公司企业文化的认识与理解精选(九篇)

第1篇：公司企业文化的认识与理解范文

[关键词] 文化冲突管理 融合模式 研究

X公司于1994年与某集团共同出资组建成一家专业化生产柴油汽车高压喷油泵总成、铝铸件、出口件的中外合资企业,其中某集团控股60%。X公司作为一个跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的合资企业,与某集团在合作过程中也不可避免地出现了文化冲突,并诱发了企业内部的种种矛盾,那么X公司如何在多元文化条件下实现跨国经营,克服异质文化的冲突,设计出切实可行的组织机构和管理体制;如何正确认识中外双方的文化差异,搞好不同文化的融合,消除了管理冲突?又是如何正确吸收、融合、提炼国外先进管理理念和管理方法,使之变成内生的活力?

一、文化冲突产生的原因分析

本文采用访谈和实地考察的形式对X公司的企业文化现状作了调查和评议,根据调查结果,认为X公司企业文化积淀了原国有企业的优质、健康的文化元素:如艰苦奋斗、忠诚企业、爱岗敬业、团结协作等等,但同时保守、消极的文化元素:如国企情结、垄断思维、封闭意识、铁饭碗心态、大锅饭思维也根植在企业当中。中外合资企业在新旧文化的组合过程中,外资企业想用新的文化来改造老企业,而老企业的老传统仍然顽强,因此新老文化的碰撞便出现了文化冲突,具体表现在决策方式与风格的冲突、人力资源管理的冲突、行为方式的冲突、企业价值观的冲突、政治领导权的冲突等方面。X公司在两种理念相互磨合的艰难过程中对公司产生了一定的消极影响。

二、解决文化冲突管理的模式选择及分析

对于如何解决组织内的文化冲突问题,不少西方学者提出了许多有建设性的观点。其中加拿大著名的文化冲突组织管理者南希?爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案:一是凌越模式,所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色,组织内的决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制;二是折衷模式,所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而做到求同存异,以实现组织内的和谐与稳定,但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机,只有当彼此之间文化差异很小时,才适应采用此法;三是融合模式;所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。

对于我国中外合资企业来讲,解决文化冲突的关键是要建立起一种共同的文化,而非选择其中一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上,而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。所以,本文认为文化融合模式对于解决我国中外合资企业文化中存在的冲突与矛盾是最行之有效的方法。

三、解决X公司文化冲突的措施

X公司在合资过程中采取了认同企业文化、适应企业文化和创新企业文化三大对策,做到既与集团公司的文化保持上下的一致性,又创建了“和而不同”的独具中国社会主义特色的合资企业文化。

1.认同企业文化。分析识别文化差异是解决文化冲突的基本条件,要解决好文化冲突问题,首先要分析识别其文化差异,确立起优秀企业文化的主体,即共同的价值观,以此来指导全体员工的行为。一个成功的企业必然是员工在价值取向上、在利益取舍上,能够与企业保持一致。当员工的个人利益与企业的集体利益暂时发生冲突时,员工能够舍小取大、能够舍己为公、能够舍眼前、顾长远。

2.适应企业文化。为加强对母公司企业文化适应,X公司首先要求全体员工要以观念变革为着力点,要主动改变一切,适应一切改变。要转变观念,从封闭保守、对改革持恐惧态度,向开放向上、拥护和支持改革转变;从“大锅饭”、平均主义思想向承认能力差别、以绩效定薪酬的分配观念转变;从你死我活的竞争观念向既竞争又合作的协作精神和新“双赢”竞争观念转变;从固定专业、单一技能、单一岗位,向多学科、多技能、多岗位的就业观转变;从坐而论道的虚浮作风向脚踏实地的务实作风转变;从消极地等待工作安排,向主动积极地实现个人价值转变。

在具体行动上,X公司将中美双方的管理人员、普通员工结合在一起,进行多种渠道、多种形式的培训。有时X公司也会选择工作岗位的交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式改变原来的人际环境。还通过组织演讲、情景对话、生产经营实例分析、群体讨论等方式,转换角色和调整心理位置,打破员工心中的心理束缚,从而加强每个员工对创新文化的理解和适应性,增强合作意识。

3.创新企业文化。X公司通过对母公司企业文化的认同和适应性培训,提高了员工对不同文化的适应性,必然可以减少破坏性冲突的产生,但仅仅如此是不够的。如果企业不能在两种文化相互作用中建立一种新的企业文化,或者说第三方文化,合资企业就不会有真正意义上的突破,并形成推动合资企业向前发展的强大动力。建立新的企业文化,最重要的应强调其独特性。合资双方母公司的文化不同,合资的文化在保持母公司文化协调统一的基础上,还要充分体现其个性。此外,合资企业的文化还应注重价值观的内聚力,更能调动员工的积极性,充分发挥企业的“跨文化优势”。

X公司十几年来,之所以能够在激烈的市场竞争中始终保持健康向上的发展态势,其根源在于战略和目标上与集团公司企业文化的融合。X公司企业文化的成功融合,让我们认识到企业的合资不能只从经济和财力上考虑问题,更重要的是要注重文化方面的差异,企业只有取长补短,扬长避短,达成共识,形成结盟取胜、双赢模式型的企业文化,企业才会更具有生命力、凝聚力和竞争力。

参考文献:

第2篇：公司企业文化的认识与理解范文

跨文化冲突的根源是“差异”

中国企业在与西方接触和交往的过程中，不可避免地会面临文化冲突。造成文化冲突矛盾的原因多种多样，究其根本，中西双方之间的交往是跨越国域、跨越民族的交往，相互的差异性引发了各种各样的文化冲突。

法律意识差异

法律是规范社会秩序的强有力武器，也是企业能否顺利经营的根本依据。中国在境外投资设立企业，不仅要了解境外当地的法律流程、法律制度，也要了解当地民众对法律的依赖程度，即法律意识的强弱程度，这对中国境外企业了解当地客户习惯、发现客户需求有着十分重要的作用。

几千年的“礼”文化影响着我国传统法律实践活动的内容和形式，致使传统法律的地位不高，作用有限，且人们的权利意识淡薄，普遍产生一种耻讼、贱讼的观念。其次，现代法律流程繁琐，时间和金钱的耗费使中国老百姓对运用法律望而却步。这些都是造成法律权威削弱和法律观念动摇的主要原因。反观西方民众法律意识的现状，西方工商业起步早，法律制度的产生是为调整市场关系服务的，并逐渐成为法律体系中的重要内容。再次，西方社会的资本主义催生了个人主义、利己思想，维护公民权利的法律制度得到积极拥护，全民法律意识较高，对法律有较强的依赖性。

语言差异

语言作为沟通交流的工具，对企业经营管理有着重要的作用。中国企业走向国际化，语言是一大障碍，虽然更多的企业已经实现语言沟通顺畅，但其语言思维的差异，造成中西方企业的沟通存在意识问题。更甚者，语言决定论认为，一种语言的语法结构会制约、影响语言使用者的思维模式，所以人的世界观是由语言来决定的。该理论虽然不能得到读者的绝对赞同，但其表达的思想也恰恰说明了语言不同造成了文化障碍，因为母语不同，即使使用同一种语言进行交流，仍难以进行深层的思想交流和意识交流。

中国人擅长先礼后兵，在与人交流中习惯谦虚客套在前，意见在后，认为这种沟通方式容易将听者引进话题中去，也更容易让听者接受。因此，在与中国人的沟通交流中，需要耐心倾听和智慧分辨。而西方人擅长开门见山、直言不讳，非常重视自己的要求。所以，在与西方人的交流中，直截了当是最有效的沟通方式，不需要“绕弯子”。

宗教差异

共同的信仰是人彼此间建立诚信的基础，对于某些特定群体来说，共同的信仰比其他任何因素更能实现团结和信任。信仰不同，生活方式和行为习惯也会不同，甚至会引起冲突以及矛盾的激化。中国境外企业在进入国外市场时，必须了解主流客户群体的，产品开发设计必须符合当地人的要求，这样产品才有迎合大众需求的机会。

封建社会，中国人以信佛教为主，相信前世因果、循环报应，希望通过今世的善举换取来世的福报，民风淳朴。但随着时代的发展，各种文化、思想的冲击，现代中国大部分民众已偏向无神论，慢慢淡漠，这也是当今世界对中国人关于信仰的主流印象。而西方大众色彩浓烈，习惯性地进教堂祈祷、忏悔，十分坚定。中国境外企业管理者必须尊重当地人的信仰，才能有效地与当地居民建立起思想上的连接，才能进一步建立更加紧密的关系。

价值观念与道德标准差异

生存环境是成就个人价值观形成的宏观决定因素，中西双方之间由于地域差异导致双方价值观念存在着明显的不同。中国在境外投资设立企业，必须尊重当地人的价值观念，企业行为必须符合当地的价值要求。道德标准也是衡量群体行为的又一准则，关注道德标准的不同也是中国在境外成功设立公司、吸引客户的重要方面。

中国人谦和礼让，强调集体荣誉感，推崇集体利益高于个人利益。而西方人从不掩饰自己的意图和想法，自我中心意识和独立意识很强，崇拜个人奋斗，把个人利益放在第一位，尤其为个人取得的成就自豪，希望通过自己的努力为自己争取一席之地。中国在境外设立企业必须学会适应西方的价值观念和道德标准。

行为习惯与风俗差异

不同的行为习惯和风俗差异导致客户对产品的包装、功能等要求不同，企业关注客户的行为方式也是了解客户需求、开辟产品市场的关键。中国境外企业必须尊重当地的风俗习惯以减少中国境外企业与当地客户群体的沟通鸿沟，更好地实现中国文化与当地文化的融合。

行为习惯和风俗涉及日常生活的方方面面，包括日常见面问候、称赞、致谢、道歉、语言禁忌、体态语言等。中国人习惯在熟识的人面前保持良好的形象，十分在意别人对自己的看法；而西方人比较注重在陌生人面前的形象，崇尚个性，活出自我，不以他人眼光来束缚自己的行为。因此，中国境外企业要想保持足够的市场份额必须在境外树立起良好的企业形象。

文化融合让境外企业获得新生

从中国历史来看，魏晋南北朝时期的文化大融合有效地化解了民族矛盾，顺利稳定了国家，实现了繁荣发展。文化融合对国家、对民族都起到了重要作用，更不用说对企业的影响之大、影响之深、影响之广，文化融合能让境外企业获得新生。

文化融合有利于被客户

认可

境外企业面对的客户群体主要是境外当地人，由于地域的限制，境外公司所面对的客户群体的风俗习惯、行为方式与中国人有较大差异，当地客户的需求也必定与国内客户的需求有所不同。要想在境外市场占据一席之地，得到当地人的认可，必须先了解和适应当地文化，使产品的定位、设计、推广满足当地客户的需求。实现中国文化与当地文化的融合能有效减少企业与客户群体的沟通障碍，让企业更容易得到境外客户的认可，对中国境外企业树立良好的企业形象、开辟境外市场有着重要的作用。

文化融合有利于被员工认可

中国在境外设立企业，除部分管理人员，其他工作人员大部分是境外本地人。若能实现文化融合，员工则更容易理解中方管理者的思想和目的，更好地达成共识，在企业内部形成统一的价值观和强大的凝聚力，增进彼此之间的了解，建立和谐的人际关系，培养团队精神，使员工在内心深处激发起对企业的认同，更好地为企业生产服务。只有这样，中国境外企业才能实现合力，员工的团结和凝聚让企业焕发出更为活跃的生命力，为企业的长远发展奠定基础。

文化融合有利于实现内部统一

中国文化与境外当地文化的冲突，使中国在境外的企业难以实现企业文化的统一，企业文化的混乱不仅对企业的形象造成负面影响，对企业的正常运营也产生一定的阻碍。中国文化与当地文化实现融合，是建立企业文化的基础，可以加强各部门之间的协作，实现企业内部的统一，提高企业整体竞争力。

我国境外企业的管理经验

跨文化冲突对境外企业经营活动的影响是巨大的，境外企业想要摆脱由于文化冲突造成的企业内部不和谐以及外部环境威胁的境况，必须采用多种方法迎接跨文化冲突带来的各种挑战。中国不少境外企业在经营管理的过程中，从市场环境、行业特征、公司规模等方面出发，制定出符合自身特色的解决跨文化冲突的管理方式，取得了令人满意的效果。

万向美国公司的本土化经营

浙江万向集团始创于1969年，主营汽车零部件，在同行业内地位首屈一指。1994年在美国创办了万向美国公司，根据市场环境采用本土化管理方式。其本土化管理方式主要体现在以下几个方面：

市场营销的本土化。万向美国公司通过市场网络的构建，利用品牌、服务、交货的准确性及信息的及时性，了解当地客户在行为习惯、等方面的需求，建立了自己在当地的销售体系。主动出击，积极寻找客户，迅速提高万向零部件产品在国际市场上的份额。

人才本土化。万向集团在境外的子公司中，中高层管理者均为当地人。公司通过登报招聘、行业推荐、客户举荐、猎头招聘等手段直接面向当地实施招聘，当地管理者的思维模式和行为方式在境外公司的管理中起到了积极的联结作用，有效避免了跨文化冲突带来的各种矛盾。

管理模式本土化。万向集团积极引进国外新的管理理念和管理模式，借鉴国外先进的管理经验，以当地成功企业为标杆，使企业快速融入当地社会，不仅有效地管理了当地员工，提高了管理水平，还有效地促进了万向美国公司与当地环境的沟通与融合。

事实证明，万向美国公司的本土化管理策略符合公司的发展要求，对于有效缓解跨文化冲突有着显而易见的效果。

无锡光明（集团）有限公司的“放风筝”式管理

无锡光明（集团）有限公司是以生产外贸服装为主、工贸一体、实力雄厚的国家重点骨干企业，至今已有50多年的历史。该集团针对境外公司采用“放风筝”式管理，即境外企业接单（签约），面料、辅料采购和结汇都在国内进行，境外企业只负责组织生产活动并保证按时交货，国内的总公司负责向其支付相关的加工、运输等费用。在这种管理模式中境外企业实际上是光明（集团）公司的一个生产加工车间，确保其在管理、决策上没有实权，有效避免了中国与境外企业在文化方面的直接冲突。该模式在减少文化冲突方面的突出表现就在于人员管理：境外公司的领导层，即总经理和董事长均由光明（集团）公司的总经理一人兼任，境外企业的重大决策权也掌握在他一人手中。总公司选拔境外企业的管理人员和技术人员，在当地招聘企业的工人。一方面，这种管理方式有效地保证了总公司的决策权；另一方面，决策者的统一化将中国总公司的文化直接植入到境外公司，避免了公司内部不同文化的直接冲突。

其次，光明公司在财务管理、物资管理方面均强调中国总公司的监督权和决策权，这从侧面保证了人员集中管理的可实现性，为企业解决内部文化冲突提供了良好的保障。

文化融合的具体途径

中国境外公司要想缓解文化冲突，甚至是利用文化冲突，必须分析不同文化的特性和发展情况，寻找合适的方式实现文化融合。

凌 越

当一种组织文化凌驾于其他文化之上时，这种文化便处于主导地位，其他文化受它支配和压制，那么此时解决跨文化冲突最有效的方法就是扶持强势文化上位，实现文化的一致性。针对中国境外公司这一具体情况，一般是中国总公司具有更为严格的管理制度和更加强势的组织文化，在对境外公司的管理上，利用高层管理者的刻意引导，将总公司文化渗透、移植到境外公司当中。

文化渗透策略。文化渗透策略是指中国的境外企业通过各种制度、程序、管理者行为，将中国总公司的强势文化渗透到境外公司的日常管理中，建立有利于宣扬强势文化的激励机制，促进员工接收强势文化。这种文化融合方式是潜移默化的，在日常管理中逐步实现文化渗透，逐步实现公司内部的文化统一。

文化移植策略。文化移植是通过高层领导人的意志，将中国总公司的企业文化逐渐移植到境外公司中，让员工接受和适应总公司的企业文化和管理模式。该策略是有意识、有目的、有计划的。实施这种策略关键是看企业高层领导人，对领导人要求颇高，他（她）必须具备较强的引导性。

折 衷

当中国总公司和境外公司之间的文化难以产生明显的压制和被压制关系时，为解决跨文化冲突，不同文化应适当采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化的差异，争取求同存异。

文化规避策略。文化规避是当中国总公司和境外公司所处环境均具备明显的文化差异时，文化冲突难以实现有效的融合，为避免冲突，企业管理者可以通过第三方文化有效规避文化差异带来的冲突和矛盾。该策略需要寻找与双方文化均不同的第三方文化，要求领导者对企业文化具有较强的辨识度。

文化相容策略。文化相容则是指中国总公司和境外公司之间虽然存在文化差异，但是双方文化之间不是相互矛盾、互不相容的，两者之间的关系是可以达成相互促进、相互补充、相互协调的。实现文化的相容，要求企业管理者必须充分了解中国总公司和境外公司文化之间的关系，避异存同，进而形成更利于企业发展的组织文化。

融 合

由于中国总公司和境外公司所处的环境不同，其组织文化存在差异在所难免，在尊重境外公司当地文化的基础上，协调、补充各自文化内容，实现中国文化和境外当地文化的有效融合，这也是解决跨文化冲突的有效手段。

本土化策略。本土化策略是中国总公司在尊重境外当地文化的基础上，为促进双方文化能够相互促进和补充，将当地文化思想融入境外公司的战略和日常管理中，确保不同文化能够得到良好的沟通和渗透。为实现本土化，可以采用本地人才作为境外公司的各级管理人员，可以引进国外先进的管理经验和管理制度，让当地人按照当地的方法进行管理，有效缓解跨文化冲突。

文化嫁植策略。文化嫁植是确定中国总公司文化为主体文化，将境外当地文化嫁接到这种文化之上，从而使他们融合在一起，最终成立一个具有独特文化特质的组织。实现文化嫁植的有效主体就在于总公司的派遣管理人员，若他们能够发挥效用，则能有效促进境外公司形成一种你我不分的新文化。

第3篇：公司企业文化的认识与理解范文

河南新飞电器有限公司以制造和经营白色家电而闻名全球。经过长达30年的努力奋斗和经营实践，新飞公司不仅为社会做出了巨大贡献，也营造出了独具特色的新飞企业文化。本文将新飞公司企业文化建设作为研究对象，首先对和企业文化建设相关的基础理论进行阐述，然后具体分析新飞公司企业文化现状，指出文化建设的优点与缺点，并在此基础上对新飞公司企业文化缺点产生的原因进行详细的分析，提出相应对策。

关键词：

新飞公司；企业文化；建设

一、引言

20世纪80年代，美国的管理学者们比较美国与日本的企业经营管理经验，提出了企业文化这一创新的思想，并使其成了西方国家企业管理的一种理念，导致西方兴起研究企业文化的热潮。我国对企业文化建设的研究伴随着我国经济的发展，经历了早期的学习阶段、中后期的探索创新阶段、再到现今企业文化成为企业的核心竞争力，这一成长过程中经历了连续不断地碰撞、磨合与创新，从而取得了众多优良的成果。这些成果不仅有利于企业文化建设理论的积累、实践经验的丰富，而且有利于广大企业的迅速发展与壮大。河南新飞电器有限公司是一家中外合资企业，由新加坡丰隆亚洲集团有限公司和中国航空工业集团合资成立，以制造和经营现代化白色家电而声名远播。新飞公司历经了长达30年的开拓与实践，不仅为社会创造了巨大的物质财富，而且也创建了独特的新飞企业文化。处在我国市场经济正在健全阶段的新飞公司，企业文化进一步围绕适应市场经济发展主题的要求进行建设，其企业文化能否通过行之有效的创建来适应本企业处于新形势与新环境条件下的需要，能否促进企业持续发展、真正成为生产力，这是新飞公司必须面对和思考的问题，也是本文研究的重要意义所在。

二、新飞公司企业文化建设现状

企业文化是指在长时间的工作或集体活动中，组织成员之间由于相互作用，或者组织创办者与领导者有目的地引导与培育，使成员之间在一定程度上形成认识和行为方面的趋同效应。也就是说，在一定的社会环境下，所有成员遵守的价值观念、共同意识、职业公德和行为准则的组合就是企业文化。

1、新飞企业文化建设的现状（1）特色的“格言式文化”。新飞公司善于把从思想政治工作和平常管理活动中得到的有实践价值的思想与经验，精心凝练成充满个性特点与含有感化、号召作用的名言警句，纳入企业管理经营和制度建设的范围。同时，通过多种形式进行大力宣传，使众多职工在耳濡目染中建立起正确的伦理标准与价值取向，自觉地运用新飞的经营理念、企业精神、企业伦理与相关规章制度等来约束与规范自己的行为，使企业的管理工作得益于员工的自我调节、自我约束，因而在企业管理工作方面，提高了新飞的文化与管理水平，形成了独具特色的“格言式文化”。（2）用户第一的经营宗旨。在新飞公司，“用户永远是正确的”已经成为一种重要的管理准则。为了使广大职工能够对该句治厂格言具有更加深刻的理解，自1990年起，新飞公司每年均要选取大量的管理者深入到新飞冰箱销售和维修网点，和销售员一起销售，和检修员一起识别产品质量，并且实地回答顾客咨询的问题。在实践中，卓有成效地提高了自己的市场意识、质量意识、竞争意识、危机意识和服务意识，自觉地把为客户提供优质的产品和服务作为自己全部工作的着眼点。同时，新飞坚持产品质量与售后服务两手抓，从根本上免除了用户的后顾之忧，巩固了新飞的“最后防线”。（3）独特的用人观念。新飞始终坚持尊重知识与人才，但不完全等同于尊重个人文凭的人才观念。在用人上主要是凭能力，看功绩。但是，新飞又不完全以个人的成绩来评价员工为企业的发展所付出的劳动与努力。它对科技人才的要求坚持把创新放在首位。只要员工是给新飞搞研发，尽管失败了，但全部花费均会由公司主动支付。若研究出成果者则给予重大奖励，并以此加深科技人员的创新意识。因此，新飞中高层领导干部中，不仅有“班科出身”的高学历者，也有经过基层的奋斗最终上升到重要岗位的一般工人，他们都是凭自己现实工作中的能力与业绩被提拔上来的。（4）质量管理与文化建设融合。新飞公司的质量文化建设是以加深职工的产品质量观念为出发点的。针对市场下滑、销售不佳的艰难境地，新飞前后制定了一连串把产品质量落实到个人的奖惩要求，归入个人经济效益与责任承担的范畴，严格进行考核，故而有效地提高了职工的质量意识，进而提高了产品的质量。同时，为了探索质量管理的“长效疗法”，把加强产品质量与职工的切身利益紧密联系起来，先后产生了“三不”、“四不准”、“四优先”和“一票否决”等一连串质量管理格言，在公司内部形成了任何人都注重质量的良好文化氛围。

2、新飞企业文化建设的不足（1）对企业文化的认识不充分。新飞对于企业文化的认识主要是通过“一次创业”时期的“制度文化”与“二次创业”时期的“人本文化”来实现的。所以，仅仅从这两个方面进行认识，致使对企业文化的认识不充分。没有达到深层次的认识，没有真正理解企业文化对于企业的重大意义并将企业文化系统化，没有灵活地将其运用到企业的制度建设和企业经营之中去。另外，新飞企业文化建设有时会忽略企业文化的内涵，做一些脱离企业经营管理实际而缺乏反应本企业的价值取向、经营理念的文化建设活动。（2）企业文化建设中忽视了职工的作用。新飞公司在企业文化建设的过程中忽视了员工的参与度。因为在企业文化建设中，新飞采用的是自上而下的方式，而这种方式缺乏自下而上的交流与反馈，导致新飞职工没办法参与到企业文化建设中来。从而，增大了企业推广过程中的阻力与障碍，不利于企业未来预期目标的达成和企业文化影响力的充分发挥。（3）短期文化，过度追求指标。新飞公司在达到可持续发展、成为市场领导者的企业愿景过程中，必将其转化为可实践的各种指标，且产品的销售额就是用于比较及评定的核心指标。因而，追求销售额就成了新飞公司的最终目标。这可以从两个方面呈现出来：第一，营销人员的工资完全和自己的业绩关联；第二，营销人员的职位升迁与裁退完全根据指标的完成情况所反映出来的名词顺序进行。短期文化现象在营销部门表现比较显明，但在公司的其他部门也会有这样的现象发生，导致某些部门会用不合理的手段来达成指标。（4）缺乏对企业文化建设的考评。新飞企业文化的形成历经了30年的不懈努力，而目前，对于企业文化和企业经济效益的相关性还没有科学、可靠的考评机制和手段。因此，企业在企业文化建设方面的投入也就不易得出准确评价，从而，容易减弱新飞对企业文化建设的积极性。

三、新飞文化建设不足的原因分析

1、传统文化的制约新飞公司在内部实行的是领导型团队，权威意识过强，权力差距过大，抑制了员工的主人翁意识与创造意识的形成及培养。同时，新飞的员工偏向于接受集权领导和官僚结构。大多数员工会心安理得地听从领导的安排，权威意识、等级观念及奴性意识共同决定了上级对下级的专制及下级对上级的盲从局面。最后，太过注重集体主义，而阻碍了个人创新精神。

2、文化惯性的阻碍在新飞，随着“二次创业”时期“人本文化”框架的逐步确立，部分管理人员由于对“人本管理”与“人本文化”认识不到位。不明白“人本管理”是更高层次的“制度管理”，没能正确认识“人本文化”和“制度文化”的辩证关系，思想上产生了困惑，管理与制度上出现了松懈的现象。

3、领导者行为的过度重视新飞企业文化建设过程中对员工参与度的忽视主要原因正是由于新飞过度的重视领导者的行为。如新飞公司的总经理先后提出的“稳居国内，享誉世界”的企业理想，“国内争第一，国际创一流”的宏伟愿景与奋斗目标，“今天工作不努力，明天努力找工作”的管理文化一系列格言等等。这些“格言式文化”的建立体现出对领导者行为的过度重视，从而忽略了员工的参与。

4、经济与科技水平的限制当前，新飞由于经济实力较低下、科技发展水平还不很高，以致职工看不到企业未来美好的远景，不愿为企业奉献自己的才华，企业文化的作用也就很难发挥出来。同时，由于新飞科学技术上没能紧跟世界步伐，导致公司缺乏相应的企业文化评估机制和手段，不能正确衡量企业文化的结果与经济效益的相关性。

四、建议与措施

1、明确企业文化建设目标企业文化建设的首要任务是必须明确目标。企业内部和外部两个系统是企业文化建设的主要内容。企业内部主要关注于调整好管理者和员工之间的关系，激发员工的积极性，提高产品质量品质，使企业生产经营稳定有序的运行。企业外部则主要着眼于调整好企业与客户之间的关系，尽最大努力满足客户的新需求，收集整理市场信息，了解市场动向，并加大市场占有率。新飞公司目前存在的问题主要是在企业内部。因此，企业文化建设需要制定一定的制度标准来加以完善，以达到丰富企业文化内容的目的。

2、发挥职员的主体作用在企业文化建设的进程中，新飞公司要注重融进职工的思想与认识，确保职员的主体地位，突出与依靠职员。强调突出与依靠职员的重点在于要注意吸取长期以来职工在工作中创造出来的独具特色的文化，提高与精炼职工在日常工作中创造的突破点。同时，要行使群众路线，把企业的文化内涵和企业的发展方向、职工的意志与切身利益灵活地有机结合在一起。

3、增强企业文化建设的创新性新飞公司应在基于我国优秀传统文化的基础上，积极吸取世界各地优秀文化的精华，创造出能够体现本企业特色的文化。同时，新飞公司要把握好企业文化建设的核心组成部分，即创新。也就是说，新飞公司要在继承我国优秀传统文化的基础上，积极引进与吸收美日企业推崇的团队精神和创新精神，力争新飞文化在发展过程中日益丰富与充实。

4、建立企业文化的有效机制新飞应该正确并灵活地运用强化理论，认可与企业文化相符合的行为，惩戒与企业文化相背离的行为，以便企业文化巩固与发展。对符合企业的价值标准的行为给予不断地鼓舞与激励，如赞扬、职务晋升、授予荣誉称号等。同时，对背离企业文化及企业价值标准的做法进行批评和处罚，包括罚款、降职、行政处罚等。企业文化是企业“软实力”的显著标志。随着全球经济、文化一体化的趋向越来越显明，在21世纪中国经济和企业的发展中，企业文化的强大活力势必会显现出来，并发挥越来越重要的效用。本文在企业文化建设相关理论基础上，从四个方面对新飞公司企业文化建设现状进行了研究，针对新飞公司文化中存在的缺陷，提出了企业文化建设过程中切实可行的对策，希望得到采纳。

参考文献：

[1]张德.企业文化建设[M].北京:清华大学出版社,2009.

[2]于扬.新飞以品质打动世界[J].中国对外贸易,2003,(4).

[3]赵明.重整旗鼓,新飞布局2014[J].电器,2014,(1).

[4]徐建民.企业文化建设的思考[J].陕西电力,2009,(11).

[5]徐敏霞.企业文化建设的现状分析及对策研究[J].企业科技与发展,2014,(1).

[6]黄娜.人本管理在企业文化建设中的核心作用[J].科技信息,2011,(21).

[7]林琳.试论新时期企业文化的构建与优化[J].经营管理者,2013,(16).

第4篇：公司企业文化的认识与理解范文

“二、项目内容及需求”

1、对中国十五冶金建设有限公司企业文化现状进行梳理、诊断、分析，形成中国十五冶金建设有限公司企业文化诊断报告。

2、根据中国十五冶金建设有限公司要建设成为以建筑业为主，房地产开发并举的，产业多元化，经营规模化，管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的管理技术密集型现代化集团公司的发展目标，对公司进行企业文化等主要内容的策划，形成中国十五冶金建设有限公司企业文化手册。

3、在中国十五冶金建设有限公司企业文化手册的基础上制定企业员工手册，将企业文化理念“落地”执行。

4、规划出中国十五冶金建设有限公司的个性特征鲜明、可执行度高的VI体系，形成中国十五冶金建设有限公司VI手册；并根据VI手册对《中国十五冶金建设有限公司文明施工形象设计指南》进行修改。

5、对公司员工进行企业文化培训。

6、对公司企业文化体系的执行及定期评估、完善与维护。

公司会议室，对于如此的一个有关企业文化咨询项目的需求，同心动力该如何应对？我们都很清楚，我们一致坚持以下基本观点：

企业文化不是策划出来的，因为企业文化本身是管理思想和管理实践的有机结合，需要的是系统的梳理和提炼；

企业文化不是仅仅靠建设，靠的是管理，企业文化管理的关键在于找到一个组织的核心，这个核心在企业文化层面就是关键的核心价值，在战略层面就是核心竞争力，之后一切围绕这一核心去展开，这就是企业文化管理；

企业文化不是CIS，CIS仅仅是企业文化管理的一个载体而已。

在会议室的成员看来，中国十五冶金建设有限公司对于企业文化的认知代表了太多国内企业的看法。他们好于一般的企业，但离我们对于企业文化的认知同样还有一定的距离。面对中国十五冶金建设有限公司的项目需求，我们有两条路可以选择：一是按照客户的需求去加以满足；二是，向客户清晰地传达我们的声音，以及系统地阐述我们建立在此认识基础之上的企业文化管理的基本路径和具体项目运作思路。研讨的声音没有太多的不同，大家一致性地认为我们应该选择后者。

2006年2月底，同心动力顺利地与中国十五冶金建设有限公司展开合作……在企业文化深植阶段，我们从《中国十五冶金建设有限公司企业文化内部讲稿》中看到以下一段内容：“今年（2006年）上半年，公司通过招标方式选择咨询公司与我们共建企业文化。当时，有5家公司参与了投标。5家公司各有千秋，评标时，评委们很快淘汰了3家，但在剩下的2家中却难以抉择。一家VI设计上实力很强，其法人代表是中央美术学院毕业的；一家属实力派，其“没有最好的企业文化，只有最合适的企业文化”“企业文化不是策划出来的，而是从企业发展历程中提炼出来的”观点被我们所认同。到底选择哪一家，经过反复考虑，评委们还是选择了与同心动力公司合作。为什么？因为企业文化建设不是CIS建设，不是企业形象变了，就是有了文化，VI视觉只是企业文化物质层面的一部分，它的作用是体现和物化企业文化，但绝不是企业文化建设的核心，企业文化建设的核心是用统一的价值观和理念来指导企业的经营行为和员工的行为”。经过一个项目的运作，双方的观点竟是如此的一致。

一、梳理提炼企业文化（找到核心）的前提是充分深入的调研

任何一个组织都有自己的文化，这也就不存在文化策划的问题了。因为不管是否有咨询顾问和咨询大师的到来，组织都会客观存在它固有的文化。我们怎么能凭空的给一个企业策划出它的文化来呢？我们又怎能不充分考虑公司固有文化的阻力和动力来实施和执行策划出来的文化呢？看来，正确的做法是充分调研一个企业（毕竟有了调研才能有发言权嘛），了解其文化的强弱、文化的优势、文化的劣势、文化对于公司战略的匹配等，在此基础上，去摒弃文化的弱项，强化文化的优点，以使之更好的服务于公司的战略，提升公司的价值才是正确之举，也才是企业文化提升的关键。因此，细化调研，强化调研是这一项目成功的前提，也是这一项目之所以成功的关键。图为：前国家主席（左三）视察中国十五冶工地

1、清晰梳理中国十五冶金建设有限公司文化历程，提炼文化基因

半个多世纪，中国十五冶金建设有限公司历经诞生、成长、变迁、改革，逐步发展壮大，尤其是十五期间，公司的生产经营、精神文明、企业文化、品牌建设等均获得快速稳健的发展，逐步形成了自己独特经营模式和管理思想，这些经营管理的认知，都通过言传身教和共同遵循而蕴涵于中国十五冶金建设有限公司各项经营管理活动中，有的已经通过一些形式展示出来，象颗颗珍珠散落在企业的各个层面：

企业精神：开得动，打得响，过得硬。

经营理念：“诚商理念”诚心待人、诚恳做人、诚实做事、诚信经营、持力于诚、持续于诚、持久于诚。

愿景基础：理清思路，理顺关系，转变观念，创新管理，努力提高发展的质量，经营迈向产业化、规模化、集约化和国际化之路，管理由劳动密集型向技术密集管理型转变，实现公司的持续、稳定与和谐发展。

经营管理主线：始终把发展作为第一要务，并看作是解决一切问题的基础；始终把调整市场开发领域作为工作的重心，并看作是保持发展的前提；始终把以人为本作为重要的发展战略，并看作是稳定发展的保证；始终把管理方式的调整作为手段，并看作是加强监控的有效途径；始终把提高效益作为管理工作的中心，并看作是经营企业的根本；始终把维护员工的利益作为工作的落脚点，并看作是构建和谐企业的归宿。

……

这些优秀而独特的管理理念如同珍珠般散落在中国十五冶金建设有限公司的各个方面，需要进行系统挖掘、梳理、归纳、整合、凝练和清晰化，并进行提升。

经过细致调研，诚信，强烈的使命感和责任感，吃苦耐劳、无私奉献，开得动、打得响、过得硬的企业精神，强烈的市场意识，精细管理，不断学习和创新是中国十五冶金建设有限公司优秀的文化基因，这也是中国十五冶金建设有限公司文化提升的基础。其不良基因则包括：工作相对缺乏效率，团队支持不够明显，新技术开发呵应用相对较差等。这些成为中国十五冶金建设有限公司未来文化转变的注意点。

2、细致调研外部认知，深刻认识业主反馈

外部认知部分的分析主要依据对中国十五冶金建设有限公司业主及合作方的访谈调查，通过对这些调查的整理和分析，归纳出公司外部对于中国十五冶金建设有限公司的认知与期望。

同心动力坚信，任何一个组织的工作内容一定包括两个重要部分：内部运营和外部发展，其中外部发展占有相当大的比重。客户（业主）对于中国十五冶金建设有限公司的认知和期望在很大程度上将决定了中国十五冶金建设有限公司未来文化的定位。

细致调研外部认知，深刻认识业主反馈是本次项目的重点。调研得出的结论，外部感受到的优秀文化元素主要是：

1.吃苦耐劳，团队，敬业，奉献精神，能够一起攻克困难；

2.服务态度、服务质量很好；

3.市场观念转变比较快，市场意识较为强烈；

4.诚信，比较直爽；

5.比较注重结果。

认为需要提升的方面包括：

1.精细化管理不到位，做事比较粗放，不细致；

2.成本管理比较粗放，对于企业成本控制很不利；

3.结构质量抓的很严格，对于细节上抓的不好；

4.文明生产、文明施工不到位；

5.安全管理做的不是很好；

6.人才流失非常严重；

7.体系和程序的执行不好；

8.企业外部形象上一般，很普通；

9.技术力量中等偏下；

10.各个管理层次都应该负起相应的责任。

3、关注员工期望，界定个性特征

全体员工的期望在很大程度上反映出中国十五冶金建设有限公司未来文化的重点。

调研发现，员工期望中国十五冶金建设有限公司的未来包括以下文化元素：

1.诚实守信、注重信誉和品牌形象塑造，可信赖；

2.务实、稳重；

3.目标导向，用工作业绩说话，讲究快速高效;

4.为业主服务，满足业主需求，强调业主满意；

5.不断变革和学习创新，成为业界的领头羊。

员工期望的文化类型是：以团队支持导向为主，其它导向均衡发展的企业文化。即员工期望能够更多地参与公司的管理，得到更多的信任和授权，希望中国十五冶金建设有限公司培养团队意识，实行亲情化、人本化管理，加强有限公司和分公司之间、公司内部各部门之间、员工与员工之间的协作。

综合自我认知、外部认知和期望认知，对于中国十五冶金建设有限公司企业文化个性特征进行清晰界定：市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，务实，开得动、打得响、过得硬；这些文化的个性特征其实就是中国十五冶金建设有限公司的价值观的真实反映，是在公司几十年的发展过程中逐渐形成和得到广大员工普遍认知认同的。需提升的个性特征包括：精细高效，学习创新。而这些是公司在今后的发展过程中需要提升的价值导向，是公司未来文化导向的重要组成部分。

当然，对于员工期望的文化类型这一块，是否员工期望的就一定是中国十五冶金建设有限公司未来文化提升的方向？答案是否定的。对于未来文化的定位，还需要综合考虑目前中国十五冶金建设有限公司主要问题和战略对于文化的影响这些重要因素。

4、定性定量结合，确定现状文化类型

充分运用企业文化定量测量工具，结合细致的访谈调研，中国十五冶金建设有限公司的现状文化类型为层级规范、市场绩效和团队支持导向并重为主、灵活变革导向较弱的企业文化。在整个公司管理方式来看，是以过程控制为主，层级规范文化、团队支持文化和市场绩效文化在整个公司上下得到了充分的体现。同时，作为一个建筑施工类企业，中国十五冶金建设有限公司这几年任务较重，技术人员相对来说比较缺乏，创新能力不强。

显著特征、对员工的管理、领导风格、凝聚力、战略重点、成功标准的分析和访谈调研结果显示：中国十五冶金建设有限公司现状文化类型一致性较差。这意味着中国十五冶金建设有限公司文化在不同方面不太一致。也就是说，在中国十五冶金建设有限公司的不同方面强调着不同的文化导向。即在公司战略重点、领导风格，奖励系统、员工管理的方法和支配性特征等方面，在强调着不同的价值观。我们和其它的一些研究机构发现，一致性文化虽然不是成功的必须要求，但其与不一致性文化相比更有可能导致高的绩效。消除这种不一致性也成为本项目执行过程的重点。

5、充分考虑公司战略对于文化的需求

既定的企业文化一定会在方方面面影响到公司战略的选择和决策，相反，一旦公司战略确立，企业文化则需要进行相应的变革和提升以支持公司战略的实现，这是我们一再坚持的文化和战略之间的关系。对于中国十五冶金建设有限公司企业文化管理咨询项目的定位，一定要充分考虑到既定战略的要求。

通过对竞争性环境和公司战略进行综合分析，可以得到中国十五冶金建设有限公司对未来企业文化的需求是：在优化层级规范和市场绩效导向文化的基础上，以团队支持和灵活创新为文化的主基调，重视团队建设、加强团队协作，强调人本管理、开放的心态、不断学习和灵活创新、提高管理效率和经营绩效、通过精细管理和文明施工管理（竞争的软实力）开展工作，做优质工程，保工程进度，满足客户需求。

6、详尽公司问题，试图发现问题背后的问题

中国十五冶金建设有限公司的企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中，而企业文化的建设也要针对并能够解决中国十五冶金建设有限公司目前存在的管理问题，以达到打造优秀团队，增强企业适应内外环境变化的能力，提高企业经营业绩的目的。从文化的角度来看待中国十五冶金建设有限公司目前存在的管理问题，旨在分析管理问题产生的根源，以及如何通过企业文化的建设加以改善和解决。只有清晰界定管理问题，才能明确什么样的文化能够有利于这些管理问题的解决。

中国十五冶金建设有限公司目前呈现的问题，归纳起来主要是人力资源管理、培训和学习创新、沟通管理、企业文化管理四个大方面的问题。我们调研认为公司应该清晰地梳理和提炼出系统的企业文化，形成中国十五冶金建设有限公司特有的企业文化体系，从文化管理的角度去倡导一种团队支持（人本管理、团队承诺、服务意识倡导等）和灵活创新导向的企业文化。在一种亲情化文化氛围下去指导公司制定更加合理的激励机制、绩效评价和考核体系，制定更加合理的薪酬分配体系和培训体系，去加强内部沟通和协调，激励全体员工不断开拓创新，从而不断地加强和提高公司的管理绩效，扩大公司的品牌形象，形成上下一致性较强的企业文化，把公司真正建设成为一个国际知名的现代化企业集团。

二、中国十五冶金建设有限公司文化定位的原则是科学准确

结合中国十五冶金建设有限公司个性特征、现状文化类型、员工期望的文化类型、主要管理问题、竞争环境和战略对文化的需求分析，可以得出中国十五冶金建设有限公司的未来文化发展方向是：持续优化层级规范和市场绩效导向的文化，在此基础上，强化团队支持和灵活变革文化导向。文化核心强调市场意识，客户导向，诚实守信，敬业拼搏，团结协作，精细管理，务实高效，学习创新，开得动打得响过得硬。

三、文化体系务必清晰简单实用有效

综合中国十五冶金建设有限公司的历史文化基因、员工的满意程度、文化核心的认知度和认同度、现状文化类型、期望文化类型、主要管理问题对文化的需求、外部客户对文化的需求、竞争环境和战略对中国十五冶金建设有限公司文化的需求等分析，我们提出：中国十五冶金建设有限公司必须以“诚信、精细、高效、创新、执行”等核心价值观和“开得动、打得响、过得硬”企业精神为核心的文化体系，具体说来，中国十五冶金建设有限公司企业文化体系的核心内容包括：

使命：与客户共发展与员工共成长与社会共和谐

愿景：多元化的十五冶国际化的十五冶人性化的十五冶

核心价值观：至诚至信求精求效创高创新

企业精神：开得动打得响过得硬

企业形象宣传语：诚筑基业

价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的共享观点，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。也是企业文化手册的核心。

如何让中国十五冶金建设有限公司核心价值观落到实处？围绕这个中国企业文化建设普遍性问题和突出问题，《中国十五冶金建设有限公司企业文化手册》借鉴国际企业文化管理经验，在核心价值观中具体写法中得到了很好的体现：针对每一个核心价值观，首先是这一核心价值观是什么？之后是怎么做？再有就是员工自己的感受和认为应该补充的关键行为准则？为更好的让企业文化手册成为员工工作的指导，能够更好的践行，我们在核心价值观部分加入了“自我检查表”和“自我成长计划”，这为企业文化的深植、企业文化手册真正成为指导员工行动的指南奠定了坚实的基础，做好了充分的准备。

四、文化深植紧密结合管理，提升员工行为和组织行为

定位中国十五冶金建设有限公司企业文化核心，确立企业文化发展导向，撰写中国十五冶金建设有限公司企业文化体系，这仅仅是中国十五冶金建设有限公司企业文化工作的一个部分。更为重要的是，中国十五冶金建设有限公司要在继承过去企业文化工作成功经验的基础上，实现中国十五冶金建设有限公司企业文化的深层次转变，即由一般性的企业文化建设和策划转变为适应中国十五冶金建设有限公司未来发展的企业文化管理，真正实现中国十五冶金建设有限公司文化的深层次落实和提升。

其工作重点之一是中国十五冶金建设有限公司全体员工在我们咨询师指导下，围绕文化体系，重点针对《中国十五冶金建设有限公司企业文化调研报告》中所提出的问题进行重点讨论，分析问题背后的原因，提出落实到每一位中国十五冶金建设有限公司人工作、行为上的具体解决方案。并将这些整改落实计划一式两份，一份留存员工，用于工作的对照和改进，一份交由部门领导，用于监督和考核。这改变了目前企业文化管理工作无考核、或者有考核但流于形式的现状。也收到了很好的效果。

其工作重点之二是手把手教会中国十五冶金建设有限公司相关中高层领导、企业文化工作条线相关人员企业文化管理的方法论和工具。我们深知：授之以鱼的同时，一定要授之以渔。作为管理咨询、管理顾问机构，我们虽然在业界倡导三年的跟踪辅导，但是这对于企业自身的企业文化管理咨询工作来说还是远远不够的，关键是要企业内部有尽量多的人员懂得企业文化管理的方法。

其重点之三是对于中国十五冶金建设有限公司VI按照系统规范的要求，对所有涉及到VI的地方进行规范和系统化，对于各二级单位和项目部VI进行详尽的规范，达到了预定的效果。

在以上几个重点工作的指引下，我们和中国十五冶金建设有限公司一起制定了《中国十五冶金建设有限公司企业文化实施与推进管理办法》，真正将企业文化和公司方方面面的管理和工作紧密结合，将企业文化管理工作纳入公司考核体系，统一全员的思想和理念（心的一致），统一各组织和全员的行为（行的一致），保障了企业文化体系正确、有效运行。

“这次和同心动力的合作在很大程度上提升了我部门在公司的地位，也使得我们承担了更多的责任，对此非常感谢！”――中国十五冶金建设有限公司企业文化部部长。“文化核心的提炼是非常适合我们企业的实际情况的，到目前为止，我可以很肯定的说，这个项目取得了巨大的成功”――中国十五冶金建设有限公司董事长、总经理在企业文化深植第一次测评访谈时语录。这些简单而朴实的话语是对我们整个项目工作的最好认可，也是作为一个管理咨询人员最深感欣慰的事情。:

松下幸之助曾经如是说：“我只要走进一家公司七秒钟，就能感受到这家公司这月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间所捕捉到的一种气味，一种感觉，一种渲染人心的力量，它就是－－企业文化。

今天，同心动力在2006年全面调研中国十五冶金建设有限公司、公司进行了一年的企业文化深植工作之后再次到中国十五冶金建设有限公司进行了为期10天左右的调研，我们同样看到了中国十五冶金建设有限公司的变化，也感知到了中国十五冶金建设有限公司的文化、中国十五冶金建设有限公司的氛围，同样，我们也清晰的看到了中国十五冶金建设有限公司的业绩和值得憧憬的未来。

经过一年艰苦卓绝的工作，经过中国十五冶金建设有限公司人的共同努力，经过中国十五冶金建设有限公司人对于信念的追求，我们看到的确确实实是太多企业文化深植后正面的影响和对于未来的希望。因为我们看到的、感到的是：中国十五冶金建设有限公司人对于企业文化的深刻的理解和感悟（比如，将企业文化管理纳入考核，对于愿景的理解，对于价值观的理解等等）、对于中国十五冶金建设有限公司文化高度的认知和认同、上下一致的对于企业文化工作的重视和参与、对于中国十五冶金建设有限公司未来的科学合理设计和憧憬、对于未来共同愿景的执着和追求……

第5篇：公司企业文化的认识与理解范文

一、引言

JH公司是A集团跨地区、跨行业组建的新公司，跨地区、跨行业的特殊背景，股东和员工的特殊组合，决定了JH公司内部并存着多元文化，给企业的生产经营带来了诸多困难。多元文化并存的问题如何解决？企业文化在多元文化并存的企业如何建设？带着这些思考，作者撰写了本篇文章，旨在与同行进行探讨，不断完善JH公司企业文化体系。

二、多元文化的内涵及解析

第一，多元文化的内涵。

多元文化是一种普遍存在的社会现象，大到一个国家，不同文化背景的民族和睦地相处于一个社会；小到一个企业，因产业结构、发展区域、员工入职时间与文化背景差异而带来的多元文化。那么，多元文化的内涵是什么呢？

学者高德伯格（Dvadi Thoe Gofbder）曾这样描述：“多元文化的情况…不能作一个归纳式的定义，只能作一个现象来描述。”从某个层面来看，高德伯格的解释正确地指出了多元文化研究的空间及限制。

本文的多元文化也是一个空间范畴的概念，是指在一个企业内，不同的区域文化、行业文化、所有制文化以及不同文化背景的员工互相碰撞、交融的状态。

第二，JH公司多元文化解析。

多元文化的形成。

A集团是以煤炭生产为主的北京市国有企业。“十五”期间，由于首都特殊地位所决定，北京市提出工业行业的发展要以节约资源、能源和保护环境为根本。恰逢此时，国家实施了西部大开发战略，为京蒙两地合作提供了新的契机。为此，A集团决定适应北京市工业结构调整的重大变化，融入西部大开发的行列。

根据内蒙古自治区“十一五”经济发展规划，内蒙古乌海市将建成部级乃至世界级高载能工业区。当时，乌海市利用本地丰富的煤炭资源，上马了大量高能耗企业，用电缺口非常大。同时，乌海周边地区煤炭资源非常丰富，每年随煤炭的开采和洗选，产生了大量煤矸石，煤矸石严重积压，造成了资源浪费。为此，A集团决定在乌海市建立以燃烧劣质煤及煤矸石为主、符合国家产业政策的资源综合利用电厂。A集团从采矿业进入了发电企业这一新的业务领域。

A集团与B公司按照“五五股比”成立了JH公司，组建了经营班子和员工队伍。其中，经营班子由股东双方按照JH公司章程进行指派；员工队伍主要是面向全国招聘社会人员和应届毕业生。

由此，在JH公司内部便形成了不同的区域文化、行业文化、所有制文化并存，文化背景各异的员工并处的局面。

多元文化的特征及影响。

A.区域文化多元

我国的区域文化丰富多彩，区域文化的形成综合了一个区域地理、历史、经济等多方面因素，区域文化一旦形成并固定下来以后，就使得本区域内的行为主体都具有了某种意义的行为标准与价值取向。因此，区域之间在进行经济、文化、技术等合作时，一个区域不会对外来的文化全盘吸收，而是先根据自身的价值标准进行判断、甄别，对符合区域文化传统的部分予以吸收，对与区域文化传统不相符合的部分则予以批判吸收或者摒弃。但是，无论是价值判断、甄别的过程，还是文化批判吸收或摒弃的过程，都将伴随着矛盾的出现、化解、再出现、再化解……，这必将会对区域经济、文化、技术合作产生不利影响。JH公司是京蒙合作的重点项目，其发展过程中不可避免地遭遇北京文化和内蒙文化的碰撞，阻碍区域合作进程。

B.行业文化多元

行业文化是一个行业在长期运行过程中经过提炼而形成的价值观念、行为方式、行为规范。一个行业一旦形成某种文化后，就会形成行业员工共同的理念，并形成行业特色。行业文化的核心内容是对行业使命、行业荣誉感、行业心理、行业规范以及行业礼仪的自觉体认和自愿遵从。因此，发达的行业文化能够提升行业发展的质量和水平。但是，任何事物都具有两面性，当企业跨行业发展时，具有鲜明行业特征的文化往往会成为企业快速发展的绊脚石。JH公司是A集团跨行业发展过程中成立的第一个大型发电企业，由于对电力行业文化理解不深刻，致使JH公司在项目建设和管理过程中非常被动，外界乃至自身都认为JH公司是电力行业的“门外汉”。

C.所有制文化多元

在我国，由于各类所有制企业的主体和发展周期各不相同，产生了截然不同的所有制文化。以国有企业和民营企业为例，国企文化显著的特征是包容性和稳定性，而民企文化显著的特征是开放性和易变性。JH公司由国企和民企按照“五五股权结构”组建，股东之间的企业文化和管理理念相差甚远，致使公司股东会、董事会决策低效，法人治理结构的优势体现不出来。

D.员工文化背景多元

人们谈到创业的时候往往多把注意力放在资金和项目上，而经验证明，创业成功与否取决于创业团队的精神面貌和团结协作。柳传志著名的管理三段论――搭班子、定战略、带队伍，被众多的企业家奉为“创业宝典”，实际上也道出了创业团队的重要性。JH公司的创业团队，上到领导班子（股东方指派，代表不同的股东利益），下到员工队伍（全国22个省市自治区招聘的社会人员和应届毕业生），都是全新的组合，形成了员工文化背景的多元化。不同的文化本身没有绝对的对与错，但是必将给企业带来多种文化的碰撞，不利于企业统一、高效管理。

三、多元文化的解决之道

第一，多元文化的解决方案。

多元文化的差异和碰撞困扰着企业管理者，并使企业发展陷入了文化冲突的泥潭之中。那么，解决多元文化给企业带来的不良影响，无疑具有十分重要的意义。国内外许多学者对企业的多元文化进行了长期的探索研究，提出了许多可供参考的解决办法，其中比较常用的有以下几种方案：

凌越。

凌越是指组织内一种文化凌驾于其它文化之上，而扮演着统治者的角色，组织决策及行为均受这种文化支配，而持其他文化的雇员或外部成员的影响力微乎其微。这种方式的好处是能够在短时间内形成统一的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其他成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。对于JH公司来讲，投资者的文化相对于其它文化具有绝对的优势地位，所以投资方可以实行与自身文化相适应的管理方法和价值观念，比如说强调人本人和、制定各种制度和程序等，让员工在文化的高压态势下自觉接受投资者文化。但是，由于JH公司的两个投资者各持50%的股权，此方案不适合。

妥协。

妥协指不同文化的折衷与妥协。这种情况多半发生在相似的文化间，指不同文化间采取妥协或退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到求同存异、以实现企业组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后，往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适用采用此法。JH公司并存的多元文化，差异悬殊，此方案不合适。

融合。

融合是指不同文化在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种合一的、全新的组织文化。这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。这种方案认识到组成组织的多个文化群体的异同点，不是忽视和压制这些文化差异。它与妥协的不同在于对待这些差异的态度，前者只是暂不考虑不同点，而后者则是把不同点统一地纳入组织文化内。相对于凌越和妥协，融合似乎更适用多元文化并存的JH公司，但是此方案忽略了组织本身的历史，因而文化本身缺少了组织“本色”，也就不那么扣人心弦了。

企业文化建设。

企业文化建设，就是根据企业发展需要和企业文化内在规律，在对企业现实文化进行分析评价的基础上，建立一种全新的企业文化，并有计划、有组织、有步骤地加以实施，不断增强企业文化竞争力的过程。此方案的关键是要建立起一种共同的文化，而非选择其中一种文化。

对于JH公司来讲，问题的焦点不应放在各种文化有多大的差异上，而应通过权衡长期保留这些差异的利弊得失，建立一种尊重差异、包容多样的企业文化，在尊重差异中求得和谐、统一和发展，进而消除多元文化给企业带来的不利影响。所以，本文作者认为企业文化建设是解决JH公司多元文化碰撞的最佳方案。

第二，多元文化背景下的企业文化建设原则。

多元文化背景下的企业文化建设，也要遵循企业文化建设的基本步骤，即：企业文化盘点、企业文化设计、企业文化实施。但是，由于多元文化并存的复杂性，决定了企业文化建设的艰难性。因此，在多元文化背景下进行企业文化建设，不能抱着急功近利、急于求成的思想，不能指望一蹴而就、毕其功于一役，而是要随着企业的发展不断地进行投入和努力。具体而言，在多元文化背景下进行企业文化建设必须遵循以下原则：

正确识别多元文化。根据美国学者爱德华・赫尔的观点，文化差异可以分为基本价值观差异、生活习惯差异和技术知识差异三种，不同文化差异所造成的文化冲突和类型是不同的。因此，只有先正确识别企业并存的多元文化，才能从中寻找发展的共同点，采取针对性措施予以解决。

在母公司企业文化的统一框架下，传承核心，凸显特色。母公司与子公司具有相同的文化传统和价值取向，母、子公司企业文化只有顺利对接、一脉相承，才能避免文化的断节和错位，也才能保证母公司发展战略的实现。因此，在多元文化背景下建设企业文化，必须以传承母公司文化为前提，在此基础上，进行子公司文化的创新和发展。

设置一个富有远见的企业目标。这个目标的关键在于公正和超越狭隘的个人利益，同时又要具有较大的难度和文化吸引力。这样的目标能够使企业员工在工作中进一步消除偏见并增强相互间的信任和团结。正是因为美国独立战争期间确立了自由民主的共同理想和追求，才使得不同文化传统背景下的种族、民族、族裔群体形成了“我们是美利坚人”的共识，进而绘制了美国短暂而壮丽的历史画卷。

提出富有特色的超越文化差异的企业精神，使整个企业的员工都凝聚在企业精神中，从而充分发挥员工的积极性，激发员工的觉悟。

有效进行价值观的整合，完善企业的价值观体系。尽可能包含不同文化背景下的价值观念，是多元文化背景下企业文化建设的关键。因为在多元文化背景下建立的企业文化，是基于核心价值观的一元文化，而不是多元文化。一个企业的文化只能是一元，而不能多元，否则企业就乱套了。杰克・韦尔奇也曾说过，一个真正要做到最大化的企业不能让多元文化并存。

四、JH公司企业文化建设方案

为了解决多元文化并存给企业发展带来的难题，JH公司于2011年上半年成立了企业文化建设项目组，请进了北京爱维龙媒咨询公司进行项目指导。

第一，JH公司企业文化现状调研分析。

企业文化诊断分析是企业文化建设的首项工作，为保证诊断结果的客观真实，项目组进行了一系列的访谈（高中层深度访谈、基层小组座谈）、问卷调查、实地调研、资料研读，最终形成了《JH公司企业文化诊断分析报告》。《JH公司企业文化诊断分析报告》从精神、管理、行为三个层面，对JH公司企业文化现状进行了全方面展示。

精神层面。

A.员工责任感不强。调研发现，25%的员工主人翁意识不强；近40%的员工不愿意承担责任。作为员工平均年龄只有31岁的企业来说，这个问题是比较严重的。

B.员工归属感不强。调研发现，很多基层员工包括中层管理人员都是建设期加入公司的，对公司期待较高，现状和期望产生较大的落差。调研显示，39%的员工选择如果得到更高的薪水，会毫不犹豫的离开公司；还有30%的员工选择的不确定的摇摆状态；直接导致32%的员工对在公司做出更大的事业丧失了信心。

C.员工集体荣誉感不强。调研发现，60%的员工认为当与别人谈到公司时，感觉不到自豪感。多数员工在集体受到批评和不好的评价时，并没有很强的不安和自责的心理。调研证明，70%的员工认为公司内部没有形成相互支持和信任的氛围，

这是公司集体荣誉感缺失的最主要原因。

D.企业精神塑造需求迫切。调研发现，员工对企业精神文化的塑造有着强烈的诉求，都希望能有一种精神来指导大家的工作与行为。

管理层面。

A.推诿扯皮现象严重。调研发现，52%的员工认为部门职责不清，20%的员工认为部门领导不愿意承担责任，这些都造成了部门推诿扯皮严重，加大了组织内耗。

B.安全生产理念贯彻落实不好。调研发现，43%的员工认为安全理念没有很好地深入人心。座谈中，大多数中层干部认为“厂子的很多设备都是新的，经常会出现故障，不知道是设备的原因还是操作的原因，大家也都习惯了。”

C.规章制度没有得到全面认可。调研发现，65%的员工对现行制度提出了种种不认可的理由。大多数员工认为“公司员工结构复杂，管理比较混乱，办事不规律，基础工作不扎实。规章制度东拼西凑，执行力不好。”

行为层面。

A.多数员工行事谨小慎微。调研发现，员工做事和工作都不愿意多向前迈出一步，怕得罪人，怕做错事，不愿意与同事分享和交流工作经验。

B.沟通机制不畅。调研发现：公司里沟通不畅、不愿意沟通、难于沟通的情况比比皆是。大多数员工认为“大家都来自于五湖四海，融合起来需要一个过程。但是现在看来这个融合的过程实在是太长了。”

C.主管领导言行不一致，对员工关怀不够。调研发现，55%的员工认为主管领导不能与员工一起讨论工作，54%的员工认为主管领导对员工的生活不够关心，43%的员工认为主管领导不能言行一致、身先士卒。

第二，JH公司企业文化体系的构建。

企业文化体系构建是一个复杂的系统工程，包括企业理念、企业制度、企业行为、企业符号设计等方面的内容，由于企业文化体系构建中最重要的是企业理念体系的设计，它决定了企业文化的整体效果，也是设计的难点所在，因此本文着重介绍JH公司企业文化理念体系的构建。

JH公司企业文化体系，即“行”文化理念体系。主要内容包含两个层次。

核心理念层。

核心理念层，是JH公司一切行为的意识根源。意在统一员工价值追求，解决企业文化在精神层面存在的问题。

A.企业精神：精韧不怠、行者无疆

企业精神的提炼尊重历史、着眼未来，引发员工共鸣、超越文化差异，能够使整个企业的员工都凝聚在企业精神中，发挥员工的积极性，激发员工的觉悟。“精韧不怠”，是对坚忍不拔、矢志不渝创业精神的最好诠释；“行者无疆”，寓意我们将继续以执着务实的态度和开拓进取的精神，把电力事业推向新的高度。

B.企业价值观：兼爱、执着、谦逊、笃行

企业价值观的提炼尊重差异、增进理解，尽可能包含不同文化背景下的价值观念，有效进行了价值观的整合。意在教育和引导员工相互包容、相互理解、爱人如己，以对事业的执着追求为己任，把来自五湖四海的员工凝聚到一起。

C.企业使命：奉献绿色能源、回报股东价值、演绎美好人生

企业使命的提炼兼顾股东价值和社会责任、企业发展与员工共进。不同行业文化的差异统一到了“奉献绿色能源”的共同使命下；不同所有制文化的差异统一到了共同的股东价值下；员工文化背景的差异统一到了企业发展、员工进步的共同追求下。

D.企业愿景：建设“国内领先、国际先进”的资源综合利用发电企业

企业愿景是一个立足电力行业和企业实际的、富有远见的企业目标，既能超越狭隘的个人利益，又具有较大挑战性和文化吸引力。这样的目标能够使企业员工在工作中进一步消除偏见，增强相互间的信任和团结。

E.企业基石：人本人和、创新超越、兴企富民、开放共赢

企业基石的提炼既是对A集团“煤炭文化”的传承，又是对JH公司“电力文化”丰富。JH公司作为A集团重大战略转移项目，肩负着发展A集团电力板块的重要责任。以A集团核心价值理念作为企业基石，就是要传承A集团先进文化，让“A集团企业文化理念”在祖国西部生根发芽、开花结果。

基本理念层。

基本理念层，是JH公司各项具体工作的指导方针。意在统一标准、统一规范，解决企业文化在管理层面和行为层面存在的问题。

其中，管理理念是格物致知、行有三度，执行理念是凡事有据可依、凡事有人负责、凡事必有考核、凡是违规必究，团队理念是目标一致、分工有序、团结协作、互励前行，人才理念是唯才是举、择才善用，安全理念是安全可控、事在人为，环保理念是能源你我共享、绿色你我同行。

第三，JH公司企业文化实施方案。

为使JH公司“行”文化落地生根，JH公司确立了“三位一体”的整体构建思路和三年发展规划。

“三位一体”的整体构建思路。

在企业文化的管理实践当中，企业的制度管理是硬性管理，文化的作用是软性管理，员工能力提升是根本，所以企业文化的实施不可能与制度的保障和员工能力的提升相割裂，企业文化的实施必须是“三位一体”的整体提升架构，即：制度为先、文化为魂、员工为本。

“制度为先”强调企业文化实施首先要用制度的形式在企业内部固化所倡导的价值观，以制度为支撑确保企业文化有效落实。“文化为魂”强调发挥文化这一可以触及心灵的软性管理的影响力，通过形式多样的文化载体，将企业文化理念渗透到员工的思想和行动中。“员工为本”强调企业文化实施要始终抓住员工这一出发点和主线，打造一支忠诚、 高效、高素质的员工队伍。

三年发展规划。

企业文化实施不是一撮而就的，而是一个长期的解冻――变革――再冻结的过程。为此，JH公司企业文化实施制定了三年发展规划：2012年夯实基础、2013年强化提升、2014年全面发展，具体计划为：

JH公司2012年企业文化实施的目标主题是夯实基础、活力高效，要通过构建“上下层级沟通、基础管理改进提升、基层人才培育、企业文化认同”四大平台，实现沟通高效、管理高效、执行高效、提升员工活力及归属感。

JH公司2013年企业文化实施的目标主题是强化提升、阳光班组，要在深化四大平台的基础上，深入开展基层民主建设活动，打造基层阳光班组，实现文化在基层落地生根。

JH公司2014年企业文化实施的目标主题是人本和谐、追求卓越，全面开展企业文化建设活动，落实公司文化建设前期成果，带动企业的全面发展

五、JH公司企业文化建设效果及启示

JH公司于2011年下半年初步建立了企业文化体系，2012年进入了企业文化实施阶段，至本文写作时，企业文化实施满一年时间。一年来，企业文化实施措施、效果及启示如下：

第一，企业文化实施的措施。

2012年，是企业文化三年发展规划的第一年。JH公司聚焦“夯实基础、活力高效”这个目标，从管理、沟通和执行三个环节入手，着力构建四大平台，确保企业文化落地生根。

构建上下级沟通平台。

通过JH论坛、书记信箱、青年员工座谈会、征集合理化建议等形式，建立了多条领导与员工无障碍沟通交流的渠道。通过开展领导班子讲企业文化和员工企业文化演讲比赛等活动，实现了理念学习的分享互动。

构建企业文化认同平台。

针对JH公司员工五湖四海的特点，开展了全员植树、CS拓展训练、趣味运动会、团体辩论赛、讲企业故事大赛、各党支部特色活动等丰富多彩的团队活动，增强了广大员工的团队意识和集体荣誉感。

构建基础管理改进平台。

以技术创新、管理创新、考核创新和党建创新为手段，重新梳理了管理制度、部门职责和岗位责任制，推行了对标管理和7S管理，建立了全员绩效考核体系，制定实施了创新成果奖励管理办法，构建了党建工作一体化格局。

构建基层人才培育平台。

2011年企业文化体系初步建立后，重点对中层后备以上管理人员进行了管理能力提升培训；并将每周六定为学习日，分层次进行了全员系统培训。2012年，重点对班组长进行了“训练营”式封闭培训，并针对员工需要，坚持每季度举办一次的公开课。

第二，企业文化实施效果。

一年来，四大平台的大力构建，使得沟通高效、管理高效、执行高效的作用得以充分发挥。JH公司从员工风貌、管理水平、工作绩效到外部形象都发生了明显变化，企业的整体素质和竞争能力得到了提高。

企业精神理念渐为员工接受。

公司领导班子充分认识到企业精神理念的确立是解决企业长期积存的思想作风问题的关键，是企业长期健康稳定发展的重要保证。公司员工普遍认为，在企业中倡导这样的理念是十分必要和正确的，从长远来看，企业需要树立这样的理念才能适应新的形势，个人行动方向才能与企业发展目标协调一致。

员工思想作风明显改善。

员工在逐渐接受企业文化理念的基础上，其思想作风发生了明显的变化，员工对企业发展的关注程度、对企业的忠诚度、在工作中的责任感都大大提高了。

企业生产经营业绩不断提升。

公司注重企业文化建设与管理创新、技术创新、考核创新、党建创新相结合，有效规范了现场管理、促进了管理升级。机组安全、连续运行水平不断得以提升，被评为了“内蒙古电力工业技术监督先进单位”，创造了国内同类型机组安全连续运行212天的新纪录；机组主要经济指标均有大幅提升和优化，已成为周边五大电力集团电厂实施对标管理的对象；2012实现了“扭亏为盈”。

企业形象日益优化。

公司以导入企业识别系统为手段，不断优化企业标识、企业标准色、职工服饰、宣传用语等外在形象，走规范化发展之路。社会影响力逐步提高，被评为“乌海市公用事业服务先进单位”、“内蒙古工业循环经济试点示范企业”。

第三，企业文化建设的启示。

企业文化建设过程中，我们体会到：企业文化的本质是员工的心灵契约，外在表现为员工行为习惯的总和，其建设的目是解决组织内部问题、并最终引领企业获得更大的发展。具体启示如下：

在传承集团文化的基础上创新发展。

A集团现已发展为大型综合性企业集团，各权属子公司分布在北京、天津、河北、内蒙古、辽宁、海南等地。由于历史、地理、发展历程的差异，各子公司发展模式各不相同，员工的风俗习惯、文化观念也不尽相同。如果子公司的企业文化得不到母公司文化的有效统领和引导，母、子公司将不能形成统一的价值取向，甚至会出现不兼容、错位、断节现象，企业文化一脉相承、顺利对接将得不到保证，企业凝聚力和向心力也将减弱。但是，如果子公司忽略地域特点、专业特色，一味简单机械地生搬硬套母公司文化，将会造成员工被动、生硬地接受母公司文化，母公司文化在子公司的落地生根就成了摆形式、走过场。因此，子公司要在传承母公司文化理念的基础上，结合地域、行业特色，创造特色文化，丰富母公司文化内涵，为母公司文化注入新鲜血液。

基于此，JH公司企业文化建设要时刻注重母公司文化与子公司文化的有机融合，以此推动企业健康发展。

企业文化建设可以先于企业成立。

由于社会主义市场经济和经济全球化的发展，企业内部多元文化并存的问题不可避免。为了缩短企业文化建设周期，减少多元文化给企业带来的不利影响，可以考虑企业文化建设先于企业成立。

前些年有一本很流行的书《向学习》，作者通过对的研究提出了一些供企业界学习的东西。暂且不论其他方面，就文化建设而言。1927年8月1日，共产党人举行了著名的“南昌起义”，宣告了的创立。但这个组织建立起来以后，创建者们开始意识到：我们为什么要建立一个这样的武装组织？我们的目标是什么？我们如何能够实现目标等等问题。继南昌起义和秋收起义失败后，进行了三湾改编，对这支军队要去哪里、如何实现目标，进行了规划、设计。“我们是人民的军队，我们是为人民服务的”成为这个组织的使命与宗旨。在近80年的历史中，每个进入的成员可以带着不同的个人目的，但这些不同的“个人目的”，必须统一到组织的“使命”上来。【5】也正是在这个“使命”的指引下，使创造了中国历史上一个又一个奇迹，成为了中国迄今为止最优秀的、最有效率的组织。

企业本身也是有使命的。只有当一群人有一个共同使命，而这个使命单个人又不可能完成时，企业才能发展壮大、持续生存。企业成立前，往往都要伴随一个漫长的实地考察、分析论证的项目筹建过程，期间自然会有目标、使命方面的思考，只是一般很少有人去提炼。如果我们能够在项目筹建过程中想清楚“企业为什么要成立”、“企业真正的使命是什么”，并在此基础上，确立企业文化的雏形，就能够以企业文化为指导搭班子、定战略、带队伍，从而避免企业内多元文化并存的局面。

员工与企业的价值观需匹配。

就像婚姻中两个人的志同道合一样，员工与企业在价值观上也需要匹配。企业实践证明，当员工适应企业文化、认同企业价值观时，员工会产生强烈的归属感、行为趋同性，可以将制度的约束机制转化为员工的自觉行为。那么，怎样才能实现员工与企业价值观的匹配呢？个人认为，招聘和培训是关键。

“找对人、做对事”已经成为现代企业的管理定律和人才定律。所谓对的人，其实就是价值观与企业匹配的人。因此，企业在招聘员工时，应该将价值观匹配纳入到选择员工的标准范畴，通过慎重思考、小心求证，筛选出与企业价值观完美匹配的员工。

在“找对人”之后，企业文化培训则是让员工融入企业的前奏。通过企业文化培训，能够帮助员工熟悉企业的历史和现状、学习“我该做什么、不该做什么”的行为模式，使其快速地成为促进企业成长、发展、转型的生命新动力。

JH公司是A集团跨行业建设的第一个大型发电企业，电力人才非常缺乏，在企业建设、发展过程中需要不断地引进和培养人才。如何实现员工与企业价值观的匹配，就成了企业管理者需要不断总结和思考的重大课题之一。

多元文化背景下企业文化建设重在落实。

在多元文化背景下建立企业文化体系，首先要打破原有的传统观念，建立新的观念。事实证明，要让一个人转变观念本身不是易事，更何况是几百人的队伍。因此，多元文化背景下的企业文化建设不能急于求成，而是要制定科学的企业文化实施方案、循序渐进的推进企业文化落地生根。一般来讲，科学的企业文化实施方案既要有高中层领导的率先垂范、坚决执行，更要有相应的制度保证。

第6篇：公司企业文化的认识与理解范文

一、所调查企业问卷梳理情况

1、企业文化建设及活动开展情况

所调查企业负责企业文化建设的部门一般是企业行政、人事、综办部门或工会;供电、移动等国有企业每年文化建设的投入20万元以上，几家外资每年企业文化投入8--10万元，非公等其它规模企业每年文化2—5万元;所调查企业基本将文体建设纳入企业发展规划企业，围绕经营理念建立了以制度文化体系、展室、文化手册等为主要内容的企业文化体系，职工对企业文化认可主要来自文化活动和培训;普遍认为企业文化对企业生产经营的促进作用较大，工会在推进企业文化建设中的作用非常大较大。

2、职工文化建设及活动开展情况

企业负责职工文化活动的部门是60%以是工会，其它基本上是企业综合办或行政、人事部门;所调查企业有面积为50平米--400平米的职工文化阵地，一般设有健身房、乒乓球场、羽毛球场、篮球场等设施，部分企业有职工书屋、舞厅、学习培训室等;职工文化建设及开展活动每年投入2—10万元。企业职工文化体育活动组织一般为音乐舞蹈、、户外休闲、球类这几种;企业职工文化活动开展情况至少半年一次或不不定期活动，经常开展的文体活动有文艺演出/晚会、单项体育比赛、运动会、户外休闲、，职工基本全部参加单位组织文体活动情况。

3、企业职工业余文化生活情况

所调查企业职工普遍感觉生活精神压力一般，业余时间主要有哪些安排、娱乐上网浏览聊天、户外休闲，每年用于文化活动的支出平均为500-1000元，主要支出项目为上网、健身、娱乐。所调查企业的职工对单位文化活动和设施基本满意，希望单位开展和参与音乐舞蹈、学习培训、室内健身等文化体育活动。

二、全县企业文化与职工文化建设的状况

目前，全县共有民营企业689家(其中工业企业218家)，个体工商户6200多家，从业人员约54000人(其中季节性临时用工约占55%)。

按照企业生产规模主要分为三类企业，企业文化与职工文化建设基本情况如下：

1、规模以上工业企业。如糖业公司分公司、食品有限公司、矿业公司、中等风电企业，这类企业职工占全县企业职工总数的20%。这部分企业认识到文化建设在企业经营中的重要作用并加以重视。特别是县供电分公司、移动公司、农业银行、工商银行等大型国有企业形成了自身的企业文化特色，并不断提升企业文化与经营管理的融合度，增强企业文化的影响力和渗透力。这些企业均做到了文化工作有人管、有人抓，企业文化建设取得了一定的成绩。而作为我县重点企业的糖业公司分公司、矿业公司在企业文化建设方面取得了很大的成绩，特别是企业建设职工室内活动室、职工书屋等，即是企业重视文化建设的体现。

2、中小型制造加工企业。如恒泰水泥公司、祥云食品公司等，这类企业职工占全县企业职工总数的30%。这类虽然进行民一定的企业文化建设，开展了不同程度的职工文化活动，但是基本上着重追求经济利益，很多企业认为企业文化建设就是单纯的思想政治教育、搞一些文艺节目、打一些宣传标语，缺乏对企业文化的正确理解与深层次的认识。有的企业文化流于表面，仅仅通过举办简单活动而不进行企业文化的渗透，企业文化得不到协调发展，也不能为企业长久持续发展提供动力。

3、个体工商户。这类职工占全县企业职工总数的50%。大部分没有开展职工文化活动，一方面是因为大部分个体工商主认为开展文化活动增加了成本支出，而且员工流动性大，不愿为员工提供文化活动;另一方面是员工尤其是农民工收入不高，打工之余参加文化活动会影响其它生产，没有多大好处而自愿不参加。

三、企业文化与职工文化建设的特色做法

在企业文化建设中，我县规模企业摸索适应自身发展的路子，通过组织开展丰富多彩的文化活动，丰富企业员工的精神生活，增强企业的凝聚力，不断提升自身形象。

私立一中针对本校教工工作时间紧、教学任务重的实际情况，工会坚持业余、小型、多样的方针，采取分散和集中相结合的方法，抓住重大节日这一契机，紧紧围绕学校工作大局，开展一系列文化活动。学校成立了“百灵艺术团”，艺术团设有舞蹈队、声乐队、曲艺队、乐器演奏队，为重大节日和家长会演出;组织“春之声”元旦文艺联欢会。在校工会的提议和组织下，每年12月末举行“春之声”元旦文艺联欢会;开展丰富多彩的体育活动，校工会每年组织“庆五一男子篮球赛”和“庆五一女子羽毛球赛”，丰富了教职工的生活。矿业开发有限公司建有体育馆，有标准的篮球场、羽毛球场、乒乓球场;有健身房，配有大量的体育健身器材;开设中外员工电视房;公司经常组织职工开展各项体育竞赛、文娱联欢活动、登山旅游、自行车骑行活动，员工的归属感逐步增强。糖业有限公司分公司配有职工阅览室，每年开展职工运动会，积极组织运动员职工参加县内和各项文体活动。公司配有无线上网，有职工兴趣小组，并建立室外篮球场地。运达风电公司从总体规划起就设计了建筑面积达1500余平方米的文体活动中心，并与厂房、办公楼等同时施工，公司开业后就投入使用。内设篮球场、羽毛球场、乒乓球室、室、健身器械室，同时配备卡拉ok音响设备等。

全县其他各企业也通过举办联合会、运动会、读书活动等拉近企业与员工的关系，增强员工归属感，使每个员工都能融入到企业建设中来。

四、工会在企业文化与职工文化建设中发挥作用情况

我县规模以上企业一直加强企业工会组织建设，在企业创造良好的交流平台，让员工共同参与企业文化建设，以文体活动为载体，推进企业文化建设。

乳业有限责任公司每年年底以元旦联欢活动为契机，公司工会组织各部门深入了解在岗员工的艺术类特长，为员工搭建各种展示平台，促进企业文化氛围的形成。XX年，工会委员会深入开展事业部组织的“春雨2.0”工作，将公司的关怀落实到人，将员工的需要提上公司经营日程。从员工的物质文化需要到精神文化需要，从公司文化宣贯到员工文化之星案例评选，从活动组织到满意度征集，种种工作的不断开展，促进了与员工之间的沟通与发展。

糖业公司工会委员会推动企业职工教育培训事业得到了很大的发展。公司设培训教室有三间，占地面积600平米，配备10台电脑，两台投影仪，一套多功能影响设备。公司工会每年都要不同程度的举办全员职工安全大培训及安全实战演练;每榨季，农业部都要举办“甜菜学院培专题培训会”、“年度农业工作启动培训会”、“农业员及联络员培训沟通会”、“大小农机现场会及培训会”等，给广大职工、农户带来知识的同时，也使企业职工与农户效益得到双赢。运营系统每榨季举办“车间安全管理知识大培训”“检修技改全员安全培训会”、“榨季运营启动培训会”等。公司企业职工教育培训管理制度不断健全，教育培训业务在不断拓展，职工队伍整体素质通过教育培训不断提高。

五、企业文化与职工文化建设存在的问题和对策建议

1、存在的主要问题

一是企业文化与职工文化建设参差不齐。通过调查发现，企业规模越大往往越注重企业文化建设，而规模小的企业对文化建设的意义认识不足，其经营者相对缺乏推进企业文化建设的意识，个别经营者只关注眼前利益，不关注社会效益和企业的长远发展，认为企业文化建设只是表面文章。

二是企业文化与职工文化建设有待提炼和延续。由于缺少相关的专业人员，相当一部分民营企业在企业文化建设中，只是为解决当前遇到的问题而临时出台一些规范，功利性、目的性较强，对企业的发展前景、企业文化与员工的关系、企业文化的发展方向没有足够的认识，缺少理性的总结、提炼，企业文化缺乏延续性。企业员工流动性较强，较难与企业融为一体，也影响了企业文化的推广与延续。

三是企业文化与职工文化建设缺乏有效途径。民营企业文化建设载体形式单一、内容单一、方法手段单一，有的是嫁接、照搬其他企业的文化内容，不少企业文化建设还停留在丰富职工业余生活、改善职工工作环境和生活条件的初级阶段，仅限于开展各类文体活动。

2、推进企业文化与职工文化建设的对策建议

一是全面提高民营企业家素质。由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，以及企业价值观念的形成起着决定作用。积极引导民营企业家树立和践行社会主义核心价值体系，树立正确的价值观，形成崇高的品格，并通过多种形式，引导组织他们不断学习，总结经验，努力提高自身综合素质，把自己塑造成为具有远大理想、广阔胸襟、渊博知识、才思敏捷的企业家。同时，企业家应自觉执行企业文化，以自己的身体力行影响和带动企业员工，提高企业文化的执行力。

第7篇：公司企业文化的认识与理解范文

我自从200*年起开始担任××电力公司经理一职，已经有××年了。今年，我在公司全体干部职工的大力支持和帮助下，紧紧围绕年初既定的方针目标，以践行科学发展观活动为主线，充分发挥和调动积极因素，同心同德，攻坚克难，创造了“规范、提升、跨越”三年发展战略的良好开端，年初公司在外部经营环境极为不利的情况下，千方百计筹措资金，积极寻找煤炭资源，保证了正常安全生产，保证了省会广大居民的正常采暖用热，使今冬采暖季达到了近几年最好水平，今年公司无重大人身伤亡事故，达到了五零一低的安全责任目标。公司各项工作均取得长足进步，现在我将工作情况汇报如下，请予评议。

一、树立信心，明确目标，努力完成全年工作任务

在今年的工作中，××电力公司全面贯彻落实科学发展观，继续解放思想、转变观念、实事求是、与时俱进。坚定不移地以践行科学发展观为引导，坚持发展是公司各项工作的第一要务，坚持经济效益是衡量企业优劣的标准，坚持以人为本是企业发展的管理理念，加快公司的体制改革和机制创新进程。努力实现公司全年资产经营目标，促进公司系统的全面协调发展。

今年，公司高度重视供热区域热力管网与用户的开发，它是一个热电企业不可再生的资源，要加强热力管网的建设和资源的整合力度，主动承担社会与企业责任，规避眼前与短期效应，积极开发供热市场，尽可能减少投资风险，塑造新型的热电产业布局。在有关热力市场的开发工作中，我认为必须树立大局观念和忧患意识，无论是管理部门还是企业负责人，要心系社会、心系企业、心系职工，抓好热用户的开发、建设、服务等各个环节，吸取过去几年来公司在热力市场发展过程中的教训。公司通过加大力度促进电站服务产业的发展，形成以热电联产为主营，电站服务上下游协调发展的产业格局，积极探索粉煤灰利用、新型建材、环保产业、房地置业、高新技术、再生能源的发展思路。

二、加强公司各项工作建设

（一）安全生产管理上。我们继续坚持“安全第一，预防为主”的方针，认真贯彻国家《安全生产法》和公司安全工作的各项安全生产管理制度，全面实施公司年度安全管理工作要点。牢固树立安全生产无小事，麻痹思想要不得的观念，确保安全工作万无一失。同时结合企业自身特点，不断健全、完善各项安全管理制度和监督体系。认真落实各项安全措施，进一步提高公司系统安全管理水平。

（二）在机组关停工作上。公司各级领导和部门清醒地认识到由于受国家宏观政策影响，小机组的关停是不可避免的，我和公司领导班子成员认为,正视现实，积极应对。要将此项工作作为公司的头等大事来抓。今年，公司成立了关停领导小组，全力以赴争取政策上和市政府的支持。完善和修改关停方案，积极处理包括人员安置、资产处置、债务重组等相关问题，不遗余力地维护企业和职工的合法权益。

（三）在信息化建设上。公司各级部门充分认识、高度重视公司系统信息化建设的重要性和必要性，加强对企业信息化工作的管理。公司利用自身完善的企业信息网站，进行oa办公系统建设，通过互联网络形成公司系统的“虚拟”内部网络，使公司系统企业之间，在企业内外部传递数据信息，确保数据信息足量、及时、准确、对称、畅通，实现便捷、高效、快速的网络办公系统，基本实现自动化办公体系。

(四)在人力资源管理上。我们继续按照现代企业制度“政企分开、产权清晰、权责明确、科学管理”的要求，规范法人治理结构。深化公司的机构人事制度改革，以提高人力资源效率为着眼点优化人员结构，进一步理顺劳动合同、劳务合同关系，搭建人力本文资源管理平台，建立、健全员工激励约束机制，完善人力资源管理体系。对公司的管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度，建立了公司高、中级管理人才培养、储备制度。

三、进一步加强领导班子和干部队伍建设

我个人对公司干部的要求是：讲政治、有本事、肯实干，我曾经讲到过，我的核心任务是“出主意、用干部、抓保障”，对干部使用首先是德才兼备。当前，我们干部队伍总体上是好的，能按照上级党组和公司的要求，围绕企业的中心工作履行自己的职责，是一支讲政治、讲大局，重责任、重使命的队伍，但也应当看到，与企业发展的要求相比、与承担的责任相比、与职工的期望相比，仍存在不容忽视的差距和问题：一是大局意识不强，在贯彻落实上级文件精神和公司重大决策中理解不到位、政令不畅、执行打折扣的现象，部门、企业之间相互推诿扯皮，影响工作的开展；二是自身要求不严，对政治理论学习、党风廉政建设重视程度不够，政治纪律、组织纪律、工作纪律散漫；三是市场意识、竞争意识、效益意识和忧患意识不强，管理粗放，企业的效益、生存、发展等方面的压力体现不到本岗位，缺乏紧迫感和责任感；四是管理理念陈旧，从生产型向经营型转变的意识不强，只顾埋头耕耘，从来不问收获；五是工作标准不高，要求不严，当老好人，人情高于制度，解决矛盾和处理问题的能力不强，影响全局工作；五是创新意识不强，思想观念陈旧，工作循规蹈矩，安于现状，在工作中，缺乏主动性和积极性，不能用当前的现实解放思想、思考问题，用新的观念寻找解决困难的对策；六是表率作用不强，不深入群众，调查研究，工作浮在面上，凝聚力、战斗力不够；七是克服困难、战胜困难的勇气和信心不足，甚至悲观失望，轻信流言，风气不正；七是责任心不强，工作作风表面化，管理缺位，甚至出现真空现象；八是传统意识、陈旧意识严重，看不到社会的发展，对形势认识不清，我行我素等等。这些问题在公司各级领导干部中都不同程度地存在，如不及时解决将会严重影响企业的生存和发展。

今年根据公司领导班子建设的实际情况，采取明确分工、加强考核、定期讲评的办法，健全责任制，重点解决领导班子工作效率低、作风浮漂、推诿扯皮等问题，真正把公司和各基层单位领导班子建成坚强的领导核心和战斗堡垒。

四、要加强精神文明建设，树立企业新形象

针对公司生产 经营的困难局面，公司党、工、团组织要号召职工，解放思想，创新观念，不断加强员工的思想和职业道德建设，积极营造人企合一的企业人文环境，引导职工为企业走出困境出力献计。以“诚信、高效、团结、向上”,“责任、诚信、和谐、共赢”的企业精神和理念为核心，丰富企业文化的内容，外树形象，内聚合力。组织职工开展丰富多彩的文体活动，促进职工的身心健康，增强职工的凝聚力。

第8篇：公司企业文化的认识与理解范文

随着创新社区治理的深入，迫切需要强化第三方社区管理与服务类企业的整体优势和综合效应。规范物业公司企业文化就是规范社区管理与服务市场。本文通过分析我国社区管理与服务企业之一的物业公司企业文化发展的障碍，借鉴北京等一线城市大型物业集团公司成熟的企业文化，提出物业公司企业文化构建的反思和策略，以期提高物业管理与服务企业对企业文化构建的认识和重视。

关键词

社区服务；物业企业；文化构建；策略

1引言

在创新社会治理中，社区是平台，物业公司等组织是载体依托，所承接的社区服务事项越来越多，迫切需要强化第三方社区管理与服务类企业的整体优势和综合效应。物业公司是城市建设高速发展的产物，是一个充满前景的产业，在发展的同时形成的企业文化是一种商业伦理与传统观念之间协调和冲突摩擦不断的文化。物业公司之间的竞争将不再是企业规模的竞争，而是品牌的竞争，是服务的竞争，是企业文化的竞争。规范物业公司文化就是为了规范社区管理与服务市场，提高物业公司的整体竞争力。本文通过分析我国社区管理与服务企业之一的物业公司企业文化发展的障碍，借鉴北京等一线城市大型物业集团公司成熟的企业文化，提出物业公司企业文化构建的反思、策略，以期提高物业管理与服务企业对企业文化构建的认识和重视，有助于专家学者的更深入研究，也为企业制定决策提供佐证。众所周知，由于物业行业的特性，传统的物业企业属于劳动密集型企业，各个物业公司在企业文化建设方面，也做了许多工作，比如北京盛世物业公司紧抓食堂工作、改善宿舍环境、加强与员工的沟通等等。企业文化，并不是一个部门的事，也不只是公司管理人员的事，而是需要公司所有员工共同践行的一件重要事。企业文化是近年来在各种大大小小的企业中比较“流行”的词，说它流行，是因为这变成了一种时髦，如果一个企业，不经常说起自己的企业文化，好像就没有跟上潮流似的。说它是个“词”，是因为许多企业跟着时髦喊了很久，却没有实际行动来落实企业文化，就只是个“词”而已。①

2物业公司企业文化发展的障碍

现在绝大多数物业公司都有自己的企业文化。优秀的企业文化对物业公司保持持续、稳定发展的推动作用不言而喻。

2.1部分物业公司没有明确的企业文化，企业文化难以有效地执行

它们没有企业文化的原因主要是认为企业文化与企业经济效益没有直接的关系，与其花大力气建设企业文化，不如创造更多经济效益，企业更加关心的问题是企业生存和如何突破发展瓶颈，追求的是短期经济效益的增长。

2.2从业人员素质低，职业化程度低

现阶段物业服务人员结构复杂，素质参差不齐，他们往往难以理解企业文化的本质，更不要说能有效地执行。除了企业领导要正确理解和执行企业文化之外，还要指引员工理解和执行企业文化。

2.3物业公司企业文化分裂，缺乏与时俱进，企业管理者和员工仍墨守成规

物业公司规模越大，领导文化、员工文化以及其他小团体文化越分裂。物业公司并没有危机意识，还固守着传统的观念和模式，服务方向、品牌形象模糊。随着国有企业改革的日益深化和物业服务事业的不断发展，快速变化的经济环境和激烈竞争的市场环境，求变成为众多物业服务企业寻求持续发展的永恒主题。

2.4管理实施政策与企业文化不协调，使员工对企业文化产生怀疑和不信任

多数物业公司在制定管理实施政策时往往与企业文化不协调，没有两者相结合的意识和忽视相结合的重要性。比如有些物业服务公司在创办初始是以“业主满意至上”为企业文化，这就要求企业一切经营活动首先要注重的是业主满意度，但是管理者在制定发展规划时却忽视了业主满意和品牌影响，把经济效益摆在了首位，这样势必造成企业活动恶性循环，影响物业服务企业的可持续发展。再比如有些物业服务把”打造职工之家”定位企业文化之一，但是企业内部员工却分为三六九等。有特殊关系的能力一般的员工职位高、工资高、福利高；而没关系的能力强的人员却待遇极低，且没有合同、保险等，但是干的工作却是一样多，甚至干的更多。这无疑是管理政策与企业文化的不一致，虽然他们暂时能忍气吞声，但是最终将使企业中的部分员工对企业文化产生怀疑和不信任的态度，甚至产生逆反心理。

2.5服务形式少，企业间无序竞争，企业文化扭曲，制约了企业的规范发展

目前我国物业管理服务的形式主要由单位自管和委托社会公司两种。企业自办、集体和个人开办的物业服务企业之间由于缺乏有力的行业规范的制约以及不可避免的利益冲突，常会出现没有秩序、没有规则的竞争，同行无法在一起共同工作来培育成熟的物业服务市场。在一些物业服务企业里不仅一线服务人员文化素质低，管理人员的水平也不高，有的企业文化充满了唯志意识，唯亲式、大佬式、军阀式企业文化横行，没有有效的制约和纠偏。简单的劳动密集型运行模式，没有创新服务，唯利是图，人性化服务缺少等严重制约了物业服务企业的规范发展。

3物业公司企业文化构建的策略

构建优秀的物业公司企业文化是一个繁杂的过程，需要创业者和全体员工不懈的努力，不断地实践培植新型的物业公司企业文化。

3.1物业公司企业文化构建必须全面协调

在构建物业公司企业文化时必须坚持全面协调的原则，既要请教专家，又要依靠企业领导者的睿智，更要发挥全体员工的聪明才智。公司管理者所要做的唯一重要的事情就是完善和管理企业文化，使企业全体员工积极参与、共同遵守和自觉贯彻，物业公司企业文化必将成熟。物业公司可以从看得见摸得着的企业文化建设入手，比如建立一个展示企业发展历程的实物展览室；制作一套展示企业形象的宣传片、宣传手册和宣传展板；制作一套规范的业主服务手册；建设一个功能完善的公司内外网络系统；建立一个系统规范的企业档案室等。北京盛世物业服务有限公司拥有国家一级物业管理资质。其企业文化概括为八个字：尚德、志业、尊重、锐气。尚德———遵守规矩，公道正派；志业———追求卓越，贡献价值；尊重———友善包容，和衷共济；锐气———勤奋学图，永葆激情。

3.2物业公司企业文化构建必须独具个性

物业公司应具有自己特色的个性文化。但是，目前我国许多物业公司在企业文化构建中普遍存在着相互模仿、毫无个性的问题。构建个性鲜明的物业公司企业文化首先需注重品牌策略，建设个性化的质量服务文化；其次要注重服务策略，物业公司为业主提供的主要是服务，选择竞争企业不足的服务要素项目进行强化和提高，以提高公司服务的竞争力。盛世物业企业文化特色———“和文化”:中国物业管理协会会长谢家瑾在《中国物业管理杂志》卷首语中撰文《弘扬盛世精神，物业管理“和”为贵》中指出：“盛世物业准确做好自身定位，千方百计化解矛盾，不以强势面貌出现，不搞纠纷，不搞对立，不和业主打官司，坚持以优质服务感染业主，以严格的管理锻造队伍，以军人情怀干物业，把做好人、有爱心、善待客户作为企业文化的核心，打造和谐物业管理氛围。”“物业管理的生存和发展需要和谐氛围，所以盛世精神在当前显得更为可贵。”②

3.3物业公司企业文化构建必须以人为本

只要员工热爱自己的公司，认为只有公司才能体现自己的价值，才会把公司当成自己的家。激发员工的潜力，最大限度地调动员工的积极性和主动性，培养符合公司发展要求的人才，为他们搭建一个实现自我价值的平台。

3.4物业公司企业文化构建必须适时创新

企业文化内容繁杂，在构建物业公司企业文化中必须突出重点，对物业公司在发展过程中的价值观念进行精心提炼，集中精力塑造公司精神，构建具有时代特征和公司特色的优秀的物业公司企业文化。物业公司企业文化的任务是创新，与时俱进、勇于创新是企业精神的首要内容。和其他事物一样，企业文化不是静止不动的，而是始终处在变化和运动之中的。由于物业公司的发展目标或者所处的内外环境发生变化，企业文化也必须相应地发展变化，否则将会对物业公司的存在和发展产生不利的影响甚至起阻碍作用。物业公司要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须紧跟时代的发展。物业公司企业文化建设已成为物业公司生存和发展最具挑战性的一环，成为物业公司兴衰成败的关键因素。物业公司企业文化是一个物业公司中各个部门人员所共同拥有的经营哲学和原则,解决问题和制定决策的方式。它对物业公司生存和发展的重要意义已经日益显著。在对此正确的认识的基础上，我国物业公司要在文化建设过程中，充分发挥物业公司领导的作用，建立以人为本、服务至上、创新发展和适应公司发展不同阶段需要的企业文化，在借鉴发掘整合中建设有中国特色的物业公司企业文化。

作者：王宏强 单位：北京社会管理职业学院

注释

①王岩.浅议发挥企业文化正能量[J].和盛世,2012(11):48.

②北京盛世物业管理有限公司内部资料《盛世企业文化解读》有关章节.

参考文献

[1]张德,潘文君.企业文化[M].北京:清华大学出版社,2013:1-51.

[2]王岩.浅议发挥企业文化正能量[J].和盛世,2012(11):48.

[3]北京盛世物业管理有限公司内部资料《盛世企业文化解读》有关章节.

[4]肖峰.中小企业创业与经营-企业文化[M].北京:中国纺织出版社,2010:1-51.

[5]韩朝,陈凯.物业管理企业文化[M].北京:清华大学出版社,2009.

第9篇：公司企业文化的认识与理解范文

关键词：跨国公司；文化冲突；管理

中图分类号：F276．7　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2007)02-0108-03

改革开放二十多年来，我国经济飞速发展，全球各著名跨国公司纷纷涉足中国市场，在中国经济的发展中发挥着越来越重要的作用。从1993年起，中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国家。随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展，与当地文化上的矛盾和冲突日渐明显，跨文化管理的问题也日益增多，在华跨国企业的管理也逐渐被提升到一个令人关注的地位。对跨国公司来说，充分了解这种文化冲突产生的原因和表现，并采取相应的对策，是其在华经营取得良好效果的关键。

一、跨国公司在华所面临的文化冲突产生的原因

荷兰比较管理学家霍夫斯坦特将文化定义为，在一个环境中的人的“共同心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的人们心理程序有差异，这是因为他们的“心理程序”在多年的生活、工作、教育下形成了不同的思维。从跨国公司角度看，文化意味着指导一个群体日常生活的普遍共享的信念、准则和价值观。文化的多元要素和多层次的差别，使跨文化冲突在所难免。具体来说，在华跨国公司的跨文化冲突产生的原因主要有以下几个方面：

1．沟通方式不同。沟通是人与人之间或群体之间信息传递的过程，人们通常最重要的沟通方式为语言，因此沟通方式的不同最主要体现在语言上的不同。语言在很大程度上体现一个社会的文化，也蕴涵了一种文化的思维模式。因而语言的不同也意味着思维模式的不同，而汉语和西方语系差别巨大，语言的不通不仅给日常交流带来障碍，在思维方式上也会产生差异。其次，来自不同文化背景的人在身体语言、表情、举止等方面所含意义不同也会带来理解上的障碍。企业在跨文化沟通中，采用同样的指令，会对中方员工和外方员工产生不同的效果，给企业带来管理上的麻烦。

2．价值观不同。不同文化背景的员工具有不同的价值观和信念，不同国家和社会的价值观有不同的对待自然、人性、人与人、人与社会的态度，会使人们对同一事物产生不同的看法，使企业管理、决策、执行方法复杂化。因此也容易产生内部冲突。中国文化一般采取直觉型思维，追求完美，稳妥为先，喜欢随大流，崇尚中庸之道，集体意识强，但时间观念差。而西方文化一般偏好理性思维，追求最优化原则，自我意识、时间观念强，怕束缚，喜标新立异。倘若语言可以在较短时间内速成，价值观的了解却不能一蹴而就，而是需要时间深入接触才能逐渐理解。

3．管理方法的不同。西方文化明确主张将工作与个人情感分清界限，除工作外，下属与上级不需要有过多私交。西方文化重视人的权利，西方企业文化积极发动、倡导普通员工参与管理的分权式决策，能够更广泛地考虑员工的权益。此外，西方企业强调正规化、标准化的管理，注重准时性、紧迫感和利益关系，讲究原则。而中国文化却认同在工作中能获得友情，认为建立良好的人际关系，尤其是下属与上级的关系能够为将来个人的发展带来好处。中国文化在权利和义务的统一和匹配中往往更强调义务，更多倾向于上层领导的集体式决策，员工利益也更多掌握在领导手中。中国企业重人治，缺乏紧迫感，人情在工作中占有特殊而不可替代的地位。

4．民族性格及风俗的不同。东西方民族由于各自传统文化的不同，也形成了不同的民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，深深融入民族性格之中，使各个民族表现出不同的个性。而这种个性的不同往往构成跨文化沟通中最直接的冲突。此外，不同国家、民族都有自己特有的风俗习惯．因而会有不同的消费习惯、偏好及禁忌。跨国公司在国外开辟新市场时，如果对当地人的风俗习惯没有充分的了解，水土不服则在所难免。

二、在华跨国公司跨文化冲突的表现及负面影响

1．跨文化冲突的表现

研究表明，海外经理失败的比例一直较高，曼登霍尔与奥登认为这一比例为25％～40％；科利则指出，1／3的海外经理未能完成任务便提前回国。另有研究指出，海外经理的失败率与文化差异大小呈正相关关系。由此，文化差异导致的负面影响可见一斑。在中国，由于中西方文化差异明显，在华跨国公司跨文化冲突方面的问题亦不容忽视，这方面的冲突主要表现在以下几个方面：

第一，行为方式上，中方企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，做决策时更为慎重，西方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其在应用新技术、开拓新市场、建立新研发项目上更为积极。外方人员做事直率而中方人员含蓄，表达不同意见时，西方喜欢直截了当说明情况；而中方则更倾向于选择委婉的方式表达。外方人员的行为计划性强，而中方人员的行为缺乏计划性。

第二，管理方法上，西方企业习惯于在法律比较完善的环境下进行经营管理，会用法律条文作为行动依据。外方管理体制很大程度上是遵循“法、理、情”的事理顺序来开展工作，强调数字化、程序化、制度化，这往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等；中国管理讲究人伦，习惯以领导的意思和上级的指示为指导开展工作，忽略制度效应和条例管理，缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。

第三，劳动人事方面，首先，在企业人员的工资待遇上，跨国公司多根据员工工作的性质和能力来确定，将工资调整与物价指数相结合；中方则更看重企业人员的资历、学历和职称。其次，在工资政策上，会把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。最后，在人才选拔上，中方在看重能力的同时，还注重政治素养、人际关系等方面，而西方管理者则更多地把能力放在第一位，量才而定。

第四，评价及激励体系上，最集中地体现在外方对员工的评价，“只重结果不重过程”；而中方人员不但注重一个人的工作业绩和结果，而且还关心其思想、道德等方面的表现以及工作的过程。此外，中方的评估体系中论资排辈现象严重，而外方人员不认为“年长”就有特权，完全根据个人的业绩确定评价结果。在人员激励方面，外方比较注重物质奖励而忽视精神奖励，中方更注意把握两种奖励之间的平衡。

2．跨文化冲突的负面影响

上述这些文化冲突若长期存在，势必对跨国公司在中国

的经营与发展产生严重的负面影响。据统计，在我国建立的中外合资企业中，有15％的企业比预定寿命短，其中由于外方缺乏对中国文化的理解和学习而造成企业不稳定是主要原因。这些负面影响主要有以下几点表现：

首先，增加沟通困难，降低管理效率。跨国公司的高层管理者与下属来自于不同的文化背景。如果他们彼此间不能达到有效的沟通和理解，会影响其彼此间的合作成效和关系上的稳定和谐，从而直接导致信息不能在组织结构层次上直接传递，致使管理者无法真实了解下情，对员工情绪思想了解不够充分，在采取决策时，势必会增加造成失误的可能性。同时，员工也不愿意或不能恰当表达自己的想法和建议，久而久之，与上司关系疏远，工作积极性不高，双方矛盾冲突加剧。最终结果是企业收益不高，效率低下。

其次，对企业经营有消极影响。由于文化上的差异，跨国公司难以统一行动和决策，企业管理中混乱和冲突时有发生，这使企业需要花大量的财力与精力来解决内部沟通协调的问题，导致管理成本增加，精力有所分散，无法全力关注外部市场变化和积极应对行业竞争。因此，有可能在竞争中处于被动地位，错失市场机会。

最后，产生信任危机，破坏目标统一性。管理者与下属职员之间缺乏沟通会使管理者认为下属懒散、缺乏工作积极性和责任心。员工则认为上司呆板、自以为是、狂妄自大。彼此的不信赖，会使误会越积越多，冲突愈演愈烈。本来价值观、工作方式态度就不同的管理者与员工，再加上彼此之间由于沟通障碍造成的信任危机，必然难以形成统一的企业目标和激发企业凝聚力，最终导致经营管理效率低下。

三、在华跨国公司可采取的应对策略

一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化――自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化：基于这个原则，针对所面临的中西跨文化管理问题，在华跨国公司可采取以下几点应对策略：

1．注重文化分析。置身于不熟悉的新文化环境中时，在华跨国公司可以对中西方文化分别进行分析，找到文化特质，整理发掘各种文化的优势与不足。识别并理解文化差异，不仅要理解中国文化如何影响当地员工的行为，也要理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为，强化自我意识。美国一位管理学家曾告诫说，跨国经营的成败，取决于跨国企业管理人员对文化差异的认识和理解，取决于他们是否愿意把美国文化观念当作超重行李一样留在美国。要将不同类型的文化差异区分开来，以便在管理中有针对性地采取措施来减少文化冲突和矛盾，发展文化认同，推进文化融合。

2．增强跨文化意识。对于在华跨国公司，若想解决好中西方文化差异问题，搞好跨文化管理，就需要一批高素质的跨文化管理人员。要具备这样的素质，应该加强跨文化培训。文化敏感性训练、文化适应性训练，比如把不同文化背景的中西方员工集中在一起进行专门的文化培训、外语学习、冲突处理、实地考察，组织各种社交活动，使具有不同文化背景的中西方员工打破自己心中的文化障碍和角色束缚，减轻可能的文化冲突，培养文化移情能力和应变能力。此外，思想灵活，不守成规，倡导理解精神，学会尊重、理解异国文化亦很重要。全球500强在华投资跨国公司的一些总裁就对中国的《孙子兵法》烂熟于心，并且还能运用到商业运作中去。

3．文化融合、创新。对于在华跨国公司而言，仅仅承认中西方文化差异的存在或只达到一定程度上的认同是不够的，更重要的是如何去适应另一种文化并促进二者融合。文化融合是化解文化差异的必然途径。文化的融合是不同文化间在承认、尊重彼此间差异的基础上，相互补充、相互协调，进而形成一种你中有我、我中有你的全新文化。这样统一的文化，具有较强的稳定性，并且具有“杂交优势”。在华跨国公司应该在中西方文化融合的基础上，结合企业战略需要和客观环境的要求，建立属于企业自己的独特文化，并以此产生文化协同效应，使中西方的不同文化群体产生相同文化意识、相同文化归属感和共同的价值取向，形成彼此都能接受的新企业文化。

4．建立共同价值观和公司文化。在华跨国公司应该建设具有协作精神的企业文化，超越多样性文化的差异性，消除文化偏见，吸收各种文化中相契合的优秀部分，在对文化共性认识的基础上，将其整合，建立共同的价值观和与公司总体跨国战略相一致的企业文化。这种文化把企业的员工与经营战略和宗旨紧密结合起来，加强了在华子公司与母公司的联系．增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。比如，上海大众汽车公司致力于寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。他们的共同价值观是：每一辆大众汽车。都体现大众汽车品牌的卓越标准。在这一共同价值观指导下，上海大众汽车公司在中国的经营取得了巨大的成功。

四、结语