报业集团预算监管状况与路径

本文作者：吕娟 单位：黑龙江日报报业集团

集团在预算管理工作中存在的问题分析

在集团化改革中，我们取得了较大的进步，但是面向全面的市场化挑战和集团未来发展，我们任重而道远。集团预算管理的核心目的是建立健全内部约束及激励考核机制，规范经营管理行为，加强财务管理，确保集团战略目标和经营目标顺利实现，但集团在财务预算管理方面存在编制不完整、执行不到位以及预算的控制作用未得到充分发挥三方面的问题。

预算编制不完整。一是预算编制范围不完整。目前集团预算管理工作只涉及到直属子报和处室，没有将投资的子公司和所属独立经营实体纳入预算管理。二是预算编制的组成不完整。集团的预算只有财务收支预算及固定资产预算，没有现金流量等预算，不能将经营管理的各个阶段有机联系起来。三是为利润目标过分缩减成本费用，使部分每年正常发生的费用没有编入预算。如：以2010年为例，集团采编费用中的3.6万元会议费、管理费用中的6.7万元劳动保险费年初无预算，计入预算内；发生的记者站会议费、广告大客户联谊费、变电所春检费、部分办公用耗材等费用是每年的正常开支费用，年初没有预算，计入预算外，共14笔，合计金额8.3万元。四是预算编制缺乏前瞻性，部分费用支出实际发生额与预算额相差较大。如：2010年实际发生额大于预算额30%的项目4个，差额合计25.1万元；实际发生额大于预算额20万以上的项目1个，差额合计22.4万元；实际发生额低于预算额30%的项目34个，差额合计1182.4万元。

预算执行不到位。计划调控部成立后，财务中心按照计划调控部的审批记账。由于缺乏沟通或对“预算外支出”概念理解不清晰，导致会计报表内容与预算内容不对应，部分预算执行不到位。一是相应预算有余额，将成本费用计入预算外的共7笔，合计金额7万元。二是部门单项预算额度已超，将发生的费用计入预算外的共13笔，合计金额2.4万元。三是同一笔费用一部分记入预算内、一部分记入预算外的共4笔，记入预算内的金额为15.5万元，记入预算外的金额为10.1万元。

预算的控制作用未得到充分发挥。一是预算编制和下达时间较晚。由于预算编制和下达时间较晚，在年初的几个月，集团的经济活动是在无预算控制的情况下运行的，无法通过预算来判断经济活动发生的合理性。二是预算的严肃性不够。集团预算编制完成后，下达时没有党组批准的文件；全年经济活动结束后，没有经过集团党组批准的预算考核结果，影响了预算在集团经济活动管理中的地位和作用。三是预算透明度不够。在编制预算的过程中，部分预算执行部门参与度不够，不了解本部门的全年预算额度。在预算执行过程中，部分预算执行部门不了解本部门的执行情况，无法合理控制本部门预算。

之所以产生以上问题，原因有二点:一是集团对预算在经营管理中的作用认识不足。预算是一个将企业绩效管理和战略执行力有效结合的系统管理工具，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，同时，也是优化和完善战略执行和提升综合管理的最核心的管理工作。预算管理工作要求领导和管理人员的充分认识，只有真的认识到它的重要作用，才能做到真正的重视，预算管理部门及参与预算管理的单位方能有的放矢，更好地使用预算管理工具。二是预算的组织机构职责不清晰。预算管理体系虽设置但并未得到各级各部门的有力配合，没有树立全面预算意识，没有明确集团财务部门、业务部门、人力资源部门等在预算中各自的角色和应履行的具体职责。对预算的科学概念理解不透，在预算编制和预算执行的控制上难免会存在管理缺位或者越位以及人为控制预算的现象。

加强集团的预算管理的措施

修订《集团财务预算管理制度》。集团行政管理部门和采编部门改革后，尤其是计划调控部的成立，预算管理环境、预算编制和预算管理机构均发生了较大变化，原有预算管理制度的部分内容已不能完全满足集团财务预算管理的需要。为保证预算的制度化、规范化，充分发挥财务预算在集团管理中的作用，应根据集团实际，对原有的《集团财务预算管理制度》进行修改，进一步明确预算管理的组织机构、预算的基本原则、预算的内容、预算的编制时间和流程、预算调整的前提及其审批权限和程序、差异分析报告的内容、预算考评的原则和激励办法等，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，避免人为凭感觉来确定预算的弊端。

提高预算编制的合理性。首先，完善预算指标体系。要实现集团发展壮大的战略目标，关键在于实现利润最大化和规避风险。要实现利润最大化，一方面要不断增加收入,另一方面要尽量降低成本费用，同时还要追加投资和优化投资；要规避风险，就要关注资本运营的质量、管理水平的改善和财务风险的控制。基于价值管理的思想，集团高层管理者的预算指标应主要集中在价值创造、盈利能力、发展能力、营运能力和偿债能力五个方面，基层管理者的预算指标则可以按照会计要素进一步细分为收入、成本、费用、利润、资产、负债、资金七个方面。其次，制定预算控制标准。在预算标准的制定过程中，要结合集团实际现状纵向分析集团的历史数据，横向比较和研究同行业和同类集团的相关数据，同时考虑战略规划和集团背景及其变化因素，合理确定预算的控制标准。最后，提高预算编制的完整性。在预算编制组成上，应增加现金流量预算和资本支出专项预算。通过现金流量预算的编制，将预期未来收益、现金流量、财务状况等，以数量化形式加以表达，预测未来现金收支的状况，以月、季、半年及一年为期，建立滚动式预算，为集团提供短期财务风险预警信号，使集团能够及早采取应对措施，降低集团的短期财务风险。对于新上项目在投资决策阶段，应该编制资本支出专项预算，并拟定筹资方案，以满足投资项目对资金的需求。在预算编制范围上，应把集团投资的子公司和所属独立经营实体纳入集团预算管理，以进一步加强对集团投入资源管理，促进效益的最大化。

强化财务预算的执行和监督。首先，要强化预算的刚性作用，做好总预算的综合平衡、协调工作。集团的生产经营总是处于动态之中，在实际的运行过程中与预算难免有所偏差。当实际工作没有达到预算指标时，不能轻易容忍差距，而应认真分析执行过程、寻找原因。这样，一方面可以督促集团全体员工施展才干、各负其责，为完成总体计划尽最大努力；另一方面也可以促进制定预算指标更趋科学合理。其次，做好预算的分析。计划调控部是预算管理机构，应定期撰写预算分析报告，及时把预算执行情况、产生差异的原因及相应改进措施向预算领导机构和集团党组报告，促进集团运营和管理的科学化。再次，强化各预算执行单位的职责。各预算执行单位在日常控制中，建立预算预警机制，定期向集团预算小组报告预算的执行情况，分析对集团总预算的影响，提出解决办法，杜绝预算管理过程中重编制轻执行的现象。最后，强化预算的考核。预算考核是对预算执行效果的一个认可过程，为了体现预算管理的权威性，预算管理机构应定期对预算的执行结果进行考核。预算考核从总体上看是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验，从局部看又是对企业各组成部分实现整体目标贡献的评价和检验。只有通过预算考核，加强预算管理，把集团注意力集中在资源配置和经营管理的不断改进上面，集团的竞争力才会有真正的提高。

综上所述，报业集团在深化文化体制改革的进程中，通过实施全面预算管理，科学合理规划集团的生产经营活动，做到“事前预算、事中控制、事后考核”，进一步明确各部门职责，激发各单位和各员工的积极性和创造性，一定会提高集团管控水平和经济效益。