精细化管理在石油工程管理的应用

摘要：本文以精细化管理的概念为指导，对石油工程项目管理内容进行分析。通过管理制度、经营指标、管理程序、项目考核、管理工作这五方面应用内容的阐述，以实际操作案例为基础，对石油工程项目管理的精细化操作方法展开讨论，为相关研究提供参考内容。

关键词：石油工程；项目管理；精细化管理

引言

社会市场化水平的高速发展，为石油工程项目的管理运作也带来了明显的转变。在竞争日趋激烈的市场环境中，必须对自身项目管理工作进行优化与调整，以此才能适应发展过程中的实际要求，并保证企业运作过程中的健康态。作为典型能源行业的石油工程项目，必须对自身的发展经验进行深刻总结，在结合实际情况的基础上，借鉴其它企业与行业的优秀方法，以此实现管理创新的建设目标。

一、强调项目管理制度

项目管理制度中，经营管理制度与项目的行为活动息息相关。在内容上，涵盖了承包考核、合同、计划、统计等多向管理内容，还需要对项目经理的岗位责任与权力空间进行描述，以便其更好的发挥岗位作用。而在石油工程项目的内容中，针对项目管理的实际需要，还需对其中的财务、生产、收入分配等管理制度进行约束，以便保证项目管理制度的完整性。在对以上制度内容进行优化的过程中，不仅要将行业内部的管理标准作为基础内容，对实践工作进行指导，同时，还应当细化的定制量化目标，并使制度的落实工作细化到部门与个人，使各个石油工程分部项目能集中统一在整体管理制度的标准下，发挥各责任人的作用，敦促制度内容按照管理规定的说明执行，为后续的检查监督工作创造必要的基础条件。例如，在某石油项目的工作中，为了更好的完成对外项目的管理制度设定，在工程的管理系统中，专门设定了执行监管工作的管理部门，在与各个项目负责人对接的过程中，将责任内容落实到具体项目分部中，与责任人签订了管理协议，以书面文字的形式，加强责任人对于制度落实的重视程度，并在细则说明上，指出了对于管理制度落实不到位而产生的处罚内容。在与经济利润对接的过程中，更加精确的提高其执行管理制度的积极性与责任感。

二、细化项目经营指标

石油项目的项目管理工作需要将项目的产值与上交费用进行确认与核对。在执行此项工作的过程中，公司的市场、财务、经营等部门需针对经营过程中的数据信息，在综合承包活动指标与市场应力条件的基础上，对发展条件进行预估与分析，并最终推算出预期的产值目标[1]。然后，再针对国际石油项目、油田内部、外部项目的产值数值，将历年的市场工作量预估数值数据整理出来。完成此类信息指标的确认之后，需根据目前的实际条件作出适当调整，在递交公司经营委员会进行审阅之后，确定最终的承包数值与缴费指标，对实际项目管理工作起到指导作用。同时，为了更加全面的完成对经营指标进行分析，还需对市场环境中的各类精品公司进行横向对比，在比对参数的基础上综合考量自身在市场环境中的发展状态。在对海外市场进行分析的过程中，必须对此类国际优势品牌的相关数据进行整理，以便更好的发挥精细化管理作用，完成自身的经营目标。

三、整理项目管理程序

对项目管理程序的优化，首先要从人员系统工作入手，在“责权统一”这一基本原则的指导下，建立起完整的管理体系，并在岗位设置的过程中对管理内容进行补充，从项目经理、书记、副经理的高级管理层入手，保证管理的方向性与整体性。同时，在细节的内容中，针对生产、安全、设备、经营、财务、市场、材料、人资等各项石油工程项目中必备的项目，设置专门的管理岗位。在对各个执行高位进行统一规范性说明的同时，保证工作可以有效落实。其此，在项目管理程序中，要突出制度内容的规范与约束作用，最大化的发挥制度作用，使公司外部项目的项目管理制度能够在实践中起到作用。例如，在对项目进行管理的过程中，必须针对项目环境中可能出现的重大公关危机与环境波动制定应急处理预案。在对以往发生案例进行归纳总结的基础上，分析可行性的补救与控制措施[2]。而鉴于此种方案的执行环境，必须在面对市场环境多变性与随机性的过程中，制定出两套或两套以上的备用方案，以便在执行过程中及时地对不理想的效果作出补充，尽可能的弥补石油工程项目的损失。而设计此类预案管理的方法，也是实现精细化管理的重要内容，并在配合财务部门预算管理与经营部门数据分析的基础上，使管理程序的表现出更加完整的状态。

四、落实项目考核兑现

项目考核兑现的内容，也是市场化发展中精细化管理的重要组成，对此类内容作出完整的分析，可以完整的落实考核机制，并使考核内容更加公开化的、透明化，激发岗位人员积极性的同时，使整体管理工作更加清晰的出现在管理数据中，杜绝了市场化发展与财务数据管理中出现的廉洁风险问题。例如，在工作内容中，可以将单井核算工作作为基础，在完成单井单项目各项指标考核之后，提取相应的项目管理等费用，完成最终兑现。而各个项目的整体兑现额度，需按照一定的比例条件在公司的账目中进行存挂，并根据工程的实际工期情况与设计周期，以及设定的产值、利润和应收账款对应权重综合指标完成率，按照半年度或年度的形式完成考核检验与兑现。执行工作中整体石油工程项目的考核兑现工作，涉及到多种岗位类型，在精细化管理的思想指导下，还要对各种岗位人员的类型进行区分，在合理规划兑现条件的基础上，以人性化的思想为内容，更加细致的完成兑现管理工作。例如，项目人员在年终兑现时，必须以项目年度目标为考核标准，并在队伍数量和实际动用指标上表现出一定的浮动性水平，以示对于项目目标执行情况的确认。需要注意的是，无论是外部项目还是钻井队工作者，除月度按照岗位系数发放绩效的工种外，其他副职及相应技术管理岗，都需在正职兑现年薪的基数上进行综合指标计算，并表现出一定的浮动条件，以示对岗位工作的内部评定。另外，如果在项目工作的过程中，没有完成公司预先制定的经营目标，或是没有达到工程规定的管理标准。需对其当期的累积资金进行回收，不仅停止兑现，还需对项目经理进行诫勉谈话，以此发挥精细化管理的全面性作用。

五、持续优化管理工作

执行石油工程项目项目管理中的精细化管理，还需持续性的对管理工作内容进行优化管理，以便迎合发展过程中的实际需要，时刻保证项目进程中的优势地位，并对项目进程中的质量与进度内容进行优化，满足石油工程健康快速发展的建设目标。而这种持续性的管理内容，必须在项目投标阶段就进行，在对投标程序与环节进行分析的基础上，总结项目中的资信等级，使投标文件更加规范化[3]。尤其在进行施工合同订立、转包、分包等行为管理中，必须对合同作出精确的说明，为后续工作的有效执行奠定基础。另外，对物资管理的优化也是保证项目项目管理有效性的重要途径。以某公司的执行方案为例，为了对物资系统进行精细化的规范性管理，在程序上，设置了计划立项、合同管理、组织供应、检验验收、出库耗损、质量反馈、阶段盘存、统计汇报这完整周期的管理办法，为项目与经营的业务内容提供了重要的基础信息。如果物资项目采取外包的形式，还需对外包的合同进行细化管理，通过合同内容的量化说明，确定合同履行过程中的义务与责任，为执行管理与违约惩戒奠定基础，展现精细化管理的优势价值。

六、结语

综上所述，对于石油工程项目的项目管理，执行精细化管理内容，是顺应内部系统复杂化与外部市场多变的有效方法。通过对管理制度的整体设定，为经营项目设定具的指标参数，使项目管理程序更加规范，并在持续优化管理工作的过程中，兑现项目考核的内容，可以将精细化管理的优势更加充分的发挥出来，在丰富精细化管理实践内容的基础上，进一步提高石油工程的项目管理水平。

参考文献：

[1]吴律.论中东市场石油工程建设HSE管理与实践[J].中国安全生产科学技术,2017,13(S1):134-136.

[2]郑菁苗.石油工程类企业加强内部管理提高经济效益的思考[J].企业改革与管理,2017(18):45.

[3]王锦忠.全面提升石油企业物资管理精细化水平的对策分析[J].企业改革与管理,2016(10):31.

作者：谢德允 单位：中石化中原石油工程有限公司钻井一公司