项目投标总结精选(九篇)
第1篇：项目投标总结范文
从入职至今我已在项目一部这个大家庭工作了将近两年的时间，首先，非常感谢各位领导和同事们在这一年里对我的帮助及关心，令我在工作学习中，不断的进步，对自我有了更好的认识，能够更好的完成今后的工作。
其次，在2018年度，我主要从事天禄湖花园项目的前期报批报建手续配合工作、项目招投标前期沟通协调工作、邀标开标配合工作、项目合同审核工作以及项目前期现场施工管理协调工作。在工作中，我都一直相信一份耕耘一分收获，所以我一直在努力，努力学习，努力工作；正确认真的对待每一项工作，工作投入，按时出勤；能够做到有条不紊的进行每一项工作，按时完成，过后不断总结方法。能充分发挥我们管理人员积极工作、组织协调的作用。
这一年里，我主要完成如下工作任务：
一、天湖路花园项目前期前期报批报建配合工作：
配合老宋及辉哥完成项目核准申请、项目地名核准、交评报告、项目环境影响报告表审批申请、项目节能报告审批申请等工作，并取得相应批复文件。
二、天禄湖花园项目招投标前期沟通协调工作及项目合同审核工作：
配合合约审计部完成项目测绘、设计前试桩、桩基检测、材料检测、监理、跟踪审计、基坑支护设计、基坑支护监测、代建等单位招标流程，并参与其中涉及邀标项目的开标工作。配合合约审计部就上述工程项目合同进行审核，并协助完成合同签订工作。
三、施工现场前期施工管理协调工作：
目前项目现场已完成临时用水用电施工，前期现场临时围墙施工，设计前试桩工作并检测，灌注桩施工，B区管桩施工。A区管桩，B区围护桩正在施工过程中。另代建单位已进场，就项目临时道路、工地大门入口形象、临时生活区、办公区等工作现已开始实施。
最后，经过这一年来的工作，我也明显发现了许多自己的短板，对很多专业工作安排还是缺乏逻辑性，很多时候没能及时领悟领导安排工作相应任务的意图。在天禄湖项目桩基施工工作中，由于前期监理单位并未落实，大热的天，领导安排我们去现场每天就桩基施工质量进行监督，说实话当时内心是比较抗拒的，但是现在看来，自己不仅对桩基施工工序、注意要点等有了更好的认识，也方便了自己后续的管理工作。
第2篇：项目投标总结范文
“系统分析”最早出现在二战后的美国，当时是在研究大规模工程项目等问题时所运用的一种方法。随着欧、美等12国在1972年成立了国际应用系统分析研究所(IIASA)，使系统分析扩大到社会、经济、生态等领域，并赋予它新的意义。从广义上理解，系统分析是系统工程的同义语，它是根据总体协调的需要，把相关思想、理论、方法有机综合起来，按照问题导向原则，通过方法集成，解决实践问题所采取的逻辑步骤和基本方法。霍尔三维结构是系统分析中重要的方法，它强调目标明确，核心内容是最优化，该结构具有在研究方法上的整体性(三维)、技术应用上的综合性(知识维)、组织管理上的科学性(时间维与逻辑维)和系统工程的问题导向性(逻辑维)等突出特点。
二、企业对外投资管理的界定
投资是指投入一定数量的货币、资本以及实物，带来新的生产要素的扩大和外来收益的增加。按投向划分，企业投资可以分为对内投资和对外投资。对内投资是指企业对原有的固定资产进行更新与改造，扩大生产能力，包括购置设备、房屋等等。对外投资是指企业直接设立新公司或通过一定的手段购买所投资企业的股权，从而对新公司拥有控制权的行为。企业对外投资管理是以投资项目的论证为起点，通过决策控制以及事后管理有限地连接在一起的工作，可以理解为对外投资与管理对外投资的经济活动组合。对外投资的根本目的是为了实现企业发展战略，合理利用企业资源，获取未来收益的行动，形成的对外投资形态包括全资子公司、控股子公司和参股子公司;管理投资就是为了使已有的投资成果(全资子公司与控股子公司)能够为自身带来更大的收益而采取的一系列措施。
三、企业对外投资管理体系的设计
按照系统分析中霍尔三维结构的划分，可以把整个对外投资管理看成由时间维、逻辑维和知识维等三维结构组成。时间维表示对外投资管理的整个过程或寿命周期，分为投资前期管理、过程管理和后期管理三个阶段。逻辑维是指在对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。知识维是指从事对外投资管理中所需要的各类知识，如各类应用工具、理论依据及管理手段，等等。
1．确立对外投资管理的总体原则
对外投资管理的总体原则是企业进行对外投资管理工作的总体要求，是对外投资管理全过程中所遵循的行为准则，应集中体现“以整体为目标，坚持问题导向”的特点。为此，对外投资管理的总原则为“承接战略、增加收益”，即“承接战略”是承接企业的总体发展战略与规划，对外投资是实现企业发展战略的手段之一;“增加收益”是对外投资的目标，企业一切的对外投资都应该围绕这个目标进行，最终达到增强企业综合实力的目的。
2．确定时间维的工作内容
按照时间维的划分，对外投资可以分为投资的对外前期、中期和后期管理。对外投资的前期管理，也可以称为对外投资的决策过程管理，主要包括认清企业的发展现状，制定对外投资的战略，选择对外投资的目标，做出对外投资的决策。由于对外投资决策是前期管理中最核心的部分，决策的质量将对企业的未来整体效益产生深远的影响。对外投资的中期管理，也可以称为对外投资过程管理，是投资策略的实施阶段。在实施过程中，对外投资项目必须严格按照已决定的方案或协议执行。实施结束后，从项目的发掘、论证、实施到移交(含项目中止)的资料要全部存档，并撰写总结报告。对外投资的后期管理，主要是指对投资收益的管理，是企业作为股东为了保证投入的资产给自己带来收益而采取的一系列管控措施。同时，在后期管理中应跟踪项目的运营情况，对项目的策略以及投资的效果进行评价。
3．划分逻辑维的工作步骤
所谓逻辑维是指对外投资管理中每个阶段应遵循的逻辑顺序和工作步骤。为了规避投资的风险和实现投资的闭环管理，把整个对外投资过程分为立项、论证、决策与实施、运营、后评价等五个阶段，并且每个阶段是递进进行的。即投资项目在决策前必须经过立项阶段和论证阶段，一定要对实施的项目进行运营管理，在项目运营一段时间后一定要实施后评价，总结项目的得失。(1)立项阶段。立项阶段是投资机会研究阶段，主要任务是寻找机会，明确投资方向，提出初步的项目建议。具体而言，在立项阶段就是要从一般机会或特定的机会分析中，发现投资的切入点或可能的接口，结合企业的战略与实力，最终形成确切的投资方向的过程。通过立项后，项目将进入论证阶段。(2)论证阶段。论证阶段可以细分为可行性研究阶段与评审两部分。可行性研究是针对立项后的项目进行可行或不可行的分析，是在投资决策前对拟投资的方案及经济效益进行详细的研究，从而确定该项目是否投资、如何投资，是否继续投资、终止投资等，它是从项目投资的微观利益角度出发，为决策者进行决策提供可靠的依据。项目的评审是企业通过寻找特定专家或第三方机构对可行性研究结果进行全面审核和再评价，其目的是站在企业战略的基础上，结合国家、区域等各方面的政策审查项目可行性分析的可靠性、真实性，并提出结论性的意见，是项目最终审批决策的主要依据。(3)决策与实施阶段。当对外投资项目获得批准后，应进入到实施阶段。项目实施必须严格按照已批准的方案或协议执行，不得对方案或协议做实质性的更改。项目实施结束后，应收集整理从项目立项起到项目实施、移交(含项目中止)的资料，同时在项目完成后，撰写总结报告。(4)运营阶段。运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程，实质上是对子公司的管控过程。该阶段是以股东(企业)利益最大化为出发点，通过明确母公司与子公司之间的公司治理关系，强化子公司运营质量的改善，最终实现提升公司对外投资的经济回报和促进子公司可持续发展的目的。该阶段是决定企业能否从投资结果获取增量资本的关键阶段。(5)后评价阶段。项目后评价是项目监督管理的重要手段，也是投资决策周期性管理的重要组成部分。基本目的是通过项目的实际情况与预期目标间的比较，考察项目投资决策的正确性和预期目标的实现程度。通过对项目各阶段工作的回顾，查明成败的原因，总结教训，提出补救和改进的措施，把后评价信息反馈到未来项目中，为宏观的投资计划与投资战略的制定和调整提供依据。
4．整理对外投资管理的知识维
由于对外投资管理工作是一项专业性极强的工作，在各个阶段都涉及相关的工具、理论与技法，为此有必要加以确定和固化，为有效地推进工作打下基础。(1)立项阶段的机会表达———项目建议书。所谓项目建议书是阐述通过机会分析提出一个设想来要求实现一项对外投资行为的一种建设性报告，是一种反应机会分析成果的表达方式。其主要作用表现在三个方面:一是在宏观上说明投资的必要性;二是根据实际情况，初步分析投入的人力、财力、物力的可行性;三是提出初步设计的投资方案。(2)论证阶段的成果表达———可行性研究报告。论证阶段是对通过立项的项目进行深入分析的阶段。由于论证是关于“可行与不可行的分析阶段”，其分析结果就必须要通过一定的载体表达出来，可行性研究报告就是这样一种有效的载体形式。其通常具有两大作用:一是作为项目论证者向决策者汇报的基本形式。在现实工作中，项目的论证者与决策者是分离的，并且论证者要多次与决策者进行反复沟通。为此，项目论证者可以通过可行性研究报告向决策者进行全面、准确的汇报与交流。在内容上，还应尽可能地让决策者了解论证的过程、依据和方法。二是作为评价项目及项目论证者的重要依据。由于可行性研究报告提供的是一种全面的终极结果，对于投资决策具有权威性的参照意义，为此，在项目运营之后，以实际数据为基础聚焦可行性研究报告中的数据，对项目进行后评价。同时可行性研究报告也是评价项目论证者绩效的主要依据。(3)运营管理的管理手段。运营阶段是对形成的投资成果进行管理的过程，实质上是对子公司的管控过程。在运营过程中，以股东价值最大化思想贯穿整个运营管理过程，在借鉴“委托—理论”的基础上创造出具体的四种管理手段。经营巡视是指为了加强股东与子公司经营者之间的联系与沟通，通过定期、不定期的巡视，运用听汇报、阅资料和看现场等方式，了解子公司经营情况，及时纠正经营的偏差，促使子公司经济活动与股东确定的经营目标保持一致，减少经营风险。风险预警是股东运用一定的工具作媒介，采用特定的方法对能够反映子公司经营活动过程的数据进行分析，对照行业标准，获得风险警示信号，促使股东采取适当的措施把风险扼杀在萌芽状态的一种方法。业绩评价是在价值管理思想的指引下确定对子公司的评价目标。评价目标是以股东利益最大化和兼顾子公司可持续发展为出发点，促进子公司努力完成经营目标，从而提高母公司对外投资的经济效益。在评价过程中，运用平衡计分卡的理念，把子公司财务、客户、内部业务流程、学习与创新等四个方面的关键指标(KPI)融入定性指标与定量指标集合中。定量指标是可以用经营数据衡量的各种指标，是对子公司过去的总结。定性指标是不便于量化的指标，是对定量指标的补充。两类指标综合应用，可以让股东全面地对所投资的子公司的业绩进行综合的评价。薪酬管理是将子公司的经营业绩评价结果与子公司工资总额、子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司在追求业绩增长的同时，又能更好地实现股东的目标和利益。(4)后评价的工作方法。后评价的工作方法可以分为:逻辑框架法和成功度评价方法。逻辑框架法的核心是确定事物之间内在的因果关系，即“如果”提供了某种条件，“那么”就会产生某种结果。成功度评价法是指对照项目立项阶段确定的目标和计划，分析实际实现结果与差别，以评价项目目标的实现程度，对项目的总成功度进行评判。它是以逻辑框架法分析的项目目标的实现程度和经济效益分析的结论为基础进行的评价。
四、夯实对外投资管理体系的关键事项
虽然通过霍尔三维结构建立的对外投资管理体系中明确了对外投资的工作程序、工作方法及管理工具，但是有效地进行对外投资管理还应该夯实以下两个事项。
1．建立相关制度
为了有效规范对外投资管理工作，把确定的工作程序、方法和工具固化下来，必须建立一套与工作相适应的管理制度。其中，在编写各项制度过程中应遵循“为什么，是什么，谁来做，怎么做”的逻辑关系，把相应的工作总则、工作机构、工作程序、考核指标及结果应用明确表述出来，让制度具有可操作性，这样才能真正确保工作的规范化与制度化。
2．培养专业团队
第3篇：项目投标总结范文
(1)投资目标的提出制定投资目标要基于对公司内部经营现状的分析。分析内容包括历年完成的固定资产投资规模、专业构成，以及公司历年经营绩效水平等等。参考公司利润水平是否保持稳定的提升、净资产收益率是否达到目标，并评价以往的投资是否满足一定的回报水平。基于以上分析，可以明确投资的经济必要性和自身所具备的投资能力。制定投资目标还需结合内外部环境，分析投资驱动因素。充分考虑外部经济环境、内部电网结构、复杂外来电、客户多元化、新能源接入等电网发展驱动因素，科学制定投资目标。例如，公司分析了“十二五”期间随着上海“四个中心”建设步伐的加快，上海经济将继续保持健康稳定增长的良好态势，将促使电力需求不断增长;同时，在网架分析上，公司明确上海电网是典型受端电网，外来电比重高，交直流通道能力不匹配;地区负荷密度高，短路电流逐年上升，威胁电网安全;峰谷差日益增大，电网调峰矛盾突出;局部地区电网结构相对薄弱，负载存在两极现象。结合这些内外部因素的分析，能进一步明确投资目标。(2)年度投资总盘预测和投资策略制定年度投资总规模要根据投资性质的不同加以分解，分别预测。一般包括提供新的供电能力的增容性投资、维护和更新原有供应能力的非增容性投资、以及电力企业在信息化和科研等方面的其他投资。增容性投资的驱动因素是电力需求，可以根据电力需求构建回归曲线预测投资规模。上海公司使用了历史全社会售电量的增量和最高负荷作为因子分别预测增容性投资规模，并根据2个回归方程的结果判断投资规模区间。如图1、图2所示。以上2个回归方程的2个回归结果构成的区间，可作为增容性项目投资的投资区间。非增容性投资与外部经济增长关系不大，其驱动因素是原有电力资产的更新改造的需求，可根据公司资产到龄情况加以预测。其他投资的比例较小，规模稳定，则可根据往年情况调整总额。最后，再根据中长期规划的项目和进度要求，结合年度投资总盘预测值，分别确定基本建设、技术改造、营销专项等具体投资专业的投资策略。主要包括分专业的投资规模、投资重点，以及对年度内夏季用电高峰、冬季用电高峰用电保障的支持策略。
2合理平衡资源，形成全过程可控的投资计划
2．1资源平衡计划
平衡各种资源提高资产管理的有效性是资产全寿命管理思想的重要体现。由于“经济发展，电力先行”，电网规划基于经济发展预测制定了大量配套建设需求，所以如何平衡公司现有资源，做出最佳投资决策是投资管理的重要内容。(1)在资源平衡计划方面做了一定的探索工作公司根据投资目标和项目储备，综合公司财务资源现状、物资资源供应条件及外部环境约束条件等因素，适当考虑人力资源情况，编制资源平衡计划，最大程度上对年度投资项目提供资源保障，同时也在有限资源约束条件下指导年度投资计划中项目选取、项目进度、各专项计划间的协同。公司各基层单位按照资源平衡计划，可以进一步分解并开展投资管理各项业务活动，定期监控，并根据内外部环境、资源等因素变化进行调整，确保与投资管理目标、策略保持一致。(2)财务资源方面公司财务预算包括成本金预算和资本金预算。固定资产投资涉及到资本金预算。资本金预算根据售电量增长幅度和公司负债率的合理水平，结合公司利润目标、折旧预测，通过建立投资能力模型加以测算。年度固定资产投资规模必须在公司投资能力预测范围内进行安排，并经国家电网公司批准后，由综合计划下达。(3)物资采购方面物资供应能否跟上项目建设的进度，也是制约投资是否能按计划完成的关键因素。因此在计划确定前，需要对计划内项目所需物资数量、型号、参数、供货时间等要求进行预估，物资管理部门应掌握各类物资的供应商生产能力、生产周期、运输能力等各方面信息。并考虑国家电网公司集中批次采购的周期，对能否满足计划内的物资需求做出预判，不能满足的部分，则通过调整项目、调整建设进度、调整项目类型等方法，对固定资产投资计划的制定提供物资资源方面的平衡。(4)人力资源方面投资能力及物资资源都能保证的前提下，投资计划还需要“人”来完成。因此人力资源也是制定投资计划的关键因素。现有的专业技术人才、项目管理人才、设计能力、施工能力、监理能力、运行验收等各方面的人才是否能满足投资计划内所有项目的需求，若不满足，则需要通过现有人力资源培训、外包队伍扩充、人才引进和招聘等各种手段来保证投资计划的实施。人力资源方面的平衡方法和手段还需进一步探索。
2．2构建固定资产投资的过程管理体系
投资管理向前衔接项目立项前期，向后衔接项目评价，最终通过结算转资导入资产管理环节。为了明确投资管理工作的先后流程关系，公司将整个流程分为6个子阶段，25个子过程。如图3所示。主要的流程管理要点是:(1)通过项目立项前期工作程序，建立项目储备库储备库管理是项目通过可行性研究批复后的项目合集，是下一年度投资计划的备选项目。投资管理通过储备库管理对接电网规划中有待落地的项目，并进行优先级排序，供投资计划编报时选择。例如，基建类项目主要评价项目的3方面贡献:一评价电网发展协调性方面的贡献度;二评价项目在提高电网安全可靠性方面的贡献度;三评价项目在服务经济、社会发展方面的贡献度。(2)根据资源平衡计划的约束从项目储备库选择项目，申报确定年度投资计划综合考虑公司各专业储备库，根据投资目标和资源平衡计划，投资管理部门从项目储备库选取符合投资策略的项目纳入投资计划，再根据“三上三下”的计划编制、修订过程，纳入正式计划下达。如图4所示。(3)投资计划下达和执行(过程管控)年度投资计划最终经综合计划下达后，进入投资计划的执行过程。公司通过相关信息系统(包括规划计划系统、ERP企业资源计划系统等)将项目下达至各项目建设单位，由项目管理部门组织管理施工前期、施工过程，按既定目标完成项目建设，做好项目结算、审计决算和转增固定资产工作。
3建立过程监控的评价体系
为保证投资计划的有效执行，需要建立一套合理的评价指标体系，以便监督和控制从立项到结项的各过程关键节点。(1)指标体系的目标指标体系目标考虑3个方面的需求:一是国家电网宏观层面控制需要，如年度企业负责人考核指标、同业对标指标，这些指标往往比较宏观，可以总体判断公司投资完成情况;二是公司基建、技术改造、营销专项项目的专业层面分析需要，横向和纵向监控公司整体投资计划完成情况的指标、各专业投资计划完成情况的指标。三是基层单位项目监层面控需要，针对与各单位具体开展项目业务，分月监控各单位投资计划完成指标。具体指标设计如图5所示。图5上海电力投资管理指标评价三个层次需求(2)指标体系的内容指标体系设计包括针对项目前期完成、计划编报过程、施工过程、结项过程等。分别考虑完成率和完成数量等相对量和绝对量指标，各类指标设计后，形成指标库，每年根据考核重点抽取指标，形成指标评价体系。指标库示意如图6所示。
4监测评价
(1)监测对象和主体公司投资管理委员会为投资监控主体，具体监测工作由公司发展部开展，各专业部门(运检部负责技术改造类投资、营销部负责用户工程投资、建设部负责基本建设投资)负责监控本专业投资完成情况，而各建设单位则监督本单位各类投资项目的完成情况。(2)监测过程各基层单位对投资计划执行情况每月开展自我评价，投资管理部门汇总分析后形成月度分析评价报告，通过网页公示、专题汇报等形式反馈评价结果。公司各单位、各专业管理部门可及时了解本单位本专业的投资计划完成情况及纵、横向对比情况，进一步进行细化分析和比对。对于指标检测发现的重大问题，公司将通过下发督察督办单，并由公司发展部和基层单位反馈督察督办结果，同时通过公司协同办公系统上报。而常规性问题则由各单位整改之后，在下一监测周期汇报整改情况。监测主体、监测流程和内容如图7所示。
5信息支撑
公司建立了投资过程管理和监控支持体系。通过投资管理系统管控投资信息，实现国网公司至公司、公司本部至基层单位、发展部和专业单位的协同。(1)投资管理系统实现各专业管理系统和上级公司信息系统的协同功能。由于公司各专业、各层级资产全寿命管理过程中分工不同，因此都建立了具体的分专业信息系统加以支撑。投资管理系统有效融合这些系统的管理功能，通过采集、传递、计算相应过程数据，促进了公司各部门之间的信息协同。同时，有效满足了国家电网公司的整体投资管理需要。投资管理系统对公司各类信息系统的协同作用如图8所示。(2)投资管理系统实现计划编报和过程监控功能。投资管理系统对资产全寿命管理的各类信息系统的有效集成，系统可以采集各专业系统的项目评分，导入规划计划系统项目储备库，进而编报投资计划。打通和提升项目优选过程推进效率，实现了项目评分选择和计划编制的紧密结合。在计划执行过程中，自动采集各类考核指标结果，形成汇总数据，供相关人员分析决策。系统提供了对投资管理的资源平衡、项目评价、项目优选、计划编制和跟踪监测的全面支持。
6投资成效的总结和持续改进
第4篇：项目投标总结范文
【摘要】工程量清单计价模式已成为工程报价的现状和发展方向。在建筑市场竞争日益激烈的当前形势下，如何编制好投标报价，较好运用投标策略，已成为如何获得工程收益最大化中至关重要的一个环节。
【关键词】工程量清单计价；投标报价；报价策略
【Abstract】Quantity pricing model has become the project's status and offer direction. In an increasingly competitive construction market， the current situation， how to prepare tender offer， a better use of the bidding strategy， how to get the project has become essential to maximize the proceeds of a link.
【Key words】Engineering bill of quantities; Tender offer; Pricing strategy
目前，随着工程量清单计价规范的推广，工程量清单计价模式已成为工程报价的现状和发展方向，这就要求施工企业熟练掌握工程量清单计价规范，领会清单报价的精髓，灵活运用投标策略和技巧，为企业多创造增加利润的机会。
1. 投标报价的概念
《建设工程工程量清单计价规范》规定，投标价是投标人投标时报出的工程造价。具体讲，投标价是在工程招标发包过程中，由投标人按照招标文件的要求，根据工程特点，并结合自身的施工技术、装备和管理水平，依据有关计价规定自主确定的工程造价，是投标人希望达成工程承包交易的期望价格。
2. 投标报价的编制依据
（1）工程量清单计价规范。
（2）国家或省级、行业建设主管部门颁发的计价办法。
（3）企业定额，国家或省级、行业建设主管部门颁发的计价定额。
（4）招标文件、工程量清单及其补充通知、答疑纪要。
（5）建设工程设计文件及相关资料。
（6）施工现场情况、工程特点及拟定的投标施工组织设计或施工方案。
（7）与建设项目相关的标准、规范等技术资料。
（8）当地工程造价管理机构的工程造价信息或市场价格信息。
（9）建设场地中的自然条件和施工条件等工程现场调查资料。
（10）其他相关资料。
3. 投标报价的编制方法和注意事项
投标报价的编制过程，应首先根据招标人提供的工程量清单编制分部分项工程量清单计价表、措施项目清单计价表、其他项目清单计价表以及规费、税金项目清单计价表，计算完毕之后，汇总而得到单位工程投标报价汇总表，再层层汇总，分别得出单项工程投标报价汇总表和工程项目投标总价汇总表。在编制过程中，注意填写的项目标码、项目名称、项目特征、计量单位、工程量必须与招标人提供的一致。
3.1分部分项工程量清单与计价表的编制，其主要内容是确定综合单价。
3.1.1综合单价的确定步骤和方法
(1）确定计算基础。有企业定额的依据企业定额，没有企业定额或企业定额缺项时，可参照与本企业定额相近的国家、地区、行业定额，并通过调整来确定清单项目的人工、材料、机械台班单位用量。各种人工、材料、机械台班的单价，应根据询价的结果和市场行情综合确定。
(2）分析每一项目的工程内容，计算工程内容相应的工程数量。清单综合单价中综合了人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润，并考虑了一定范围的风险费用，但未包括措施项目费、规费和税金，因此它是一种不完全单价。根据清单特征描述，确定各清单项目实际应发生的工程内容。每一工程内容都应根据所选定额的工程量计算规则计算其工程数量，尤其注意的是当定额工程量计算规则与清单计算规则不一致时，必须按定额计算规则计算工程数量。其详细计算过程如下。
它是首先根据单位工程施工图计算出各个分部分项工程的清单项所包含子目工程量；然后对所包含子目进行组价（可以套定额），进行人工、材料、机械调差、取费，形成子目综合单价，各子目组价项的工程量乘以其综合单价，得出综合合价，各子目综合合价之和成为清单综合合价，清单综合合价除以清单工程量得出清单项的综合单价。再分别将各分项工程的清单工程量与其相应的综合单价相乘，其乘积就是各分项工程所需的全部费用；累计其乘积并加以汇总，就得出各单位工程全部的各分部分项工程费。这种编制方法适合于工、料因时因地发生价格变动情况下的市场经济需要。
3.1.2确定综合单价应注意如下事项；
(1)以项目特征描述为依据。当出现清单中项目特征描述与设计图纸不符时，应以清单的项目特征描述为准，确定投标报价的综合单价。到施工时，发、承包双方再按实际施工的项目特征，依据合同约定重新确定综合单价。
(2)材料暂估价的处理。招标文件在其他项目清单中提供了暂估价的材料，应按其暂估的单价计入综合单价。
3.2措施项目清单计价表的编制。措施项目清单计价应依据投标工程的施工组织设计，可以计算工程量的措施项目宜采用分部分项工程量清单方式采用综合单价计价；其余的措施项目可以‘项’为单位的方式计价，应包括除规费、税金以外的全部费用。
清单计价规范规定，措施项目清单中的安全文明施工费应按照国家或省级、行业建设主管部门的规定费用标准计价，此费用不能参与市场竞争。
3.3其他项目与清单计价表的编制。其他项目费主要包括暂列金额、暂估价、计日工以及总承包服务费，投标报价时应遵循以下原则：暂列金额应按照其他项目清单中列出的金额填写，不得变动；暂估价不得变动和更改；计日工应按照其他项目清单列出的项目和估算的数量，自主确定各项综合单价并计算费用；总承包服务费根据招标人在招标文件中列出的分包专业工程内容和供应材料、设备情况，按照招标人提出的协调、配合与服务要求和施工现场管理需要自主确定。
3.4规费、税金的计取标准是依据有关法律、法规和政策规定制定的，具有强制性，在投标时必须按照国家或省级、行业建设主管部门的有关规定计取。
3.5投标价的汇总。投标总价应当与组成工程量清单的分部分项工程费、措施项目费、其他项目费和规费、税金的合计金额相一致，不能进行总价优惠或让利，任何优惠或让利均应反映在相应的清单项目的综合单价中。
4. 确定投标报价策略
投标策略是投标人在投标竞争中的系统工作部署及其参与投标竞争的方式和手段。良好的投标策略运用，将会大大有利于我们的工程的利润获得。常用的投标策略主要有：
4.1根据招标项目的不同特点采用不同报价。遇到施工条件差，专业技术要求高的技术密集型工程；总价低的小工程；工期要求急的工程；投标对手少的工程；支付条件不理想的工程，报价可高一些。遇到施工条件好的工程；工作简单、工程量大而其他投标人都可以做的工程；目前急于打入某一市场、某一地区，或在该地区面临工程结束，机械设备无工地转移时；在附近有工程，而本项目又可以利用该工程的设备、劳务，或有条件短期内突击完成的工程；投标对手多，竞争激烈的工程；非急需的工程；支付条件好的工程等等情况，报价可适当低一些。
4.2不平衡报价法。是指工程项目总价基本确定后，通过调整内部各个项目的报价，以期既不提高总报价、不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益的报价方法。
(1)能够早日结算的项目（如前期措施费、基础工程、土石方工程等）可以适当提高报价，以利于资金周转，提高资金时间价值。后期工程项目如设备安装、装饰工程等的报价可适当降低。
(2)经过工程量复核，预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高，这样最终结算时可多盈利，而将来工程量有可能减少的项目单价适当降低，工程结算时损失不大。
(3)设计图纸不明确、估计修改后工程量会增加的，可提高单价，而工程内容说明不清楚的，则可降低一些单价；或者对于图纸中采用的工程做法，承包商认为施工中可能会发生变更的，可降低单价，在工程实施阶段发生设计变更等情况时通过索赔再寻求提高单价的机会。
(4)暂定项目要做具体分析，如果工程不分标，不会有另一家投标人施工，则其中肯定要施工的单价可高些，不一定要施工的则应低些。如果工程分标，该暂定项目也可能由其他投标人施工时，则不宜报高价，以免抬高总价。
(5)单价与包干混合制合同中，招标人要求有些项目采用包干报价时，宜报高价。这类项目多半有风险，而且这类项目在完成后可全部按保价结算；其余单价项目可适当降低。
(6)有时招标文件要求投标人对工程量大的项目报“综合单价分析表”，投标时可将表中的人工费和机械设备费报的高些，而材料费报得低些，在以后补充项目报价是，可以参考表中较高的人工费和机械费，继而可获得较高收益。
4.3计日工单价的报价。如果是单纯计日工单价，不计入总价，可以报高些，以便在招标人额外用工或使用施工机械时可多盈利。但如果计日工单价要计入总报价时，则需要具体分析是否报高价，以免抬高总价。
4.4暂定金额的报价。有两种情况需要注意：
(1)招标人规定了暂定金额的分项内容和暂定总价款，允许将来按投标人所报单价和实际完成工程量付款，这时应对暂定金额的单价适当提高。
(2)招标人列出暂定金额的项目和数量，但没限定总价款，要求投标人列出单价和总价，可采用正常报价，如果估计今后实际工程量肯定会增大，则可适当提高单价，使将来可增加额外收益。
第5篇：项目投标总结范文
[关键词]华银氧化铝项目 ；EPC模式 ； 投资控制 ； 原则； 内容； 措施
中图分类号： F426.9 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）31-0338-02
工程项目投资控制，就是在项目决策阶段、设计阶段、承发包阶段和建设实施阶段，把投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现，有效使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
笔者经历过项目立项至竣工验收整个建设周期，并都所从事工程项目投资控制与管理工作。十几年来，有一定工作经验，对投资控制与管理有浓厚的兴趣，就此以华银氧化铝项目为例对项目投资控制与管理进行论述，以同行业读者共勉。
一、华银氧化铝项目（EPC）承包模式的背景及特点
笔者所属公司的华银氧化铝项目，年产氧化铝160万吨，静态投资为85亿元，是集矿山开采、氧化铝生产于一体的现代大型铝工业企业；是我国铝工业发展史上一次性投资最大、一次性建设生产规模最大的氧化铝项目，是建国以来广西获国家批准建设的最大工业项目，是我国有色行业第一个采用“交钥匙”总承包管理模式（EPC）承建的项目。
华银氧化铝项目“交钥匙”总承包管理模式（EPC）承建的项目，就是指业主（华银公司）将一个以国内外先进的拜耳法生产工艺流程生产氧化铝产品的工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程发包给一个工程总承包企业（中铝国际工程有限责任公司）来承建，所采取总承包管理模式简称为“交钥匙”总承包管理模式（EPC）。
二、华银氧化铝项目（EPC）投资控制原则
（一）从项目立项至竣工决算所处不同阶段确立投资控制标目
项目投资控制标目，以项目投资批准额为基准，对项目投资费用及其偏差进行测算、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行项目投资批准额内部分项调整或变更管理，把项目投资额控制在可接受（或批准）的范围内。
1.业主委托设计单位编制华银氧化铝项目的建议书、可研、初步设计阶段，确立了标目：必须符合行业先进工艺流程；符合行业经济技术指标最高要求；符合国家农业用地规划指标要求等。
2.经国家发改委审核批准后，明确了项目投资总额，其中细分矿山系统工程、氧化铝系统工程的。业主采取总承包管理模式（EPC）与总承包商谈判合同时，明确了业主承担项目投资部分控制标目，总承包商承担项目投资主要控制标目（占95%），总承包合同价格在项目投资批准额范围内进行下浮约7%，项目建设实施过程中的项目投资控制主要风险转嫁给了总承包商。
3.竣工决算时，业主与总承包商多轮商谈后仅承担了增加红线外及承包范围外的工程费用，结果其项目实际投资总额仍在国家批准的范围内，说明其投资控制标目得以成功实现。
（二）以EPC合同附件中设计技术谈判为重点的贯穿建设全过程投资控制
工程项目投资的有效控制，就是在优化建设方案、设计方案的基础上，在建设程序的各个阶段，采取一定的方法和措施将工程项目投资额的发生控制在合理的范围和批准的投资限额以内。华银氧化铝项目采取EPC总承包模式管理，在初步设计、技术设计、施工图设计各阶段，影响项目投资的可能性分别约为80%、50%、6%。由此看来，项目投资控制的关键在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。要想有效地控制工程项目投资，就要坚决地把工作重点转移到建设前期，尤其是是抓住EPC合同附件中设计技术谈判这个关键阶段。在EPC合同价格一定条件下，设计技术谈判的内容先进、适用、周全，为项目投产试运、使用、维护均节约了后期费用。
（三）采取主动控制与能动影响（EPC）投资决策
华银氧化铝项目，各股东在决策建设管理模式时，先对各种客观因素、执行人据以采取的可能影响投资的因素加以综合研究，并请专家进行了论证公司目前的人力、财力、物力的现状下采取传统的建设管理模式（平行承发包模式、设计/施工总承包模式）还是国际通用的国内同行业领先的项目总承包建设管理模式（EPC），最后决策采取EPC模式。这种事先为了有效地控制项目投资，对其事先分析、研究的行为就是主动、能动影响项目投资，使限额投资得以进一步实现。
（四）应采取技术与经济相结合的有效手段来控制项目投资
以项目投资效益（社会效益和企业的经济效益）为目的，在工程建设过程中把技术与经济有机结合，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目投资观念渗透到各项设计和施工技术措施中。
华银氧化铝项目以产品销售获取项目投资效益为目的，在建设过程中采取生产技术员、专家借调到工程建设管理岗位中去；工程管理工程师、建造师、造价师参与生产工艺流程学习或培训，使生产与基建人员相互学习、取长补短，让基建建设的更能满足生产的流程，这为后期节约了变更和维护费用；同时，项目投资管理的经济管理岗位财务、概算人员、造造价师又参工程建设进展中掌握各种影响项目投资额的因素加以控制；工程技术人员又要熟悉设计、施工规范、生产流程技术要求来合理有效地考虑降低或控制项目投资。
（五）应遵循氧化铝生产工艺“最适用”原则控制项目投资
由工程项目的工期、质量、安全、投资四大标目组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，势必会引另外三个目标的变化或影响，并受它们的影响和制约。在项目建设时，一般不可能同时最优，即不能同时做到投资最省、安全最行、工期最短、质量最高。为此，华银氧化铝项目建设过程中，根据氧化铝拜耳法生产工艺流程要求、建设的内外客观条件、平果氧化铝厂建设与生产经验等因素进行综合研究，确定一套切合实际的“最适用”的氧化铝生产工艺原则，使其项目投资控制达到了预期目标。
三、华银氧化铝项目（EPC）投资控制内容
（一）决策阶段的投资控制
决策阶段是指项目建议书阶段、可行性研究阶段和设计任务书阶段。华银氧化铝项目在各阶段采取投资制：
1.在项目建议书阶段对投资进行了估算5300万元/每吨氧化铝，年产160万吨；资金筹措设想采取3个股东自筹25%，向四大银行贷款75%。同时，对本项目的经济效益和社会效益作初步估计。
2.在可行性研究阶段对国内外市场需求进行预测和产品价格预测、厂址比选、工艺技术方案比选等可行性研究的基础上，对拟建项目的主要原材料、燃料供应；总图、运输与公共辅助工程；节能、节水措施、环境影响评价等各种经济因素进行调查、研究、预测、计算及论证。同时，针对需要外部协作、供应单位签到订合同意向书，从而使项目投资得以有效范围内控制。
3.在设计任务书阶段，经可性行研究后决定项目建设对企业、对社会双双赢可带动革命老区的经济发展，很有必要项目立项建设；提出项目建设管理模式采用总承包EPC，前期工程采取自行管理平行发包建设管理模式。同时，经国家发改委批准的项目投资额为建设期投资控制的最高限额，也是与总承包商谈总承包合同价的最高限额控制在93%范围内。
（二）设计阶段的投资控制
设计阶段一般分为初步设计和施工图设计，重大项目和技术复杂项目上，可根据需要增加技术设计阶段。华银氧化铝项目采取以设计单位为龙头的EPC总承包，分别：
1.在初步设计阶段，基本上是根据可行研究报告的要求所做具体实施方案，确定了建设规模、产品方案、工程标准、建设地址和总投资等控制目标，与总承包商谈判合同价达成一致意见。
2.在技术设计阶段（EPC合同附件谈判阶段），根据初步设计和更详细的调查研究资料，对工艺流程、建筑结构、设备选型及数量确定等，使工程项目的设计更具体、更完善、技术指标更好。
3.在施工图设计阶段，根据初步设计和技术设计的要求，结合同本工程现场实际情况以及类似生产工艺流程的实际生产需要，向设计单位提出建议以优化施工图设计达到“最适用的生产流程工艺技术要求；设计变更图之前，必须由业主生产单位的技术人员或专家、工程技术人员或专家和监理工程师会审后，设计单位方可正式发放施工单位实施。
（三）招投标阶段的投资控制
华银氧化铝项目的招投标（EPC模式）主要由总承包商自行邀请招标，业主分别不同管理部门对工程、物资、设备的招投标进行监督，审核招标文件和投标单位资质条件；招投标成立领导小组、评委成员，分别由总承包商与业主按合同约定人员组成，并请当地政府监督机构人员参与招投标过程监督；中标与签订分包合同阶段，业主也参与定标、会签分包合同、商谈工程物资设备相关技术条款；所有分包合同价格由总承包进行控制，总承包商对总承包合同约定的工程费、设备费概算进行控制并对业主负责。
（四）施工阶段的投资控制
华银氧化铝项目施工阶段投资控制的任务主要包括：编制施工阶段总承包商各分项设计的总工程量台帐和总承包商投资计划；监督施工过程中分包商、总承包商在合同中履行情况；协调解决因当地居民纠纷所引起的零星工程实施，并明确业主与总承包商的费用责任分摊比例；业主的生产技术人员和工程技术人员跟踪工程建设进展，熟悉工程现场、监督工程质量；处理好总承包商在施工过程中提出的工期、费用索赔工作等。
四、华银氧化铝项目（EPC）投资控制的措施
（一）组织措施
建立投资控制组织保证体系，成立EPC合同谈判技术性小组、商务性小组，明确各小组的任务职责及成员的权利和责任范围；成立招标投标领导小组及评委库；成立工程建设阶段施工管理小组、协调小组、物质设备进场报验检查小组等组织机构；工程项目投资和工程进度款、物资设备费管理的工作流程制度化。
（二）技术措施
应用价值工程于设计、施工阶段，对多个可能的主要技术方案进行技术可行分析、审核、比较出“最适用”的生产流程；由生产和工程技术人员或专家会审设计变更；委托监理、质量监督站对施工质量监督，力争减少因质量原因增加后期投入。
（三）经济措施
总承包合同约定项目投资控制的风险范围，设计范围或总承包合同内的设计变更费用由总承包商承担；不可预见项目由预备费列支，并划分给总承包商包干使用；工期延误约定除业主影响外由总承包商按天承担违约责任并扣其一定的经济责任。
（四）合同措施
通过EPC总承包合同条款的约定，明确工期、产品质量、产品规模、设计和总承包范围、施工质量、质保责任、人员培训、达产达标、指标性能等目标的实现；双方友好协商合同执行过程中的分歧；处理好合同变更及索赔等工作，使项目投资得到有效的控制。
（五）信息管理措施
采用计算机对资金使用进行时时掌控，对影响项目投资的各方因素建立信息库；通过公司区域网内技术、财务人员共享信息管理资源来辅助工程投资管理。
五、结语
近几年来，我国的氧化铝行业受国内国外的经济危机、债务危机的影响，产品市场竞争激烈，企业经济效益消除垄断后便逐步趋向薄利化或说合理化。若拟新建一个氧化铝项目对其投资控制就尤为重要，只有通过组织、技术、经济、合同等控制措施，从不同阶段设置明确的投资控制目标；以设计阶段为重点的建设全过程投资控制；采取主动控制、能动地影响投资决策；采取技术与经济相结合的有效手段来控制项目投资；遵循“最适用”原则控制项目投资，才能科学地有效地对项目投资控制，才能降低生产成本，提高企业经济效益；才能加强工程项目投资控制与管理工作、节约项目投资费用、推动企业经济建设与发展有重要的现实意义。
参考文献
1.梁世连、惠恩才，《工程项目管理学》，东北财经大学出版社，2008年版。
2.刘伊生，《工程造价管理基础理论与相关法规》，中国计划出版社，2010年版。
第6篇：项目投标总结范文
关键词：企业总经济师基本职责地位和作用
中图分类号： F 文献标识码： A 文章编号：
一、设置项目总经济师的必要性
当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。
项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。
二、项目总经济师的业务职能
1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。
2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。
3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。
4.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。
三、项目总经济师的管理职能
项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。
1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:
(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，
从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。
(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。
(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。
(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。
2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。
(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。
要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。
(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。
3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。
结语：
总经济师，同总工程师、总会计师一样，是厂长（经理）的左膀右臂，是企业领导班子的主要成员之一。在厂长（经理）的领导下，主管其中一个或几个方面的工作。在领导班子中，总经济师的位置排在副厂长之后，但他的作用和职权并不亚于副厂长甚至还超过副厂长。企业经营包括人、财、物、产、供、销六个方面，其中至少有四个方面总经济师会直接主管或间接涉及到，比如物资、供应、销售和财务。
参考文献：
1. 何孔金.论总经济师和总会计师的职责[J ].管理现代化，1989(05).
第7篇：项目投标总结范文
论文关键词：电力工程 总承包 施工分包 招标管理
论文摘要：电力工程EPC总承包项目施工内容繁多，技术复杂，工期要求紧。因此在总承包合同签订后就应立即展开施工分包招标工作，施工分包招标工作管理的好坏直接影响到整个项目的经营状况，本文重点谈下如何加强EPC总承包项目的施工分包招标管理。
电力工程EPC总承包合同签订后应立即对项目的施工分包招标进行总体策划，要从编制分包招标方案，到资格预审、编制招标文件、评标、定标等各个环节加强分包招标管理。
1合理划分标段
电力工程EPC总承包项目规模大、技术要求复杂、工期长，作为一个整体进行施工分包招标将大大降低招标的竞争性，因此应将电力工程EPC总承包项目划分成若干个标段进行施工分包招标，但也不能将标段划分的太小，太小的标段将失去对实力雄厚的潜在投标人的吸引力。标段划分时应充分考虑以下几个因素：
总承包方的现场协调管理要求。标段的划分应尽可能的考虑总承包方的现场协调管理工作。为明确各分包单位之间的工作范围和职责，减少总承包方的现场协调管理的难度，对于项目的各部分内容相互之间干扰不大，方便总承包人进行统一管理的应考虑对各部分内容分别进行招标。否则应当考虑将项目发包给一个承包商进行统一协调管理。
对工程效益的影响。标段划分是否合理直接影响着工程的效益。如果将EPC项目作为一个整体进行施工分包招标，既有利于分包方的现场统一管理，也减少了总承包方的现场协调管理工作，且分包单位的人工、机械设备、临时设施等可以统一使用，大大降低施工单位的成本，但发包价格往往很高。如果将项目按专业类别等合理划分为几个标段直接发包给分包单位，由于增加了各单位之间的竞争力，发包费用往往要比发包给一个单位低很多，但随之而来的是各标段之间的接口增加，总包现场协调管理难度和风险增加，且各单位间的人工、机械设备和临时设施不能统一使用。因此招标时应根据工程自身条件分析标段划分的数量。
2加强招标文件的编制工作
根据《中华人民共和国招标投标法》规定，招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。因此在分包招标管理中，应从以下几个方面加强招标文件的编制工作。
2.1选择合适的合同文本
招标文件中的合同文本应尽量采用成熟的示范文本，并根据本项目特点对合同条款进行必要的修改。对于无合同示范文本可参考的，合同条款应以总承包方起草为主。
2.2合同条款要完善
招标文件中的合同条款既是投标单位编制投标文件的基础也是将来双方签订合同的基础，合同条款的内容对双方均有约束力。因此在编制招标文件时，合同条款应完善。对于今后可能出现争议的事项要在合同条款里进行明确约定。对于工期、数量、质量、计价原则等有特殊要求的，应当在合同中予以特别说明。
2.3结算原则要明确
在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明，避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目，要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式；要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围；明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方；明确清单工程量发生变化是否调整单价。 2.4加强工程量清单编制水平
目前电力工程EPC总承包的分包工程多采用工程量清单报价模式进行招标。工程量清单是投标人进行报价的重要依据，它的准确性与完整性直接影响到结算的进展与质量。对于大多数电力工程EPC总承包方而言，施工图图纸往往无法在分包招标阶段详细提供，因此总承包方在编制工程量清单时应会同设计人员对工程量清单项目进行严格评审，充分了解现场施工条件和工程特点，尽量对清单中的子目包含的工作内容进行详细描述，减少清单漏项，确保投标方理解清单项目所包含的施工内容，从而合理地编制投标报价文件，减少结算扯皮事项发生。造价人员还应根据招标范围及技经知识对工程量清单中容易引起歧义的子目一一界定清楚，比如钢结构的油漆品种、设备材料到货状态等。
3加强资格审查管理工作
资格审查包括资格预审和资格后审。资格预审是指在投标前对潜在投标人进行的资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面情况进行资格审查。资格预审可排除那些不合格的投标人，进而降低招标人的采购成本，提高招标工作的效率。因此个人认为电力工程EPC总承包的分包招标应尽量采用资格预审的方式。要充分重视和规范资格预审文件的编制，合理安排招投标活动的时间和计划，防止资格预审流于形式，同时建立专门的资格预审工作组，增加资格预审的透明度。
4加强评标管理工作
评标是招投标过程中的核心环节。招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。任何单位和个人均不得非法干预、影响评标的过程和结果。评标时应从以下几个方面加强管理：
4.1编制标低作为评标依据。标低的编制应充分考虑现行人工价格水平、材料市场价格、施工难度、工期、质量、自然条件等因素。标低应严格保密。
4.2要详细分析各投标方的投标报价，包括错漏项分析、算术性错误分析、不平衡报价分析、综合单价的合理性分析、综合单价中取定的人工单价和材料单价分析、措施费用分析、取费下浮系数分析、甲供设备材料卸车保管费分析、安全文明施工费用、规费、税金等不可竞争费用的分析等。
4.3对于明显低于成本价的报价一定要重点分析，防止施工单位为提高中标率进行恶劣的低价报价或不平衡报价，一旦中标后又找种种理由要求提高价格甚至中途退出，给总承包方造成很大的损失。
4.4要将各家投标报价情况与标低进行详细对比。对于报价中存在的问题及不合理的单价提出书面意见，请投标方进行书面澄清或说明，避免投标方的不合理报价造成工程费用的增加，澄清或者修改的内容作为招标文件的组成部分。不合理报价包括报价明显高于标低价格的和明细低于标低价格的部分。
4.5要仔细阅读施工单位的投标报价说明，确定投标单位对招标文件进行了实质性的响应。
结束语：通过以上论述，分包招标管理在电力工程EPC总承包管理中占有举足轻重的地位，分包招标管理的好坏直接决定着整个总承包项目的经营状况，因此应加强总承包项目分包招标管理。
第8篇：项目投标总结范文
一、调控手段非科学性
投资规模的动态控制和投资结构的合理调整实质上是财力、物力、资金在归属不同的产业和企业之间不断重新配置的限量问题。多次全国性的投资紧缩、规模控制,主要是在投资结构没有得到改善的环境中用行政手段过多地干预投资领域。当前的整顿治理,其方针无疑是正确的,但压缩固定资产投资规模阻力很大,困难重重,现今调控、压缩成绩对于达到预期目标远远不够理想。关键在于调控投资规模乃至治理整顿过程中，行之有效的经济手段与措施、政策订之过少，用之过少，执行不力，而靠产品经济时代的行政手段起作用。现投资环境和运行机制已发生相当大的变化，一定要研究出在投资运行中依现行经济规律而动的调控手段，加之一定的法律手段和在新形势下行得通并易于接受的行政手段。
在调控对象已经起了很大变化的今天，控制手段、方式及宏观调控指导思想如果不能紧跟投资形势的新发展，势必产生新的经济机制与传统的控制手段、方式、指导思想的尖锐矛盾。非科学性、非经济性并且过时的调控手段着力于投资总量控制，对我国过长的投资战线，难免疆界防守不易，操作极为不便.调控难度显然很大。在投资主体众多的情况下，若要操作成功，主要针对不同操作环境的操作对象、范围等在调控手段上有严格的限定，保证这些“限定”得到贯彻执行并且具有抵抗外来干扰因素的作用，不至于在其资金运动过程中，投资深通过不同渠道渗透到非限定区域，起着一定量的相反的异力作用。
投资利益分配机制的作用和某些财政策略的失误，使非科学、非经济手段调控步履艰难。投资领域过去高度集中或分权让利的体制已被层层控制的体制所代替，各下级政府、企业及银行、其它金融机构，具有偏离国家宏观投资调控系统行政指令的能力和权力，相互间投资结构政策很难完全一致，极易产生各自为政甚至相互抵触，唯利是“投”，成为中央和地方更为突出的投资结构矛盾的锋尖。历次调整中最常见的规模失控通症就是“表面总量被控，实际结构紊乱、行政措施‘松枷’，投资无向膨胀”。要控制这种局面、就一定要充分注意选择恰当而有效的调控手段，注重多种调控手段在操作中的相互作用，有机配合，得当运筹，建立起一个适应并追随我国国民经济总体发展的适度投资规模，以避免出现“失控—调整—更大失控更大调整”的螺旋型发展过程。
二、调控目标非长远性
五十年代以来，我国有过几次大的投资规模压缩、调整，都因在其调整目标上没有明确地突出以致力投资结构调整，主动、稳定、有效地控制投资总量，达到适度投资规模的长远目标，投资规模的压缩、调整走进了螺旋式循环怪圈。目前进行的投资规模调整，虽说在投资总量和投资结构两方面双管齐下，但至今由于种种原因，实现目标的措施、手段、政策等对于投资结构的真正改善还远远没有显示出强大威力，也就是说调整目标仍视投资总量控制为重而没能达到目的。这关键在于调控目标制订的非长远性，如此调控的将来，误入螺旋式循环怪圈的可能性依然存在。固定资产投资规模的调控目标应是一个长远的、动态稳定型的科学目标，应以一定的政策、条例、法律作为它成型的理论基础和调控的实践依据。
宏观投资规模随着国民经济的发展，应该保持一定的扩大再生产速度，在合理的投资结构格局中科学地形成动态的稳定型模式。在投资结构不合理的情况下，经济发展速度越快，给调控总量带来的问题和矛盾也就越多、越尖锐;即使经济发展速度平缓，也给将来的总量调控遗留下隐患和病疾;加之调控指导思想和调控目标失误，总量控制顶多能有短暂的静态稳定。从长远和科学的角度考虑，要调控规模，一定要从调整投资结构着手，进而达到动态地控制投资总量，决不是一味追求投资总t的暂时静态压缩.投资结构扭曲，比例严重失调，恶化了本来就不合理的投资规模和产业结构，加剧了资金总量的短缺，使积极投资矢量项目与消极投资矢t项目争资金、争物资、争地盘、争“笼子”、争速度，在不合理扭曲状态的投资结构格局中，资金的固定资产形成率很低，投资的宏观效益和微观效益都极不尽如人意。如果在改善投资结构问题上不能取得决定性的进展，那么投资领域的整顿治理就很难取得实质性的突破，整个投资规模的调整就难以走出螺旋式循环怪圈.目前固定资产投资调控带有强烈的一时代感和明显的经济特征，更加表现出以调整、改善投资结构来动态地控制投资总量的重要性和必要性，反映出制定长远调控目标的经济规律性和科学完备性。投资活动中的经济运行有其自身的惯性，应该看到经济发展时，在其巨大的惯性冲击力下，突发式行政手段调控投资总t的失态性和扭曲性。巨大的投资需求的惯性驱动，宏大的基建规模的惯性驱动，过热的经济增长的惯性驱动，原有宏观投资思想、意识、政策、措施的惯性驱动，等等，致使固定资产投资的资金运动在强大的运动惯性驱使下很难一时在短时间内刹住、控制，它亦有一个惯性驱使的前滑过程。所以，投资规模调整“一刀切”式的总量控制行政性紧急刹车必然产生严重的摩擦而震荡，使投资总量控制难以平缓实现。造就它的“软着陆”，非调整、完善投资结构，确立适度投资规模则不可。
长期以来，我国经济生活中一直缺少一种经济行为主体的自我利益约束机制，尤其是放权以后，问题日渐显露:部门、企业、地区强烈追求各自的局部利益，行为短期化，急功近利，追求政绩，地方本位，原有的投资结构性矛盾更为激化，投资总量控制无度;对在建项目的清理、压缩，涉及到还常、投资回收及管理等遗留问题处理棘手，地方项目仍然保留得多，甚至一些已停、缓建项目又“死灰复燃”。特别是在建项目多，结转工作金大与“计划笼子”小的矛盾突出，要求扩大“笼子”的呼声普遍很高，预算外投资趋增，涉外项目、开发区项目等均甩在“笼子”之外。简单、直接调控总量的结果，是对该清理、压缩的投资项目并没有真正“伤筋动骨”;而只将“脑子项目”、“影子项目”压缩上报交差，“实质性项目”突击加快工程步伐，将施工速度拉至完工的70沁的逃避“砍”;再则以发展地方工业为由，以影响对外开放、安定团结为借口，扰乱宏观投资结构的调整，变下马项目为上马项目，给投资总量压缩目标投下阴影。此外，投资结构得不到改善，总量控制短期强化，不足以遏止建筑材料和施工费用上涨趋势，全社会物资供应能力与投资需求不能协调，其惯性前滑作用还将要经历一段时间，波及通货膨胀因素，催增投资总t.尤其是墓建投资源已从财政预算独家承担变为预算内资金、预算外资金和银行及非银行金融机构三足鼎立拆、贷、租、投时，预算外投资增长大大超过预算内投资增长.80年代整个中期和后期全社会投资中，预算内投资平均增长3.5%，而预算外投资增长则达30%。由于投资来源多渠道，利益主体多元化，调控考核非合理化，预算外投资量就成为了投资总量控制的“顽敌”。
固定资产投资调控中，投资结构制衡投资总量和投资规模无向膨胀是问题的实质。该多的多不了，该热的热不够，投资增长与投资结构不相宜，失衡发展，反过来又失衡控制，整体调控无序，是长久以来不合理投资结构、政策和措施在短期调控目标的牵引下造成的。如果宏观产业结构、投资结构在长远目标思想指导下定向操作，同样的投资规模、资金总量和经济发展速度会导致如此严重的投资失控，进而作为一重大因素引发通货膨胀吗?产业政策、投资政策、发展政策、调控政策等宏观经济政策要不是着眼短期，失误长远，就不会造成如此尖锐的经济矛盾和社会矛盾，一时解决艰辛，举中唯危.所以固定资产调整的目标只能是依据产业政策、投资政策、发展政策等经济政策的合理性和科学性来制订，以达到投资结构合理、完善，投资规模适度，投资总量趋于动态平衡性稳定。
三、调控基础非稳定性
固定资产投资规模、结构调整，总量控制是建立在企业制度、运行机制，利益机制、金融机制等基础稳定性上的。而目前地方、企业制度及运机制和利益机制的不完善，进而引起金融机制和投资管理改革中难以克服的“不适应疑难症”。地方、企业制度、运行机制和利益机制与金融机制和投资管理的联接、配合不力，造成现行经济体制改革时金融机制运行中的怪弊—资金体外循环，硬性收贷和戴帽放贷，“笼子倾斜”等，尤以预算外投资、存款投资为甚。这里的机制连带优患之所以是“不适应疑难症”，在于这些机制联接、配合运行中有如下三个障碍:一、企业机制和利益机制致使资金体外循环，存款投资、预算外基建行以“应运而生”、“市场兴旺”，金融机制运行梗塞，投资管理困难重重，结构调控陷人窘境，规模调控难以摆脱螺旋型运行轨道的引力.二、硬性收贷、戴帽放贷、“笼子倾斜”使金融机制运行因行政介入获得生机，但企业机制和利益机制对此产生逆异动力和抵触措施，出现政策和对策的不可逆较量，而现行的投资管理在这二难之境更加无能为力，规模和总t的调控路途坎坷。三、投资管理机制运行得不到企业机制、利益机制和金融机制在运行中的前后照应和有力配合，只有跟在它们矛盾运行的后面左顾右盼，力不从心地调节这个障碍是显而易见的，投资界非常清楚，心中有数，但无回天之力《投资法》难产.
四、调控前景探讨
鉴于投资规模和总量调控的过去和现状，要摆脱投资调控螺旋型发展轨道的引力，跳出上升式循环怪圈，可从这些方面探讨:
一、在调整投资权限方面:利用投资政策、法律、经济手段和必要、成熟的行政手段，将投资运行的惯性冲动贴近宏观轨道而偏离微观轨道，调整投资立体利益指向尽量靠拢宏观投资效益，运用行政手段、经济杠杆和银行手段实现这一行为调动:扩张“瓶颈”产业，增加资金有效供给，将其优先发展的权力由中央，集中掌握，同时中央积极鼓励地方扩张“瓶颈”产业，在投资政策、投资结构与产业政策、产业结构上配合联接、相互适应，突出强调其重要地位和倾斜趋势;在银行结构负债上明确定出优势利率标准，同时明确制定政策、条例，使建立在“瓶颈”产业基础上的各层次产业予其盈利性补偿，要求“瓶颈”基础产业在独立核算、自负盈亏、发展壮大的道路上有强大的生命力，以求自我完善现代化进程。对其余各层次产业，将其投资结构和产业结构统一起来，增强相互间的联接性和明晰度;要求将产业项目发展顺序与投资项目评估、企业经营效益、信用程度紧密结合起来，明确优先项目、资金投放效益、资金可供量、资金利率水平、项目的行业间利率结构档次，利率差别大小等综合考虑实施程序，做到科学地、合理地分配投资，密切投资结构和产业结构的关系，缓解其矛盾，优化其组合。至于这一方面，中央可以通过严格的政策、条例、法律控制，将其发展权力下放.尤其农业投资项目，要从政策、措施、法律上保证其发展方向、速度、效益、技术输入和资金投放等方面的稳定性，其政策和法律更应严密不懈，不疏不漏。
二、在调整发展政策方面:国家科学地制定经济长期发展战略，并依据产业政策、投资政策及法规、条例来规划产业结构和投资结构，由此各金融机构制订中期发展目标和近期实施细则，配合产业结构的调整和行业的重新设置及科技进步的未来势态，将资金科学地、经济地配置.使重点经济项目有重点发展资金，其它产业项目有其相应的资金投放。通过重组和更新，从国民经济发展的角度体现整体资金的集约效益，将我国产业结构和投资结构的时空格局提到一个崭新的高度。
第9篇：项目投标总结范文
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3791(2012)04(a)-0000-00
什么是房地产的成本?房地产开发企业在城市规划区内土地上通过基础设施建设、房屋建设，进行商品房销售等生产经营活动，以达到盈利的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所耗费资源的货币表现称之为成本。也就是说要想盈利，就必须要进行生产经营活动，而进行生产经营活动就必然带来成本的消耗。
什么是房地产成本管理？充分调动和组织公司全体人员，在保证工程质量的前提下，对工程建设、营销策划等生产经营过程的各个环节进行科学的管理，力求以最少资源消耗来获取最大的利润。成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费，花得少不一定就节省了，我们要的是价值的最大化，花多花少不是重点，花的有效才是关键，就是我们通常说的“物有所值”。
建立成本管理体系，就是按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人，明确工作目标成本，目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位，根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的，分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人，责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门或员工，成本管理体系建立的目的：令全员实施自觉的成本管理行为，其要素：（1）目标成本和责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人。
目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架，这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运行。成本控制过程中要有专门的部门跟踪检查其他各部门目标成本的执行情况，及时反馈动态成本，通过实时反馈的动态成本和目标成本的对比，找出偏差，拿数据说话，用运行的结果和业绩评估进行优奖劣罚，最后我们还可以协助有关部门及时发现问题，并解决问题，实现对项目总成本的控制。
目标责任成本管理可以充分调动项目各职能部门及全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全过程、全面管理控制成本的一种管理方式。
房地产项目的工程造价控制贯穿于项目运作的全过程。即项目的决策阶段、设计阶段、施工招标及合同签约阶段、施工阶段、结算及后评等阶段都关系到房地产项目的总成本；所对应的全过程成本控制是指包括项目投资估算、概算造价、预算价格、承包合同价、结算价、竣工决算价的控制管理。
项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
下面简述一下各阶段的成本控制的要点：
1 项目总投资估算阶段
项目总投资估算是项目开发前期的重要经济比较性成果控制文件，是所有的经营活动的经济数据的估算，是项目的总投资控制性文件。 实事求是地搜集相关数据，杜绝为了论证可行性而脱离实际，盲目设定相关成本经济技术指标；成本指标的设定必须以事实和数据为依据，科学的反映相应指标。项目总投资估算的内容是指基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用的制订和投资估算相关数据的汇总计算等。项目进行了初步构思，初步确定了产品的类型、结构型式、建设标准及相关收费标准等。工作程序是投资估算制订的基础为项目定位方案以及相应的指标；从项目意向开始，跟踪、配合集团相关部门进行调查相关资料，准备、收集项目总投资估算的相应数据指标；按照项目的实际情况进行汇总编制。
2 项目总投资估算深化
项目总投资估算深化方案是项目开发产品定位时的重要经济比较性成果控制文件，是项目开发期经济数据的估算，是项目的总投资预算控制性文件。全面客观、满足开发大纲确定的利润要求。项目总投资估算深化方案的内容是土地成本、前期费用、基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。项目总投资估算深化方案的编制根据，总投资估算、项目总体规划方案、产品类型、结构形式、建设标准及相关收费标准。
3 工程概算与设计
工程概算与设计一同制定，完整的反映扩初设计的内容，实事求是的反映扩初设计阶段建安造价的原则。工程概算的内容是建设项目内各个单项工程的综合概算书和其他费用概算表，包括制订说明、总概算表、各单项工程综合概算书、工程建设其他费用概算表、主要建筑安装材料汇总表等内容。工程概算的制订标准及依据，符合国家及行业的规定，客观反映方案阶段建安成本。如果概算结果影响项目投资收益与成本指标，成本管理部可提出扩初设计修改建议。
4 项目施工阶段成本管理
施工过程中的成本控制是工作人员投入时间及精力最多的阶段，也是成本控制过程中最重要最繁琐的阶段。参与主体工程招标、分包工程招标、甲供材料招标，提出合理化建议，保证工程在投资预算限价内招标。抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。通过加强过程成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到过程结算及时、有效反映项目成本。 项目施工阶段成本管理的原则，准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。项目施工阶段成本管理的内容，施工过程中的设计变更、现场签证的计算、审核，材料价差调整、材料认价、审核工程进度款、动态成本分析、成本数据整理及招投标工作；
5 工程竣工结算
工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。工程结算要有准确、及时、有理有据、全面的原则。工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程竣工结算资料进行工程结算。严格按照工程结算计划进行结算，结算过程要向公司领导及时汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。
6 项目总投资决算
