多项目视角下的房地产预算管理论文

一、多项目视角下房地产预算管理的有效价值

房地产企业为提高经济收益，降低运营成本，需要在单个项目资源的基础上，以多项目视角为重点，使多项目管理在不同项目之间进行合理的资源配置，并对项目的管理要素、管理组织等相关程序进行协调。多项目管理在建筑企业内部实行的意义重点体现在以下几方面：

(1)多项目视角下房地产预算是一种战略方式

为企业下一步能够更好运营制定一套成功的战略方案，降低企业成本费用，提高项目施工进度，加强企业核心竞争力。

(2)通过多项目视角下的预算管理

能够使企业进行科学合理的项目资源协调，解决资源冲突问题，实施资源合理分配与共享，提高资源利用率。以良好的资源配置保障项目进度，确保项目施工顺利进行，以此来提升企业的经济效益。

(3)多项目视角下的运算

能够使项目预算进一步的协调与平衡；并且企业的整体预算可以根据多项目预算结果进行规划和落实，使企业的工程项目进行最优组合，这样，不仅可以降低企业各类风险，还能充分发挥企业优势。(4)多项目预算视角下的预算编制、协调、平衡过程也是一个评估经验风险，可以优化企业的资源配置和业务流程。

二、多项目视角下房地产预算管理存在的问题

(一)房地产企业缺乏战略统筹

房地产预算管理是一套比较科学、严谨的管理体系，以大量的数据和资料为战略目标，推动预算效果的高效实施，并指引企业长期发展的方向和节奏。但是，从我国目前大多数房地产企业多项目预算的状况和效果来看，房地产企业政策容易多变，存在大量随机应变的权变策略，再加上周期调整，导致房地产企业很难制定出适合其多项目预算管理的发展战略，使多项目视角下的房地产预算管理难以有效进行，造成房地产企业缺乏长、中、短期的战略统筹。

(二)预算管理与技术管理没有紧密结合

房地产企业的管理方案分为两部分，一部分是技术管理；另一部分是财务管理，这两个部分由两个部门进行管理。而这种管理方式，使两个部门彼此之间缺少有效的沟通交流，以至于造成财务人员不了解项目的工程进度，技术管理人员不了解多项目预算的执行情况，导致多项目预算管理难以顺利进行，使房地产企业难以及时发现多项目预算执行与项目进度之间不匹配的问题，造成房地产企业经营决策失误。(三)没有与多项目预算配套的企业文化由于房地产多项目预算管理是一个新管理体系，员工和管理人员对多项目预算没有明确的概念，加上传统预算方式的长期影响，使员工们一时间难以接受这个新体系，而大多数企业往往都是“重编制，轻贯彻”，企业在编制阶段时进行全面预算，而预算目标一旦确定，预算的相关事情都由预算管理部门或财务部门处理，预算考核也只是走走形式，缺少相互间的分析与反馈，总结与创新，使多项目预算管理体系不能深入员工的工作中，以及工作理念中，造成员工对多项目管理没有学习兴趣和探索精神，以至于企业没有形成与预算配套的企业文化。

三、多项目视角下预算管理的改进对策

(一)做好房地产战略统筹工作

在房地产多项目预算管理中，公司应建立成本管理小组和成本控制小组，使他们分别对项目经理部的预算管理实施考核和监督，以此建立起严谨的管理体系，加强战略统筹。企业在接到项目后的当务之急就是调整其战略思想，让商业运营成为整盘的操作纲要，一切的策略都应围绕商业运作的工作开展，包括开发、工程、设计、招商等工作事项，都应围绕着商业的主题展开推进。房地产应保持中心平衡，并在开展多项目数据预算时采用科学管理的方法，对涉及到的相关费用要进行详细准确的核对，保证数据的客观真实性，真正做到实事求是。此外，要想从根本上做好战略统筹工作，除了做好以上所述的操作层面工作外，还需国家有关部门加强政策研究，进一步完善预算标准,要充分考虑地质工作的复杂性,适当增加标准的灵活性。再就是协调政府有关部门争取尽早下达年度项目预算，使多项目预算管理能从根本上做好战略统筹工作，

(二)加强预算与技术管理的相互配合

房地产企业应从两方面加强预算管理与技术管理的相互配合；一方面是加强预算工作与财务工作的结合，预算人员与财务人员的沟通，以及做好交接工作，使财务人员了解多项目的预算组成情况及特点，同时根据财务会计制度的要求，结合本企业的实际情况，制定统一的多项目成本费用科目，明确各科目的适用范围和内容，并建立财务科目与多项目预算的统计表，使财务人员入账时能够做到心中有数。另一方面应做好多项目预算管理与技术管理的结合；从项目立项开始，预算人员就必须介入，深入了解多项目的工作内容，工作量等相关情况，协助项目负责人做好预算，并且企业应加强对项目负责人的培训，提高项目负责人的预算编制水平，是搞好多项目预算工作的重要环节。在设计审查过程中，预算审查专家要充分听取技术审查专家的意见。在项目实施过程中，房地产企业管理人员要不定期的对技术技术与预算管理进行严格检查，使项目运行过程中存在的问题能够及时解决，必要时也可以调整预算。使多项目预算向科学化、精细化方向发展。

(三)积极创造与多项目预算配合的企业文化

房地产多项目预算是一个新得管理体系，因此企业应让多项目预算管理体系深入到每个员工的工作理念中，企业可以进行职能分工，让员工明确哪些事情由上级决定，哪些事由项目部决定，以此来让管理人员和工作人员明确企业目标和项目目标。此外，企业还可以建立完整的预算编制体系，让员工明白项目预算怎么做，多项目预算管理的增值是什么，以确保项目预算有效执行。同时，还需要从行政管理上采取措施，将项目预算执行情况作为相关部门和人员也即考核的依据之一，对做得好的部门和人员给予奖励，以调动员工的积极性，努力形成人人重视预算的良好局面。还可以将多项目预算管理融入到企业文化中，使其成为企业经营管理目标中的一种经营理念，并深入到每位员工的工作理念中，成为与多项目预算配套的企业文化。总之，随着社会经济发展，预算管理已经形成一套比较成熟的管理系统，从最初的成本控制，到后来的参与预算，再到现在的重视，并且在“人”因素对其作用的总结和反思，使预算在企业管理中起着至关重要的作用。企业应把多项目预算管理纳入项目管理体系，并配备相应的管理制度，组织架构和实施方法，其主要以项目预算为基础，资金流控制为核心，项目成本控制为重点，做好内外部的沟通和协调，从多维角度进行管理，以此来获得项目的增值。此外，企业还应从整合角度出发，确保企业的效益和资金收支平衡，使企业获得更多的竞争优势。

作者：张雁 单位：安徽圣联投资股份有限公司 张雁