公司文化理念全文(5篇)
第1篇：公司文化理念范文
关键词：中小企业板上市公司；内部控制环境；影响因素
一、引言
随着我国社会经济水平的逐步提升，公司管理工作中内部控制的重要价值也逐渐体现出来。作为公司内部控制中一项常规且基本的要素，内部控制环境的重要性同样逐渐突显出来。在市场竞争日益加剧的今天，完善公司内部控制环境，提高内部控制的管理水平能很好防范一些财务舞弊行为的发生，并且能实现公司的健康、稳定发展，对公司市场竞争力的培养与保持有重大意义。
二、兴业公司内部控制环境存在的问题
（一）公司概况。该集团坚持走
“循环经济”的发展路线，将内蒙古自治区的各类天然的能源得以充分利用，从而进行原料基地的打造，其中生产的产品包括环保产品、化工新材料、PVC制品等等，同时为其他公司提供相应的供应链管理及大宗货物电子交易服务。兴业公司在发展的过程中形成了资源充分利用、产业链同步发展以及绿色环保的产业体系，在我国循环经济发展领域中可谓首屈一指。2016年，兴业公司通过对塑胶所的并购加快了产业链的完善步伐，使得产业协同效应进一步增强。同时，该集团加大了在科研方面的投资，将该产业的成本优势、地域优势以及公司优势充分突显出来。各项经营业务实现稳定发展，集团的开工率始终处于行业的尖端，无论是在净利润还是主营业务利润方面都呈现出快速增长的趋势。2016年上半年，该集团的营业额收入就高达近224万元，同比去年增加近28%；营业利润超过33万元，较上年同期增加了近45%。在未来发展规划中，兴业集团依然坚持以“发展循环环保事业，利用能源资源开发新材料”为向导，努力提升集团国际竞争力。同时，集团致力于国家化工行业研究，为中国化工领域的繁荣与辉煌提供助力。
（二）公司内部控制环境存在的问题
1、管理层次过多，岗位责任不明确。公司治理结构往往指的是经理层、监事会及董事会等构成的一种具有权力约束、激励制约、责任分配作用的平衡关系。公司未能有效完善自身治理结构，突显出来的问题包括：（1）股权结构不合理，人为因素影响严重。股权结构对于内部控制权的分配有直接的影响。兴业公司的股东构成中有部分是民间的散户股东，因而内部也形成了股权比例分散或股东权力过大的现象。在这种情况下，一些股东为了考虑自身的各项利益，对公司事务进行私自干涉，进而使得内部控制环境的净化受到影响；（2）管理层和董事会权力重复，独立董事无实质作用。兴业公司虽然依据证监会要求在形式上设立了董事会、监事会，聘任了总经理，但在实际运行中真正的法人治理结构并未建立，董事会的监控作用严重弱化，独立董事制度流于形式。江苏证监局在对上市公司投资者保护现状进行评估期间，发现兴业公司的总体效率并不高。兴业公司将非公开的股票预案公告公布出来，拟定股票非公开发行的金额高达1.25亿元，募集资金数额在10亿元以内，这一方案与该集团董事汇报的并无多大差异。该非公开股票发行行为属于《证券法》第七十五条第二款内容：“公开分配股利或者增资的计划”，属于内幕信息，而公司董事长正是内幕信息知情人。正是由于公司治理结构不完善，各机构之间缺少必要的相互制约和监视，独立董事制度形同虚设，导致公司内幕信息被公开，最终影响到股东的投资收益权。2、缺乏富有特色的公司文化。就现阶段我国中小企业板上市公司发展规模来看，几乎很少设立独立的文化部门，因而相关的文化制度执行与落实也无从谈及，造成员工和上层管理人员在工作过程中缺乏精神支柱。兴业公司自成立以来，缺乏公司文化建设，更是没有形成独具特色的公司文化。主要表现在员工的凝聚力和向心力不强，团队合作精神缺乏，员工参加各类文体活动的积极性不高，公司举办文化活动稀少，员工的业余生活不丰富。公司应当大力倡导积极乐观、诚信宽容的理念，并将沟通渠道进一步拓宽至公司上下层。3、人事政策形同虚设。一方面当前一些中小企业板上市公司在人力资源管理规划方面存在不足。公司内部控制的实施效果在很大程度上受到公司员工与管理人员综合素质的制约，而中小企业板上市公司在人力资源管理技巧方面的缺失，导致人才的严重流失；另一方面公司在员工晋升制度方面做得不够好，对于员工职业生涯规划不够合理等，从而导致员工与管理人员在公司缺乏认同感与归属感。兴业公司在这方面举措的完善直至2015年才有所成就，其先后完善了《员工培训计划》、《人力资源管理制度》以及《员工手册》等内容。该集团为了进行清晰的岗位职责设定与部门责任落实，注重对人才队伍的培养与建设，紧紧围绕“定编、定岗、定员、定责”四定内容开展人力资源管理工作，同时将科学的员工激励机制引进来，在人力资源管理体系中严格落实各类制度，从而搭建出利于人才发展的公正、客观的竞争平台。
三、兴业公司内部控制环境问题成因分析
（一）公司组织管理因素。
公司运营所处情况的不同，对组织构造的波动及组织构造中权利的划分有较大的影响。兴业公司面对的情况复杂多变，所以在划分权利时应给中基层治理人员较多的运营决策权和随机处置权，以加强公司对情况变化的应变能力。若兴业公司面对的情况是波动的、可掌握的，对公司运营的影响不太明显，则可以把治理权较多地集中在公司高层手里，实施程序化、规范化治理。兴业公司要想将自身的目标和价值逐一实现，应当基于组织架构之上开展内部控制。但是公司的经理层、董事会和股东大会这三者之间出现失衡状态，董事长与总经理兼任的现象使得“内部人控制”现象严重，在组织结构上未能建立起完善的监督机制和制衡机制，从而导致内部控制价值难以真正体现出来。
（二）公司价值观因素。
公司文化中的核心价值观往往能体现出积极性的作用，其对于人力资源管理制度、公司战略规划以及员工对公司的认同感、归属感方面均具有深远而持久的影响力。由于不同公司之间的核心价值观也存在差异，因而会衍生出不同的战略规划及发展计划。公司的发展应当从多个角度进行思考，究竟是从内部能力进行考虑，还是从市场发展机遇角度进行考虑都是值得深思的话题。例如，诺基亚的发展就是从市场定位进行选择的结果，其最初是通过造纸行业发家，后期转战手机制造行业并取得了良好、持久的效益，这其中也和电子信息技术的发展及因特网的应用离不开关系。不同的环境对于公司来说，其都能从不同的视角进行规划。再例如，海尔依据国际市场发展方向逐步深入，其通过实行“先难后易”的战略规划，认为市场威胁有时更代表着一种机遇，所以海尔将一些经济较为落后的小国家作为最初进行海外市场份额扩张的主要区域。兴业公司对公司文化定位不清晰，注重眼前利益看轻长远设想，没有一定的战略规划，认为公司文化建设与公司外部形象建设并无区别，因而很难从整体上做好核心文化建设工作，这正体现了兴业公司不正确的价值观。公司文化发展的关键在于要让这种文化对公司的经营行为和发展规划进行科学指导，然而兴业公司在公司经营和文化建设二者之间出现了脱节现象，正是由于未能从根本上重视文化建设，造成了其文化理念与核心价值观很难真正融入到公司的生产与经营活动之中。
（三）公司人力资源因素。
管理人员素质、人力资源政策是中小企业板上市公司开展人力资源管理的两大主要影响因素，因而如何通过科学的机制引进外部人才或对公司内部人才进行培养，这对于增强员工的公司归属感及工作向心力都具有重要的作用，人力资源需求主要影响因素：1、组织规模的变化。组织规模的变化主要有两个方面：其一，公司在原来规模的基础上实现了缩小或扩大；其二，公司在原来业务范畴基础上放弃或增加业务。规模与业务范畴的变化将会对公司人力资源需求与管理结构造成影响。兴业公司缩小规模或舍弃部分业务项目后，其对于人力资源的需求也相应减少。相反，兴业公司扩大规模或开展新业务后，则会使人力资源需求增加。2、技术、设备条件的变化。公司机械设备的升级、技术的更新等都会对人力资源需求结构产生影响。若兴业公司设备有着很高的自动化水平，且技术手段更全面，公司对于人力资源的需求水平会相应降低。3、公司经营方向的变化。当经营方向发生改变时，公司在人力资源需求方面往往也会出现变化。例如，如果由以往的建筑施工公司变为房地产开发商，其原有公司中的施工人员和建筑技术员则有可能面临下岗的风险，而在策划、营销方面的需求则会有所增加。兴业公司的管理理念是以人为本、规范管理、科学决策，人才理念是认同公司文化、德才兼备、以德为先、人尽其才，但是其用人机制传统，缺乏创新。2015年度，公司在人才选拔方面开始引入竞争性择优录取机制，并将选拔人才的体制进行进一步的完善与优化。同时，对管理层结构进行优化与改善，积极营造良好的公司氛围，并且加强公司员工在责任意识、竞争意识以及危机意识方面的培养，促进各项事业的健康、快速发展。
四、完善建议
（一）优化管理机构，明确岗位责任。
中小企业板上市公司的发展自出现之时就存在内部决策与产权之间的矛盾，所以要想将中小企业板上市公司做大做强，则应当将原有的一些个人因素和家族因素尽可能摒弃，进而构建并完善现代化的公司发展制度。1、推动公司组织再构造。针对公司存在的信息沟通拥堵、机构混乱以及运行效率低等结构问题，公司要结合实情构建出有效的组织结构。公司有必要进一步精简组织结构，将一些不必要的层级“删除”，构建出扁平化的公司组织结构。这样不仅使公司的信息沟通更加流畅，而且信息的真实性也会大大提高，整个渠道之间的意见交流更加畅通，最终决策的效率也大幅度提升。2、改善股权结构。将公司最大股东的持股权进行分割，分散股票控制权比例。这种做法有利于公司避免股权集中的问题，使得大股东无法私下对公司小股东的决策进行干涉，最终影响到公司的整体利益。3、构建独立董事制度，突显董事会职责。由于现阶段公司存在经理与董事会权责重叠现象，因而建议公司出台不兼容职务方面的制度，引进独立董事制度，以保证公司董事会监督责任能全面落实。同时，可以使董事会的监督权进一步扩大，从而加强对高层管理人员的制约效果，避免整个监督体制的作用失调。兴业公司可以借鉴其他上市公司模式，构建三会制度，从而使内部控制的各项机制得到平衡，提升内部决策的民主性、科学性与规范性。公司可以引进独立董事制度并对其进行不断完善，使独立董事薪酬制度不与公司直接联系，而是由国家核定后进行发放。不仅如此，公司还应当加强内部各级部门之间的沟通，将横向协作联系进一步强化，从而使每一个部门都能发挥出其各自的职能。
（二）加强公司文化建设。
公司内部控制环境的净化与升华离不开公司文化的支撑，公司文化不但可以将员工的凝聚力更有效地融合，还能为公司市场竞争力的提升提供额外的动力。因此，公司一方面要对自身的文化进行整合与凝练，构建出核心文化理念，并将这种文化理念作为公司员工的精神价值与公司信仰；另一方面公司必须始终围绕“以人为本”的理念开展文化建设，将公司文化尽可能弘扬出去，在公司内部与外部环境均营造出统一的认可度，使员工有一个可靠的情感归宿。兴业公司必须做好文化教育工作，通过多元化的教育手段切实落实文化建设工作，形成“员工参与、员工创新、员工分享”的良性循环文化建设局面，使每一位员工都能享受到公司核心价值观带来的福利。
（三）改进人事政策。
首先，公司应当创设出合理的人才资源体制，将工作人员的创造性和主观能动性充分发挥出来。对于那些关键岗位，兴业公司应委任于专业胜任能力和综合素质最强、具有职业精神的人，通过多种渠道引进专业人才，解雇那些不干实事、滥竽充数的人员；其次，以“尊重知识与能力”为标准，建立健全薪酬管理体制。兴业公司可以把员工的相关行为和绩效相联系，按照一定的绩效进行评价，以激励先进，鞭策后进，提高员工工作效率和质量，并且在一定程度上可以减少人才流失状况；最后，做好员工再教育相关工作。兴业公司对于新进人员要进行公司文化培训和上岗之前的培训，利用这一培训进行一定教育，提升相关人员的专业能力和工作业务能力，从整体上提高内部控制水平。
五、结论
现阶段中小企业板上市公司在内部控制环境方面依然有很多缺陷，因而要针对公司的各种情况及问题，采取灵活多变的方式，制定出对应的内部控制体系，完善公司组织结构，科学制定文化发展战略，通过采取有效的人力资源政策，进而构建出长效激励机制，使公司外部监督与内部审计得以有效的协调和平衡，将内部控制的各项措施落实到位，从而保证中小企业板上市公司健康、稳定、持续地发展。期望公司在未来的发展过程中，能够将内部控制环境进一步优化与完善，最终促进各项内控制度作用的发挥。
主要参考文献：
［1］李代俊.中小企业板上市公司内部控制现状分析［J］.会计之友，2015（19）.
［2］范文达.中小企业板上市公司内部控制审计分析［J］.财会研究，2015（18）.
第2篇：公司文化理念范文
扎实开展宣传教育，夯实落实“5518”发展目标的思想基础。要结合公司发展目标，宣贯企业文化理念。要立足围绕中心、服务大局的工作思路，通过专题讲座、形势宣传、职工教育等有效形式，大力宣讲大庆精神、铁人精神和八桂精神，深入宣传“我为祖国献石油”的核心价值观等内容。统一思想认识，抢抓机遇，再谋新高，努力建设国际水准销售企业。要发挥企业文化阵地功能，凝聚职工思想意志。要积极开展企业精神教育基地申报工作，挖掘能够承载广西销售精神的教育基地，培养能够体现广西销售精神的先进集体和个人，发现能够传承广西销售精神的小故事。并充分利用白色革命历史纪念馆等教育基地，组织职工参观学习，接受教育。进一步强化八桂精神是我们实现“5518”发展目标的不竭动力，从而起到增强职工意志，促进目标同向、步调一致的良好效果。要拓展宣传教育途径，激励职工为油而战。利用桂中油、主页等媒体，通过编撰《广西销售职工摄影作品集》、《广西销售文学作品集》等丛书和拍摄《广西销售形象宣传片》等形式，以及开展“形势、目标、任务、责任”主题教育“、我为‘5518’发展目标作贡献”大讨论、送文化下基层等多种活动，进行宣传教育和舆论引导，使广大职工认清公司发展所面临的机遇与挑战，明确生产经营任务的重点和难点，增强其对公司发展的信心和自豪感，从而激发其工作热情。
二、以固化于制、外化于行为抓手，加强文化的制度层面建设
创建规范系统的公司管理制度。将文化的制度层面与精神层面有机结合，贯穿实践于公司生产经营行为的全过程，渗透员工的思想和行为；重视制度与文化并重，加强对充分反映文化内涵的制度的宣传力度和执行力度,促进制度的全面落地；用公司企业文化理念审视企业现有的规章制度，全面开展对现有管理体系、规章制度的审计和修订，不断完善、规范的公司企业管理体系；联合相关部门和处室，建立公司制度的文化审计机制。构建自觉的公司行为规范体系。以完善员工行为规范为重点，强化企业核心价值观和行为规范的统一，抓好公司各个层面的行为规范体系建设。确定高层决策者的文化有感领导，宣传公司文化，身体力行地实践企业文化，大力推崇和肯定符合公司文化特征的领导行为;不断规范中层管理者的文化管理行为,完善符合公司文化特征的管理行为和艺术,修正提升文化管理素养;切实加强公司员工文化执行力，完善《广西销售员工道德规范》、《职工岗位职责》等制度，抓好岗位责任制和职工道德规范的落实，培育公司员工良好的职业道德风尚。
三、以外化于物为手段，加强文化的物质层面建设
要塑造公司良好的社会形象。在承担经济责任、政治责任和社会责任方面，发挥大型国有企业中流砥柱的作用，在维护稳定、支援和带动地方经济的发展中发挥积极作用，塑造一流大公司负责任形象。按照“循序渐进、逐步完善”的原则，严格执行《中国石油天然气集团公司标识应用管理指导手册》，全面、规范、准确使用中国石油统一标识，展示塔里木良好形象。加大外宣工作，特别是公司艰苦创业和成就展示，树立公司的信誉度和美誉度。
四、以人才观为纽带，积极加强公司的人才队伍
第3篇：公司文化理念范文
⒈企业文化实质为管理。企业文化建设要符合公司发展战略。近年来，国内出现了企业文化建设热潮，但相当多的企业没有从企业发展和管理现状出发，而是时髦新潮喊口号、急功近利走捷径。不少企业出现了“说、做两张皮”的现象，导致员工行为与价值取向相背离，以至于员工对企业文化无所适从、应付回避。事实上，企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中员工共创共享的核心价值观，是员工在企业中做人做事的行为习惯。值得提出的是，企业文化属于管理学范畴，对企业而言实质则是生产经营管理的重要组成部分。国网公司提出，“抓发展、抓管理、抓队伍、创一流”是建设“一强三优”现代公司必须长期的基本工作思路。为此，无锡供电公司把“制度管人、流程管事、文化治企”作为管理思路，把企业文化建设作为实现“一强三优”发展战略目标的必然选择，把企业文化管理实践作为落实“三抓一创”工作思路的有效抓手。因此，准确把握企业文化的实质是企业文化建设的基础。
⒉企业文化来源于基层。企业文化建设要服务员工成长发展。企业文化不是由公司领导授权编写、职能部室有意宣贯的华丽辞藻，而是由基层通过管理实践逐步引导员工形成正确的行为习惯，促使员工为实现企业发展目标最大限度地发挥积极性、主动性和创造性。这样，企业文化才能与管理融为一体、具体可见，才能得到员工的普遍认同、大力支持。无锡供电公司的企业文化是在国网公司、省电力公司文化理念指导下由广大基层员工塑造、培育和形成的文化。失去基层员工的群众基础，企业文化就失去了建设的根本。在培育《我们的工作信条（》以下简称《信条》）时，公司大胆采用基层试点先行的方法，积极探索文化根植的有效途径。在没有完备的企业文化体系的前提下，公司通过指导基层实践“基本假设价值”，逐步明确企业所需要的价值标准和行为准则，并以基层持续实践来不断匡正表述内容。因此，准确把握企业文化的来源是企业文化建设的根本。
⒊企业文化关键在实践。企业文化建设要遵循文化发展规律。企业倡导的价值理念关键需要员工在工作中实践，需要基层在实践中引导，以达到“内化于心、外化于行”。企业文化既不像技术创新项目可用智力和财力在短期内实现，也不像规章制度可通过学习和借鉴在短期内建立，而需要一个漫长的实践过程。为了更好地转变员工固有的思维习惯，公司在出台《信条》时强调，编制手册是用来操作和实践的。为了更好地引导基层实践《信条》，公司推出“把问题暴露在阳光下”、“最佳实践共有化”、“PDCA自律循环”等三项标准动作和“5－20－80”以点带面法。为了更好地督促基层实践《信条》，公司推出《企业文化建设成效测评办法》，以实践事例是否符合工作信条作为测评的重要评分依据。因此，准确把握企业文化的实践规律是企业文化建设的关键。
二、在实践中逐步感悟企业文化
⒈培育企业文化必须以上级文化理念作统领。国网公司的《企业文化手册》是传播公司核心价值观，指导员工行动的指南。面对上级公司文化建设的要求和自身发展的需求，无锡供电公司将贯彻落实国网公司核心价值观作为基层供电企业的职责所在。为了大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，按照省电力公司“化文本为行动、化理念为实践”的要求，公司领导班子思想统一，意志坚定地提出，必须遵循“上不脱离国网公司、省电力公司已有文化体系，下不脱离无锡供电公司文化积淀和员工文化需求”的基本原则，建设符合公司实际和管理现状的企业文化。比如，公司提出“业务+改进=工作”的工作观，即是对企业精神的具体诠释。我们深知，要形成“国家电网”统一而坚强的品牌文化，基层供电企业的文化建设不可百花齐放、百舸争流，而要目标一致、方向一致、行动统一。为此，公司推行企业文化建设就如同在上级理念和基层实践之间构建阶梯，使上层核心价值观能够顺着阶梯变成基层可操作的具体实践。公司这种定位和做法得到中国企业联合会、中国企业家协会专家的肯定，把无锡供电公司企业文化作为国网公司的“子文化”。
⒉改造企业文化必须由公司高层领导作表率。阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔在《企业文化》中指出：为了建立一种强有力的文化，企业高层管理者必须确实相信，他们能够忠实地、明白可见地信守所提倡的价值观。一个企业能否把塑造和培育符合发展战略的文化作为重要目标，关系到企业能否保持长盛不衰。核心价值观是企业文化的灵魂，决定着生产经营管理的价值判断、员工行为习惯的价值取向。只有高层管理者坚定改造文化的决心，核心价值观才能至上而下顺畅传递；只有高层管理者坚持不断反复的宣贯，核心价值观才能从少到多获得认同；只有高层管理者采取率先垂范的行动，核心价值观才能由内而外影响习惯。公司领导作为企业文化建设的倡导者和培育者，其作用十分关键。近两年来，公司打好“组合拳”，把企业文化建设与全面一体标准化建设、创一流同业对标、绩效管理和班组5S管理作为“五大管理工程”，以机制的“硬约束”支持企业所倡导的理念，以正确的理念促使管理规范有效。对此，公司领导逢会必讲、逢人必谈、逢事必用，给予全面、全过程、全方位的指导和支持，向员工明确表示，公司推进企业文化建设不是求“锦上添花”之效，而是做“利在千秋”之事。
⒊巩固企业文化必须由有效支持机制作保障。企业文化建设的目标是要形成“非领导的影响力、非制度的约束力”。工作信条的落实需要改变员工的思维和行为习惯，光靠其本身的“软约束”不可能从内在实现持久的改变。所以，在建设初期，企业文化“软约束”必须依靠制度的“硬约束”来支撑。公司从标准流程入手，以“按标准做事、做事标准、做标准事”为管理要求，推行全面一体标准化建设，潜移默化地引导员工按共同确定的价值标准做事；从绩效管理入手，以“仅仅完成工作不是优秀员工，只有不断改进工作、为客户创造新的价值，才有可能获得优秀”为明确信号，建立健全绩效管理体系，公开透明地向员工传递企业对每个人的价值评价标准；从荣誉整合入手，以“价值导向、持续积累、有效整合、科学设置、优化流程”为基本原则，出台新的先进评比办法，评选星级员工、标杆团队，大张旗鼓地发挥先进典型对员工价值取向的引领作用。有效的激励约束机制为员工提供了超越自我的舞台，只有把员工个人目标与企业目标结合起来，把员工个人发展融入到企业发展中，企业文化建设成效才能真正巩固提高。
三、在展望中不断深化企业文化
⒈推行员工礼仪，引导良好的行为习惯。“人无礼则不生，事无礼则不成。”为进一步引导员工按正确的行为规范待人处事，公司以《信条》中倡导的“诚信、友善、礼貌、体谅”人际交往规则为原则，结合企业现状和实际要求，出台了《员工礼仪22条》。它分为做人礼仪、处事礼仪、会议礼仪和公共礼仪四个部分，既是一种倡导，也是一种要求，把公司倡导什么、反对什么旗帜鲜明地用文字表达出来。一个具有优良文化的企业，可以把员工正确的行为习惯辐射给客户、辐射给社会。电力是无形产品，必须通过有形的服务来体现。有效宣贯、运用和评价《礼仪22条》，有助于引导员工律己、敬人，有助于提升企业服务形象。
第4篇：公司文化理念范文
企业文化这一理论诞生于上世纪六十年代的美日经济竞争与比较中，并在上世纪八十年代由西方传入中国，正式被纳入我国企业管理理论当中。随着市场经济的不断完善和发展壮大、经济全球化的趋势加强，越来越多的企业管理者们深刻的认识到，若想取得企业的成功发展、使企业战略的实施有效且可持续便离不开成熟的企业文化的支撑。由此可见，正确把握企业文化对企业战略的影响，对企业的健康、持续发展有着不可忽视的重要现实意义。
一、企业文化
企业文化也称为组织文化，是一个企业组织所特有的文化形象，其涉及企业价值观、企业信念等诸多方面。关于企业文化的定义有180余种，其中较为主流的观点有：学者威廉•大内提出的“公司文化是由它的传统和风气所构成”、“是进取的、守势的、灵活的、意见和行为模式的价值观”。而学者约翰•科特与詹姆斯•赫斯克特则认为“公司文化是一个公司中各部门，至少是公司的高层管理人员，所共有的价值观念及经营管理实践。是公司中属于一个分部的各个职能部门之间或处于不同的地理环境下的各部门之间所拥有的那种共同的文化现象”。企业文化的分类方式也是多种多样，比如学者迪尔和肯尼迪从企业经营形式和经营任务上将企业分化划分为硬汉型、努力工作尽情享受型、赌注型和过程型四个类别；也有学者从企业的状态入手，将企业文化归类成：活力型、停滞型和官僚型等。当然，不既存在主动、积极的企业文化也存在被动、消极的企业文化。那些在企业发展的过程中不自觉形成的企业文化往往是不规范、不成熟的，这样被动、消极的企业文化对很有可能会对企业的发展造成不好的后果。而那些企业在发展需求的现实指引下建立起来的积极、主动的企业文化往往是成熟而又系统的，这样的企业文化对企业的发展会起到不可替代的促进作用。
二、企业战略
同企业文化一样，企业战略的概念也有多种表述，国内外学者普遍认同将公司战略进行传统型和现代型的划分。传统型概念以美国著名学者波特为代表，他认为“战略是企业为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”这一表述着重强调了企业战略的计划性、全局性和长期性。而现代型概念则以加拿大学者明兹伯格等人为代表，认为“企业战略是一套完整的决策或者行动方式”，既强调计划性的公司战略也看重非计划性的公司战略。战略是着眼于整体的一个自上而下的系统规划过程。从层次上来看，企业战略可以分为：总体战略、业务单位战略和职能战略等。而根据各个层次的不同，战略又可以具体划分为：发展战略、稳定战略、成本领先战略、市场营销战略、财务战略等等诸多形式。虽然战略类型的划分种类多样，但究其本质而言，都是对企业整体或各部分长久的、整体的、根本的问题的规划。作为影响企业发展的关键因素之一，企业战略同企业文化间有着千丝万缕的联系，不可剥离。企业文化也在各个方面影响着企业战略的选择和实施成果。
三、企业文化对企业战略的影响
（一）良好的企业文化是企业战略发展的基础
有人说良好的企业文化是推进企业战略发展的基石。企业文化中所表达的企业的目标、愿景以及战略意图为企业的战略选择提供了方向、目标和依据。当企业文化的理念同企业战略选择越保持一致；企业文化本身包含的企业核心价值观越为企业员工所接受、领悟，那么企业战略的实施就越准确、高效。一个企业若想在激烈的市场竞争和不断变化的市场环境中谋得生存、取得成功便离不开良好企业文化的支撑，现实中诸如海尔、华为等优秀的企业，其成功固然有着外部环境等多方面因素的影响，但也与其立足客户、艰苦奋斗、至诚守信的企业文化密不可分。
（二）企业文化是企业战略发展的推动力
企业文化之于企业战略发展是一股强大的推动力。企业战略的整个运用过程就像一台精密的仪器，它需要整个企业各个部门、各个人员的认同和严格执行。企业文化包括有形的规章制度也包括无形的理念思想，规章制度是有形的手来约束员工的行为，而理念思想则是无形的手来规范员工的态度。因此，企业文化可以保证企业战略的实施效果、提高企业战略的发展速度。
（三）企业文化能为企业战略实施凝聚人心
企业文化具有参与性，这一特性使得企业文化能够为企业战略的实施凝聚人心。企业文化的参与性指的是企业内部人员对企业事务的参与程度，它提倡团队合作、注重员工参与和积极授权，既关注“人心”在企业发展中的重要作用。在这样的文化理念下，企业员工形成将自身利益同企业利益相联系的积极态度，将自身价值投入到企业的发展当中。
结束语：
第5篇：公司文化理念范文
关键词：跨国公司；企业文化建设；难点；对策
跨国公司在东道国文化环境中的生存和发展，不仅取决于两国两种实物资源的整合，更重要的是两种企业文化资源的融合。跨国公司面临的各种问题，不仅有投资各方企业文化的差异，还有各种民族文化的差异。因此，如何形成有利于跨国公司发展的特有的文化，已经成为当下跨国公司在激烈竞争中取胜的关键。
一、跨国公司企业文化建设的难点
跨国公司在东道国面临着与自己国家有着明显差异的社会制度、管理风格、价值观念、行为信仰等，这些不同会直接导致企业管理中的混乱与和冲突，成为企业文化建设中的难点。
（一）跨国公司企业文化的两重性
1.企业员工价值观念的多样性和冲突性在跨国公司尤其是在合资企业，来自不同文化背景的成员，由于受不同价值观和信念的影响，导致了他们对事物的判断存在不同的评价标尺，由此便产生了价值观念的多样性，多样性的价值观念在某些情形之下往往又会带来冲突。在跨国公司的高层管理中，多样性和冲突性的价值观念已经成为高层管理者最为头疼和棘手的问题。价值观念的双重性增加了企业管理层的管理难度，更重要的是给新的企业文化的建设带来了诸多不便和困难。2.公司内部制度体系的多样性与冲突性在跨国公司中，受文化差异的影响，各投资方在制定和执行经营管理制度的过程中，存在着很大的差异，这一点在合资企业表现得尤为突出，制度体系的多样性和冲突性由此而产生。在中国，许多跨国公司在内部制度的制定和执行上常常违背了中国国情，就是因为在理解制度方面，两种文化存在着不同的理念和思想，两种文化的差异性表现在制度方面，就导致了严重的文化冲突。3.公司员工行为习惯的多样性与冲突性在跨国公司内部，组织及个人的行为习惯往往大同小异，有些行为习惯互为补充，有些却相互矛盾，这是受不同民族文化影响的结果。“来自不同文化背景中的员工，各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。”另一方面，跨国公司的员工来自不同的国家，在理解和执行企业的决策和制度时，行为习惯往往会产生偏差，从而产生不同的结果。此外，来自某些文化的员工，存在一定程度的民族优越感，对来自其他文化的员工的行为习惯不尊重甚至鄙视，从而导致两个群体之间的冲突和纠纷。
（二）跨国公司企业文化发展的两种态势
1.跨国公司企业文化发展的渐进性跨国公司的企业文化建设是一个复杂的冲突和整合的过程，而不是各个企业文化的简单相加。在企业文化的整合过程中，主观的、积极的人为因素起了很重要的作用，新的企业文化建设过程就是一个动态的、积极的人为整合过程。此外，随着历史的变迁，文化也随之变化，而且这种过程是相当缓慢的，因此企业文化的整合不可能一蹴而就，而是一个逐步渐进的过程，要使企业内部机制达到真正融合的状态，至少需要三到五年的时间，其间一不小心还会影响到整个局面。2.跨国公司企业文化发展的逆向性跨国公司的企业文化通常表现为逆向发展的态势，这一点在合营企业表现得尤为突出。由于合营企业享有国外优厚的资金和优惠的政策条件，因此在企业文化三个层面（物质文化层、制度文化层和精神文化层）中，来自物质方面的支持就比较多，最终导致物质文化和制度文化先行发展而精神文化后续发展的状况。与此相反的是，一般企业文化通常是企业的精神文化先行发展，继而发展成为制度文化，最终才形成一定的物质文化。如果企业员工从物质文化中积淀一定的创造力和活力，这又为新的精神文化的产生奠定了基础。
（三）跨国公司企业文化建设的利与弊
1.跨国公司文化建设的有利性跨国公司的各投资方为了自身事业的发展壮大，在营造企业文化的氛围和经营理念过程中，为了达到不同文化融合的目的以及获取企业竞争中的优势地位，纷纷利用自己的文化或原有文化的选择物去整合和同化对方的文化。在双方相互竞争、相互同化的过程中，各种文化达到优胜劣汰，积极向上的企业文化因素被继承发展下来。同时，投资各方为了谋求事业扩大和长远发展而有意识地促进各方文化的不断融合，营造共同的经营观和企业文化。这种超越民族文化求同存异、优势互补的心态有利于构建新的企业文化。2.跨国公司文化建设的弊端由于各投资方本国文化的差异性，本土管理人员和东道国管理人员难免会发生文化摩擦和冲突，因为双方在一定程度上都存在民族优越感和以本族文化为中心的心态。这种文化的差异性所造成的冲突致使双方不能正确、客观地看待对方的文化因素，从而产生了于企业发展不利的因素，由此加大了跨国公司文化建设的难度。
二、跨国公司进行企业文化建设的对策
跨国公司要在国外很好生存和发展，应该将本国文化慢慢渗透到东道国文化中去；以本国文化为中心，凌驾于东道国文化之上的做法是不可取的。笔者认为，要使本国文化与东道国文化相融合，必须做到以下几点。
（一）尊重文化差异，增强不同文化的认同感
跨国公司内部文化的多元性要求其管理者采取有效措施来加强不同文化的认同感。由于不同国家或地区文化的差异性，对于管理者来说最重要的做法是要允许百家争鸣、百花齐放，尊重不同国家和民族文化差异性，从而实现各民族文化之间的逐步融合，达到兼容并蓄、包容开放的目的，促进跨国公司内部员工有效的沟通和交流。
（二）有效实施跨文化培训，促进员工之间的理解和沟通
跨文化培训的内容广泛而丰富，包括了解双方文化的差异性，培训文化的敏感性和适应性、培训跨文化解决冲突的能力以及先进管理理念的学习等等。培训的目的是为了加强员工对不同文化的敏感性和适应能力，促进不同文化背景下人们之间的相互理解和沟通，解决由于文化差异而引起的冲突和矛盾，达到员工之间团结和谐、协作共赢的目的，也是增强公司凝聚力、推动公司持续发展的有效举措。
（三）吸收本土文化的精华，形成跨国公司独有的文化特色
跨国公司要形成自己的特色文化，就必须在跨文化交流和沟通的基础上做进一步的选择。“一个跨国公司必须首先坚持自己的核心文化，在此基础上再考虑对当地文化的适应性。”文化的选择要慎重。首先，要尊重对方的文化；其次，要选择与跨国公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非对本土文化妥协，也并非全盘接纳，而是要吸纳对跨国公司有利的成分和精华部分，达到各种文化的优势互补。此外，文化选择也不是一次性就完成，而是一个反复选择的过程。只有这样，才能最终形成跨国公司特有的整体文化。
（四）挖掘优秀管理人才，实行本土化管理
跨国公司的管理需要优秀的人才，特别需要优秀的管理人员，这也是跨国公司发展的关键要素之一。要避免或消除文化冲突，最有效的方法是在管理阶层中纳入一定比例的本土优秀人才，培训和提高他们的管理能力，让他们参与到各种管理活动中来，从而实现公司的本土化管理。实现管理本土化的优点是，东道国的管理人员从事业务经营管理时，由于他们熟悉本国传统文化和员工的思维方式、行为方式，因此在与员工的合作、沟通和交流方面能起到很好的桥梁和纽带作用；另一方面，跨国公司管理人员本土化，对于解决文化冲突、促进有效合作起到有力作用。实行有效的、成本较低的本土化管理方式也逐渐成为一种趋势。
（五）创造有利条件，加强员工之间文化交流和对话
文化差异是跨国公司所面临的一个客观事实，要实现不同文化背景下员工的有效沟通和交流，加强文化之间的交流和对话成为一种必然的选择。“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话。”跨国公司促进文化交流的方式可以是多样化的，如举行公司节日活动、为公司员工庆祝生日、举办各种文娱活动等，增强员工彼此的信任感和归属感，为公司员工之间的交流和沟通创造有利条件。综上所述，跨国公司的文化整合是跨国公司企业文化建设的首要问题。在企业文化重组和整合的过程中，无论全球形势如何变化，文化整合的主体既不可能是东道国文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有从，应注重逐步消化吸收和融合，而绝不是各种文化简单的组合或叠加。另外，文化的重组过程是一个动态发展的过程，而不是一次性就可以完成的。在这个动态发展的过程中，各种文化因素地位不断提升，作用不断得到发挥，进而产生了新的文化因子，跨国公司的文化建设在这个整合过程中不断得到加强。
参考文献：
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[3]姜光辉.跨国公司企业文化策略的前瞻[J].中外企业家，2009，（1）：42.
[4]尹慧颖.美国著名跨国公司企业文化研究[J].长春理工大学学报，2012，（6）：72.
