预算管理中企业应用及改进

摘要：预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，现代企业尤其需要预算管理，中小企业预算管理在其内部的具体应用不甚理想。可以说，预算管理问题限制了中小企业的进一步发展，中小企业如何解决自身的预算管理问题值得研究。本文运用零基预算、绩效预算等预算管理理论来分析中小企业在预算工作中存在的问题，旨在寻找解决中小企业预算管理中的问题。

关键词：预算管理；中小企业

中小企业由于其存在的规模小、资金少、缺少政策支持等限制因素，在当前的动态竞争中常常面临资金链断裂、融资困难等窘境。为了提高企业的抗风险能力，促进企业进一步发展，从而提高省经济活跃度，浙江省国资委印发了《浙江省属企业全面预算管理办法(试行)》（2008），旨在通过推行预算管理在企业内部的普及，敦促企业通过合理预算解决自身存在的成本高估、资源浪费、效率低下等问题，从而冲破困境促发展。虽然该管理方法已经实施多年，但是浙江许多企业尤其是中小企业在预算管理的实施中还是存在许多问题，“为了预算而预算”甚至“领导就是预算”等现象在某些企业被视为常态，如何解决这个问题，对于理论界和实务界都是一个重大的课题。

一、理论分析

预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，包括编制、执行、监督、考评等方面。DavidOtkey教授(2016)认为预算管理是能把组织关键问题融合于一个体系的管理控制方法。由此可见，预算管理是全面的、连续的，它是对企业未来一定时期生产经营活动的财务计划。（一）预算管理的意义1.有助于协调各部门工作合理的预算管理编制要求全员参与，当员工真正参与到编制中，他们会产生一种对本公司文化的认同感和对促进预算顺利运行的使命感，这样，在预算的实际执行中就大大减少了“人”的阻力。另外，由于预算是“集体产物”，它在编制的时候就使得企业内部信息在管理层和员工之间相互传递，这有利于双方的相互理解，缓和董事和部门经理、部门经理和普通员工直接的矛盾，从而提供整体的工作效率。2.有利于各部门业绩的考评企业管理的前提是预算管理。因为预算用定量的形式为企业整体以及各管理部门、员工设置了工作目标以及完成度的评级标准。预算管理将员工业绩和企业的战略目标有机的结合，使得企业的战略目标深入每个成员的内心，对企业的经营大有裨益。3.有利于提供资源的使用效率以及分配的合理性

二、我国预算管理现状分析

（一）我国预算管理的发展历程1.计划经济时期的计划预算由于历史原因，我国在对现代预算管理方面的研究要从新中国成立之后才开始，因此，在理论运用上，相较于西方国家也有所推迟。新中国成立后，由于五年计划的实施，我国的企业被纳入了国家计划经济体制之中，生产、销售全部被纳入了国家财政的编制之下，前两个五年计划期间，我国企业的预算只是财政的附属，并未形成自己的预算体系。2.市场经济初期的导向性预算改革开放后，由于市场经济发展以及政府对外来文化的接纳，西方先进的会计管理制度以及预算模式开始传入，中国对预算管理的研究也随之开始了。20世纪八九十年代，随着市场经济开始在我国试行，我国经济焕发出新的活力，我国的企业也迎来了预算管理探索的活跃期，各个企业纷纷开始进行有利于自身发展的预算管理探索。苏寿堂（1999）在对山东华乐集团的研究中指出，自1988年起，该集团开始探索以目标利润为导向的企业预算管理模式，它通过市场调查、预测和同行业先进水平的比较，对企业未来一定时期利润的预测提供了科学预算，并将其层层分解，延伸到生产的各个领域，从而实现了企业连续十年的产值稳步递增。而魏斌（2003）也指出华润集团1999年推行的6S管理体系则以利润的六个体系为基础进行考评，其实质是一种全面预算管理，它为我国全面预算管理的发展提供了借鉴。这一时期，企业通过对预算管理的探索促进了自身发展。而以利润、现金流、销售为导向的预算管理模式也成为这一时期预算管理模式的代表。3.新世纪动态竞争下的战略预算随着经济的发展，我国对预算管理越来越重视。平衡计分卡、绩效管理、零基预算等先进的西方管理理论也逐步开始实施。现代企业，尤其是大型跨国企业，对预算管理的探索开始进入了一个全新的层面。在这一时期，企业预算管理的设立更加全面，它突破了传统预算管理刚性、僵硬、短期的局限，开始渐渐转向柔性、动态。

三、我国中小企业预算管理所存在的问题

（一）中小企业预算管理机制缺乏有效性近年来，我国政府出台了许多对中小企业的扶持政策，使得各省市中小企业“遍地开花”，但是其发展还存在许多问题，机制不完善的现象十分普遍。目前我国许多中小企业都存在资金短缺、战略管理意识薄弱、管理权过于集中等问题，甚至有些出现“一人决策”的极端现象，这些管理问题的滥觞，使得中小企业很难形成科学有效的预算管理机制。当前我国许多中小企业还处在传统预算管理阶段，许多管理者对于预算管理并没有什么深刻的认识，有的管理者只是简单地将预算管理视为一种应付有关部门检查的程序。导致预算管理流程化甚至形式化，他们往往只是安排相关部门依据往年的业绩在按照一定比例计算出一个数据将其作为下一年度的预算，这种预算被一些企业成员戏称为“一年制定一次”“年年基本一致”的“样本书”。而在预算管理执行上，就更加艰难，由于许多企业在制定预算时根本可以考虑到其执行，或者考虑到了执行却并没有制定相关的监督考评标准，使得预算在企业内部的执行缺乏力度，常常导致预算只是预算的场面。可以说，现行中小企业预算管理发展步履艰难。（二）中小企业预算管理具体实施缺乏科学的编制目前大多数中小企业的预算编制还是偏向于传统的刚性预算方法，如固定预算法、增量预算法，这类预算尤其是增量预算建立在以往的预算费用之上，对于以往发生的不合理费用以及浪费的成本全部承认，并在此基础上进行新的预算，以该种方法编制出的预算实际上夸大了新预算期间的费用，它实际上包含了以往和新期间的不合理费用，容易导致企业出现每年预算不断增加而利润并没有随之上涨的窘境，也就是所谓的“杰克•韦尔奇死结”。这样做更糟糕的后果是：各部门管理者为了能使本部门活动更高的“预算”，从而在预算编制时不断提高本部门对未来费用的预算，使得其中的不合理费用愈加增长，到最后编制出来的预算则会更高。企业家震怒于费用的增加从而对预算管理失去信心，陷入“越预算费用越多”的预算陷阱，从而使得预算管理在中小企业的发展更加艰难。（三）中小企业在绩效管理上缺乏合理的设计许多中小企业对普通员工的考核没有绩效这一概念，他们将普通员工的工资死死的“钉”在了月基本工资上，他们对这些员工的要求仅仅是完成固定的业务量，而不指望他们的效率。对于中、高管理层，这些中小企业则以年度业绩来衡量，这种考核方法在实际上已经大大地挫伤了普通员工的积极性，越来越多的企业将面临招工难或者是员工集体跳槽的威胁。而在招聘会上我们可以看出，许多企业家对营销人员有巨大需求而不喜欢招聘财务人员，这体现了大多数中小企业只注重可看见的经济利益而忽略实际效益，他们将工资的重心倾斜于与公司具体利益相关的销售方面。这样的求利心态影响着企业家，使得他们在绩效考评上将关注重点放在可见的收益上，而忽略了相关的不可见的成本，如同MARTINWING的绩效管理盲区所述的“七叶障目”，容易对员工的积极性产生不利影响从而影响企业的长远发展。因此，在当前人才竞争的环境下，中小企业面临着设计合理绩效考评机制的急迫要求。

四、案例分析

因为某些原因，本文案例分析研究对象不方便透露名称，但是案例内容真实，不影响研究分析与结论。（一）基本情况介绍某公司是一家主要经营混凝添加剂、建筑材料、建筑材料复配的研发、销售的建材公司。该公司以劳动密集型产业为主，员工组成的80%是普通劳动型员工。该公司自2010年成立至今，随着公司资金的不断积累，其销售市场已经从最初的浙江省内，逐步扩展到贵州、江西等省份。其经营业务也从最初简单的材料销售拓展到材料复配的研发、销售一体化。其产品经过几次换代，已经在同行业中形成了自己的优势，加之该公司的产品依靠价格竞争扩大销量，在目前还比较有竞争力。当前，该公司面临的主要困境是在欲求进行公司规模扩张的同时面临产品研发升级的资金冲突，费用不断增加而利润变动不大而导致的资金链断裂风险。该公司正在试图通过改进其预算管理来帮助企业走出风险（二）预算管理的现状当前，该公司预算管理过程如下：每年11月，该公司的董事会授权给财务人员让他们开始着手预算事项。财务人员会要求各研发、生产、销售部门上传年度的费用单，再根据费用单以及本年度的销售量确定下一年的销售目标，按照一定的比率计算下一年度所需要的费用，从而编制该公司下一年度的预算报告。编制完毕之后，财务人员直接将预算报告上交给董事会，由董事会审阅，根据董事会的要求对预算进行修改，再交予董事会审核直至董事会通过预算。在预算的执行上，财务部并不直接参与。财务主管将董事会通过的预算报告向下传递给销售部门、研发部门、生产部门，由各部门的主管负责预算的执行。各部门主管会把预算报告按照各自的理解分解成方便他们执行的具体目标，生产部门往往将本部门预算分解成月度生产报告单，以产量作为其执行的标准。而销售部门主管则将其分解为销售单，研发部门则是以月度研发费为准。在预算的监督上，该公司并没有设置监督部门。而是将监督的权力交与各部门主管，由他们自行监督。他们的监督往往是定量的，生产部门往往是按照当月的生产量来评定预算的完成度，销售和研发部门则以当月的销售额、研发费用为标准。在预算的评估上，该公司的考核机制比较简单。只是在公司的年度会议上对各部门的预算完成度进行例行的检查。对于按时完成预算的部门提供年金奖励，对为按时完成预算的部门进行口头批评。（三）预算管理的问题1.预算的编制缺乏合理性某企业的预算编制过程所涉及的层面非常少，可以说，它只是各管理者之间的“内部交流”。且它的预算依据是往年的数据，它仅仅是从“量”的层面去考虑企业未来的预算。2.预算执行缺乏有效管理在预算的执行上，只由各部门主管直接参与，财务部不参与其中，这样的执行方式十分危险，各部门相当于是一个孤立的个体，部门管理者的权力被极大地扩大了，预算执行过程中缺乏有效管理。3.预算执行缺乏有效监督该企业没有设立独立于各部门的专门的监督机构，而仅仅是靠各部门主管的监督，这种做法无疑是对预算监督权的放弃。将权力直接交付部门经理，很有可能造成各部门经理权力过分膨胀，由于没有第三方监管的压力，经理自己执行预算、自己监督，很有可能出现“监守自盗”的场面，使预算的有效进行变成空想。4.预算的考评缺乏科学标准在预算考核上，该公司只是依赖年度大会，且对于预算完成并不理想的部门的惩罚力度也十分弱小。这样漫长的考核周期和微弱的惩罚力度，很难对各部门起到警示作用，也无法做到激发他们积极完成下一个预算的热情。而且考核的标准仅依靠预算的完成进度，这样的考核依据过于含糊，也存在着时滞性，它是一种事后考评制度，对于生产中的预算执行没有给予关注，也很难给普通员工以激励。这种进度考评在助长了部门经理的绩效观之外，也严重打击了企业普通员工的积极性，甚至在某企业员工之间产生了一种“多做少做都一样，不如少做”的不良观念。

五、预算管理改进建议

合理的预算编制能为预算的执行提供有力保障，而科学的预算考核制度则为预算的执行提供动力。本文提议将零基预算运用于该企业的预算编制中，将绩效预算与SMART原则相结合共同作用于该企业预算考核机制当中。（一)改进方法——应用零基预算法编制预算从某预算管理的编制过程中，我们可以看到，原先的预算编制并不能给管理者带来预期的利润，甚至让预算的编制陷入了“杰克•韦尔奇死结”。所谓“杰克•韦尔奇死结”是指各部门管理者在预算中抢夺指标，即对下一年度的费用的争夺，这样往往导致预算费用的不断增加，但实际上这些增加的费用是不合理的甚至是没有必要的。(二）改革绩效考核方法——绩效预算与SMART原则结合某企业预算监督和考核的改进上，应当更多地去考虑“人”这个因素。在对某企业考核的改进上，可以采用绩效预算与SMART原则结合的考核方法。它主要利用绩效预算在绩效考核上的作用，结合SMART原则在考核标准制定上的具体要求来对某企业绩效考核进行改进。在考核的执行上，应当建立独立的监督部门，笔者建议，某企业可以从各部门的员工、管理者之间按照一定的比例（员工至少占60%）挑选并组成绩效考核机构，即监督部门。按照上文所制定的考核机制来监督其运行。

参考文献：

[1]吴井红.财务预算与分析[M].上海财经大学出版社,2010.

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[3]晏焱,刘波.对企业全面预算管理的几点建议[J].财务管理,2006（01）：95.

[4]侯正兴,王国平.关于预算管理的几点思考[J].商业经济,2006（01）：87-88.

作者:宁丽元 单位:杭州朔天科技有限公司