多项目管理组织结构及评价

摘要：作为一种新型的组织架构，多项目管理组织架构正在现代企业中变得越来越普及。这种由传统的矩阵制组织结构演变、整合而来的组织模式，具有多种优点，值得组织管理者借鉴。当然，没有任何一种组织架构适合所有的企业，管理者必须因地制宜，根据组织的实际情况选择合适的组织结构。因此研究多项目管理组织架构的结构形式、优缺点等，希望能够起到一定的借鉴价值。

关键词：多项目管理；组织架构；组织效率

1多项目管理组织结构

无论是在企业管理理论还是实践中，组织结构的选择都是非常重要的一项工作。所谓组织结构，指的是一个组织内部的各组成部分之间的相互关系，这种相互关系包括权责关系、等级关系、任务分派与汇报关系等多个方面，都是为了完成共同的组织目标而存在的，并不一定是完全相同的，并且这种相互关系应当是长期的、稳定的，不会轻易变动。常见的组织结构主要有直线制结构、职能制结构、矩阵式结构、事业部制结构等，在现实的组织中，一般还会存在一些复合型的组织结构。组织的管理者往往会根据组织本身的特征以及组织目标的不同来选择合适的组织架构，不存在适合于所有组织的万用型组织结构。项目管理是指一个组织内部为完成与组织目标相关的某些特定项目而展开的一系列管理活动，为了完成这些组织活动，组织会在内部建立起专门的项目部。同一个项目部的成员可能来自组织的不同职能部门，而不同的项目一般对应不同的项目部，当组织要同时执行多个项目时，组织内部就会建立起多项目管理组织结构，在这种情况下，组织中的职能部门如人力资源部门、财务部门、后勤部门等一般作为辅助，支持各项目部的工作流程；而一个个专门的项目部则成为企业的核心部分。比如，一个建筑公司内部设有安全管理部、原材料供应部、工程技术部、人力资源部、财务部等多个不同的职能部门，为了设计建造一个综合性住宅小区，该建筑公司专门成立了别墅项目部和普通住宅楼项目部两个项目部，每一个项目部都有来自安全管理部、原材料供应部等上述不同职能部门的员工，他们为了各自项目部的工作而合作，同时人力资源部、财务部等则为这两个项目部提供支持和帮助。等这两个项目完工之后，原有的项目部随即解散。多项目管理组织结构是由原来的矩阵制组织结构为基础发展而来的，以业务流程为核心，以高效完成各项目工作为目标。每一个项目都有各职能部门在背后支持，项目经理对其下的项目团队有领导、管理、决策、控制、授权、考核的权力，并且对该项目团队的绩效负责。同时原本的职能经理则不再直接指挥项目团队的成员，而是主要负责培养成员的职业能力和素养，作为辅助支持者配合项目经理完成工作。还是以上述建筑公司为例，别墅项目部的某施工员原本隶属于公司的工程技术部，由该工程技术部部长管理，然而当公司建立起项目部时，他的主要领导者就变成了别墅项目部经理，他的工作由别墅项目部经理来指导、安排、考核，当项目完成、项目部解散之后才回归原来的部门。这种组织结构对于过去组织中常见的直线制、职能制等组织结构来说，确实是一种新生事物，灵活机变，比较适合现代经济环境下的组织。

2多项目管理组织结构的优缺点

多项目管理组织架构是随着项目管理理论的不断发展而出现的，主要适应当前组织中分工协作、扁平化、分权、弹性组织、多项目同时推进的组织结构特点，是一种比较高效的组织结构形式。在这种组织架构下，企业将高层管理者组建成项目管理中心，站在全局角度和战略层面上对所有的项目部和组织事务统筹规划、管理、监督、审查、绩效评估；各项目部具体负责各自的具体任务，互不干扰，各自的领导和管理体系清晰明确；项目部内部为一个有机整体，打破了传统的部门壁垒，信息沟通和工作进展汇报的效率大大提升，减少了跨部门合作的时间成本与经济成本；职能部门负责相应的辅助支持工作，分工合理，提高了企业内部运作效率。相对于它的原型矩阵制结构来说，多项目管理制结构避免了传统矩阵制结构容易产生“双重领导”的问题，员工的工作和职责清晰明确，有效减少了权责不清、汇报混乱、多头指挥、不易协调等弊端的负面影响。与此同时，多项目管理组织结构也可以看作是原有的项目经理制的强化版，在这种组织架构下，项目经理具有较大的自主权，对其领导的项目团队完全负责，因此项目经理可以最大限度地根据该项目的实际情况来安排工作，因地制宜地选择最高效的工作流程，无须花费太多精力去应对行政性事务，同时该项目部门的绩效也由项目经理负责，权责对应，可以有效地激发起项目负责人的积极性和责任心，从而大大提升了项目管理的效率，对完成组织目标具有较大的推动作用。并且组织的高层管理者无需过问项目的具体细节，可以从项目细务和日常行政事务中解脱出来，全力面对组织的战略问题，更好地为整个组织配置资源、指引方向。然而，多项目管理组织结构也存在一些缺陷。相对于直线制、职能制等传统的组织结构来说，多项目管理组织架构是一种较为复杂的结构，需要在多个项目之间协调和分配现有人力、物力资源，同时组织的职能部门也需要为项目部门提供服务，管理路径相对延长，在这种情况下，资源统筹分配不合理、各部门人员权责不明晰的现象便有可能发生。与此同时，多项目部门的建立会使得原有的信息沟通渠道发生变化，组织的内部沟通不再仅仅局限于组织的职能部门内部及各部门之间的沟通，还包括项目部门的内部以及项目部门与组织的其他支持性职能部门之间的沟通、各项目部门之间的沟通，并且组织的外部沟通也不再只是组织的职能部门与外部单位的沟通，还包括各项目部门与外部单位的沟通，无论从沟通渠道的长度、宽度还是复杂程度来看，都比原来大大增加了。在这种情况下，很容易出现沟通不及时或信息流通不畅、流通效率降低的现象，会给组织的运行效率带来一定的负面影响。

3结论

多项目管理组织结构是一种适合现代组织所面临的扁平化和多项目同时展开趋势的新型组织架构，比以往常见的直线制等结构更复杂，更灵活，应变能力更强，效率也更高。在当前社会中，企业规模不断扩大，单一项目制越来越不适应复杂多变、竞争激励、沟通信息量大的经济形式，多项目管理组织架构将变得越来越流行。然而，并不是所有企业都要去盲目推行多项目管理制，而是应该根据自身的实际情况，综合考虑组织的目标、性质、资源、管理能力和经营能力，采取最合适的组织结构。

参考文献

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作者：路睿清 单位：山东省淄博第五中学