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装备制造企业下市场逻辑班组核算探析

摘要:以QD公司开展班组核算为案例,基于市场逻辑,从梳理班组、建立内部结算价格、确定间接费用分摊方法、建立经营会计报表系统、实施班组绩效考核等五方面详述班组核算如何开展,指出其存在的不足,并提出开展班组核算深化建议。

关键词:市场逻辑;班组核算;深化

QD公司深耕于传统轻纺设备制造行业,产品技术水平国内一流、国际先进,部分产品已处于国际“领跑”方阵,但公司产品利润率水平一直不高。近年的经济新常态导致轻纺设备制造行业利润更加微薄,QD公司主业盈利能力面临巨大挑战。QD公司信息化基础较好,已经实施了SAP、QM、SRM、CRM、PLM、MES等信息化系统,并进行了系统集成。QD公司为提高主业盈利能力,传导市场压力,近年对公司内部进行市场化改革,从生产分厂开始划小核算单位,开展了基于市场逻辑的班组经营核算。QD公司从梳理生产分厂班组、建立内部结算价格、确定间接费用分摊方法、建立经营会计报表系统、实施班组绩效考核等五方面实施班组核算。

一、梳理生产分厂班组(SAP系统中为成本中心)

梳理各生产分厂的班组,确保成本中心、工作地、班组的一一对应关系。一方面确保班组报表收入、费用、考核一致,实现各班组间可比;另一方面精简班组,有利于班组费用分摊,提高运营效率。以钣金分厂班组梳理为例:梳理前:梳理后:工序1单价:360/600/60*1*26+2/60*1*50=1.93元;工序2单价:360/600/60*1*26+3.5/60*1*50=3.18元;以此类推其他工序单价……各工序单价汇总合计即是“上蜡支架”产品的工缴单价。设备工缴费50元/小时取设备供方加工市场价格;准备工时费26元/小时取装配人工成本。

二、以供方市场定价为基础建立内部结算价格

(一)工艺路线修订与工时实动化

工艺路线修订:技术部协助各生产分厂对产品的工艺路线重新进行修订,优化报工节点,对繁琐的工序进行合并。工时实动化:修订实动工时是定价的基础,也是班组考核的基础。技术部依据产品理论工时、现场计时以及类比法等方式对产品的准备工时和实动工进行调整。实动工时修订的过程中需要注意工时效率(产品报工工时与出勤工时的比例合理,准备工时测算考虑批量、上下工序间的协同)、各班组间的均衡、各分厂之间可比。

(二)内部结算价格市场化(表1)

产品工缴市场价格=准备工时价格+产品工时价格=准备工时(小时)*操作人数1/批量*准备工时工缴费+产品工时(小时)*操作人数2*产品工时工缴费确定准备工时价格时必须考虑批量,避免重复计算;准备工时操作人数与产品工时操作人数必须分开(两者可能不一致);准备工时工缴费,参照装配人工成本;产品工时工缴费,根据业务性质,参照设备加工市场价格或人工成本;在定价的过程中不考虑材料费价格,避免材料价格波动的影响。

三、确定间接费用分摊方法

四、建立班组经营会计报表系统

(一)基于成本性态建立班组经营会计报表及分析报表

班组经营会计报表:班组分析报表:以月度、季度、年度纵向分析每个班组主要经营指标变化趋势,找出班组的盈利点;横向对比不同分厂、不同班组之间盈利水平,对标提升班组能力;纵向对比分析实际情况与预算情况差异,提升班组预算管控完成能力。

(二)基于SAP系统集成开发班组经营报表系统(图2)

设计思路:以SAP数据为基础;以成本中心为班组核算的最小单元;分厂核算以成本中心组进行归集;对于无法直接对应至班组的费用(如厂房的固定资产折旧)进行分解维护;以SAP工艺路线工时(PP模块)为基础定义物料完工后的内部结算价格;报表内容可配置;报表行取值可配置。

五、实施班组绩效考核

考核内容包括经济指标、工作质量、6S现场管理、设备保养、设备维修、存货盘点、安全生产、劳动纪律、降本增效、质量监督、创新活动、公共活动、人员优化等13项内容。考核为月度考核,各班组分数由分厂管理层打分。综合管理部根据各班组打分情况确定各班组薪酬考核系数,作为班组员工薪酬绩效考核的依据。月度绩效考核表的最终得分作为班组当月薪酬考核系数,如某某班组得分90分,则薪酬考核系数为0.9,某某班组得分110,则薪酬考核系数1.1,以此类推。组绩效考核经济指标项目得分将根据经营报表数据实现系统自动计算打分并汇总。其余项目由各分厂领导、财务部、综合管理部、技术部等进行打分,系统自动汇总。对各分厂扣分项目进行汇总,方便识别并优化各分厂管理的薄弱环节。对各班组打分进行排名并对各月排名变化情况进行统计分析,作为班组评比、考核以及班组长任免的依据。对同一班组同一考核项连续扣分情况进行系统警示,方便管理者进行管理优化。

六、班组核算成效

员工团体意识明显加强,以班组集体的利益来约束个人行为,通过个人的进步带动班组的进步;通过班组考核达成共识,统一思想,集中发力,提高经营效率;班组与员工有了初级的经营意识,通过独立市场核算与班组考核,各班组更加关心计划、关心效率、关心质量,更加关注耗用的各项成本;通过对班组报表分析,发现识别资产增值部分与非增值部分,有的放矢,提高资产使用效率;班组6S管理与精细化水平显著提高,精益班组效果初显;通过各班组间评比,竞争意识显著增强,各班组创优争先,极大提高工作热情与员工成就感。QD公司班组核算在取得了较好成效同时,也存在一些问题:第一,班组核算不全面,仅限于生产分厂实施。第二,内部结算价格基于供方市场定价,未与销售订单定价对接,未真正与经营市场接轨。QD公司班组核算深化建议:第一,班组核算推广到全公司,由生产分厂推广到管理部门、营销中心、技术中心、生产部等全部单位。第二,班组经营会计报表要与公司日常会计报表数据对接,用班组核算报表来预测、管控和分析日常会计报表主要经营指标,全公司班组核算的收入、费用与市场销售订单、供方市场材料价格对接,传导“事前算盈、事中增盈、事后保盈”的理念,传导市场压力到公司最小经营单位—班组。第三,建立内部结算价格要基于市场销售订单,以销售订单价格为基础分解收入到全公司班组,费用定价基于供方市场价格、内部转移价格和费用预算,使全公司班组工作全部服务于销售订单,使全公司班组真正经营起来。

参考文献:

[1]稻盛和夫.经营与会计[M].北京:东方出版社,2013.

作者:谭卫东 单位:青岛宏大纺织机械有限责任公司

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