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公司管理工作全文(5篇)

公司管理工作

第1篇:公司管理工作范文

关键词:供电公司;计量物资;管理

随着市场经济的发展和全球一体化进程的加快,也促进了我国电力行业的发展,特别是对电力企业的物资管理来说,通过国外先进管理理念和技巧的引进,有效的提升了计量物资的管理效率。电力企业计量物资包括单相电能表,三相电能表,组合式互感器,高压电流互感器等,同时外延也包括集中抄表装置、计量表箱等。随着科技的发展,入网用户也在不断的增多,现有设备更新速度也比较快,从而使得电力企业不得不花费大量的资金购买计量物资,进而满足用户计量装置需求。此外,由于电力公司对计量物资管理的库存和资金完成情况也都具有一定的要求,所以每年都需要对计量物资的需求进行上报,进而保证库存量和资金完成率的达标,这也是当前电力企业计量物资管理的新的研究方向。

一、当前供电公司计量物资管理中存在的问题

(一)供电公司内部的管理控制不严

供电公司的计量物资管理是供电企业内部管理的重要组成部分,所以在计量物资管理中也必须有严格的管理制度,防止企业物资计划、采购以及仓管等方面出现管控不到位的情况。但是从当前的供电公司计量物资管理情况来看,其内部管理制度的制定以及执行都存在一定的漏洞,进而导致企业计量物资的控制不严,物资采购控制不合理,同时仓库管理也缺乏完善性[1]。管理人员的责任心不强,从而导致计量物资管理的规格、品种以及数量等都没有准确的记录,所有的物资记录都只是概数。同时合同中涉及到的原料品种、数量计算等也不够清晰,进而经常造成原料大量剩余,形成严重的浪费。

(二)企业内部经营管理体制存在缺陷

供电公司各基层部门和单位缺乏有效的联系,从而导致基层单位和部门各自为政,因此容易出现重复采购的情况,造成电力计量物资严重积压,其他的单位却无法采购充足的物资,这种管理体制的缺陷导致供电公司无法形成统一管理和灵活调控。同时部分基层单位和部门在采购计划上报时,没有根据实际情况准确估算,存在粗估冒算的情况,导致计划缺乏准确性。此外,层层设库也使得进货物资的流通和库存时间增加,进而增加了物资管理的费用。

(三)计量物资质量检测不严格

在供电公司物资的管理中,首先需要做好购置的预估需求工作,在采购完成后,入库前还需要对物资进行验收,如果物资是合格的,进行入库登记,同时将资料进行上传,系统归档并摆放在合理的位置;如果物资不合格,将整批退回供应商。对于入库的物资根据具体的需求领取,同时凭借单据发放[2]。但是在实际的物资质量管理中,部分验收人员存在责任心不强或者专业能力有限的情况,从而导致在首检的过程中,无法及时发现不合格的物资,进而导致电力工程的质量问题,或者在调退物资中存在诸多的阻碍。

二、供电公司计量物资管理的对策

(一)实现供应链与价值链的结合,降低成本

随着市场经济的发展,当前制造、生产、服务以及零售企业的关系越来越紧密,所以供电公司在采购的过程中也需要结合整个供应链和价值链,实现对采购成本的降低。供电公司需要将原材料的采购、产品的生产以及销售等整个过程作为一条完整的价值链,同时将其作为一个整体进行管理,进而有效的降低管理的成本。价值链管理对供电公司的计量物资管理具有重要的指导作用,在传统的计量物资管理中,供电企业在保证质量成本的同时,尽可能的降低采购、运输和存储的成本和,但是这只是简单的从物资供应的角度来说的。比如,在计量物资的采购过程中,物资部门需要根据采购计划的批准情况,根据物资的质量、规格以及数量等通过招标的形式进行采购,同时做好入库检验,最后领取单据发放给生产单位即可。但是如果将物资管理视为价值链的管理,那么物资管理的追求目标将更加完善,能够与企业的整体发展目标一致,同时也需要物资管理能够实现协作性、适应性以及多极性。传统的计量物资管理供应理念下,物资部门已经实现了物资采购、运输以及存储成本的最低化,所以可以完成公司赋予的使命。但是在价值链的理念下,物资部门会参与到公司的采购决策方案中,运用物资部门的优势对原料的耗能、污染情况进行分析,或者对生产工艺进行改造等,从而保证物资采购和生产方案的最优化,使得物资部门从服务部门转化为决策参与部门,进而促进企业的整体利益得到优化。

(二)加强信息化建设,提升计量物资管理的效率

计算机技术和信息技术的发展,使得企业的信息能力成为了企业竞争的重要指标。对于供电公司的物资管理来说,信息技术的应用能够有效的解决地域问题,同时降低库存积压,提升存货周转,因此供电企业还需要加强对物资管理信息系统的建设。通过物资管理系统的信息化,能够保证供货厂商的信息化。通过对比和筛选后确定合格的供应商资料,并在信息系统中公开,同时也可以在系统中存储不合格供应商的信息,为以后的采购提供一定的预警效果,进而保证采购的质量;同时还可以实现产品价格的信息化,通过对产品价格信息的对比和行情的变化,能够对物资采购实行动态的管理,有利于挑选物美价廉的供应商和控制采购的价格。

(三)完善物资的质量检测制度,提升管理人员素质

供电公司的计量物资直接影响着电力工程的建设质量,所以必须要做好计量物资的质量检测工作。首先,加强对管理人员队伍建设,在人员招聘的过程中,不仅要考察应聘人员的专业能力,同时还需要对其责任心进行测试,保证在工作中能够尽职尽责;其次,在上岗前还需要加强培训,包括各项物资的检测标准、流程以及如果出现失职情况需要面对的惩罚等内容,使管理人员在上岗前意识到管理工作的重要性。同时在库存管理中可以通过签订责任书的方式,杜绝物资的质量问题,提升供电计量物资的管理效率。

三、结语

综上所述,供电公司的计量物资管理对企业的产品生产和企业发展具有非常重要的作用,但是由于传统物资管理理念无法满足当前市场经济的发展需求以及管理体制和管理人员方面的疏忽,导致计量物资管理中存在很多的问题,所以还需要针对当前存在的问题,加强对计量物资的管理,保证供电企业的健康发展。

参考文献:

[1]王晗.改善计量资产物资管理[J].卷宗,2014(6):272.

第2篇:公司管理工作范文

关键词:电力公司;物资管理;存在问题;具体措施

在任何企业中物资管理都是保证企业发展的基础,企业如果想要提高自身在市场上的竞争力,那么必然需要改善企业的内部物资管理结构,从而对企业物资的采购、储存、使用等行为进行有效的组织和控制,来降低企业的经营过程中的生产成本。

1电力公司物资管理的基本概述

电力公司内部物资管理的内涵。内部物资管理的过程主要是为了保障公司物资采购供应链的顺畅运转,物资管理的流程贯穿公司规划、财务、基建、生产等整个电力公司的运营环节,因此做好物资管理的前提是必须要延伸物资管理。在物资管理的过程中,通过全员参与进行物资采购、储存等行为的有效控制,可有效提高电力公司的经济效益和市场竞争力。电力公司内部物资管理的重要性。传统的物资管理主要是通过计划、配额和定量的方式进行,但在当前市场经济体制下,电力公司进行物资管理的过程中必然需要对流程进行成本控制和有效组织,因此现阶段对电力公司物资管理等模式进行创新和改善,在电力公司进行正常物资管理的过程中,还需采取相应的安全管理措施来促进电力公司物资供应的效率提高[1]。

2电力公司物资管理过程中存在的问题

物资管理过程中管理流程不合格。电力公司在物资管理过程中管理流程较为混乱,主要体现在内部相应部门受到采购权限不清的影响,各部门间对物资采购的权利混淆不清,缺乏合理有效的物资采购权限分配意识,这样就会导致各个部门都具有物资采购的权利。并且由于物资管理流程不合格,导致在物资管理过程中工作人员对相应物资信息缺乏数据化的管理方式,导致管理层对公司物资具体情况无法及时了解,使公司出现物资采购不及时、大量闲置物资浪费、物资市场行情不明确等问题,增加在经营过程中的管理成本,并助长了在管理过程中的不良风气。物资供应商及物资采购价格管理体制不完善。在物资管理中对物资供应商的管理体系不完善,在物资管理过程中缺少对供应商进行分级制度管理、对供应商建立指标评价制度、对供应商设置物资监督体制等,造成在物资供应中存在着较大漏洞。同时由于在物资管理中没有健全长期的物资供应商合作机制,使公司在物资管理中缺乏相应的管理计划和管理目标。此外对物资管理的整体评价系统建立也不完善,由于不完善的整体评价系统便会导致对各个供应商的产品质量没有进行明确的登记记录,这样就会导致供应商对产品的售后服务不到位、提供产品质量良莠不齐等问题的发生。同时由于电力公司在物资管理的过程中,没有建立相应的内部制衡机制,缺乏对物资采购部门进行严格的监督和约束,一些具有不良风气的管理人员便会在物资管理的过程中出现公物私用、物质浪费、贪污腐败等问题发生。物资管理中闲置物资不合理利用。电力公司在发展过程中往往会将电力工程剩余的材料进行储存或是对电力工程相应的设施进行换新拆旧,这会导致内部仓库中具有大量闲置物资,如在储存过程中没有得到有效处理,不仅会增加内部仓库的管理负担、减少仓库的可利用空间,还会给添置新物资带来影响。另外还有部分电力公司对物资采购部门设置了相应的考核目标,一旦考核目标设置出现问题,就会导致物资采购部门在购置新物资的过程中对闲置物资不再利用,这样不但增加了物资管理工作的难度,还会造成公司内部的资源浪费[2]。

3完善电力公司物资管理的具体措施

3.1完善物资管理工作的运行机制,整合物资采购流程

增强电力公司物资管理途径的首要措施,便是完善电力公司物资管理工作的运行机制,整合电力公司物资的采购流程。对电力公司管理工作运行机制进行完善的过程中,物资管理人员需要细致调查和分析物资供应商的基本情况,然后对各个物资供应商进行对比分析后,选择信誉度较高的物资供应商进行定点定期采购,并与这些供应商建立长期的合作关系,来借此保障电力公司物资采购和供应的稳定性。同时在物资供应商的管理中,电力公司还需要规范管理物资的采购机制,而这主要体现在物资价格的管理方面。这就需要物资管理人员在管理过程中实施分级动态管理制度,对采购过程中的大型物资采取公平、公正、公开的物资招标投标工作,来借此通过科学的方式的选取最优质的物资提供企业,从而保障电力公司可以最合理的价格采购到最优质的物资。

3.2健全物资管理工作中的管理体系,严格执行管理制度

在完善电力公司物资管理的过程中,其次便是建立完善的物资管理工作体系,并严格的执行物资管理工作体系中的相应管理制度。首先电力公司需要对公司内部所需设备、材料等物资制定详细的采购计划,同时还需要对这些物资的使用和储存情况制定相应的管理制度。在进行物资采购管理的过程中,每一位管理人员需要明确自身的岗位职责,来确保电力公司在物资管理过程中实行严格化、规范化的管理制度。在提高电力公司物资采购监管水平的过程中,电力公司需要在物资采购的过程中结合国家相应的法律法规,对物资采购进行实时的监测调查管理来确保采购物资的价格和质量具有最佳的性价比,同时还需要避免在物资采购过程中造成资源浪费的现象发生。物资采购人员还需要在采购之前建立最优化的物资采购计划,来实现公司生产过程中的成本最小化目标。除此之外电力公司在管理中还需要提高物资管理水平,这就需要在物资管理中引入信息化技术来建设先进的物资采购管理信息系统,将电力公司的各种资源在信息系统中进行整合,然后将提取的数据进行分析和统计,通过这种方法,电力公司的管理部门便可以了解电力公司运行过程中的物资所需和供应情况。

3.3对物资采购模式进行创新,提高物资管理工作效率

电力公司还需要对物资采购的模式进行创新,来藉此提高物资管理的工作效率。对物资采购模式进行创新的原因,主要由于在传统电力公司的物资采购模式中,物资采购人员对采购物资的价格和类型具有决定权,这样就会导致电力公司在物资采购过程中具有较大的随意性。因此现阶段电力公司对这种采购方式进行改革和创新,并探索新型的物资采购形式就可以转变电力公司的管理理念。首先公司可以在物资管理中引进先进的网络技术,藉此加强与物资供应商进行实时的联系;同时公司还可以在物资采购的过程中采取网上竞标的方式,在采购模式中引入招标机制来对物资采购过程进行公开化。

4结语

电力公司中的物资管理是推进公司物资企业化管理的关键所在,进行良好的物资管理措施可以有效的打破物资与其他业务相互独立的管理模式,从而在公司的经营过程中实现全面覆盖、全面控制、全员参与的经营目标。

参考文献

[1]谭浩阳.电力企业物资集约化管理研究[J].中小企业管理与科技(下旬刊),1.

第3篇:公司管理工作范文

每月对各劳务分包制定详细的进度计划,月初提出月进度目标、周进度计划的控制、每日提出细部的施工要求。设专人检查落实。将落实情况书面通报项目部管理人员对各分包方每日计划完成情况进行统计监督,并将影响当日施工进度、需协调的问题,通过每日晚上生产例会及时协调解决。会后当天晚上和各分包再进入施工现场逐一落实。每晚要求各分包单位满员加班:项目部对各劳务分包单位的加班管理人员和班组人数,详细统计及时以书面呈报项目部领导,让各级领导及时掌握分包单位的施工人员结构,一旦发现人力不足,及时要求分包方增加人力。利用不断的开会,或用其它各种形式对其形成无形的思想压力。每半月支付一次进度款,对周进度计划完成相对较好的分包单位,按时足额支付或提前支付进度款,以资鼓励。对未完成周进度计划的分包单位,不予支付或拖后支付、半额支付进度款,从根本上做到奖优罚劣。对连续两周完不成进度计划的,又没有有效措施的劳务分包单位,以合同为依据,令其强行改进,有效促进工程施工进度,提高工程质量。对明显完不成的项目,通过组织协调组成突击队,使不可能完成的任务提前完成。

2项目部采取的技术质量管理措施

项目部采用“策划在先”、“样板引路”的质量管理措施。质量目标明确,确保“长安杯”或其他目标奖项。明确各个分项质量目标和具体标准,保证过程创优,一次成优。在质量标准确定后,施工方案经多方论证优化,从材料、工艺、质量标准、成品保护等均先确定样板,严格按样板施工。及时办理确认。确定管理措施:验收程序制度化。确保每项施工都按确认的样板质量、工艺标准,做到交底在先、实物参照。同时按规范要求做复检的材料直接抽样,做到资料与工程同步。加强对装饰分包单位管理人员和工人的培训管理工作,充分调动装饰单位积极性和主观能动性。以《建筑装饰装修工程施工质量验收规范(GB50210-2001)》为标准,对吊顶、石材、木挂板、木门、地砖施工等分项工程,每项均在现场组织施工前质量技术交底,相互观摩学习,以此促进工人在心理上对施工质量要求的适应能力。项目部配备专业工长,对各个部位每天跟踪检查。将存在的质量问题在现场及时纠正,对多次出现的同一类型的质量问题,又不及时改进,就组织分包方劳务、工长和全体工人召开此类质量专题会,分析原因,找出结症,探讨出解决问题的方法,使大家认识统一。杜绝一切因工人技术或施工操作不当而造成的质量问题。一旦出现施工质量问题及时予以返工,绝不姑息迁就。对施工质量采取事前、事中与事后控制,确保工程质量达到预期目标。加强细部控制,细节决定成败,对精装修施工中的细部节点的控制很重要。预先制定若干个关键细部质量控制点。积极采用新工艺新技术,从施工工艺方面提高工程质量。

3重视各分包单位的协调工作

各单位之间的协调配合是否及时,直接影响进度、质量等多个方面。由于工期紧,室内精装修与土建、系统安装工程存在交叉施工,最重要的就是和安装单位的协调配合。根据本工程的特殊性,安装系统繁杂,交叉施工的工序特别多。在施工之前组织安装和装饰对图纸进行核对,找出很多相互矛盾的问题,将问题解决在实际发生之前,避免了大量的返工,为抢工期节约了时间,避免了浪费。

4产品保护管理

地面地砖、石材铺贴之前要求装饰单位将覆盖材料购进现场,地面边铺贴边覆盖,确保已铺贴地面100%的覆盖保护。对墙、柱面石材阳角,边施工边用木板保护。对楼梯踏步、石材台阶边施工边用木板保护。对大面积石材墙面采用塑料薄膜全面覆盖。

5安全文明施工管理

第4篇:公司管理工作范文

关键词:集团公司;税务管理;问题分析

1引言

税务管理是集团公司在税务法律政策规定范围内,对公司的涉税事项进行管理筹划,实现避税节税目标,减轻企业的税务支出压力。当前集团公司面对的市场竞争日益激烈,而且集团公司已经开始向多元化业务发展,设立和合并的分公司数量增加,业务多元化导致企业的税务管理难度增加,集团公司的税务管理面临挑战,为保证集团公司经营效益不受影响,税务管理工作必须要作为重点。

2集团公司加强税务管理的意义

纳税是集团公司必须履行的义务,集团公司通过税务管理能够进一步整合企业所有资源,全面建设企业的税务管理部门,健全内部控制体系,提升税务决策的准确性,做好税务筹划以及税务风险控制工作。企业经营管理需要树立良好正面的社会形象,而税务管理则是促进提升企业形象的关键因素之一,比如,集团公司与政府合作,按时按规缴纳税款则会为企业商誉加分,从而得到更多的发展机会和政策鼓励。集团公司在严格的税务管理下,深入了解政府对集团公司所处行业制定的税务优惠政策以及新税制,企业管理层在此环境下对内部资源进行调配,适应税改政策调整经济业务,充分享受税改红利,合理规避纳税[1]。另外,税务管理中的税务筹划是降低企业税务支出成本的有效方式,集团公司经过统筹规划各个涉税事项规避税务风险,提高经济业务效益。

3集团公司税务管理问题分析

3.1组织结构不完善

完善的税务管理组织结构是税务管理达到预期成效的关键,更是税务管理工作的基础内容,但是从目前实际情况来看,集团公司的税务管理组织并不完善,影响公司的税务管理成效。大多数集团公司的税务管理工作交由财务管理部门直接负责,公司内部的税务管理机构不健全,财务部门管理内容多,且由于财务人员对税务管理方面的知识了解不全面,导致税务管理效率低,财务管理部门压力大,集团公司节税避税的目的实现进度缓慢。除此之外,集团公司将经营管理的重心放在经济业务方面,财务管理部门更注重控制经济业务成本,对税务成本的关注度不足,而且公司税务管理人员培训机制的建立存在缺陷,内部税务管理人才短缺,在税务管理过程中专业人才短缺,导致税务筹划问题、税务风险控制以及税务管理体系建设面对较多的障碍。

3.2税务管理体系不健全

集团公司税务管理体系不健全,主要表现在以下两个方面:其一,税务管理制度的适用范围不广泛,制度灵活性不足,集团公司下的分公司并不只集中在一个地区,而是随着集团公司扩张速度增加,各个地区的分公司数量也随之增加。不同地区的税务政策各不相同,且差异明显,基于集团公司全局角度制定的税务管理制度难以准确覆盖所有分公司,制度契合度低导致税务管理行为缺乏约束,进而降低税务管理效果[2];其二,税务沟通存在问题,集团公司在税务管理过程中,沟通行为仅仅是数据传送,比如报表传递、开具发票等,税务管理人员与企业其他部门和分公司的沟通交流不够频繁,信息共享难度较高,比如A分公司解决了发票管理不当引起的税务风险,而其他分公司对具体的解决措施并不了解,在出现同样问题时仍然耗费大量的时间精力解决风险,耗费较多的时间成本。

3.3税务筹划不及时

集团公司的税务筹划主要是为了减少税务支出,降低税务压力,目前“营改增”“减税降费”等政策相继出台,之前税制下的重复征税、税负重的情况得以解决,集团公司节税避税有多项政策支持。但是集团公司的税务筹划工作不及时,税务人员对最新政策的把控不到位,所制定的税务筹划方案的可执行性较低,税务筹划避税的作用未能实现,对公司的经济效益产生负面影响。

3.4税务风险管控不足

集团公司开展税务管理的最重要内容之一是税务风险管控,但是在税制改革、公司深化改革以及业务转型等因素的影响下,税务风险趋于多样化,企业的税务风险管控难度直线提升。而且由于集团公司认为自身属于国有企业,只要按照相关法律规定完成税务缴纳就不存在较多风险威胁,企业经营面对的税务风险较小,税务风险管控工作必要性不大,将风险防控重点集中在业务经营方面。由于税务风险防控意识薄弱导致集团公司建立的税务风险管控体系运行效率不高,对税务风险的预测监控不及时,税务风险管理存在较多的薄弱环节,集团公司承受的税务风险压力加大,企业的管理成本增加。

4集团公司加强税务管理工作的路径

4.1完善组织结构

完善的税务管理组织结构是集团公司开展税务管理工作的重要基础。在完善组织结构过程中:首先,集团公司应当自上而下全体员工高度重视税务管理工作,提升税务管理在经营管理体系中的地位,企业高层直接安排高层副职管理人员负责领导税务管理工作;其次,基于集团公司的实际情况建立税务管理部门,扩大税务管理部门职责范围,统筹管理总公司和分公司的税务工作,指导分公司税务管理和筹划,解决税务管理问题,比如税务管理部门需要负责制定税务制度、税务审计、与税务机关沟通等工作[3];最后,制订完善的税务管理人才培训计划,并且创新人才引进机制,为企业招揽足够优质的税务管理人才。关于税务管理人才培训方案,主要培训内容应当包括最新的税务政策、税务问题处理能力、对税务风险的感知能力以及沟通交流等方面,培养复合型高素质人才,在现有基础上进一步提升税务管理人员的能力水平。

4.2健全税务管理体系

集团公司健全税务管理体系,首要工作是梳理税务管理框架,明确税务管理目标,针对总部和分公司的涉税事项管理制定详细且灵活度高的制度规范,为税务筹划、纳税申报夯实基础。集团公司进行税务管理的重要前提是遵法守法,要严格以税务法律政策规范税务管理行为,制定税务管理制度,明确税务管理部门以及其他部门的职责和具体的工作内容,优化税务管理流程。集团公司针对不同地区的分公司,在充分了解分公司所处地区税务政策环境下,制定弹性税务管理制度,增强税务管理制度的灵活性。其次,健全税务管理沟通机制,便于税务管理部门在处理涉税事项时与对应的部门进行沟通,掌握全面的税务信息,制定更加精准的应对方案。关于税务管理沟通,集团公司可以利用内部财务共享平台,在财务共享平台中设立税务管理模块,将总公司以及分公司的税务问题集中一处进行处理,同时总部和分公司之间实现信息共享和互换,比如各分公司可以互相借鉴税务问题处理经验,提高问题处理效率,节省税务管理成本[4]。

4.3优化税务筹划

集团公司切实优化税务筹划工作,利用减税降费、“营改增”等优惠税务政策实现避税目的。自2018年开始,最新的减税降费政策正式落地实施,与2015年的减税降费相比,优惠力度更大,适用范围更加广泛,大多数企业都可以享受这一政策,集团公司应当紧抓政策机遇,充分享受减税降费政策。比如在“营改增”政策环境下,企业部分业务的营业税征收改为增值税征缴,可以享受增值税抵扣政策,且增值税税率大幅度下调为13%、9%和3%,各个行业都可充分享受这一优惠。鉴于当前的税务改革背景,集团公司需要做好税务筹划工作,紧跟国家税务政策改革步伐,及时调整税务筹划方案,确保企业可以在法律允许范围内缴纳最少的税金,降低税务压力。

4.4严格管控税务风险

集团公司应当严格管控税务风险,做好税务风险识别评估工作,比如使用风险清单方法梳理所有常见的税务风险,对重点风险加强防范,从内部控制、会计处理等方面出发制定科学的应对措施。针对管控税务风险提出以下措施:其一,税务管理人员需参与企业重大事项以及涉及大笔资金收入支出的经济业务,税务人员对经济业务进行审批,审核经济业务合同,提前发现其中的风险并针对合同中的涉税点提醒相关部门,避免出现风险应对不及时的情况;其二,制定税务管理手册,税务风险管理人员根据手册内容对前端业务的税务风险进行查验,同时业务人员也应当了解税务管理要求,避免出现业务行为不当而引发的税务风险;其三,税务管理人员根据集团公司历史税务管理数据以及目前实际经营情况,制定完善的风险预警指标,比如从税负率、税务费用占利润比例等数据中制定风险预警和监控指标,对涉税事项进行监督管理;其四,定期开展税务体检工作,对税务管理薄弱环节进行检查,从风险类型、形成原因、发生概率等多个维度入手制定风险控制措施。集团公司的税务风险并不是一成不变,税务风险随着集团公司业务类型、规模变化以及外部政策环境变化而发生改变,税务风险具有不确定性,集团公司的税务风险防控机制也要及时更新,保证大部分税务风险都在可控范围内。

5结语

综上所述,集团公司目前面对的市场竞争和内部管理压力加剧,集团公司必须要做好内部管理工作,尤其是税务管理工作,健全税务管理组织结构,完善税务管理体系,加强税务筹划以及税务风险防控,确保集团公司可在法律规定范围内降低税务支出。集团公司税务管理需要持续优化,税务管理人员要与税务机关保持良好沟通,掌握最新的税务政策,全面提升企业的税务管理水平。

参考文献:

[1]余嘉祥.集团公司税务风险的发生原因及其管理策略[J].财经界,2019(31):235-236.

[2]向华.关于集团企业税务管理方式改革与创新探析[J].中外企业家,2019(19):53.

[3]李巧慧.浅议集团企业税务管理措施[J].全国流通经济,2019(18):78-79.

第5篇:公司管理工作范文

[关键词]市政公司;全面预算管理;措施

我国城镇人口在近年急剧增加的同时,城市区域规模也在不断扩大,市政工程以迅猛发展的速度开始扩建,但在其发展过程中,出现市政建设与公共服务体系脱离的问题,而其与市政公司财务管理方式有着十分重要的关联。全面预算工作的落实与开展能够使市政公司整体效率质量得到提升,其作为重要内容与经营实践有较大差异,但只有以市政公司现阶段实际情况为切入点,对其内部应用进行全面探索,才能有效推动相关建设的落实。

1市政公司全面预算管理工作中存在的问题

1.1市政公司在预算编制工作中存在一定缺陷

预算执行与预算考评工作顺利开展与前期预算编制工作是否完善有极为密切的关系,通过完善的预算编制能够发挥预算考评制度的内在价值。就现阶段而言,市政公司在预算编制工作中常常出现预算脱离实际编制情况。财务预算与经营预算作为公司预算编制的主要内容,其中经营预算是财务预算开展的基础,但在实际情况中,市政公司在预算目标制定时常常按照相关规定所下发的指标、数据为主要内容对其进行编制,而这也成为市政公司预算编制与其未来发展方向出现偏差的主要原因,对其后续工作的开展造成一定阻碍。在预算编制过程中,内容与方法的使用过于单一[1]。有形资产投资、资源运用、经营成本及经济效益等模块作为预算编制实务中的主要内容,公司针对不同情况采用不同方式对其进行预算,并将固定预算、定期预算作为其主要预算方式。预算编制计划根据公司发展实际需求在一定时期内进行更新,而现阶段市政公司在计划经济体制的限定下,常采用传统预算管理模式,只应用单一的预算编制方式,而这样的方式一旦超出合理使用范围,则会限定整体编制工作的界限。

1.2预算管理流程缺乏贯彻与落实

预算执行作为市政公司全面预算管理工作的重要环节,在其实践过程中,由于全面预算管理与公司经营理念相背离,使得市政公司往往只进行预算编制工作,而忽视预算执行工作,而这是造成全面预算管理内在价值无法得到充分发挥的主要原因。预算执行分析不到位是指市政公司实际完成情况与前期预算目标进行对比分析后不匹配的情况,通过对执行差异的检测与分析,为后续工作的调整与完善提供重要依据。市政公司在此过程中,常常出现相关数据收集不及时、不准确的情况,且市场实际评估不准确的问题,使其后续分析工作失去真实性与准确性。在预算调控中缺乏重点,市政公司受主观因素影响,在预算执行的过程中常常出现失调问题,而随着社会主义市场环境的不断变化,可执行预算编制的效果大幅度降低,而预算管理中预算调控作为其主要环节,在实践过程中常常出现市政公司在落实相关工作时不准确、不严谨的问题,以不明确的预算调控开展相关工作,导致实际问题无法得到解决。预算执行中的项目控制常以传统管理模式为主,其主要调控财务成本及管理成本,使其忽视执行情况与相关成本,从而造成整体预算调控与实际情况出现较大偏差。

1.3预算考评机制在计划经济体制下失去实际作用

预算编制、预算执行、预算调控及预算考评作为全面预算管理的全部内容,为市政公司实现全面预算管理工作提供重要的帮助。在经营过程中,市政公司常常认为在预算执行及调控实现后即完成全部预算管理工作,其忽视预算考评管理工作对后续工作的执行造成一定影响。预算考评工作的实现,能够对相关执行者与操作者提供一定的约束与奖惩。而考评工作的缺失,则造成全面预算管理工作的缺口,使其无法进行封闭循环。在日常经营管理中,忽视预算考评极大程度影响预算执行与预算调控工作的顺利执行。

2市政公司全面预算管理工作的有效组织措施

2.1完善预算编制制度与内容

将公司预算管理目标与战略发展目标有效结合,在公司经营发展道路中预算编制能够为其提供有效依据的主要原因多体现在公司经营发展计划与预算管理编制的紧密贴合。在日常经营中执行预算管理规划,能够保证公司战略发展目标在其工作中得到贯彻与落实。因此,年度预算编制对于市政公司有着十分重要的现实性意义,以战略发展会议的召开为基础,通过财务预算计划对其经营情况及发展前景进行充分反映[2]。在预算编制管理中采用多元化手段,固定预算方法作为全面预算管理实务的基本方法,还应当采用多元化预算方法,通过对零基预算与永续预算的合理应用,提高全面预算管理质量。市政公司在运用永续预算模式时应当提前分离会计年度预算,通过每一季度预算完成情况,对下一期预算内容进行编制与调整。预算编制方式虽然远看粗略,但其内部编制极为详细,其不仅使市政公司预算工作能够切合实际,还能发挥其动态性。在市政公司未来预算编制工作中,预算编制方式应当以固定预算方式为基础,并在其中加入永续预算,使预算编制工作的灵活性与简便性得以提升。

2.2公司内部全面落实预算管理流程

市政公司应当建立多维度预算分析体系,以科学合理的数据参考为前提。因此,市政公司在对数据进行收集时应当以保证其准确性与时效性为基础,通过对市场环境数据、工程历史数据等内容的整理与分析,以此为基础进行多方向、多样化数据对比。通过对比差异对公司战略经营发展目标及全面预算执行情况进行了解,为后续预算调控工作提供准确依据。除此之外,预警机制的建立能够使企业在面对经营风险时有及时调整的准备,从容应对市场波动,并以有效方式最大程度降低风险。预算调控重点的明确与掌握为后续规范化、系统化预算调控流程奠定良好基础,市政公司在全面预算管理工作过程中应当及时开展预算调整事项,通过对相关内容的修正与完善,实现预算计划的有效性与完整性。国家政策随市场需求而不断变化,而市场价格也随国家政策而产生波动,只有通过预算调整对相关情况进行掌握才能有效避免。除此之外,市政公司在预算调整过程中应当严格按照相关标准进行,通过申请与审核对预算制度及报告进行优化,进而保证公司内部全面落实预算管理流程。

2.3建立科学预算考评机制

将预算指标全面落实到公司内部是预算考评工作的实际意义,以公平、公正、公开、合理为实行原则,对预算执行任务进行具体分配,使市政公司内部各个责任中心实现权责一致,进而保证奖惩工作的有效开展与落实[3]。统一管理、协调发展作为全面预算管理工作的指导性思想,在预算考评工作开展之前,公司内部应当提前制定考评指标,通过具体的考评流程为相关工作的开展提供重要依据。将公司经营项目纳入考评工作中,提升全体工作人员的积极性与工作热情,使科学预算考评机制贯彻落实在市政公司的各项工作中,进而确保市政公司经济效益的最大化,促进市政公司的有效发展。

3总结

市政工程领域随着社会主义经济体系建设的不断加快,获得了更大的发展空间。就目前情况而言,市政工程在市场中出现供不应求的情况。因此,只有对自身管理模式进行改进完善,才能对全面预算管理的现实意义进行充分认知;通过深入研究,解决全面预算管理中存在的问题,通过全循环态势落实全面预算管理工作,从而提高市政公司经济发展质量,推动市政公司的长远发展和进步,同时也实现整个社会的快速发展。

参考文献:

[1]彭春梅.企业预算管理的困境及对策探讨[J].科技经济导刊,2019,27(33):198,201.

[2]程凤梅.基于加强企业全面预算管理的探讨[J].中国商论,2019(15):163-164.