谈建筑业国有企业薪酬管理

摘要：建筑业国有企业的薪酬制度已然无法满足企业现有发展和吸引留住人才的需要，文章通过梳理分类、构建体系等方式，探索设计一个与建筑业国有企业相适宜的薪酬体系，以追求达到促进企业创新机制体制、吸引高层次人才、提高员工积极性的目的。

关键词：建筑业；薪酬体系；薪酬管理

国家新一轮的国有企业收入分配制度改革已开始运行实施。建筑业国有企业仍存在着薪酬管理体系建设不完善、薪酬结构设定不适宜等问题，造成企业的市场竞争力下降、组织运行效率变缓、人才外流，薪酬体系的改革工作已迫在眉睫。

1存在问题

1.1薪酬设计谋划不足

建筑业国有企业面对不断变化的外部市场环境和内部调整需要，多数企业往往采取简单“打补丁”的方式，出台各项针对新突发事项的薪酬调整文件。文件主要以解决当前问题为导向，没有统一谋划和长远规划。从而造成薪酬体系所组成的制度文件繁多，涉及的内容破碎交错，因此存在整体体系不清晰、政策解读有偏差、执行效果不佳等问题。

1.2薪酬结构不尽合理

国有企业在薪酬结构设计时，注重对干部职级、职称、工龄等要素的倾斜，对于技术、信息、能力等要素参与分配的重视不足。同时国有企业薪酬制度方案设计趋于保守，固定薪酬起薪标准较低，各层级岗位间薪酬差异较小，薪酬增长缓慢。老员工凭借资历享受企业内部分配政策红利，取得较高的薪酬，不愿调整当前所任岗位，造成部分能力强、水平高的青年员工没有匹配的岗位和薪酬而选择离职。

1.3绩效指标设置不科学

建筑业国有企业对二级单位负责人绩效考核主要采取考核年度指标完成情况的方式。但多数企业在如科研、设计、施工等不同业务板块单位间采用的指标项目没有区别，指标的设置也一劳永逸，调整不及时，缺乏科学分析，如统一采用营业收入、利润总额等经济指标，而建筑业中部分重要指标如应收账款回收率、资产负债率等则很少予以考核或所占比例较低。指标的下达也多是参照上年度或前几年度指标完成的平均值制定，缺乏统筹分析和对企业战略目标的有效转化；同时考核周期一般以年度为限，缺乏长期激励和成果共享机制。

2原因分析

2.1思维观念滞后

国有企业大多受到政府相关行政部门的监督管理，薪酬体系的设计是参照行政事业单位按职务级别区分的工资体系结构，干部职务、职级作为企业内部评判贡献价值的重要依据，所获薪酬随着职务、职级的提高而提高。同时国有企业的薪酬管理主要关注于日常的基本工资、级别工资等固定薪酬的执行，力求内部和谐平稳，员工的绩效和企业的经营成果没有有效地关联，无法反映员工个人业绩贡献和体现个人实际价值，形成了“大锅饭”。

2.2改革推进难度大

国有企业历史包袱重，原有薪酬中福利津贴占比较大，企业在薪酬制度设计时，往往追求制度的面面俱到，将认为会影响到员工薪酬的项目均纳入薪酬制度中，形成了相互交错、种类多样的薪酬项目。同时国有企业受到上级行政主管部门的工资总额管控，意味着多数企业的工资改革将以存量改革的方式进行。当前许多国有企业员工认为的工资改革就是提升工资水平，不仅要保留原有既得利益的不降低，工资提高幅度还应不低于企业业绩增长幅度。从而造成企业内部变革阻力大，推动改革动力不足。

3解决措施

3.1树立现代企业薪酬管理思维

有效的薪酬管理是保证企业战略实现的重要手段之一，企业要把薪酬管理工作上升到集团战略统筹层面，并纳入年度重点工作和中长期发展规划。建议人力资源部门主动与企业负责人沟通，对目前企业薪酬体系的现状及弊端综合分析，有效提出薪酬体系建设的理念、原则、目标、思路和方法，重点突出将人力成本理念转变为人力资本理念。薪酬管理不仅是人力资源部门的工作，与所有员工都息息相关，要扩大各职能部门、员工的参与力度和提高建言献策的积极性，推动建立“效率优先、兼顾公平”的薪酬分配机制。

3.2综合分析确定岗位薪酬水平

企业采取内部专家或辅助外聘咨询机构等形式，参考全国范围或同区域内的同行业相当体量或对标企业，进行各岗位薪酬标准的摸底调查。收集本企业内部不同岗位薪酬的最高值、最低值、平均值和中位值，同外部调查结果予以比较分析。根据内外部分析结果，结合企业战略规划、定位，确定企业的薪酬分位值范围。同时对各级管理岗位和专业技能岗位进行价值评价，以知识技能要求、解决问题能力、岗位承担责任等指标建立岗位评估模型，确定每个岗位间的起薪标准和差异。并根据管理岗位和专业技术岗位职能要求不同，综合考虑管理技巧和实际操作技能等关键要素，建立管理和专业技能的“双通道薪酬模式”，明晰员工晋升渠道和空间，一方面满足企业人才多元化需求，另一方面使员工及时确定和调正自己的职业生涯发展方向。

3.3梳理薪酬项目的组成

根据建筑行业特色和国有企业特性，薪酬项目主要由四大部分组成：①工资部分，是薪酬项目的主要组成，在该部分中确定各岗位人员工资标准及特殊情况下的工资支付。其中探索设立可浮动的工资项目，引入宽带薪酬理念，以岗位评估价值为基准值，同企业经营效益和个人能力等因素挂钩，将结果应用到员工月度薪酬中，增强员工责任心和使命感；②津补贴部分，是建筑业企业薪酬的重要构成。建筑业企业的一线项目人员所承担责任大、工作强度高、执业资格要求严，项目现场同时还存在着工作环境差、地点偏远等特点，为鼓励员工积极参加一线工作，企业应对此类特殊事项给予适当的补贴；③福利部分，是充分体现企业对员工的关怀。除了包含员工生日福利、午餐补贴等福利性支出，还包括给予员工的“隐形报酬”，如提供外出交流学习机会、参加高层次培训、参与评先评优等；④绩效奖金部分，是激励员工达成目标的重要手段。绩效奖金的核定、兑现需要以完善的绩效考核机制为支撑，既要保证内部公平公正，又要促进相互竞争，不同岗位采用符合本岗位特性的激励方式，同时将个人绩效与企业绩效有机结合。

3.4改变薪酬管理模式

国有企业总部的薪酬管理既面临着上级行政部门的严控，又承担着对二级单位工资总额分配、管理、指导的职责。要摆脱建筑业国有企业通过同一薪酬标准核定员工薪酬的传统方式，应有效结合国家最新工资决定分配机制意见，将国家政策层层落实。企业总部按照控总量、适度授权、权责统一原则，对二级单位的工资总额采用与利润总额、劳动生产率、人工成本利润率等指标挂钩的机制予以核定。二级单位根据自身经营状况，在工资总额范围内，对工资项目进行自主调节设定。一方面让二级单位管理者有足够的自主权，制定符合本单位的激励机制，解决单位内部矛盾；另一方面形成工效联动的薪酬模式，使员工收入与本单位的经营业绩紧密联系起来，进一步强调和发挥自身对于单位的贡献。从全局上有利于降低国有企业薪酬存量改革的难度，同时建立企业分级管理的机制体制，提高薪酬体系在将来应对新的变化时的适用性和可调整性。

4总结

以上为笔者对建筑业国有企业薪酬管理的一些思考，薪酬体系的有效搭建，能更好发挥企业在宏观层面的控制调整，突出薪酬分配的激励性和导向性作用，员工薪酬水平随着企业经营业绩的变动而同向变动，构建了企业内部结构统一、水平有别、联调联动的薪酬管理机制，为今后建筑业国有企业高质量发展奠定基础。

参考文献

[1]董晨.浅谈国有建筑企业薪酬管理的问题与对策[J].现代经济信息，2019（22）：95.

[2]柳彩娟.中建七局C公司薪酬体系优化设计[D].郑州：郑州大学，2019.

作者：郑华敏 单位：福建建工集团有限责任公司