企业预算管控状况及体系重塑

本文作者：陈虹 单位：重庆市电力公司财务资产部

1922年，麦金内(J.0.McKinney)对预算管理已有的彻底零散研究成果进行了梳理和总结，并出版了第一部系统研究预算管理的专著，揭开了成本预算管理研究的序幕。20世纪40年代以后，受益于经济的快速发展，企业规模得到迅速扩张，但同时企业面临的环境日益复杂，市场竞争更加激烈，买方在市场中的地位逐步提升，此时企业开始管理学和经济学的理论运用到预算管理，建立起量化的财务管理模式，预算管理的职能由起初的成本控制转化为财务资源的计划和控制。这一时期，预算管理理论主要形成阶段。到20世纪50年代至70年代，企业预算管理研究进入大规模发展阶段。在这一阶段，众多的管理学思想被运用到预算管理研究“，预算参与”思想(Argyris，1952；LoweShaw，1968)[2-3]和“零基预算”方法形成于该阶段(PeterA.Pyhrr,1970)。同时以目标利润为导向的预算管理模式在这一时期成为大型企业集团的标杆模式。邹韶禄(2004)[4]在研究中指出目前63.5%的企业集团都采用目标利润导向模式实施预算管理。伴随着企业管理理论(例如，企业战略管理理论、权变理论、学习型组织等)的不断发展和更新，企业集团预算管理理论研究也进入到改进阶段(20世纪80年代至今)。由于外界环境的不确定增大，预算管理模式似乎难以迅速的响应客户需求，于是JeremyHope和RobinFraster[5]建议废除预算管理，他们提出了“超越预算”的概念，他们认为企业可以采用基于市场的自我调节对市场变化进行适应。而另一部分学者则认为应该将先进的管理学思想和方法与企业集团预算管理相结合，实施预算改进，基于这种理念，学者们提出了战略预算(Ruhl&Hartman，1994；汤谷良，2000；。邹韶禄，2004)[4][6]、作业预算(Cooper&Kaplan，1998；Antos&James，1999；刘志远，2001)[7]、持续改进预算(Tanaka，1993)和全面整合预算等新成果(于增彪，2002)[8]。

综上所述，企业预算管理理论经历了近100年的发展，已经形成了较为完善的理论体系和研究方法，并且在实际运用中也取得了一定的成绩。然而无论和国外研究还是国内研究大都集中于对单个企业的预算管理，虽然对企业集团有一定的通用性，但仍不能很好的适合企业集团的实际。为此本文将从企业集团的视角出发，研究符合企业集团实际，有利于企业集团增强自身管理水平和竞争力的预算管理模式。

企业集团预算管理的作用

企业集团是指以母公司为核心，通过资本运作手段实际集权和分权的权力配置，构建在技术联合或者经营联合基础上的企业群体。产权结构和社会关系网络是企业集团运行的两大网络基础，首先，企业集团运行的必须依赖于产权网络的搭建，产权关系是企业集团形成的基石；其次，企业集团的集群优势还体现在它是各子公司间合作关系形成和加强的载体。因此，企业集团的预算管理研究要比单个企业的预算管理更为复杂，同时企业集团的预算管理对企业的存续和发展具有更丰富的意义。主要体现在：

预算管理作为一种企业集团内部资源的优化配置方式，在内部资源稀缺的前提下，对企业资源的投入产出实施过程控制，以实现企业价值最大化的目标。其中如何配置稀缺资源实现企业价值最大化，促进企业可持续发展，是企业集团预算管理的基础工作和核心思想所在。另外企业集团预算管理具有战略性、目标性和预测性三大特性。首先，企业集团预算目标的制定必须与企业发展战略相一致，它需要与企业战略同轨运行；其次，企业集团预算管理是企业资源配置的重要手段，是直接指导企业微观生产的管理方式，必须与企业内部生产状况相适应。所以预算管理是连接企业集团战略与日常经营活动的纽带。因此，在企业集团实施预算管理过程之中，必须对预算管理目标实施量化预测，进而科学、合理的制定、分解、衔接以及修正集团预算目标。

按照契约理论的观点，企业是一系列企业的集合，而企业集团作为企业群的聚集，包含了更多的契约，因此企业集团中存在的问题更加的复杂和多层次。由于信息不对称的存在，各子公司的执行目标可能与集团公司的目标背道而驰，各子公司管理层可能存在这各式各样的道德行为和逆向选择问题。而预算管理作为一种成本控制系统，兼具计划、协调、控制、监督、激励等功能，通过目标量化控制、以及对有限资源的配置权和生产经营过程的监控设计，有利于明细内部阶层的权力和责任以及利益配置，进而有利于减少内部利益体的机会主义行为，缓解败德行为和“内部人控制”等治理问题。因此，从公司治理的视角出发，企业集团预算管理是一种解决企业集团内部多重问题而做出的制度安排，并体现为母子公司、管理层及相关预算人员共同参与的过程。

企业预算管理中常存在的问题

现有研究表明，当前我国大多数企业集团没有一套完整的预算管理体系，而完整的企业集团预算管理是将销售预算、生产预算、成本预算和现金预算融为一体的集中化预算管理体系，并且各模块预算是相互联系的。然而现有企业集团的预算管理仅包括其中的一块，要么是销售预算，要么是成本费用预算，大部分企业集团并没有从整体上对预算管理进行控制，而将其作为一种临时化、应急性管理手段。这就导致企业集团预算管理缺乏战略导向性，注重短期效益，缺乏长效机制。另外，企业集团内部人对预算管理的认识程度也不够深入，大部分人认为编制预算属财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。实质上预算管理是以财务管理为中心的一种企业管理方法，需要公司最高管理层进行组织和指挥，各预算执行主体各自提出本单位(部门)的预算草案，超越了企业财务管理的范围。

在实践中，企业集团预算管理通常是围绕母公司为中心展开的，在这一过程中子公司更多的是表现为一种被动接受状态，他们的任务是完成母公司分解指派的指标，而且正如公司员工对预算管理的认识一样，预算管理在实际执行中主要是以财务指标为主，子公司预算情况完全以任务完成情况为考核依据，而且缺乏有效的考核激励机制。过多地重视财务预算和财务指标的分析，对业务预算尤其是指标背后更深层次的东西缺乏深入挖潜。致使各预算执行单位仅仅为完成任务，缺乏系统性和全面性，损害集团企业的可持续性，并且预算指标和考核任务单一，表现出过度刚性。另外，集团预算管理理应是一种“自上而下”和“自下而上”的结合体，然而在预算过程中预算管理却表现的极为偏颇“，自上而下”更多的表现为预算的制定，即行为要素“，自下而上”更多的表现为预算的考核，即结果要素。这一行为模式直接增加了预算执行偏离企业实际情况的概率，更进一步扭曲了预算执行单位完成任务的可能性，直接降低了企业预算管理的效率，甚至拖累整个集团的管理效率，表现出柔性不足，全员参与度差。

部分企业集团的预算编制流于形式，完全处于为了编制预算而编制预算状态，没有将预算与公司内部制度很好地结合起来，过于注重预算管理的数字性，而不是将预算管理作为管理的一种手段，而是为了填补制度空白，因而起不到促进企业管理的作用，同时预算执行制度形同虚设“，一把手说了算”频频发生，预算管理的权力制衡机制难以得到保证。预算管理作为一种成本控制机制的职能难以显现，预算松弛成为常态，并且滋生员工很多不良习惯。同时各预算执行单位之间缺乏必要的信息交流，主要是集团信息交流通过垂直管理方式进行，并且信息沟通往往会上上下下往复数次，缺乏效率，另外也限制了信息的横向交流渠道。信息化技术未能充分运用，由于企业集团复杂的层级结构，信息传递环节多，信息传递不及时，导致信息传递更容易失真。

企业集团预算管理的体系重塑

由于企业集团的高效运行是以产权结构和社会关系两大网络为基础的，因此大量学者从产权关系的视角对企业集团预算管理进行详细研究，然而基业集团网络中还存着子公司间的社会关系以及协同关系，虽然企业集团中各子公司在地理位置上分散各地、在经营行业上各有不同，但企业集团内部仍可看成一个网络，各预算实体之间相互关联，共同发展，而合作是企业集团网络的基础和前提。过度的预算松弛将对企业管理产生巨大危害，但适度的预算松弛却是必要的，Bourageois(1981)和Merchant(1985)等在研究预算管理时指出适度的预算松弛是一种资源保障机制，它能够有效的缓解员工的紧张情绪，为员工提高较为自由的工作环境，从而有利于企业价值的创造。企业集团面临的内外部经营环境远比单个企业复杂多变，因此集团在实施预算管理时，必须充分体现预算的灵活性和柔性，吸收权变理论的思想，在一定刚性的前提下做到“因时制宜、因地制宜”。预算管理在本质上是一种成本控制手段，体现在对资源的配置权限上，因此预算的编制和执行必须要体现出其资源配置，特别是在成本预算、现金预算等方面的配置作用。其次必须将配置目标作为预算执行结构的考核标准，全面落实预算制度。

集团预算管理面临的环境变化不定，因而企业应该在权变的原则下制定出一套体系完善的预算管理体系，体系不是一成不变的，而是可以根据集团内外部的环境变化需要进行修正的，应该充分体现出预算的动态性。动态的预算管理体系应该包括预算流程、预算制度和预算文化三个层次。具体而言包括十大要素：预算目标、预算编制、预算执行、预算调控、预算考核、预算制度、预算组织、预算环境、集团战略、集团文化，十大要素之间协同发展，共同构成一个系统的、动态的企业集团预算管理体系。预算目标的确定需要形成恰当的预测程序，要制定出合理的目标，一致性和清晰化的预测流程就必不可少，按照动态预算管理模式的思想，预算流程需要包括七个步骤：提出假设、明确预测对象、收集整理资料、确定预测方法、进行实际预测、评价与修正预测结果以及最终的确定预测目标。因为预算的动态性，所以需要不断的对预算目标进行评价和修正，从而形成一个闭合的目标制定环。

预算的编制是根据企业集团的实际运行模型对预算目标进行分解，从而强化相关单位或部门的责任。预算编制的重点之一是确定编制起点，即确定编制预算的立足点是什么？动态的预算编制模式讲求与企业的根本目标相一致，为此动态预算的编制起点将不再是传统的财务指标，例如每股收益、净资产回报率等，而应当以企业价值的创造(EVA)作为预算编制起点。动态预算管理模式要严格的在企业集团中得以执行，需要完善相应的预算考评和预算管理制度，不能让预算考评和预算管理制度流于形式，抑或成为领导“一支笔”说了算。动态预算管理模式下的考评需要强调以战略经营单位为客体对财务指标和非财务指标的统筹兼顾，进行全面考核；需要围绕战略目标，以企业价值创造为考评的基本准绳；需要对预算管理的全过程实施动态的评价。

最后要全面的释放动态预算管理的能量，必须构建事宜的预算组织、营造良好的预算管理环境，最终促使预算管理成为企业集团文化的重要组成部门。为此，企业集团必须积极建立具有分权预算管理文化，努力营造全员参与的预算管理氛围，同时倡导价值创造的工作理念，最终才能形成有利于企业集团长效发展的高效的预算管理文化，令企业员工乐于接受的预算管理文化。