公司资产管理全文(5篇)
第1篇：公司资产管理范文
关键词：地方金控公司;资产管理;金融生态;协同效应;资源优化配置
2020年9月11日，国务院公布《关于实施金融控股公司准入管理的决定》（国发〔2020〕12号），对金融控股公司进行了明确界定。随着中国经济转型升级、金融市场的深化、金融创新的提速及金融监管政策的完善，金融控股公司的业务正逐步转向集商业银行、证券保险、融资租赁、融资担保、商业保理、资产管理、产权交易、基金管理、实业投资等全方位、多层次服务于一体。金融控股公司的资产管理与运作模式未来也将随着国家监管制度的出台而进一步规范，传统的事业型金融控股公司①、纯粹型金融控股公司②和全能型金融集团③并存的局面，未来也将出现相应的变化。通过构建地方金融控股公司④既有效支持地方实体经济的发展，又面向地方金控公司未来的有效的资产管理模式，一直都是地方金控公司关注的重点。
一、国有地方金控公司资产管理现状与问题
（一）地方金控公司资产管理的现状地方金控一般指由地方国资委或财政厅出资成立，通过控股或参股地方金融或类金融企业等而形成的综合性的地方金融控股集团。地方金控公司是地方政府主导整合地方资源的重要抓手，治理完善、布局合理的金融控股平台，能以丰富的金融和产业资源，为打通地方融资通道、服务地区产业发展以及助推区域金融中心建设等提供全面支持。以上海国际集团为例，通过归集浦发银行、国泰君安等市属金融机构股权，以及发起设立、投资参股、整合重组等方式，逐步形成了涵盖银行信托、证券基金、金融服务和保险、资产管理、海外业务，以及实业投资的综合性金融集团，先后为上海虹桥机场、轨道及磁浮交通等重大市政项目提供投融资服务，有力地支持了上海经济社会发展。目前我国4个直辖市、20个省份和4个自治区均建立了金控平台，部分市、区县也建立了金控平台。地方金控公司作为地方金融机构的控股股东，是多种金融业务的汇集体，其股权结构、组织架构、运营方式上的特点，决定了其面临各种类型的风险，例如关联交易风险、资本重复计算风险、传递性风险、透明度风险等。而且由于各子公司有着独立经营的范围，其合规审查流程、业务规范亦存在差异，各业务之间存在同业竞争、资源分散、协同性差及无法整体性形成行业生态等问题，在业务发展的同时，容易放大金控公司的整体性风险，导致难以实现国有资产的保值、增值及有效服务地方实体经济的目的。
（二）地方金控公司资产管理存在的主要问题1.地方金控公司内部业务之间集约化协同存在不足。目前多数地方金控公司层面，除了日常的管理职能外，往往还有经营性业务职能，涉及银行、证券、公司理财、股权投资、基金业务等。从管理角度看，这些经营性业务分属于不同的组织单元或管理团队，每个不同的组织单位或团队又分属于不同的条线和领导分管，为了最大化实现各个组织单元或团队的经营目标和绩效，经常存在重复性的人员招聘、信息库建设等内部资源配置及外部客户资源、中介机构、行业信息等资源的重复建设等问题，导致了金控公司内外部资源未能有效地实现集约化、价值最大化的建设和使用。2.地方金控公司母子公司之间体系化协同未能有效构建。地方金控公司多数是地方政府为了打通地方融资通道、服务地区产业发展而通过对当地市属金融机构股权进行重新归集而形成的金融控股集团。在组建过程中，存在着重组前原母公司与新归集的公司业务之间的重叠、客户资源重复、人员编制重合以及业务之间相互分散，尤其是一些行业跨度较大、非相关多元化的实体产业的归集等问题。从而导致地方金控公司本身的业务、资源、信息等各种资源与旗下各子公司的相关资源之间，未能形成有效的体系化协同，明显存在“各自为战”、“仅履行出资而不负责管理”、“对下属企业管控模式不清晰”等现象。一些金控公司的资管体系，缺乏信息化手段，基础积累较小、指标体系不统一、流程过于繁琐，以致于资管体系没有紧跟公司业务的发展，甚至与业务脱节，出现了重管理轻服务与赋能不足的现象。3.地方金控公司资产管理行业生态化协同打造还有较大差距。地方金控公司拥有较丰富的金融业态和牌照，较完整和具有竞争力的金融产品体系，较全面和忠实的企业和个人客户。鉴于地方金控公司的资产形成的独特性，同时不同资产板块之间的融合时间不长以及不同板块之间的信息化和金融科技化程度不同，从而导致一方面在地方金控公司内部业务集群之间的无法打造生态化协同，另一方面从金控行业大的资产管理集群生态化协同更是差距甚远。随着金融科技的快速渗透，依托金融科技，搭建共享平台，构建“资管生态圈”，提升地方金控公司资产管理行业生态化协同日益迫切。
二、地方金控公司资产管理的创新协同模式
地方金控公司资产管理主要存在的内部业务之间集约化协同、母子公司之间体系化协同及资管行业生态化协同三个方面的问题，是驱动地方金控公司资产管理模式创新的原动力。为有效推动地方金控公司资产管理工作，不断做大做优做强地方金控公司，不断提升为客户提供综合金融服务的能力，实现服务地区产业发展以及助推区域金融中心建设的目标，分别从资产管理的集约化协同、体系化协同和生态化协同三个协同角度提出了地方金控公司资产管理的创新协同模式，如图1所示。
（一）发挥地方金控公司内部业务协同效应，提高集约化协同水平发挥地方金控公司内部业务的协同效应，即围绕客户多元化金融需求，充分发挥内部各业务板块之间的跨业务、跨部门协同，提升地方金控公司价值。对金控公司内部原有的银行业务、证券业务、基金管理、融资租赁、融资担保等各业务板块发挥各自客户渠道优势，深入挖掘客户需求，通过构建内部业务之间横向沟通与资源共享模式，不断提高内部业务的集约化协同水平。地方金控公司可通过搭建内部共享资源平台，降低业务之间的沟通成本，减少内外部重复资源的建设，从而实现公司内部业务之间的有效集约化协同。内部共享资源平台的搭建，是通过公司内部业务板块之间的沟通协调为出发点，通过各业务组织或单位之间的核心决策与协作机制的建设，并通过核算和绩效管理创新实现项目资源的高效对接和运营，实现公司利益最大化。共享平台以公司相关业务板块为参与主体，以全流程的有效协同服务，促进地方金控公司内部业务的集约化协同水平。
（二）精准集团管控，串联集团核心能力，实施体系型协同发展从整体层面看，首先地方金控公司应该进一步明确自身定位，找准母公司与各子公司的发力点，厘清金控公司与各子公司之间的管控模式，加强对业务流程进行全方位的监控，融资产管理于服务与赋能活动之中。其次地方金控公司与各子公司应按照独立运作、有效制衡、相互合作、协调动作的原则，建立合理的母子协同与运作机制。第三是地方金控公司应指导子公司建立和完善其业务机制、规模相匹配的公司治理，杜绝“不当激励”和不合理的考评指标。要完善治理机制，在加强“三会”监管和日常审批的同时，做好资源的对接、导入与增值服务，积极赋能各子公司，提高各子公司的活力。从核心能力资源角度看，通过串联地方金控母子公司的核心能力资源，协同集团核心技术、核心产品、资源整合等核心能力及下属公司主导产业和优势产业，形成集团综合金融解决方案，为集团发展提供支持，构建地方金控公司体系化协同发展模式，实现集团价值最大化。
（三）依托金融科技，打造以客户为中心的资管行业生态化协同以客户中心的资管行业生态化协同由内外部多个生态子系统构成，涉及地方政府、监管机构、行业客户、个人客户、中介服务机构、评级机构及内部各业务板块。可以依据板块和条线划分为若干个业务子系统，各业务之间共享协同、开放统一，形成点、线、圈相互关联的价值网络，并以客户价值创造为纽带。各业务子系统与外部利益相关方通过业务往来产生物质、能量、信息的交换，形成战略联盟、业务合作伙伴。从整体来看，以客户为中心的资管行业生态化协同打造主要涉及外部环境系统、内部业务系统及支持系统等几个部分。其中，环境系统是生态圈相关参与者与外部相关影响因素构成，如政策监管、政治环境、经济环境、社会文化环境等。支持系统是资管生态化协商的支持性活动，如管理系统、研发系统、信息科技系统等。内部业务系统是基础，也是地方金控公司资产管理过程中重点打造的核心支撑要素点，通过生态延伸、利用交易活动，实现对内外部业务资源和客户资源的生态化协同。
三、地方金控公司资产管理创新协同模式的相关建议
（一）加强同政府金融监管部门的沟通，弄懂悟透监管政策地方金融控股公司应加强同国家及省市地方金融监管部门联络，及时了解政府监管部门出台的相关监管政策文件。在积极拥抱监管的同时，通过专家讲座、专题培训、内部研讨等多种方式，加强对政府监管部门出台的相关政策的研究。在严格遵守国家相关政策的前提下，推进资产管理模式的创新，不断提升地方金控公司的资产管理水平，增强企业服务和支持地方经济发展的能力。
（二）加强市场环境的研究，健全风险控制体系，积极应对市场变化面对外部复杂多变的政策与市场环境，地方金融控股公司应加大对国家及地方经济发展与产业结构调整的政策与规划研究，从服务地方产业实际和自身发展阶段等因素出发，深入分析行业竞争格局，研判行业未来发展方向与趋势，开发符合产业与市场实际的细分产品与服务。同时，不断加强公司内部管理，完善风险防控体系，不断创新业务模式，优化业务布局，提升应对市场变化的能力。
（三）创新体制机制，引入市场化运作模式，打造专业化、实干型精英团队地方金融控股公司通过创新体制机制，建立市场化的薪酬激励模式，以内部培养+外部引进的方式，吸引和留住高素质、专业化的人才。同时有针对性开展相关政策及金融、法律、财务、贸易、风险管理等方面的知识培训，不断提高员工专业技能和职业素养，逐步构建一支专业、高效、精干的资产管理人才队伍。
四、结语
随着国务院及中国人民银行关于金融控股公司相关管理制度和办法的出台，将进一步规范金融控股公司的发展，增强金融服务实体经济的能力。文件的出台，也对地方金控公司的资产管理工作提出了更高的要求，通过资产管理的集约化协同、体系化协同和生态化协同三个协同模式构建，可以有效提升地方金控公司资产管理的水平，实现公司内部资源优化配置，降低地方金控公司整体运营成本，打造地方金控公司综合金融服务能力，提高地方金控公司的整体竞争力，从而更好服务地方实体产业，支持地方经济的发展。
参考文献
[1]连平.“双循环”下金控公司的规范发展[J].中国金融,2020(19):97-99.
[2]蔡强.金融集团综合金融服务生态圈发展研究[J].时代金融,2019(07):87-88,92.
[3]汪婵.基于产业背景的金融控股集团协同机制研究[J].当代金融研究,2018(06):113-119.
[4]韩舒畅.国有金融控股集团管控模式及协同研究[J].财会学习,2018(11):185-186.
[5]陆渊.保险生态圈的构建研究[J].商业时代,2008(34):83-84.
第2篇：公司资产管理范文
关键词：地方金控公司;资产管理;金融生态;协同效应;资源优化配置
2020年9月11日，国务院公布《关于实施金融控股公司准入管理的决定》（国发〔2020〕12号），对金融控股公司进行了明确界定。随着中国经济转型升级、金融市场的深化、金融创新的提速及金融监管政策的完善，金融控股公司的业务正逐步转向集商业银行、证券保险、融资租赁、融资担保、商业保理、资产管理、产权交易、基金管理、实业投资等全方位、多层次服务于一体。金融控股公司的资产管理与运作模式未来也将随着国家监管制度的出台而进一步规范，传统的事业型金融控股公司①、纯粹型金融控股公司②和全能型金融集团③并存的局面，未来也将出现相应的变化。通过构建地方金融控股公司④既有效支持地方实体经济的发展，又面向地方金控公司未来的有效的资产管理模式，一直都是地方金控公司关注的重点。
一、国有地方金控公司资产管理现状与问题
（一）地方金控公司资产管理的现状地方金控一般指由地方国资委或财政厅出资成立，通过控股或参股地方金融或类金融企业等而形成的综合性的地方金融控股集团。地方金控公司是地方政府主导整合地方资源的重要抓手，治理完善、布局合理的金融控股平台，能以丰富的金融和产业资源，为打通地方融资通道、服务地区产业发展以及助推区域金融中心建设等提供全面支持。以上海国际集团为例，通过归集浦发银行、国泰君安等市属金融机构股权，以及发起设立、投资参股、整合重组等方式，逐步形成了涵盖银行信托、证券基金、金融服务和保险、资产管理、海外业务，以及实业投资的综合性金融集团，先后为上海虹桥机场、轨道及磁浮交通等重大市政项目提供投融资服务，有力地支持了上海经济社会发展。目前我国4个直辖市、20个省份和4个自治区均建立了金控平台，部分市、区县也建立了金控平台。地方金控公司作为地方金融机构的控股股东，是多种金融业务的汇集体，其股权结构、组织架构、运营方式上的特点，决定了其面临各种类型的风险，例如关联交易风险、资本重复计算风险、传递性风险、透明度风险等。而且由于各子公司有着独立经营的范围，其合规审查流程、业务规范亦存在差异，各业务之间存在同业竞争、资源分散、协同性差及无法整体性形成行业生态等问题，在业务发展的同时，容易放大金控公司的整体性风险，导致难以实现国有资产的保值、增值及有效服务地方实体经济的目的。
（二）地方金控公司资产管理存在的主要问题1.地方金控公司内部业务之间集约化协同存在不足。目前多数地方金控公司层面，除了日常的管理职能外，往往还有经营性业务职能，涉及银行、证券、公司理财、股权投资、基金业务等。从管理角度看，这些经营性业务分属于不同的组织单元或管理团队，每个不同的组织单位或团队又分属于不同的条线和领导分管，为了最大化实现各个组织单元或团队的经营目标和绩效，经常存在重复性的人员招聘、信息库建设等内部资源配置及外部客户资源、中介机构、行业信息等资源的重复建设等问题，导致了金控公司内外部资源未能有效地实现集约化、价值最大化的建设和使用。2.地方金控公司母子公司之间体系化协同未能有效构建。地方金控公司多数是地方政府为了打通地方融资通道、服务地区产业发展而通过对当地市属金融机构股权进行重新归集而形成的金融控股集团。在组建过程中，存在着重组前原母公司与新归集的公司业务之间的重叠、客户资源重复、人员编制重合以及业务之间相互分散，尤其是一些行业跨度较大、非相关多元化的实体产业的归集等问题。从而导致地方金控公司本身的业务、资源、信息等各种资源与旗下各子公司的相关资源之间，未能形成有效的体系化协同，明显存在“各自为战”、“仅履行出资而不负责管理”、“对下属企业管控模式不清晰”等现象。一些金控公司的资管体系，缺乏信息化手段，基础积累较小、指标体系不统一、流程过于繁琐，以致于资管体系没有紧跟公司业务的发展，甚至与业务脱节，出现了重管理轻服务与赋能不足的现象。3.地方金控公司资产管理行业生态化协同打造还有较大差距。地方金控公司拥有较丰富的金融业态和牌照，较完整和具有竞争力的金融产品体系，较全面和忠实的企业和个人客户。鉴于地方金控公司的资产形成的独特性，同时不同资产板块之间的融合时间不长以及不同板块之间的信息化和金融科技化程度不同，从而导致一方面在地方金控公司内部业务集群之间的无法打造生态化协同，另一方面从金控行业大的资产管理集群生态化协同更是差距甚远。随着金融科技的快速渗透，依托金融科技，搭建共享平台，构建“资管生态圈”，提升地方金控公司资产管理行业生态化协同日益迫切。
二、地方金控公司资产管理的创新协同模式
地方金控公司资产管理主要存在的内部业务之间集约化协同、母子公司之间体系化协同及资管行业生态化协同三个方面的问题，是驱动地方金控公司资产管理模式创新的原动力。为有效推动地方金控公司资产管理工作，不断做大做优做强地方金控公司，不断提升为客户提供综合金融服务的能力，实现服务地区产业发展以及助推区域金融中心建设的目标，分别从资产管理的集约化协同、体系化协同和生态化协同三个协同角度提出了地方金控公司资产管理的创新协同模式，如图1所示。
（一）发挥地方金控公司内部业务协同效应，提高集约化协同水平发挥地方金控公司内部业务的协同效应，即围绕客户多元化金融需求，充分发挥内部各业务板块之间的跨业务、跨部门协同，提升地方金控公司价值。对金控公司内部原有的银行业务、证券业务、基金管理、融资租赁、融资担保等各业务板块发挥各自客户渠道优势，深入挖掘客户需求，通过构建内部业务之间横向沟通与资源共享模式，不断提高内部业务的集约化协同水平。地方金控公司可通过搭建内部共享资源平台，降低业务之间的沟通成本，减少内外部重复资源的建设，从而实现公司内部业务之间的有效集约化协同。内部共享资源平台的搭建，是通过公司内部业务板块之间的沟通协调为出发点，通过各业务组织或单位之间的核心决策与协作机制的建设，并通过核算和绩效管理创新实现项目资源的高效对接和运营，实现公司利益最大化。共享平台以公司相关业务板块为参与主体，以全流程的有效协同服务，促进地方金控公司内部业务的集约化协同水平。
（二）精准集团管控，串联集团核心能力，实施体系型协同发展从整体层面看，首先地方金控公司应该进一步明确自身定位，找准母公司与各子公司的发力点，厘清金控公司与各子公司之间的管控模式，加强对业务流程进行全方位的监控，融资产管理于服务与赋能活动之中。其次地方金控公司与各子公司应按照独立运作、有效制衡、相互合作、协调动作的原则，建立合理的母子协同与运作机制。第三是地方金控公司应指导子公司建立和完善其业务机制、规模相匹配的公司治理，杜绝“不当激励”和不合理的考评指标。要完善治理机制，在加强“三会”监管和日常审批的同时，做好资源的对接、导入与增值服务，积极赋能各子公司，提高各子公司的活力。从核心能力资源角度看，通过串联地方金控母子公司的核心能力资源，协同集团核心技术、核心产品、资源整合等核心能力及下属公司主导产业和优势产业，形成集团综合金融解决方案，为集团发展提供支持，构建地方金控公司体系化协同发展模式，实现集团价值最大化。
（三）依托金融科技，打造以客户为中心的资管行业生态化协同以客户中心的资管行业生态化协同由内外部多个生态子系统构成，涉及地方政府、监管机构、行业客户、个人客户、中介服务机构、评级机构及内部各业务板块。可以依据板块和条线划分为若干个业务子系统，各业务之间共享协同、开放统一，形成点、线、圈相互关联的价值网络，并以客户价值创造为纽带。各业务子系统与外部利益相关方通过业务往来产生物质、能量、信息的交换，形成战略联盟、业务合作伙伴。从整体来看，以客户为中心的资管行业生态化协同打造主要涉及外部环境系统、内部业务系统及支持系统等几个部分。其中，环境系统是生态圈相关参与者与外部相关影响因素构成，如政策监管、政治环境、经济环境、社会文化环境等。支持系统是资管生态化协商的支持性活动，如管理系统、研发系统、信息科技系统等。内部业务系统是基础，也是地方金控公司资产管理过程中重点打造的核心支撑要素点，通过生态延伸、利用交易活动，实现对内外部业务资源和客户资源的生态化协同。
三、地方金控公司资产管理创新协同模式的相关建议
（一）加强同政府金融监管部门的沟通，弄懂悟透监管政策地方金融控股公司应加强同国家及省市地方金融监管部门联络，及时了解政府监管部门出台的相关监管政策文件。在积极拥抱监管的同时，通过专家讲座、专题培训、内部研讨等多种方式，加强对政府监管部门出台的相关政策的研究。在严格遵守国家相关政策的前提下，推进资产管理模式的创新，不断提升地方金控公司的资产管理水平，增强企业服务和支持地方经济发展的能力。
（二）加强市场环境的研究，健全风险控制体系，积极应对市场变化面对外部复杂多变的政策与市场环境，地方金融控股公司应加大对国家及地方经济发展与产业结构调整的政策与规划研究，从服务地方产业实际和自身发展阶段等因素出发，深入分析行业竞争格局，研判行业未来发展方向与趋势，开发符合产业与市场实际的细分产品与服务。同时，不断加强公司内部管理，完善风险防控体系，不断创新业务模式，优化业务布局，提升应对市场变化的能力。
（三）创新体制机制，引入市场化运作模式，打造专业化、实干型精英团队地方金融控股公司通过创新体制机制，建立市场化的薪酬激励模式，以内部培养+外部引进的方式，吸引和留住高素质、专业化的人才。同时有针对性开展相关政策及金融、法律、财务、贸易、风险管理等方面的知识培训，不断提高员工专业技能和职业素养，逐步构建一支专业、高效、精干的资产管理人才队伍。
四、结语
随着国务院及中国人民银行关于金融控股公司相关管理制度和办法的出台，将进一步规范金融控股公司的发展，增强金融服务实体经济的能力。文件的出台，也对地方金控公司的资产管理工作提出了更高的要求，通过资产管理的集约化协同、体系化协同和生态化协同三个协同模式构建，可以有效提升地方金控公司资产管理的水平，实现公司内部资源优化配置，降低地方金控公司整体运营成本，打造地方金控公司综合金融服务能力，提高地方金控公司的整体竞争力，从而更好服务地方实体产业，支持地方经济的发展。
参考文献
[1]连平.“双循环”下金控公司的规范发展[J].中国金融,2020(19):97-99.
[2]蔡强.金融集团综合金融服务生态圈发展研究[J].时代金融,2019(07):87-88,92.
[3]汪婵.基于产业背景的金融控股集团协同机制研究[J].当代金融研究,2018(06):113-119.
[4]韩舒畅.国有金融控股集团管控模式及协同研究[J].财会学习,2018(11):185-186.
[5]陆渊.保险生态圈的构建研究[J].商业时代,2008(34):83-84.
第3篇：公司资产管理范文
(一)固定资产购置管理不合规
由于财产保险公司各级机构职能与归属不同，导致其购置固定资产来源存在多样性，普遍存在固定资产购置审批不严，超固定资产购置预算购置资产的现象。同时，财险保险公司对盗抢追回车辆管理不规范，不纳入预算管理且部分未严格作为固定资产管理，易滋生商业贿赂和违法违规行为。
(二)固定资产配置不合理
财产保险公司缺乏合理同一的固定资产配置标准，未根据公司实际情况，制定适合公司经营发展的合理配置资产标准；有的公司已经制定了相应的标准，但是执行不严，结果造成总分公司之间、各部门之间资产配置不公。随意乃至盲目购置固定资产易造成资产的重复配置、不合理配置，部分机构资产配置严重不足，而部分机构资产长期闲置。
(三)固定资产财务核算不规范
财产保险公司固定资产核算主要存在以下问题：一是申请专项资金购置固定资产未在“固定资产”科目中反映，在费用中列支；二是没有根据相关规定将固定资产扩建增加部分计入固定资产价值中；没有竣工决算但是已经投入使用的规定资产未根据相关规定进行账务处理；四是接受捐赠等固定资产没有根据规定进行账务处理，导致这些资产长期游离账外；五是固定资产对外出资等获得的收益没有纳入公司预算中，没有根据政府非税收管理规定进行“收支两条线”管理。
二、财产保险公司固定资产管理问题原因分析
(一)管理体制尚需完善
从管理制度方面看，一是现行预算制度重投入轻管理、重钱轻物，将工作重点放在预算执行情况和结果的资金流入和流出环节；二是当前现有的固定资产购置制度只是对购置行为起到规范作用，但没有具体到购置原因、购置资产数量等；三是现行的财产保险公司会计核算制度规定无法通过数据体现固定资产完好程度，无法反应资产真实价值。从职责权限方面看，财产保险公司本身权限过于集中，固定资产管理工作未得到重视，主管部门对各级机构固定资产实施监督管理力度不足，固定资产管理职能部门的综合管理作用没有得到很好的发挥。
(二)管理机制尚待健全
一是内部协调机制不健全，公司资产管理使用部门和管理使用人员职责分工不明确，资产管理使用部门和财务部门之间、部门资产管理使用人员之间存在相互推诿的现象，缺乏协调机制；二是约束机制不健全，未按内控制度设立不相容岗位，购置到处置全过程很容易出现违规现象；三是监督机制不健全，监督不全面、不具体，流程未走入规范化，导致监督工作流于形式，不能及时发现账簿记录中的问题，无法通过监督禁止固定资产形成“账外账”等严重违反财经纪律的行为。
三、财产保险公司固定资产管理改进建议
(一)建立健全固定资产管理制度
一是建立健全固定资产管理约束机制，设立不相容岗位，实行钱物分离，不相容岗位间相互牵制，固定资产购置到处理的过程不能有一个部门或者一个人来负责；二是明确岗位职责，由固定资产管理部门负责管理固定资产实物；三是严格履行审批制度，资产处置时应遵循公平、公开、共振的原则，健全审批手续，没有经过批准的不能自作主张处理；四是规范财务核算制度，定期上报固定资产明细表，并及时进行成本核算，严格实行“收支两条线”管理，对出租、出借、投资收益等有偿使用收入和残值处置收入进行统一核算；五是健全固定资产保管领用制度，建立固定资产管理使用台账，核对规定资产入库时的完好程度、数量、规格等，领用时应及时登记，及时制作和修改固定资产卡片、标签，做到账卡、账账、账实相符。
(二)提高固定资产预算管理意识
财产保险公司应根据年度公司预算目录，结合各级机构职能和人员编制实际情况，做好规定资产年度购置计划，具体制定固定资产配置标准，明确购置程序。编制规定资产预算前，各职能部门应结合自己部门的实际情况，合理提出购置需求，具体购置的类型、数量，上级部门根据需求，组织预算编制人员进行论证，根据实际需求情况确定是否购置。编制固定资产预算时要遵循勤俭节约的原则，设立公用经费与专项经费，优先选择安排急需、必须的固定资产。在预算管理中将外借、出资等收益全部纳入，避免出现账外账。
(三)加强固定资产监督检查
第4篇：公司资产管理范文
［关键词］供电企业;电网资产;资产管理;应对策略
1供电企业电网资产管理概述
1.1电网资产涉及范围
供电企业涉及的电网资产主要依据电压等级和用途进行了分类。其主要涉及输电线路、变电设备、配电线路及设备、用电计量设备及与电网使用有关的自动控制设备及仪器仪表。其资产数量及价值约占整个供电企业所涉及资产的70%以上。
1.2电网资产管理的意义
电网资产的良好管理可有效提升电网供电可靠性，并且可持续降低设备维修成本，提升设备利用率。但电网资产种类多、分布范围广的特点使得供电企业对资产整体管控的难度加大，仅仅依靠财务部门和相关实物管理部门进行管理，资产掌控的全面性和数据准确性都难以得到保证，在财务集约化管理模式下，如何提升电网资产管理水平，使资产管理发挥应有作用是目前供电企业所面临的重要课题和难题。
2供电企业电网资产管理现状及成因分析
2.1电网资产流动性较强，账面资产管理难度大
为保证电网坚强可靠运行，变电、配电专业人员会根据线路设备运行情况，实时对部分电网资产进行存放坐落变更，电网资产具有了流动性强的特点。同时因资产的流动性，以电网资产供电特点命名的信息也会随之变化。而实际资产管理过程中，为顺应财务集约化管理要求，资产卡片中将原县供电公司下属实物管理部门归属管理的资产，全部由县供电公司作为使用保管部门管理，相关调拨程序上调一级，全部由上级实物管理部门和财务部门审批，电网资产调拨流程愈加烦琐。其次变电、配电专业为各自技术管理指标，忽略电网资产账面管理，调拨随意，卡、物不一致现象时有发生(举例:某供电区域内有50kVA变压器一台，资产名称为北关1#变压器，因变压器超负荷运行，需更换一台100kVA变压器，该资产名称为南关2#变压器)。结合上例，若履行正常的审核审核手续，资产账面信息会随着实物坐落位置的变更而变化。若未履行审批手续，账面信息就会变得错乱复杂。
2.2电网资产前期管理粗犷，设备精益化管理受制约
随着资产精益化管理程度的不断提高，资产管理系统建设和管理手段不断完善，按照设备精益化管理(PMS)系统的管理要求，所有在运电网资产设备要在PMS系统中建立台账，并与EPR系统设备台账(PM)、资产台账(AM)全部建立对应关系。但因电网资产前期管理粗放，城农网投资较多，电网资产管理的欠账问题日益凸显，其突出表现为电网资产在运设备数量(PMS)明显高于EPR系统设备台账数量(PM)、资产台账(AM)，其主要原因为城农网前期投资为项目批次投资，财务入账时为迎合外部审计要求，同样按工程项目批次、名称进行入账，多个实物设备对应一张固定资产卡片，或一张卡片对应多个实物资产情况时有出现，在进行相关设备对应时，无法做到与现场在运设备逐一对应。(举例:固定资产名称出现某变电站，数量1座，而变电站包括的各种变电一、二次设备;固定资产名称农网I期投资工程变压器，数量30台)。其次在财务集约化实行以前，县供电企业账面反映的电网资产为自有资金投入，城农网投资反映到市供电企业账面，实施财务一体化管理后，完成了固定资产账务合并，在电网资产对应时，同样出现多张卡片对应一个实物(举例:农网投资10kV某线路6.5千米，县公司自有投资某线路1.8千米)，由此导致固定资产设备精益化管理水平提升受到制约。
2.3成本项目资金替代电网资产实物
为提升电网安全稳定可靠运行，需不断升级电网资产属性来满足供电需求。电网资产更新渠道也具体分为城农网固定资产投资(农网投资)、资产技术改造(技改)、资产大修理(大修)、专项成本项目包、可控费用更换等多种方式。农网投资、技改项目因满足资产资本化要求，可以实时对资产数据进行更新。而大修、专项成本、可控费用对电网资产进行了更换，虽不满足投入资金资本化要求，但实际资产实物信息已发生了变化，电网数据账实不符，同时导致成本拆旧物资难以入库管理，无法报废。(举例:为提高城区供电可靠性，解决城区线路绝缘化率的问题，利用专项成本项目包，投资10kV绝缘线路15千米替换裸导线，投资金额180万元。举例中项目虽不满足费用资本性条件，但资产实质已发生变化，在实际核查盘点过程中，容易产生账、实不符)。
2.4电网资产实物盘点耗时耗力
县供电企业实行财务集约化管理后，省电力公司逐年集中开展资产清查盘点工作，但由于前期市、县供电企业电网资产的粗放式管理，资产冗余、重复数据过于庞大，增加了资产甄别盘点的难度，加之时间紧、任务重，资产盘点无法全面铺开，所以电网资产数据也停留于数据表面，仅对资产项目进行了拆分及合并，账、卡、物数据一致率存在差距。
3现行电网资产管理模式的应对策略
3.1开展存量资产数据规范化治理，注重设备联动
上级单位应设置电网资产统一管理规范、设备资产对应关系，组织开展电网资产分类信息、关键信息(资产名称、电压等级、状态、变动方式、制造厂商、购置日期、存放地点、所属线站、保管部门、规格型号、制造日期、投运日期)等内容的治理工作。同时，以设备精益化管理系统(PMS)为基础平台，由财务部作为存量资产数据治理牵头部门，以实物信息为切入点，按照PMS→PM→AM顺序开展工作，合理设置数据治理范围，从电网资产基础信息、设备台账、资产基础信息、检查结果四部分入手，通过字段信息修订、卡片拆分合并、资产重分类等方式完善资产卡片数据，并按已经统一的字段和分类规则进行对应，实现存量资产数据主设备与主资产卡片一一对应、设备台账的技术对象类型与资产卡片的固定资产分类一致、关键信息一致。
3.2引入实物“ID”管理，落实资产寿命全周期管理理念
基于国家电网公司顶层设计成果，分步骤完成电网资产统一身份编码建设工作。一是建立实物“ID”与设备编码的对应关系，完成存量设备的实物“ID”赋码贴签管理和信息关联追溯，实现项目编码、物资编码、设备编码、资产编码等多码联动和信息贯通。二是通过实物“ID”移动作业应用，实现现场作业信息采集、与生产业务系统快速数据交互。三是完成贴签设备资产盘点，提升公司账卡物盘点效率和一致率。四是运用历史运行数据、试验数据、缺陷等信息，开展运维质量以及运维成本综合分析，提高设备精益化管理水平，实现电网资产全寿命周期内的信息溯源和共享。
3.3严格区分资产投资渠道，规范退役物资管理
按照电网资产更新渠道，上级单位应结合电网资产原始价值和所需项目资金，制订各项目渠道列支的项目上限，对于实施技术改造的资产，应在改造完成后综合考虑设备健康状况等因素，对其继续使用年限进行评估。对于大修、专项成本、可控费用等成本性项目投资引起资产相应信息变动的，应及时在PMS系统中变更相应设备信息，并同步到PM、AM，保证资产数据一致。同时应综合考虑因项目投资渠道不同，相应退役物资也应区分对待。3.4彻底盘清“家底”，优化电网资产数据质量通过以物追账方式，对PMS存量资产进行资产清查，对空缺数据按实物信息进行补充完善、对不合格数据进行清理整改，梳理PMS系统设备分类、ERP系统PM模块设备分类和AM模块资产分类的对应关系，做到设备逐一对应;同时对在库资产认真区分物次是否符合有账有物或有物无账类型，继而继续对有物无账物资甄别为盘盈入账或变买处理，以彻底解决历史遗留问题。
4电网资产管理预期发展趋势
通过存量资产数据规范化治理、存量设备电网实物ID数据追溯，可随时实现账、卡、物业务系统间资产清查，实现资产清查智能化，彻底摒弃现场人工盘点，工作效率及准确率将大幅度提高。同时，业财高度融合，业务可映射到全部财务信息，账务卡片面可关联所有设备信息，账、卡、物对应率达到100%，资产全寿命周期管理工作也将登上一个新的台阶。
参考文献:
［1］梁爽.供电企业资产有效管理策略———基于账卡物一致性分析［J］．科技经济导刊，2017(23):243.
［2］陶松磊.优化供电公司资产管理的思路［J］．财经界(学术版)，2017(11):41－42.
第5篇：公司资产管理范文
1.1资产管理公司的发展环境不乐观。随着社会主义市场经济的进一步发展，金融管理公司的资产管理业务得到了充分发挥，但是它的发展缺乏稳定乐观的环境作为支撑，所以进一步限制了资产管理公司的持续、健康、稳定发展。究其原因，主要可归结为以下几点：第一，金融资产管理公司是一个新兴行业，在我国刚刚起步，并未在社会范围内得到公众的普遍认可，所以社会的关注度和支持度并没有预期中高，而且一段时期内金融业表现出极强的“边缘化”倾向。第二，金融资产管理公司的信用环境缺乏可信度，一定程度上助长了逃废债现象的发生，加大了资产处置的难度和风险。第三，资产管理公司在发展过程中缺乏有力的法律支撑，所以在处置不良资产的过程中难以展开有力的法律手段，缺乏足够的制度保障和管理。第四，资产管理企业缺乏强有力的市场体系，同时员工业务水平和专业水平参差不齐，多数员工无法准确预测和把握金融市场行情，由此导致资产管理公司难以在激烈的市场竞争中掌握战略主动优势。
1.2资产管理公司在经营发展过程中压力大。资产管理公司作为后起之秀，在发展过程中面临的压力与日俱增，为了掌握竞争的主动优势，它面临着极大的压力。这种发展压力主要表现在以下几个方面：第一，资产管理公司在接受和处置不良资产的过程中，没有展开充分、细致的调查研究，而且其本身就存在诸多问题，主要有法律文件和法律手续的不完善等，这些都在一定程度上加大了金融资产管理公司的发展压力。第二，在“债转股”的过程中，金融资产管理公司缺乏完善的管理措施和手段，所以导致项目实施状况的差水平。造成这种现象的原因也是多方面的：首先，个别资产管理公司发展水平有限，不具备债转股的相关条件，只是享受政策上的连带福利；其次，某些债股权企业受自身认识水平的局限，片面重视减债，而忽视了转制，导致发展过程中的不平衡；最后，债转股企业的法人股未上市交易，所以不能直接进行转股业务。
1.3未来改革与发展的定位和主业可持续性不确定。资产管理公司在发展改革的进程中缺乏明确的市场定位，所以难以将公司经营管理体制与市场处置手段有机的结合起来。资产管理公司经营的主体业务即不良资产处置，但是受经济周期的限制，不良资产也有其独特的市场运行规律，所以，资产管理公司要获得长远发展，就要创新思维，转变盈利模式，建立起可持续发展的经营主业。同时，资产管理公司要在业务和改革上实现突破，就要逐渐摆脱定式思维的束缚。最后，资产管理公司要想建设高效稳定的职工队伍，最大限度的激发员工的主动性和积极性，就必须明确企业改革和发展方向，明确企业的市场定位。
二、金融资产管理公司改革措施与发展途径
目前，受全球金融危机的影响，我国经济在较大范围内呈现出波动态势，而银行业在发展业务时，也会较大程度的受到市场波动影响，进而滋生出大量的不良资产，阻碍整个金融系统的发展。由此可见，金融资产管理公司要顺应时展需求，适应金融改革的现实需要，就必须积极探索，走出一条适合自身发展的改革之路。而要实现改革，必须从以下几个方面着手：
2.1进一步建立并完善政策性金融资产管理公司。资产管理公司在改革的过程中，应该充分发挥主观能动性，进一步建立并完善政策性金融资产管理公司。究其原因，主要表现在以下几个方面：第一，健全、完善的政策性金融资产管理公司，能够及时有效的处置不良资产，而且对于之前的遗留问题也能制定行之有效的解决措施。第二，政策性金融资产管理公司将发展目标定为管理、处置和收购银行类金融机构的不良债权，它能最大限度的规避金融风险，而且对于维护金融市场稳定发挥着重要作用。第三，政策性金融资产管理公司能在一定程度上推动国有企业改革，实现全国总资产的保值。所以，政策性金融资产管理公司的建立，能为现资银行的建立打下坚实的基础。
2.2逐步扩大商业性资产管理公司的经营范围。金融机构要逐渐拓宽不良资产的处理范围，就要适时扩大资产管理公司的经营范围，以便于在不良资产的处置过程中掌握战略主动权。其主要包括以下几方面的内容：接受有关机构的委托代为处置不良资产，积极配合有关机构工作、调查高管层的刑事及民事责任，依法收购及其处置商业银行的不良资产，按照法定程度接管和并购陷入危机的银行类金融机构，依法进行债券的管理和回收等。在这个过程中，资产管理公司要转变发展策略，将工作重点转移到不良资产的处置及定价上，最大限度的发挥金融资产管理公司的经营优势。
2.3建立完善的激励和约束制度。金融资产管理公司在改革发展的过程中，要不断转变经营发展策略，逐步建立起完善的激励与约束制度。随着市场经济的不断发展，人们的价值观念受到极大的冲击，资产管理公司要预防员工产生道德风险，避免不良资产的随意处置，就必须不断健全和完善激励与约束机制。首先，要建立科学合理的不良资产评估体系，加深公司对不良资产的全面了解。其次，除了建立完善的市场评估体系外，公司还要规范考核指标，建立起绩效考核体系，对员工进行奖励和惩处。再次，建立并完善内部控制机制。最后，建立完善的信息披露制度。按照规定，相关部门要及时披露公司的资产回收、处置情况以及公司经营现状，以便于推动资产管理公司的良好运行，防范道德风险的频繁发生。
2.4培育资产管理公司的核心竞争力资产管理公司要获得长远发展，增强核心竞争力，可以从以下几个方面着手：第一，金融资产管理公司要不断提升自身专业素质，培养出处置不良资产的核心技能，以便于在今后的业务发展中掌握战略优势。第二，资产管理公司要加强同行业之间的交流合作，同时坚持实事求是的原则，结合我国国情制定出行之有效的资产处置方法，并且不断创新，推陈出新，形成独具特色的不良资产处置技能。第三，资产管理公司要不断钻研业务，加深对企业控股市场的了解，逐渐深入到企业债转股业务治理中。第四，资产管理公司要提高自身的核心竞争力，必须注重人力资源的竞争，所以企业要广泛吸纳和培育人才，增加企业的人力资源储备，为企业的改革发展奠定坚实的人才基础。
三、总结
