗位的流动性。

[参考文献]

[1] 张玉玲.合同制护士心理健康现况的调查分析[J].泰州职业技术学院学报，2009，9（4）：48-49.

[2] 王秀菊，王庆华，宋月雁，等.合同制护士工作压力源与离职意向相关研究[J].齐鲁护理杂志，2009，15（22）：92-94.

[3] 郑春芳，朱海利.515名临床护士离职意愿的调查分析[J].中国护理管理，2007，7（4）：29-31.

[4] 陈芙蓉，阎成美.护士离职意愿相关因素研究进展[J].护理学杂志，2007，22（6）：78-80.

[5] 迟俊涛，于鲁欣，娄凤兰.护士工作满意度相关理论及影响因素的研究进展[J].护理杂志，2006，23（5）：64-68.

[6] 赵体玉.护士职业压力及其对护士身心健康影响研究现状闭[J].护理学杂志，2006，21（16）：79-81.

[7] 杨美玲，王冉冉，侯淑肖.在职护士离职意愿及其相关因素调查分析[J].现代护理，2006，12（18）：1667-1669.

[8] 陈妙虹，成守珍，徐朝艳，等.个体工作相关特性对合同护士职业压力的影响[J].职业与健康，2009，25（22）：2371-2373.

第8篇：岗位分析范文

全区现有信贷岗位人员2，612人，其中:联社机关信贷人员461人，占比17．6%，分社信贷人员2，151人，占比82．4%;学历情况，按全日制学历统计:本科以上(含)人员201人，占比7．7%，大专以上(含)686人，占比26．3%，中专以下(含)1，725人，占比66%;按现有学历统计:本科以上(含)人员567人，占比22%，大专以上(含)1，453人，占比56%，中专以下(含)592人，占比23%;年龄情况:40岁以上人员148人，占比6%，35岁以上1，475人，占比56%，30岁以上209人，占比8%，25岁以上720人，占比28%，25岁以下60人，占比2%;从事信贷岗位工作年限情况:从事信贷岗位工作15年以上69人，占比3%，10年以上863人，占比33%，8年以上879人，占比33%，5年以下801人，占比31%;联社机关信贷部门经理84人，本科学历31人，从事信贷岗位年限最长18年，担任信贷部负责人年限最长12年。

二、新疆自治区农村信用社联社信贷人员的工作现状分析

(一)信贷岗位人员巨大的工作压力来自巨大的客户群体产生的业务量。新疆信用社各项贷款余额中至少80%系“三农”或涉农贷款，由一线信贷岗位人员负责投放、回收;全疆现有信贷岗位人员2，612人，平均每县(市)联社机关信贷岗位人员至少3人，84家县(市)联社计252人，1，047个网点机构分社主任兼职信贷员计1，047人，剩余的1，313人为乡(镇)信用社单纯从事信贷员工作人员，如果按分社主任可承担半个人员的信贷员计，单纯从事信贷员工作人员数(仅以数字计)为1，836人，则各项贷款余额中的639亿元，每位一线信贷人员要承担几千万元的管理工作，农贷多集中投放，一线信贷岗位人员每天最多经手信贷资金可达数百万元，办理数十笔贷款业务。

(二)固化的业务办理轨道不断僵化信贷岗位人员的工作思维。虽然近年来岗位轮换工作力度不断加大，但乡(镇)信贷岗位人员近60%为本土80%生长于乡(镇)，同时，由于本土生长，对当地农牧户一是人头熟;二是农业生产周期熟;三是啥时急用资金的时间熟，另外农牧户贷款的方式信贷业务办理的程序几乎没有增添新的规定要求，通过“三熟”及传帮带很容易步入农贷投放业务办理轨道，并因为重复进而熟知熟练，在此基础上周而复始，成为习惯。2005年银监局要求农村信用社实施贷款五级分类，一项重要的工作内容就是按五级分类要求建立新的农户经济档案，有别于以往的信贷档案信息收集给农村信用社长期习惯的信贷业务工作带来巨大冲击，但因为是强制实行，最终完成了工作;2010年区联社信用工程办要求各联社加强信贷基础性工作，将五级分类要求的侧重于定性分析农户经济档案信息增加为定性定量并重的档案信息收集，由于此次为非强制实行，多数联社以种种理由迟迟不开展新的农户经济档案建立工作。上述两次工作变革，说明信用社信贷岗位人员对于固化的业务办理轨道因熟悉而依赖并在不断走向僵化，严重影响信贷管理工作质量提高。

(三)快速增长的信贷规模与信贷岗位人员信贷管理理论水平提高不相适应。从统计数据分析:一是信贷岗位人员理论基础薄弱，全区2，612名信贷岗位人员，按全日制学历统计:本科以上(含)人员201人，占比7．7%，大专以上(含)686人，占比26．3%，中专以下(含)1，725人，66%，虽然一个人的学历不能说明一个人的工作能力，但除非认真持续地坚持理论知识学习、注重总结实践经验，否则很难有很大进步。高楼大厦平地起，五层楼的地基决撑不起十层的高楼，就是这个道理;二是传统信贷业务办理制约管理思路拓展;三是繁重的业务量挤占了主动继续学习的时间，至少60%的联社信贷业务前后台未分离，信贷业务岗位人员在完成了白天的工作任务之后，还要利用下班后的时间拓展维护新老客户;四是一线信贷人员接受到的新理论新知识被动培训也很少，多数一线员工自从事工作以来未接受到任何业务理论培训，区联社的培训触角很难延伸至一线员工，而各联社基本不开展二次培训;五是后续学历学习质量很难考量，虽然按现有学历统计:本科以上(含)人员567人，占比22%，大专以上(含)1，453人，占比56%，中专以下(含)592人，占比23%，但一方面后续学习无论从教还是学流于形式成分占比很大，另一方面短期且不扎实的理论知识会很快被繁重大量的业务工作吞噬，基本处于还未在实际工作中发挥即被遗忘的境地;六是长期相同的工作岗位业务办理是理论水平不提高的一个重要原因，即使学习了新理论，但由于业务模式化以及客户群体要求基本不变的现状，新理论无用武之地，久而久之，无人关注重视理论水平提高的问题。

(四)协管员权力膨胀基于存在信贷员这块适于其生长的土壤。由于信贷岗位人员承担巨大工作量，由于信贷岗位人员理论知识掌控量低且不思变革，由于“三熟”导致的对贷款客户的贯性判定，由于贯性判定固化进而可以放心地交出去，等等，这一切都是导致协管员权力膨胀生长的原因，全区协管员7，439人，是信贷岗位人员的2．8倍，是一线信贷岗位人员1，836人的4倍，如果放任协管员权力膨胀生长，无论是对其管理还是对信贷资金管理，后果都不甚设想。尼勒克案件就是这一问题的说明，另外，乌什县联社也存在这一问题，甚至农牧户贷款额度的确定都由协管员认定，实地调研中，有一名乡(镇)信贷岗位人员，当问及是他了解农牧户的家庭经济情况多还是协管员多时，这名信贷岗位人员不假思索地说是协管员了解的多。协管员权力膨胀生长，变信息反馈义务为决定信贷投放权力，越徂代苞，给信贷资金安全运营埋下重大隐患。

三、提高信贷岗位人员工作水平地对策建议

(一)必须强制时间强制内容加强理论学习、培训。业务竞争的终极底线是岗位人员的综合素质，而综合素质提高不能替代的途径或基础是理论知识，各联社应强制时间强制内容，坚持不懈加强对信贷岗位人员的理论学习、培训工作，最终达到举一反三、触类旁通，有效、高效解决信贷管理工作存在问题的目的。

(二)加大向信贷岗位输送优秀人才政策倾斜力度。改变以往什么业务都做不好就去做信贷业务的恶性用人思维，多举措多角度综合考量人员的能力、水平，坚决把优秀人才输送到一线信贷岗位上，把好信贷关口，实现最大经营利润。欣闻近期且末县信用社开展了一次全员综合考核，由信贷部门首先挑选岗位人员，然后再由其它部门选择剩余人员。相信高投入高回报，杜绝侥幸心理。

(三)要进一步明确信贷员与协管员的职责义务，增强弱化直至让协管员退出信贷管理思想意识。对于业务量大一时难以完全由信贷岗位人员掌握贷款“三查”所需信息的，可明确协管员只有义务反馈贷款客户经济变动情况信息，没有参与决定贷给谁贷多少的权力，进一步明确，对贷款投放前的调查及直至将贷款收回过程的管理，是信贷岗位人员的职责和信贷管理工作的全部内容，换言之是保证信贷资金安全的武器，坚决不可交由他人负责。

第9篇：岗位分析范文

在新经济环境下，企业人力资源管理工作面临新的挑战。对于企业而言，人力资源是其发展的重要资源，人力资源在推动企业发展中起着重要的作用，企业要认真研究如何进行岗位匹配，如何在岗位匹配背景下进行人力资源管理，创新人力资源管理，发挥人力资源优势，促进企业的不断发展。

关键词：

岗位匹配；人力资源管理；策略

基于岗位匹配进行人力资源管理才能保障人力资源管理的质量与效率，传统的人与岗位匹配着重于为某一特定工作的岗位挑选恰当的人选，这种岗位匹配管理方式存在一定缺陷。人与组织的有效匹配，需要研究运动特点与组织特点，研究其相互影响，相互依存的关系，只有这种匹配才能增强员工的工作忠诚度和岗位工作热情，才能提高组织的效能。企业要积极创新传统人与岗位匹配的模式，实现人与组织的合理有效匹配，从而促进人力资源管理工作的有效发展。

一、根据岗位特点进行人员配置，根据人才特点进行岗位选择

企业在招聘人才，应用人才的过程中，需要遵循公平竞争的原则，无论是对外招人，还是对内选拔人才，都要研究岗位特点，根据岗位特点进行人力资源管理配置，这样，才能实现岗位与人员的合理配置，才能有效提高企业员工的工作的积极性，企业才能真正发现或者是培养出具有高质量的岗位人才。企业进行人力资源管理，必须研究岗位特点，根据岗位特点进行人才的合理配置，这样才能保障人尽其才，才能有效提高企业人力资源管理的效果。另外，企业在对人才安排工作时，也要研究人才特点，选择最适合他们的岗位，做到任人唯才，在安排人力资源时，要根据人才特点，为其选择合适的岗位，这样才能保障人才应用的合适，才能通过有效的岗位匹配，发挥人才的优势和长处，才能扬长避短，对人力资源进行合理高效的配置，才能充分发挥个体人才的创新意识和创造潜能，有效提升企业人力资源管理的效果。

二、完善薪资奖励制度

为提高员工工作积极性，充分发挥员工的创造性，企业会通过评比方式，对员工的工作成效进行衡量，根据工作成效为员工发放工资，并会通过年终奖励的方式对部分员工进行奖励，以薪资奖励方式提升员工工作的积极性。但对于一些具有探索性的创造工作岗位而言，员工的工作量是很难衡量的，企业的薪资奖励方式必须根据岗位特点进行创新，这样才能更好地发挥岗位员工的工作积极性与创造性。企业要将岗位员工的薪资奖励与团队绩效进行挂钩，与个体员工的工作绩效进行挂钩，并通过目标激励、荣誉激励和榜样激励及情感激励等多种方式对员工进行激励，只有针对员工的岗位特点，有针对性地、建立完善薪资奖励制度，通过物质激励与精神激励相结合的方式对员工有效激励，才能有效提升员工工作积极性和创造性。依据员工岗位情况创新薪资奖励制度，基于岗位匹配进行人力资源管理不能简单地将薪资奖励机制定义为工作做得越好，报酬奖励就越高，这会增加企业员工的工作压力，不利于企业岗位的稳定发展，企业只有创新薪资奖励制度，积极提升岗位工作的吸引力，才能实现岗位匹配的高效性，实现人力资源的有效管理。

三、企业要保证人才与岗位的合理匹配

企业人力资源管理部门的管理人员在进行人力资源管理中，要认真考虑人力资源与岗位需求问题，保障人才与岗位的合理匹配。企业人力资源管理相关人员，要对人力资源情况与岗位需求情况进行研究分析，做好相关规划工作，争取人岗能够做到合理的匹配，把人岗匹配融入到企业的每一个岗位中，以保障企业人力资源的合理配置。在企业中，会因为某项特殊的事情设置一些特殊的岗位，企业在设置岗位的时候，要对岗位工作的特点，进行研究，并研究员工的工作能力和个性特点，为合适的岗位配置合适的人才。人力资源管理者在匹配岗位时，要充分考虑员工的工作态度，职业态度，工作经验，个人兴趣和工作能力等相关因素，综合对人才情况进行分析，通过调查评价，对员工能够胜任某些岗位进行准确的判断，这样才能有效保障因人设岗，才能保障在岗位中，员工的工作潜能能够得到有效挖掘。企业要根据人才特点，将不同的人才合理安排到不同的岗位上，以充分挖掘员工的创造力，提高工作效率，提升企业人力资源的管理的针对性和效率。

四、企业要加强人力资源的培训活动

加强员工培训是保障和促进人—岗匹配的重要方式，通过员工培训可以有效提升岗位的匹配度，能够提升员工工作技能，使员工能够更好地胜任工作岗位，从而提高生产效率，促进企业有效发展。基于岗位匹配进行人力资源管理必须要重视员工培训工作。每年，企业都需要为员工提供培训的机会，并积极鼓励员工进行相应工作岗位的培训工作，以提升员工工作的胜任能力，为员工有效发展提供保障。对员工的培训需要因地制宜，因材施教，企业通过组织不同层次，不同类型的培训活动，有效提高员工的工作能力，使员工能够更好地适应自己的本职工作。

五、结语

新形势下，企业要积极创新人力资源管理策略，基于岗位匹配进行人力资源的创新管理，企业人力资源管理者要有岗位匹配的人力资源管理意识，要能够根据岗位特点根据人员情况实现人—岗有效匹配，要通过岗位匹配以充分发挥员工的工作积极性和创造性，从而有效推动企业的发展。

作者：张纪元 单位：九江职业大学

参考文献