公立医院管理中全面预算管理的作用

摘要：随着人民生活水平的不断提升，人们对于医疗服务质量和水平的要求也得到了显著提升，为了更好的满足人们对医疗服务水平的高要求，实施全面预算管理势在必行。目前，公立医院在实施全面预算管理中仍存在较多问题，阻碍着单位获取最大化的经济效益和社会效益，不利于单位深化改革进程的快速推进。因此，本文通过分析公立医院预算管理实施中存在的问题并提出解决策略，以期对公立医院长效发展有所助力。

关键词：全面预算管理；公立医院；现状；策略

随着公立医院深化改革进程的快速推进，公立医院面临着越来越大的市场竞争压力。实施全面预算管理是单位增加竞争优势的有效手段，有利于单位优化各项资源的配置结构，降低运营成本。本文将通过五部分内容展开分析论述，仅供参考。

全面预算管理概念界定

1.全面预算管理概念全面预算管理是加强医院内部控制的现代管理模式，它会对医院一定时期内的业务运营情况与财务现状等进行全面预测，并就医院人力、财力、物力等资源的配置结构进行优化与调整，帮助医院实现战略发展目标。

2.全面预算管理的特点与职能医院全面预算管理的特点具体表现为以下三点：一是管理内容的全面性，全面预算管理贯穿医院各项运营管理活动，覆盖医院各项经济业务活动的全过程；二是管理活动的全部门、全员有效参与；三是预算管理的约束性，医院预算执行活动需严格按照编制的预算规划执行，不能随意进行增减，如需进行预算调整应严格按照相关流程递交申请报告。全面预算管理在公立医院的有效落实主要履行四大职能：一是规划职能；即预算管理需要在科学预测未来某一段时间内单位运营管理情况的基础上进行规划管理的全过程。二是控制职能；控制是预算管理的基本功能，通过事前控制如预算编制、事中控制如预算执行的全过程监管、事后控制如预算结果的全面分析与考评。三是沟通协调职能；具体体现在三方面，即协调单位内部各资源配置情况、协调各部门与各职工的沟通，有效规避责任推诿现象产生、协调医护人员行为。其中，协调医护人员行为是指单位通过实施全面预算管理使得医护人员明确如何工作才能够助力医院实现战略总目标，加强管理层和普通医护人员之间的协调。四是考评激励职能。公立医院需制定科学的考评模式就单位整体预算执行现状展开全面的分析评价活动，以预算指标评价的结果作为绩效考核中奖惩机制落实的依据，合理的奖惩措施有利于调动各职工参与工作的积极性。

公立医院实施全面预算管理的必要性

1.提升医院各项资源配置的合理性公立医院实施全面预算管理，有利于单位及时掌握各项资源使用现状，根据各部门的实际工作需要进行资源的再分配，优化单位各项资源配置，确保资源使用效率的最大化，推动单位各经济业务的良好开展。

2.提升整体管理水平全面预算管理的有效落实要求公立医院必须明确界定各部门权责界限，要求单位科学细化战略发展目标，并将其与各部门实际工作相结合，有效规避因人为因素而造成的各种不必要失误，为单位提升整体管理水平、实现良好发展奠定基础。

3.加快管理模式变革随着新医改政策的全面落实，公立医院的发展面临着更大的增收压力，实施全面预算管理是公立医院推动传统财务管理模式向业财融合新财务管理模式转变的重要途径之一，以确保单位财务管理模式与实际发展需求相契合，对单位整体改革进程的有序推进发挥着重要作用。

4.促使单位达成战略发展目标为了确保全面预算管理作用的充分发挥，公立医院必须基于单位既定战略发展规划，制定合理的预算目标，以单位实际发展需求与现状开展科学的预算编制活动。并加强预算执行过程的监管，保证预算执行结果与预期高度一致，确保单位实现预算目标，从而助力单位达成战略发展目标。

5.为单位加强成本控制提供依据预算编制和预算执行是公立医院全面有效实施预算管理的重要环节。在预算规划、编制过程中，应以单位实际收入为依据确定合理的支出。同时，单位应严格按照预算规划执行，为医院加强成本控制提供依据。

公立医院全面预算管理实施现状

1.预算目标合理性不足结合现阶段公立医院运行的预算目标管理制度，现行的单位预算工作主要由预算编制委员会负责，单纯参考上一年的收支结余率。究其根本，主要是由于单位内部尚未就预算目标确定制定完善的目标制定机制，导致单位在制定预算目标的过程中缺乏对医院业务量增多、医护人员增加、接诊情况的考量，缺少与单位实际改革现状和现有医疗服务水平的紧密结合，最终导致预算目标合理性不足。

2.预算编制科学性有待提升公立医院预算编制科学性有待提升具体体现在预算编制方法的单一化。目前，我国大部分公立医院在预算编制环节通常采用增量或减量法，这种编制方法都是基于上一年度本单位实际金额进行本年度预算数据测算的一种模式，能够有效节省时间快速完成预算编制工作，但该模式也具有明显的弊端，无法有效结合国家政策变更以及行业趋势变化。当业务量、药品价格等因素发生变动时，以增量或减量作为预算编制的基础直接会导致预算数据的精准性下降。如某公立医院在选用预算编制方法开展预算编制活动中，拒绝采用滚动预算、作业预算、概率预算等前期准备工作量大的预算编制方法，仅采用增量预算编制法，导致单位制定的预算编制规划与单位实际发展现状之间存在较大脱节问题。

3.预算执行不到位目前，我国部分公立医院尚未设立完善的预算管理组织结构，尤其是针对预算执行的组织结构过于单薄，导致预算管理与单位日常运营管理相脱节，弱化了预算管理在单位日常运营管理中的监督职能，阻碍着预算执行绩效考评工作的全面开展。

4.预算考核结果应用效率低下预算考评体系是公立医院全面预算管理实施的最终环节，既能够全面评价预算管理与预算执行的全过程，又能够为下一年度预算编制工作开展提供重要参考。因此，公立医院应不断探索科学化的预算考评模式，建立健全预算考评体系，为预算管理在单位内部的全面开展发挥积极作用。目前，我国大部分公立医院在预算考评体系中都存在着较多问题，尚未就预算考核建立健全考核机制，预算考核结果与各职工绩效考核相脱节，只注重医院整体预算执行考核，忽视了对超预算部门与人员的惩罚制度，导致预算考核的随意性加大。某公立医院近年来虽已通过采用与科室负责人签订预算责任状的方法有效降低单位超预算率，但是由于尚未建立健全考核制度，弱化了预算管理对成本控制工作开展的积极作用。

公立医院全面预算管理实施问题的成因分析

1.尚未树立正确的、科学的全面预算管理理念公立医院尚未树立正确的全面预算管理理念具体体现在以下两个方面：一方面，单位管理者对全面预算管理实施的重要性认知具有明显的局限性与片面性。“重医疗技术、轻成本管控”与“重医疗服务水平提升、轻经济管理状态”是目前大部分公立医院存在的问题，各科室各部门更加注重于医疗效果，对预算执行与成本管控的重视度较低；另一方面，忽视了预算管理有效落实的全员性特性。全面预算管理贯穿于公立医院经营管理活动的各个环节，单位管理者需要立足于整体进行把控，从细节处引导单位各项工作有序开展。但在实际工作开展中，单位预算编制调整等工作开展时一般由各科室管理人员进行决策，缺少基层职工的有效参与。

2.全面预算管理制度建设不完善针对公立医院全面预算管理我国政府相继出台了一系列的明文规定，各单位要以相关政策法规为依据，在结合本单位实际预算管理现状的基础上制定完善的预算管理规章制度。但就目前而言，单位一般由财务管理部门负责预算工作，各部门职工缺少明确的职责，缺少完善的制度以实现预算工作合理细化至各部门和各职工，使得预算活动开展过度依赖财务部门。而在单位整体管理体系中，财务部门要想精准统计各部门工作情况，难度还是相对较大，以最终导致预算结果与预期存在的差异进一步加大。

3.预算管理组织机构权责界定模糊一方面，公立医院在预算管理办公室建设层面存在不足，常务机构与考核分析机构还未明确区分，管理机构的缺失或是不完善都会对单位预算分析工作与考核工作开展带来较大影响；另一方面，公立医院各预算执行机构权责界限划分不明确，归口管理存在一定问题。归口管理是单位实现资源的最优化配置以及获取规模效益、降低管理成本的有效举措。但在实际工作中，公立医院存在多部门共同负责同一项目问题，但各部门具体权责划分不明确，导致在项目执行过程中难以有效杜绝责任互相推诿问题，不利于单位整体发展目标的实现。

4.信息化建设不足公立医院在利用信息技术构建财务管理系统中，虽然大部分单位都已在财务管理系统中设立了独立的预算管理模块，但对该模块的研发应用仍处于表面，预算编制活动开展仍采用电子表格方式。首先，公立医院对预算管理模块开发不足会弱化各部门上报时间的控制。各科室、各部门轻视预算管理工作开展，经常延迟上报，但由于预算管理模块无法自动控制截止时间，必须由财务部门进行督促监管，这就使得财务人员工作量加大的同时，不利于提升工作效率。其次，公立医院对信息系统开发的不深入会影响内部“信息孤岛”问题的有效解决。公立医院在预算编制活动开展前，需做好数据收集、整合与分析工作。但是，由于预算编制活动开展所需要的信息遍布单位如HIS系统、人事管理系统等多个信息系统中，增加了预算编制的工作量，且极易造成预算编制结果不精准。最后，信息系统开发的浅层化不利于单位预算管理实现动态化管理。公立医院的支出项目种类多样且数量巨大，从电子表格中获取相关项目数据需要耗费大量的时间与精力，导致财务部门工作重心发生偏移，更加侧重于报销单据签字审批的完整性，而忽视了支出内容的合理性；信息系统的滞后性引进与更新，不利于单位管理人员实时掌控预算执行情况，预算数据无法为单位正确决策提供有力保障，各部门信息交流沟通效率低下。

5.绩效考评机制不健全一是公立医院尚未在内部设立独立的、专门的预算绩效考评机构。预算管理由财务部门负责，弱化了绩效考评机制的监督作用以及其对预算执行的强大约束力，阻碍着单位实现既定预算目标，无法最大化满足单位实际发展需求；二是预算考评的持续性缺失。预算考评贯穿公立医院预算管理的各个环节，但是部分公立医院在实际操作过程中，预算考评的持续性缺失导致单位无法全过程全面监管预算执行，导致绩效考评结果无法真实呈现单位实际预算执行情况；三是考评对象的单一化特性凸显。大部分公立医院在绩效考评工作开展中更加侧重于考评预算结果，单位建立的考评体系中缺少了社会效益、成本控制等诸多因素，不利于单位职工树立正确的战略意识，阻碍着单位核心竞争实力的增强。

公立医院全面预算管理优化策略

1.健全全面预算管理制度体系，优化预算管理组织架构一是健全全面预算管理制度体系。预算管理是公立医院整体发展过程中的一项系统性工程，涉及单位多个领域且具有较强的专业性，加强预算管理制度建设可以增强单位预算管理全过程的规范性，确保单位预算工作全面开展有章可循。公立医院应结合政府相关政策法规，基于单位实际发展情况制定适用的预算管理制度。ESEARCH研究二是优化预算管理组织结构。公立医院应建立健全三级预算管理体系，一级预算管理体系为预算决策层，预算管理最高决策由预算管理委员会执行，委员会直接由院长主持工作，但委员会成员应包含所有科室的负责人；二级是由财务科、人事科以及总务科组成预算管理层，其中，财务科承担着预算管理委员会与基层科室联系的中间桥梁，协调各科室间的沟通交流，为单位提升预算编制效率发挥重要作用；三级是由各基层科室组成的预算执行层。

2.树立正确的全面预算管理理念，提升预算编制科学性首先，公立医院管理人员应加快传统管理理念转型革新进程，树立正确的预算管理理念，加大预算管理内部宣传力度，坚持预算管理全面性与全员性特征，并建立相应的激励机制，为预算管理在单位内部的有效落实营造良好氛围。其次，公立医院需要积极应用新的预算编制方法，如零基预算与滚动预算、弹性预算与增量预算，根据单位实际工作开展需求选用多个编制方法综合使用；同时，全面收集预算编制工作开展所需的各项信息数据，为单位提升预算编制的科学合理性奠定数据基础。

3.强化预算执行监督管理，建立健全预算考评机制公立医院加强预算执行的事前控制、事中控制与事后控制，为单位提升预算管理水平筑牢基石。单位可以通过梳理支出签字审批流程、增强经济活动审核的规范性以及金额支出审核的合规性开展有效的事前控制，有效降低超支现象发生的概率，为单位达成预算目标奠定基础；事中控制是指单位通过加强预算执行部门和财务部门的交流沟通，定期开展预算分析活动并编制分析报告提交至相关管理人员，及时发现预算执行中存在的问题与不足，并针对性进行整改；事后控制是指公立医院通过对预算执行情况的总结与深入分析，有利于管理人员掌握单位本年度预算管理中存在的优缺点，并为开展下一年度预算编制工作提供重要参考。公立医院可以应用平衡计分卡理论从投入、过程、产出与效果这四个维度建立健全预算绩效考评体系过程中，制定科学的、能够体现预算绩效评价特征的共性指标，再以单位实际管理情况为基准选取合理的个性指标，助力单位构建完善的预算绩效评价体系。同时，公立医院需要构建相应的奖惩机制，将预算绩效考评结果与各科室职工奖励性绩效相挂钩，激发职工工作热情。

4.加强信息化建设，注重信息技术人才队伍建设预算管理在公立医院的应用会涉及大量的信息数据，单位应积极引入先进的、较为完善的信息系统，如HRP系统。再结合单位实际信息化建设情况构建完善的信息化管理体系，实现单位各信息系统信息数据的有效对接，提升内部信息沟通传递效率。同时，公立医院还需要加大信息技术人才的引进与培育，提升单位准入门槛，定期聘请专家学者在内部组织召开信息技术科普以及信息化技能的专业化培训活动，促使信息技术人才和具有信息技术常识职工形成协同效应，为预算管理信息系统的应用、维护、更新与优化筑牢人才基础。综上所述，在新医改背景下，全面预算管理已经成为众多公立医院实现财务转型、推动单位整体深化改革的重要手段，对单位实现可持续发展发挥着重要作用。目前，公立医院在落实全面预算管理的过程中虽已取得显著成效，但仍存在着较多问题，单位需针对性的通过正确认知全面预算管理的重要性、建立健全预算管理制度体系、加强预算执行全过程监管、构建完善的预算绩效考评机制、加强预算管理信息化建设、加大信息化技术人才的引进与培育力度等有效措施，为单位长效稳健发展筑牢基石。

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作者：崔淑红 单位：北京市怀柔区妇幼保健院