供货合同管理全文(5篇)
第1篇：供货合同管理范文
根据目前电力企业在发展时所遇到的具体情况能够很明显地看出，该行业是我国经济发展中十分重要的基础能源产业，随着目前我国的经济在不断的发展和增长，近几年来对于电力企业的投资在不断地加大，直到目前国家的电力行业装机容量以指数速度在增长。并且随着目前我国“一带一路”政策的推行，对于火电机组工程造价的影响将变得更加大。
2研究招投标及合同管理对火电机组工程造价的主要意义
随着2013年由中国国家主席提出的建设新丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的合作倡议，即“一带一路”计划之后，对于整个经济的发展带来了新的生机，依靠中国与其他有关国家既有的双多边机制，借助既有的行之有效的区域合作平台，“一带一路”将以古代丝绸之路为历史起点，在发展的过程当中，通过和平发展的方式，积极发展与周围国家经济合作的关系，打造利益共同体、命运共同体和责任共同体，在这样的一个发展过程当中，对于火电机组工程造价的影响将会变得越来越大，尤其是在招投标以及合同管理方面，通过多国的合作，对于一些海外部分的合同管理，就显得更加的重要[1]。随着目前我国经济的不断发展，近年来，各大电力企业都纷纷加大了建设新电源点的力度。因此，在这样的一个过程当中，对于整个火电机组工程的建设就变得极其重要，尤其是对于整体工程造价的控制，对于整个工程建设来说是最重要的一个问题，通过加强对招投标及合作管理的改善才能够从基本上做起来，获得更大的竞争优势，为电力企业在日后的运营发展上提供更好的保障和基础。
3具体招投标及合同管理在火电机组工程造价中的影响
由于电力企业的发展是国家发展的重头戏，在具体的建设过程当中，对于一些重大的基础工程控制是十分重要的一个问题，尤其是对于电力企业来说，火电机组工程的造价控制，是十分重要的一个问题，因为在具体的火电机组引进的过程当中，大部分是从海外进行引进，因此，在具体的工作过程当中，就必须要加强对部分海外项目合同管理的研究，对相关的理论进行充分的学习和掌握，才能更好地解决工程造价问题[2]。其中，海外项目合同管理的相关理论包括很多方面，论文针对其中几项进行简单介绍，如FIDIC合同条件，该合同条件是指在土木工程施工合同条件当中所进行具体应用的，由于该条款在具体的使用过程当中，其结构十分严密，逻辑性很强，内容广泛并且具体，可操作性强，因此，被广泛地应用到各个行业当中，在进行火电机组工程管理的过程当中，就需要对该合作条件进行详细的调查和研究，来充分地掌握该合同条款当中的一些问题，避免带来合同上的缺陷。除此之外，在进行具体的火电机组采购过程当中，还要加强对合同风险的控制力度，合同风险，在目前的合同法上，广义的风险是指各种非正常的损失，其既可以包括归责与合同一方或者双方当事人的事由所导致的损失，也可以归责与双方当事人以外所导致的损失，在进行合同签订时，就必须要加强对合同风险的规避，来更好地保障电力企业在发展时的安全性。另外，如果电力企业在签订合同当中出现了一些问题，那么在进行具体的解决问题过程当中，一定要加强对索赔力度的重视，在索赔的过程当中，要根据合同条款所签订的一些问题来进行提升，加强对招投标及合同管理当中的索赔条件的约定，来更好地保障电力企业在进行火电机组工程引进时的质量和水平。通过对招投标及合同管理对火电机组工程造价的影响的分析能够很明显地看出，加强对这两个方面的控制能够更好地保障火电机组工程造价，促进我国电力企业的发展。
4结语
根据论文对招投标及合同管理对火电机组工程造价的影响分析介绍能够很明显地看出，通过加强对招投标以及合同管理的质量，对于整个火电机组的工程建设来说，有着极其重要的帮助作用，因此，在日后的发展过程当中要不断地加强对现代技术以及新的理念的应用，来更好地提升整个火电企业的发展。
【参考文献】
【1】陈觉非,刘吉成,熊媛媛,等.电力招投标管理常见问题及对策探究[J].管理观察,2017(07):28-30.
第2篇：供货合同管理范文
关键词：火电工程；合同管理；研究
火电工程项目合同贯穿于工程建设全过程，通过合同管理，保证工程项目建设过程有章可循、有法可依。作为相关管理人员，要全面掌握合同管理方式，进一步加强合同管理重视度，从而制定更加高效的合同管理方案，以提高火电工程项目合同管理效率。
1火电工程项目合同管理作用
1.1合同管理在火电工程项目管理中处于核心地位
火电工程的管理也需依据已经制定的规章进行有效的监控，签署的项目合同可作为项目开展的重要依据和参照标准。施工方需将所有的管理手段渗透到工程的各环节当中，主要包括承包项目的具体内容、款项、质量标准及工期等内容，上述规定均以合同签署作为前提。合同在整个火电项目管理工作中占有十分重要的地位，合同双方均需依照合同约定实施各项工作内容，履行自身的权责，按照既定的管理标准开展工作，充分发挥合同在项目管理中的关键作用。可见合同可作为整个项目从规划、实施到验收的重要法律依据[1]。
1.2合同管理是承发包双方履行义务和享有权利的法律保障
工程合同具有相应的法律效力，能够从法律的角度对承包方与发包方的权责进行明确。在合同持续期间，承包方需结合图纸要求对施工区域进行全面的检查，结合确定的设计图纸开展具体的施工，保证工程的安全性，在规定的时间内完成项目内容，最终向发包方提供达到既定质量要求的工程产品。发包方也需按照既定的时间要求向承包方支付阶段性的资金，并按时对工程进行验收，并完成尾款的清算工作。合同所约定的双方权责均是对双方行为的规范，合同双方需严格依据约定执行，并从法律角度对双方的经济利益做出有效的保障。
1.3合同管理是处理项目纠纷的法律依据
实施项目建设时，发包与承包商需基于自身的角度进行协商，能够结合约定开展工程建设活动，但在此期间也会产生各类问题，此时合同便可发挥重要的功能。其可作为标准的法律依据，因此双方需严格按照合同约定履行职责，并受到法律的保护。
2工程项目合同管理的主要内容
2.1合同订立阶段
订立合同时，需加强对其形式的科学管理，重点对设计和采购等环节进行管控，运用科学的手段合理压缩工期，及时降低市场风险，尤其重视合同的起草和审查等方面的工作，选择适合的地点进行谈判，并提供充分的论据说服对方。此外在起草合同时还需注意保持合同的法律效力，集思广益完成合同的制定，充分熟悉相关法律规定和要求，尽量规避风险，以创新思维对合同内容进行不断的完善。
2.2合同执行阶段
依据合同执行项目的过程中，相关部门和人员需进行交底工作。对外交底便是对合同第三方进行交底工作。交底工作的实施效果可对合同的执行产生直接影响。履行合同和对过程进行监控期间，需格外重视对信息的管控，重点对来往的合同文本进行及时和妥善的处理，避免执行合同期间发生歧义。相关方需保持密切的沟通联系，还需建立科学的文本管理机制。如果合同需变更或者索赔，则赔偿的原则便需实现利润的最大化，准备充分的索赔证据，并标明人工和材料价格变化的具体计算方式[2]。
2.3合同决策阶段
该阶段主要是制定更有效的策略和规划，需全面掌握合作方所具有的设备、技术、管理能力、营业额及经营规模等信息，为顺利实现合同约定的目标提供保障前提。在双方协商合同的具体款项内容时，需严格依据市场条件确定，结合以往的经验对后续可能发生的情况进行预估，从而保证合同能够使双方利益达到最高水平。此外还需掌握合作方的财务情况，直接体现出其真实的经营情况，更需准确预估其可能面临的风险，并定期开展合同的总结，以管理失误作为教训，避免此后再发生类似的情况。
3提升工程项目合同管理水平的有效策略
3.1合同监督管理
合同双方需形成科学的评审体系，尽量降低发生法律风险的几率，及时确定可能存在的风险和不足，对合同的落实情况进行实时跟进，及时发现和处理问题，并对各工程小组进行指导和解释，并在工程实施期间进行科学的管理。更为重视合同的有序管理，降低索赔的可能性，施工索赔涉及到经济、合同控制等多个法律学科，需意识到劳务合同是项目开展全过程均需依据的重要标准，结合国家的政策严禁将工程主体分包，此外还需积极挖掘社会的资源参与项目的实施。
3.2合同进度管理
该方面需有效渗透到工程准备、实施和核验等各个环节，部分项目还具有隐秘性较强的重要验收部分，在对进度进行科学控制期间，合同管理相关人员需结合具体的情况对项目的实施周期和具体的进展进行检查。在项目开展前的准备阶段签署合同，合同双方需对工程时间及关键部分进行确定，承包方还需制定具体的实施计划，保证工程能够达到预期的质量要求。合同管理人员需结合合同规定对值班及现场人员进行监督，并对技术人员开展系统培训，重点传授工程所需使用的技术知识。在工程的实施期间，管理者也需实时了解工程的进展情况，明确实际情况与计划的差异，并及时与工区等负责人进行协商，分析问题的根源，并提出相应的解决方案。进入竣工环节，合同管理者还需督促承包方准备好竣工所需的各类文件材料，依据合同规定的时间开展合同的核查，圆满完成决算工作环节[3]。
3.3合同质量管理
质量控制所涉及到的内容较多，如果某个环节出现问题，便会直接影响到整个工程质量的水平。合同管理人员需在工程准备期间，与承包方协商确定合同规定的图纸及质量水平等内容。如火电工程中的物资部分，合同管理人员便需与承包方确定物资的具体类型、单价、运输方式等，并在具体实施期间与现场管理者共同检验，保证项目质量达到预期要求。正式实施项目前，合同管理者还需确定承包方提供施工的具体规划内容、技术及安全等方面的措施等，并将上述内容作为合同的附加内容，为工程具体实施提供参考依据。具体施工时，管理者还需与现场管理人员共同对每个环节的工程质量进行检验。
3.4合同成本管理
对合同成本进行控制，是与承包商达成一致意见，在合同规定的成本范围内完成项目的实施，此外还需承担质保责任。通常招标合同价款均以最终中标价确定。对于非招标工程项目，合同价款是承包方确定并通过核验的预算价格，因此合同成本便在整个项目中发挥较为关键的作用。在项目的准备阶段，合同管理人员需与承包方负责人再次确定工程的实施方案及进度规划。通过协商，工作人员便可就形成的偏差进行沟通解决，并保证在较短的时间内完善偏差。此外在项目实施期间，合同管理人员还需认识到现场是否发生设计图纸及合同约定需要调整的部分，严格控制项目的实施成本，合理安排施工时间，在保证项目质量的前提下尽量压缩成本投入，实现合同成本管理工作的最大价值。
4结论
总之，合同管理是企业取得最大经济效益的“法宝”，作为新时期合同管理人员，要树立工程建设全过程合同管理理念，分阶段实行重点管理，进一步为火电项目合同管理工作开展提供有效保证。
参考文献
[1]毛裕国.建筑工程项目风险与全面风险管理[J].冶金管理,2019,(21):96～97.
[2]崔建威.合同管理条件下的工程项目投资成本控制[J].现代经济信息,2019,(21):220.
第3篇：供货合同管理范文
2020年第4期总第362期物资采购是工程建设的重要一环，物资采购合同是约束买卖双方行为的约定性文件，自生效之日起生效，具有国家法律约束力，是工程物资采购最根本、最直接的依据，直接影响工程物资保供和工程建设成果。合同的履行是一个系统工程，关系到业主、设计、施工、供应商、市场监督等多方主体，内外部制约因素较多。做好合同管理离不开公平完善的外部市场环境和企业内部的经营管理。2017年7月12日国家《中长期油气管网规划》，2019年12月9日国家管网公司挂牌成立，未来一段时期我国将迎来新一轮管道建设高峰。在国家管网公司统一投资建设运营、设计施工市场主体公平竞争参与的体制机制下，研究物资采购合同管理问题，对提高油气管道工程建设企业的市场竞争力，更好迎接油气管道行业发展面临的机遇和挑战具有现实意义。
一、物资采购合同管理
1.物资采购合同的含义物资采购合同是企业或工程项目作为需求方，向供应商采购物资，按双方达成一致意见的供需条件，签订的具有法律效力、确定双方责权利的书面文本。
2.物资采购合同管理的主要内容物资采购合同管理是动态的，包含合同洽谈、草拟、签订、合同生效、变更、中止直至失效的整个过程。同时，合同管理具有系统性，涉及管理过程中人员管理、制度建设、审查监督，以及合同相关方的沟通管理等多方内容。
二、石油管道工程物资采购合同的特点
石油管道工程采购物资种类多、数目多，具有石油管道行业特点，主要表现在以下几个方面。
1.合同周期的不确定性石油管道工程点多、线长、面广，在工程项目全周期中，参建方较多且复杂，包括业主方、勘察设计方、施工方、监理方、供货方等。受多种因素影响，一般工程很难保证每一环节都能准确无误地按照项目进度计划实施与推进，这导致了物资需求的变更可能，进而造成合同周期的不确定性。
2.石油管道工程物资采购的专业性石油管道工程物资采购合同主要服务于长输石油天然气管道项目甲方业主供材和乙方总包商集中采购物资的询商、询价、采办、驻厂监造、运输、清关、仓储等，有着较高的技术附件要求。其对技术服务要求广、标准高，需要相关的专业技术人员参与，并确认符合技术、质量、周期等供货要求的生产商、经销商、商进入供应商名录，以供筛选和签约供货。
3.石油管道工程物资采购具有集中采购优势大型长输石油天然气管道项目具有周期长、投资高、专业性强等特点，特别是管材、阀门、压缩机等长周期生产设备，往往需要设计单位、生产厂商共同进行定型、审图、定产。如果单独采购将大幅提高成本，只有发挥集中采购优势，资源共享，系统运作，全周期管理，才能最大限度提高供货能力，满足项目需求，取得规模效益。
三、合同管理中存在的主要问题
石油管道工程物资采购合同管理中，存在的问题涉及方方面面，包括合同的起草和签订、履行过程的跟踪监督、合同后期的归档、合同管理人员队伍建设、合同相关方管理等。将合同管理的全周期划分为前、中、后3个阶段，即签约、履行、关闭3个阶段，有利于理清思路、抓住重点。结合近年来合同管理实践，存在的主要问题包括以下方面。
1.合同签约阶段存在的主要问题审查供应商资质是合同正常履行的前提条件，也是必要手段，但往往会由于审查合同相对方资质时不够严细认真，导致相对方缺乏相应授权或技术要求不符等不合格的情况出现。部分项目对招标文件、设计说明、图纸研究不透彻，现场考察不充分，与工程技术人员结合不紧密，未征求相关业务部门的意见，忽视了重要岗位人员的审查和会签，缺失部分技术条款或合同项设置不完整，这些都会影响合同约束条款的准确性。还有部分项目对招标合同或谈判合同的过程安排不恰当，在时间周期上与签订审批流程发生冲突，造成“事后合同”，存在违规风险。
2.合同履行阶段存在的主要问题不及时签订或变更合同，具有业务风险。对存在争议或违约行为的合同，未予以足够重视，导致超过诉讼时效。部分合同过程管理粗放，签证索赔依据不足，或相关法律证据缺失，从而导致诉讼失败。双方完全按照合同履约程度较低，违约现象严重。以上实际操作过程中产生的问题，主要是由于忽视合同的全周期管理，重视签约而不重视合同履行所致。3.合同关闭阶段存在的问题对已签署合同的归档，仅限于最终合同文本存档，而忽略采购过程文件资料归档，导致后期合同跟踪、合同纠纷无可追溯之源，也会给内部审计工作带来困难。缺少合同后评价，导致错误教训未及时吸取更正，问题重复发生。
四、强化合同全周期管理
合同管理是系统性工作，贯穿于合同管理全过程，每一环节的规范科学管理都将对合同乃至项目经营产生深远影响，因此要建立基于全周期管理的理念，从事前、事中、事后全流程监督监控合同各项管理业务的执行。尤其是对合同的动态管理，要摈弃“重签约、轻履行”的旧观念，对合同履行期间实施有效监督管理，保证合同履行的最终效果。
1.深化合同签订管理在合同签订前，合同管理部门要会同各业务部门认真分析合同文本的各项内容、条款，确保切实可行，权责分明。一是要严格审查供应商的资质，选择优质供应商才能提高采办效率，降低成本。二是提高设计图纸和招标文件的研究深度，针对石油管道采购特点，特别是长周期设备等关键物资，有针对性地设置条款，提前启动采购程序，对于相似内容可以采用标准化模板，有利于优化资源、降低供货风险。三是严密把关，组织专业人士进行评审，使用合同专用章，采用不同类型专门编号。这样不仅保障合同的合法合规，也有利于防患于未然。
2.强化合同履行管理合同履行过程管理是合同全周期管理中最难监管的一个阶段。要扎实开展日常基础管理、执行控制工作。合同签订后，项目经理要落实采办责任，加强与供应商沟通，按合同约定做好驻厂监督、期中验收、现场交验等基础工作。要经常深入现场，掌握熟悉工程进展和供货进度，关注设计变更、施工变更等关键环节，尤其是一些不按预定方案变更的设计变更、工程变更，要严格控制，及时办理变更的相关审批手续，确保物资供应和验收签证手续的及时有效、真实准确。要根据物资生产、交付、变更情况，严格履行付款审批流程，尤其对于合同履行中的异常情况进行重点跟踪备案，如有纠纷及时止损。审计监督部门要发挥监督职能，重点项目出现异常要及时给予关注，从主体责任、监督责任两个方面共同推动合同依法合规履行。
3.从严合同关闭管理合同关闭管理包括：一是涉及到合同资料的归档，从过程资料到文本付款资料都要进行整理归档，合同管理已进入信息化管控时代，可依托信息平台资料，将纸质文本一一对应，为法律纠纷提供重要凭证。二是及时对合同关闭结果进行跟踪，涉及结算、违约等纠纷的，及时行使索赔权，维护自身合法权益。三是对合同履行全流程进行后评价分析，分析得失，为今后的采购合同提供经验教训。四是将合同履行后评价结果应用到供应商管理中，建立完备的供应商库和动态管理机制，与优质供应商形成战略伙伴关系，清退不合格供应商。
五、完善合同管理保障体系
企业强化合同管理离不开制度体系、组织体系、考核激励机制和信息化技术的保障。
1.完善合同管理制度合同本身是具有法律效力的文本，与合同相关方的责权利直接相关，要制订切实可行的合同管理制度，为合同履约提供有力的支撑与保障。包括对组织机构、人员配置、运行流程、信息化管理、监督检查、绩效考核等方面做出具体规定。比如，中油管道物资装备有限公司近年来在绩效考核中引入的“事后合同”、“诉讼纠纷”专项指标，既真实反映了合同管理中暴露的问题，也有效避免了相关不合规事件，降低了诉讼风险，起到了制度制约作用。
2.提高信息化的业务融合度随着信息化、互联网、大数据时代的到来，合同专业软件成熟度越来越高，并且企业逐步将合同管理与财务管理、项目管理、供应商管理、审计监督、档案管理等业务融合开发，大幅提高了企业合同管理和经营管理水平。比如，中石油管道局统一开发推广的以ERP系统、工程项目管理平台、数据仓库为核心的企业级经营管理信息系统，将合同签订、审核、资金拨付等强关联的业务进行有效融合，通过在线操作、流程控制、智能分析等手段，逐步实现工程项目的动态管理、全程控制，提高了经营一体化管理水平。其中，合同管理系统已经多次升级，业面操作更加友好，业务融合度更高，为合同全周期管理提供了先进手段。电子商务方面，中油管道物资装备有限公司已将供应商纳入企业电子招标、集中采购商务平台，利用线上线下两种模式，大幅提高了采购效率。中石油集团公司统推的联合监督电子信息系统，对所有线上运行的合同开展电子监查。系统登录人员可以根据权限采集汇总分析大数据，更全面精准地开展合同相关工作。这些信息系统经过多年数据沉淀和系统升级，统计分析功能变得更加全面，必将在未来经营管理中发挥越来越大的作用。
3.加强采购经营管理队伍建设石油管道物资采购合同的专业性，要求采购人员具备大量专业知识和实践积累。采购人员不仅要知晓合同法律方面的知识，更重要的是熟悉和掌握采购产品物资特性以及管道勘察设计、施工、运行等专业知识，同时还要熟知采购流程及谈判技巧。具体培养要求包括如下方面：一是将合同业务人员纳入企业经营专业队伍范畴统一培养，打通合同管理人才成长通道，加强专业培训、取证上岗和项目锻炼，培养既具备专业法务知识又熟悉设备物资、工程实践的经营人才。二是单个项目的经营人员应相对固定，保证业务延续性，岗位交流要参照财务系统做法，进行严格的业务交接签字程序。三是物资采办是党风廉政问题高发领域，要加强依法合规和廉政警示教育，保持警钟长鸣，教育引导员工恪守职业道德，防范廉洁风险。
六、结语
第4篇：供货合同管理范文
1.合同管理持续时间长
合同的形成和履行是一个持续过程，因此，合同管理必然在项目周期内长时间连续地、不间断地进行，它不仅包括施工期，还包括招投标和合同谈判以及保修期，一般时间持续1—2年，长的可达5年或更长时间。
2.合同管理对工程经济效益影响很大
由于石油工程项目规模大，合同价格高，合同管理对经济效益影响很大。据相关统计，对于正常的工程，合同管理成功和失误对经济效益产生的影响之差能达工程造价的20％。
3.合同管理影响因素多、风险大
由于石油管线及站场类项目的复杂性，使合同关系越来越复杂、合同管理受外界环境的影响大，并且许多因素难以预测，不能控制，容易造成经济损失，使合同管理极为复杂、繁琐，也充满风险。
二、石油工程项目合同管理要点
1.合同管理的前期工作
石油工程总承包企业在决定对某个项目投标之前，要对该项目进行彻底的了解，了解内容大致包括业主资质、项目资金、项目立项、业主需求、资金给付等。在对项目的基本情况了解并决定投标后，为了获得更高的中标率，造价人员首先要对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握，这样有利于投标书的编制。其次，造价人员应到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等进行全面的了解。接下来要做的就是对业主提供的招标文件进行仔细研读，因为招标文件中包含业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等等内容分，总承包方掌握这些内容后，就可以从业主的要求出发，编著投标书、确定工程预算，只有符合业主的要求才能中标，签下合同。
2.合同谈判与鉴定阶段的管理
合同的谈判有两个方面：一方面是与甲方的谈判，一方面是与供货商或服务商的谈判。以公司瑞丽站项目为例，在与甲方（中缅EPC第五合同项目部）签订瑞丽站桩分包合同时，本着“为公司追求利益最大化”的态度选择适合我方的合同类型（综合单价），在合同主要条款约定上与甲方人员多次磋商，力求做到公平、公正、互惠共赢，并及时向公司汇报沟通。在与材料供应商、设备租赁商和技术服务商签订现场材料、机械、服务合同时，严格执行上级公司和公司内部的合同管理细则。坚持做到所有款项的支付都以合同为依据通过公司财务，如超过固定金额的支付限额时及时签订相应补充合同。截止2014年5月，公司所承建瑞丽站总图部与业主方共签订2份合同；与分包商签订共计签订合同140份（含10份补充合同），其中技术服务合同5份，材料采购合同125份，租赁合同3份，供电合同1份，加工定做合同1份，其它合同5份。
3.合同履行阶段的管理
(1)建全合同管理台账和归档制度建全合同管理台账和归档制度，对合同编号、标的类别、标的名称、双方当事人、标的的规格和数量、交付期限、执行记录等情况进行登记，以便随时掌握合同订立及履行情况；对已经生效的合同要编号登记，逐个建立档案，与合同有关的文书也要附在合同卷内归档；履行完毕的合同按档案保管期限保管。(2)通过合同管理实现成本控制目前项目进场的所有供应商和服务商都是通过单一采购、竞争性谈判、多家比选等方法确定。作为现场经营管理人员，全程参与公司瑞丽站项目物质采购定价，服务商比选等工作。选择服务商或供应商在谈价时，严格以公司与业主签订合同中的综合单价为准绳，结合实际人、材、机的测算后，在保证公司利润的前提下再寻找最优合伙商，最后对合同细则进行谈判。加强与现场管理人员的沟通，做好合同内、外工作量的界定，定期到工地巡视并核对。每天归集入场材料和定期更新各服务单位的工程进度（统计一手资料），为拨付进度款和后期结算提供依据。在施工前确定各分部分项工程的目标综合单价，定期将目标综合单价和实际综合单价定期对比、分析、如出现偏差，及时制定方案纠偏、通过现场精细化管理，准确收集数据分析进而提高成本控制力度。(3)签订补充合同瑞丽站项目特殊性、施工和设计同时进行等原因，前期施工图纸未能及时到位，加上石油单位合同定理繁琐，为不影响资金拨付和工程进度、部分合同的签订都是暂定工程量，导致后期大量服务合同都签订了补充合同。(4)加强合同变更管理瑞丽站的初设与竣工图纸差距太多，公司所承包的总图与建构筑物部分存在很多的现场变更及合同外变更，需要做好现场签证单并收集好各项附件。如瑞丽站的初设地基处理为灌注桩，施工前变更为振冲碎石桩，作为这类金额较大的设计变更需要多次配合业主代表、监理代表等相关人员上报变更预算、变更施工方案，做好变更合同的解释工作。
4.协助做好供方材料、构配件和设备管理
协助公司其他管理职能部门收集产品信息和选择产品供方。合同立项前期要求供方提供生产经营资质，证明是经国家工商部门批准、颁发营业执照的生产企业或经销商。瑞丽站采购范围主要有钢材、水泥、砼、机砖、砂子、石子、防水材料、主要装饰材料及安装用零和电料、电器、五金、工具、计量器具、电焊条及一般装修材料等，对各类物资供方的供货和服务情况作记录（包括产品质量、价格、服务等），同时便于今后在其他项目中对同类供货商进行比选。
5.EPC工程总承包项目合同收尾管理
第5篇：供货合同管理范文
石油工程总承包企业在决定对某个项目投标之前，要对该项目进行彻底的了解，了解内容大致包括业主资质、项目资金、项目立项、业主需求、资金给付等。在对项目的基本情况了解并决定投标后，为了获得更高的中标率，造价人员首先要对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握，这样有利于投标书的编制。其次，造价人员应到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等进行全面的了解。接下来要做的就是对业主提供的招标文件进行仔细研读，因为招标文件中包含业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等等内容分，总承包方掌握这些内容后，就可以从业主的要求出发，编著投标书、确定工程预算，只有符合业主的要求才能中标，签下合同。
2.合同谈判与鉴定阶段的管理
合同的谈判有两个方面：一方面是与甲方的谈判，一方面是与供货商或服务商的谈判。以公司瑞丽站项目为例，在与甲方（中缅EPC第五合同项目部）签订瑞丽站桩分包合同时，本着“为公司追求利益最大化”的态度选择适合我方的合同类型（综合单价），在合同主要条款约定上与甲方人员多次磋商，力求做到公平、公正、互惠共赢，并及时向公司汇报沟通。在与材料供应商、设备租赁商和技术服务商签订现场材料、机械、服务合同时，严格执行上级公司和公司内部的合同管理细则。坚持做到所有款项的支付都以合同为依据通过公司财务，如超过固定金额的支付限额时及时签订相应补充合同。截止2014年5月，公司所承建瑞丽站总图部与业主方共签订2份合同；与分包商签订共计签订合同140份（含10份补充合同），其中技术服务合同5份，材料采购合同125份，租赁合同3份，供电合同1份，加工定做合同1份，其它合同5份。
3.合同履行阶段的管理
(1)建全合同管理台账和归档制度
建全合同管理台账和归档制度，对合同编号、标的类别、标的名称、双方当事人、标的的规格和数量、交付期限、执行记录等情况进行登记，以便随时掌握合同订立及履行情况；对已经生效的合同要编号登记，逐个建立档案，与合同有关的文书也要附在合同卷内归档；履行完毕的合同按档案保管期限保管。
(2)通过合同管理实现成本控制
目前项目进场的所有供应商和服务商都是通过单一采购、竞争性谈判、多家比选等方法确定。作为现场经营管理人员，全程参与公司瑞丽站项目物质采购定价，服务商比选等工作。选择服务商或供应商在谈价时，严格以公司与业主签订合同中的综合单价为准绳，结合实际人、材、机的测算后，在保证公司利润的前提下再寻找最优合伙商，最后对合同细则进行谈判。加强与现场管理人员的沟通，做好合同内、外工作量的界定，定期到工地巡视并核对。每天归集入场材料和定期更新各服务单位的工程进度（统计一手资料），为拨付进度款和后期结算提供依据。在施工前确定各分部分项工程的目标综合单价，定期将目标综合单价和实际综合单价定期对比、分析、如出现偏差，及时制定方案纠偏、通过现场精细化管理，准确收集数据分析进而提高成本控制力度。
(3)签订补充合同
瑞丽站项目特殊性、施工和设计同时进行等原因，前期施工图纸未能及时到位，加上石油单位合同定理繁琐，为不影响资金拨付和工程进度、部分合同的签订都是暂定工程量，导致后期大量服务合同都签订了补充合同。
(4)加强合同变更管理
瑞丽站的初设与竣工图纸差距太多，公司所承包的总图与建构筑物部分存在很多的现场变更及合同外变更，需要做好现场签证单并收集好各项附件。如瑞丽站的初设地基处理为灌注桩，施工前变更为振冲碎石桩，作为这类金额较大的设计变更需要多次配合业主代表、监理代表等相关人员上报变更预算、变更施工方案，做好变更合同的解释工作。
4.协助做好供方材料、构配件和设备管理
协助公司其他管理职能部门收集产品信息和选择产品供方。合同立项前期要求供方提供生产经营资质，证明是经国家工商部门批准、颁发营业执照的生产企业或经销商。瑞丽站采购范围主要有钢材、水泥、砼、机砖、砂子、石子、防水材料、主要装饰材料及安装用零和电料、电器、五金、工具、计量器具、电焊条及一般装修材料等，对各类物资供方的供货和服务情况作记录（包括产品质量、价格、服务等），同时便于今后在其他项目中对同类供货商进行比选。
5.EPC工程总承包项目合同收尾管理
