董事长个人工作总结精选(九篇)

第1篇：董事长个人工作总结范文

淡马锡简况

新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称淡马锡）是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974年6月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18%，以股东权益计算则达到17%，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4亿新币的资产，到2007年3月31日止，投资组合总市值已经达到1649亿元新币。

新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项;政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。

与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。

淡马锡及淡联企业董事会结构

目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5位独立董事，一位来自财政部的常任秘书;2名执行董事中，一位兼任总裁。

淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11人左右。一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事（简称股东董事）数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。

淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性，股东董事和来自管理层的董事极少，一般只有总裁一人，首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会，独立董事实际上占董事会的绝大多数，各级淡联企业董事会中约有600多个关键性董事职位（主要指提名、审计、薪酬等委员会）由独立董事担任。他们认为，独立董事占绝大多数是最佳运作董事会必备的结构和实现条件。淡马锡早期的董事会股东董事的比重比较大，后来逐步转变为以独立董事为主。

淡马锡和绝大多数淡联企业，董事长与总裁两个职位由两个人分别担任，董事长是外部董事（多数为独立董事，下同）;极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁，如吉宝集团有限公司。但是，即使由内部人担任董事长，董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事（或独立董事）为首席独立董事或副董事长，在执行董事不参加的情况下，召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。

淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会，上市公司专门委员的设置必须按照法律的规定设立审计、提名、薪酬、风险管理委员会，非上市企业专门委员会的设置由董事会根据企业实际情况确定，不尽相同。如淡马锡，设立了常务委员会（EXCO）、审计委员会(AC)和干部培养与酬劳制定(LDCC)三个委员会;新加坡航空公司为淡马锡控股上市公司，设有常务、审计、薪酬与工业关系、提名、安全风险五个委员会。

淡马锡及淡联企业董事会运作的特点

淡马锡诞生的背景和后期的改革与我国国有企业改革有很多相似之处，通过对淡马锡公司董事会运作实务的考察和分析，结合中国的实践，笔者认为淡马锡及淡联企业董事会运作中一些共性的东西，值得我们研究借鉴。

董事会专门委员会的设置要根据企业实际情况。

上市公司要按照证券监管的有关规定执行。对于非上市公司，董事会专业委员会的设置，要根据企业的不同情况来确定。如关于是否需要设常务委员会（执行委员会），淡马锡及多数淡联企业董事会都设有常务委员会，但有的企业如新电讯、新能源就没有设立常务委员会，完全是根据企业日常决策的需要。

针对中国的实际情况，笔者认为如果需要董事会决策的事务较多，开会频次较高，临时召集全体董事开会又比较困难，董事会与经理层的分权有大量中间地带的情况下，一般应设立常务委员会，而且外部董事占多数。常务委员会不是小董事会，而是在董事会授权范围内进行决策和日常监控，不能因为设立常务委员会而虚化董事会。

专门委员会的设置也是根据企业的不同情况而具有权变性，在淡联企业中，专门委员会的设置、称谓以及职责也不完全一致，但是无论名称如何，其职责都是清晰的。如新加坡港务集团（PSA），设立了欧洲、东北亚、东南亚、中东与南亚、海事五个监督委员会，由外部董事（独立董事）担任主席，集团总裁是五个委员会的成员，区域总裁是每个区域监督委员会的成员，海事监督委员会的成员还包括海事方面的专家，五个委员会中外部董事均为多数。PSA设立这五个委员会是为了适应区域投资和业务发展的需要，委员会的职责也十分清晰。

董事长、总经理的任职配置要从企业实际出发，具体情况具体分析。

董事长与总经理分设、外部董事（独立董事）担任董事长是世界上多数国家在国有企业公司治理中采取的任职配置方式，也是趋势。

淡联企业除吉宝公司由于历史原因董事长与总裁由一人担任外，其他企业也都是由外部董事担任董事长。但是，外部董事担任董事长需要一定的条件:一是外部董事眼界高，能力强;二是总经理能力强，素质高，视企业发展为己任，在企业内部属于领军人物;三是董事会中外部董事占多数;四是董事会的职权到位，尤其要有选择总裁的权力;五是外部董事中有行业专家;六是市场的作用比较强。

并非上述六项条件全部达到时才能采取外部董事任董事长，中国国有企业应当更加提倡由外部董事担任董事长，但是要根据企业的具体情况具体分析，有针对性地做好董事长与总经理的任职配置，如果国有企业是在原来的基础上改建董事会而不是新企业建立董事会、采取“休克”的方式建立董事会，原董事长是企业发展过程中形成的团队核心人物而总经理又比较弱时，可以探索董事长与总经理由一人兼任，同时配置一名首席外部董事（或任副董事长），在董事会召开前，召开仅有外部董事参加的会议;或者在董事会之外，由该董事不定期主持召开仅有外部董事参加的会议，讨论不宜有执行董事或经理层参加讨论的事项;在经理层出现问题时，能够站出来提出处罚或更换总裁的动议。

在淡马锡及淡联企业，即使外部董事担任董事长，也要在每次董事会之前召开仅有外部董事参加的会议，讨论经理层或非执行董事的情况。我国国有企业中组织的力量比较强，这是别的国家国有企业所不具备的，在考虑董事长与总经理的任职配置时，应当充分考虑到组织因素，针对企业不同情况具体分析。

董事会要根据企业状况以及总裁的情况来把握介入公司事务的程度。

各企业董事会与经理层之间都有一个基本职责划分，但依然会存在大量中间地带（可管可不管的事情），主要靠董事会根据企业状况以及总裁的情况来把握。

有的淡联企业的管理层和重要部门的经理都由董事会任命，而有的淡联企业董事会只负责总裁的任命，其他管理层职位由总裁任命。

从淡马锡及淡联企业的做法看，关键需要董事会把握好控制和效率（授权与负责）之间的平衡，在公司发展的关键时期以及管理层出了问题、总裁需要更换的情况下，董事会需要介入公司管理，对公司业务要有最高参与度;一般正常运营情况下，董事会要给经理层一个底线，在底线以上放手让总经理开拓性的工作。

如在资金使用上，如果属于经常性支出，无论金额有多大，管理层都应当有权处置;但是，如果属于新业务投资、投资到比较陌生的领域或地区，尽管支出费用不大管理层也没有权力决定，管理层应主动提交董事会研究决策。

董事会介入公司事务的深度，需要董事会根据企业的不同情况、企业发展的不同时期权变地把握;需要董事尤其是董事长、总裁有较强的责任心、事业心，能够从维护股东和公司利益出发，把“权力”作为一种“责任”。

经理层负责公司的运营，董事会负责监控和选聘好经理人员。

“董事会重点负责监控经理层、制定长期目标，找到一个与董事会一致的总裁，而企业的运作全部由经理层负责。”由于董事以外部董事为主，董事会主要在于监控和选聘总裁，所以给经理层的授权要充分，如果公司经营业绩出了问题，首先应当追究经理层尤其是总裁、董事长的责任，这样可以避免总裁甘当“二把手”，被动执行。由于公司发展的最终责任由董事会和董事长负责，所以董事尤其是董事长必须经常到公司去，与总裁保持良好的沟通。

董事、董事长应当在企业工作多长时间，世界各国都没有一个最高规定，工作时间的下限也不一定适合企业的实际情况，良好董事会运作实践表明，董事工作的时间要根据自己对企业的熟悉程度、企业生产经营状况以及经理层的情况等而变化。

如新航董事长（由外部董事担任）刚上任时，全年要投入三分之二以上的时间在公司，现在每年大约有三分之一的时间。星展银行董事局主席（由外部董事担任）每年在星展银行工作的时间要占到全年工作时间的70%，而自己公司的业务基本上是在周六、周日开会讨论处理。与董事长相比，其他外部董事在企业工作时间要短一些，但是各董事之间也不统一，而是从履行好职责的实际需要出发。对董事履职时间，要有基本要求，但不能够“一刀切”。

淡马锡公司不介入所出资企业的日常经营管理和决策。

淡联企业完全商业原则进行运营，多数淡联企业董事会中，没有淡马锡的代表（股东董事），即使有淡马锡公司的人作为董事，也不是代表淡马锡的利益，而是某一个方面的专家。作为股东（包括作为唯一股东），淡马锡不越过淡联企业董事会直接任免董事、总裁;董事和总裁的提名是董事会的职责，但淡马锡可向董事会提供董事或总裁人选，最终提名还是由董事会优选后决定，结果有可能不是淡马锡提供的人选。

一般情况下，淡联企业的董事会确定董事或总裁提名前，会征求大股东的意见，但不是必然程序，主要是相信股东能够推荐出比较合适的人选。董事报酬和经理层的薪酬由淡联企业董事会确定。

保持董事会与经理层的良好沟通。

妥善处理好董事会与管理层的关系，是董事会有效运作的基础。董事会通过与管理层不断地接触沟通，了解、支持管理层的工作，让他们充分地履行自己的职责。

在淡马锡和淡联企业，董事长一般每周都需要与总裁或经理层沟通，毫无拘束地、坦诚地交换意见，但董事或董事长不就执行性事务提出要求，只是在总裁需要时才发表自己的看法，并与管理层保持应有的距离（保持独立判断）。同时，管理层要及时将董事会决议执行情况与经营中相关情况向董事会和董事长汇报。

淡联企业的董事也经常保持与淡马锡董事和高级管理人员的沟通，除了每年召开正式会议沟通外，还通过一些非正式的会议进行沟通。这种沟通是以交流信息为目的，以做好公司事务为出发点，而不是强制性要求。董事会要发展与管理层的良好关系，但也要与管理层保持适当的距离，董事要清楚地知道与管理层密切合作与发展个人友谊完全不同。董事会是股东代表，一旦发现问题，董事会应坚定地主掌大局，果断地采取措施包括必要时更换总裁。

对董事会、董事评估的目的在于改善董事会工作。

新加坡财政部2005年的《公司治理守则》（非强制性）提出，公司应有正确评估董事会的程序;提名委员会主席（外部董事）落实具体评估工作;董事长负责评估后的跟进工作。

对于上市公司，证券交易所要求必须披露，如果没有遵守要披露原因。非上市公司则没有要求，但淡马锡和很多淡联企业都按照《公司治理守则》去做，具体做法也各有不同，具体形式有董事会自评（董事共同研讨）、董事自评和互评、股东评价、问卷调查、董事长评估和对董事长评估，有的企业聘请比较信赖的中介机构（即第三方）进行访谈等，评估董事长与评估董事的标准不同。评估的结果由提名委员会主席向其他董事、董事长反馈，由董事长负责评估后的跟进工作，但是，不需要向股东报告，也不与董事报酬挂钩，目的是帮助董事会改进工作。

淡马锡公司治理对我国的启示

第2篇：董事长个人工作总结范文

“我到现在还是保持我的意见”

“（国有企业）公司治理的结构现在确实是有问题，我今天不是批评国资委现在推行的董事会。2010年中组部的领导说（三峡集团）要实行董事会负责制，我说我不同意，中央到三峡集团巡视我也不同意。三峡集团是国有投资（独资），搞什么董事会？现在（外部）董事都是退休的（人），不是出资人，你这样搞董事会有什么意义呢？”李永安说，“第一，董事会首先不是股权多元化；第二，总经理也不是董事会任命的。”

在李永安看来，“（央企建设规范董事会）完全是（走）形式，我到现在还是保持我的意见，我跟中央巡视组谈话，我仍然坚持我的意见，我说这个董事会不要办，没有效力的。总经理不是董事会聘任和委派的。凡是不是由董事会聘任的，都是不协调。甚至现在在我们央企里面还有三驾马车，董事长，书记，主席（应指总经理），这哪有效率而且都是委派的。”

生于1942年的李永安曾任湖北省工业设备安装公司工长，湖北省政府办公厅经济处处长，清江水电开发公司总经理兼湖北省人民政府副秘书长，三峡集团副总经理，2003年任总经理，后兼任国务院三峡建设委员会副主任（正部级），2010年1月因年龄原因卸任总经理、党组书记。次年3月，国资委召开了三峡集团建设规范董事会工作会议。值得一提的是，中央第九巡视组2014年2月17日向三峡集团领导班子反馈巡视情况，主要问题如：“三重一大”事项决策不规范不透明，选人用人工作问题比较突出，个别领导人员带病上岗，有的领导人员违规占有多套住房。

长期身处央企、任职央企一把手多年，李永安此次大力度的表态，可谓极富警示意义。

首先是独资企业建立董事会的必要、合理性？按公司治理的最基础安排即《公司法》：股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。据此，股东人数只有1个的国有独资公司可以不设董事会。可见，法律认为董事会并非独资企业的必需品。此外，一些人认为，独资企业更多存在管理而非治理问题。时任国务院国有重点大型企业监事会主席（副部长级）张德霖（现为国土资源部国家土地副总督察）曾对《董事会》表示，“国有独资情况下，我个人认为，这样的企业很难存在现代意义上的公司治理。真正意义上的公司治理应当是建立在财产权多元化的前提下的。至于国有独资企业，在现有的情况下主要是个管理问题，而不是治理问题，可以执行全民所有制工业企业法，也可以执行公司法中关于国有独资公司的相关规定。”——董事会制度也就无必要了。

第二个问题是：董事会无选聘总经理的职权，导致（董事会与总经理的关系）不协调。在中国恒天集团董事长张杰看来，“（伟大的董事会的特征是）对企业发展有远见、有决策力，更重要的是能选出特别优秀的经理人，带领企业持续发展，立于不败之地，比如GE、苹果，否则就是虚化、弱化的董事会。”董事会无任免总经理职权，是“虚化”的董事会，极大扭曲委托关系，造成董事会与总经理、董事长与总经理的不协调，导致公司治理效率低下。在中国社会科学院研究员剧锦文看来，央企董事长与总经理的关系难以处理好，两者都由国资委甚或中组部任命，两者的矛盾通常会大于合作。中国建材集团、中国医药集团董事长宋志平曾称：“我做董事长最多的工作是沟通。一般来讲，董事会的冲突多是发生在董事长和总经理、强势董事之间，这只能通过加强沟通来解决。”

相应的还有三驾马车模式带来的问题。三驾马车在一些国企包括央企存在。如当年的新兴际华集团，如今的宝钢集团、国药集团。三驾马车确实可能带来一些权力分工协作问题，甚至造成复杂的权力斗争，损害公司治理的健康。值得一提的是，新兴际华董事长刘明忠曾称：“做好董事会的工作，董事长、党委书记、总经理三个人是非常重要的。我们的共事原则是沟通是基础，信任是保障，支持是关键。牵扯到我们三个主要领导人的沟通，都是面对面的沟通，不找第三人传话，否则要出问题的。”新兴际华党委书记姜国钧2011年8月退休，刘明忠兼任党委书记至今：董事长兼党委书记目前是央企主流模式。张杰称：“有两种模式我很赞成。一种是内部董事长兼党委书记，相当于CEO制；另外一种是配置外部董事长，总经理兼党委书记，总经理相当于CEO。如果内部董事长兼党委书记，再设置总经理，就不一定是最好的模式。”

比上市公司董事会要好？

事情的另一面是，国务院国资委高层、不少央企董事长都认为，央企建设规范董事会成就颇大。

国务院国资委2003年成立，将央企董事会试点视为生命线。时任国务院国资委副主任邵宁曾对《董事会》表示，“2004年国资委推董事会试点，目标非常明确，就是解决企业的决策体制问题，是出于非常现实的考虑。当时国资委监管的央企分两种。大多数是按企业法注册的国有独资企业，领导体制是总经理负责制；少数是按公司法注册的国有独资公司，有董事会，但完全由企业内部人组成，且跟经营班子高度重合，董事长往往兼党委书记、法人代表，实际上是董事长负责制。这两种体制都是一把手负责制。”董事会试点的关键措施是外部董事占董事会多数。

至于董事会试点成效，邵宁2012年表示，主要有三：“最重要的变化是改变了企业的决策机制。原先是一把手个人说了算，现在完全改变了，对企业的重大决策进行非常认真的审议和把关。我们觉得董事会制度对央企来说是非常好的制度。董事会制度使得决策科学化、民主化有了制度保证，企业出现重大决策失误的可能性降低，企业长期稳定发展的制度基础更加稳固”、“董事会制度为国资委履行出资人职责打开了一个能够符合企业特点的通道”、企业的改革和结构调整的力度加大了。

不少当事人认可央企董事会成效，觉得整体看比中国上市公司董事会更好。刘明忠认为：“（央企）推进董事会建设是完全正确的，这是一次革命。通过这次革命，把出资人代表真正落实到外部董事大于内部董事的董事会，出资人代表层层落实，这完全符合国有企业改革发展的路径。”宋志平曾称：“我们集团也尝到了董事会试点的甜头，董事会里的外部董事都是富有经验的，也有宏观的经验，过去都是央企的负责人。这些同志进入董事会，他们的经验都用于企业的重大决策上，应该说使我们集团决策的水平和质量有了本质上的提高。同时有外部董事在里边，防止了过去单位里一把手说了算，大家就是有意见也不能说的倾向，使决策更加科学、公平和透明”、“引入外部董事占多数既能解决内部人控制问题，也为董事会独立决策奠定了基础。国药董事会内部董事3人，国资委体系3人，社会聘请3人，董事会更加公开透明独立，比一些上市公司的董事会独立性还强。”张杰认为，外部董事大多是具有多年大型企业丰富实战经验的退休老同志，可以独立发表意见，极大地提高了决策的科学性和有效性，是上市公司推行的独立董事制度难以企及的。

目前，建设规范董事会央企已近全部央企的一半。

从不完全走形式到神至

公说公有理婆说婆有理，孰是孰非？在当年母公司层面股份制改造较难之际，开展董事会试点，有很强的必要性，且其有助于日后的股份制改造。根据实际情况，说央企建设规范董事会完全是走形式，有失偏颇；说其完全不是走形式，并不符合实情。可以说，建设规范董事会取得了一些成就，特别是改进了决策体制，目前处于“不完全”是走形式的阶段。李永安对央企董事会质疑的背后是：央企建设规范董事会面临4大瓶颈，而唯有真正化解这些瓶颈，董事会的有效性方能得到实质性提升，从不完全是走形式阶段迈向神至。

最基础的是无疑是优化股权结构。确实，独资公司更多是管理而非治理问题。在剧锦文看来：“央企完善治理将是一个漫长的系统工程。国有股权一股独大是其独特的治理结构的根源所在。假如不能让更多的非国有股份进入这些企业，建立一个高效的董事会和管理团队是比较难的。”长期以来国企母公司层面股份制改造进展缓慢，极大地束缚了公司治理完善的步伐。十八届三中全会力推混合所有制。国务院国资委副主任黄淑和今年初表示，下一步加快推进国有企业特别是母公司层面的公司制、股份制改革，进一步优化国有企业股权结构。在某种意义上，国企发展混合所有制，需极大地解放思想：真正形成良好的股权结构，方能为董事会治理奠好基础。伴随股权多元化，出资人理应依法做干净的出资人，这其中国资经营、运营公司应该发挥关键作用。

第二，是时候完全落实董事会的职权，让董事会任免、考核总经理了。张杰2012年即表示央企经理层市场化选聘的环境已基本具备，“对于选聘、考核总经理，能否强化外部董事的作用，赋予外部董事相应的权利与责任？这比组织部门来挑选总经理有效得多。”宋志平曾称希望国资委定出经理层任职标准，由董事会聘任经理层，董事会在选择经理层的过程中要征求国资委相关部门的意见并上报备案。而按黄淑和的表态，“继续推进规范董事会建设。依法落实董事会职权”，今年国资委将从直接管理的央企中选择几家开展由董事会直接选聘和管理经理层（包括总经理）的试点。

其三，外部董事的质量相当程度上决定董事会的效率。央企外部董事大都是退休人士，这些人可能存在履职动力、能力不足问题：需出资人解放思想、大力市场化选聘、激励董事。

其实，央企建设董事会还有一个巨大隐性阻碍是李永安没有提及的：国企的行政级别问题。废除行政级别，显然是董事会到位的基本前提，其中包括理顺董事会与党委会的关系。

第3篇：董事长个人工作总结范文

论文摘 要:完善公司治理结构一直是我国 金融 改革的重点｡本文通过对美国投资银行的股权结构特征､董事会构成､员工激励机制､监督约束机制以及公司治理结构等五个方面的深入分析,对深化我国金融机构改革,特别是证券投资机构改革具有重要的借鉴意义｡ 

 

一､美国投资银行的股权结构特征 

 

(一)美国投资银行股权结构极为分散 

一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散｡我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟来分析,可 计算 出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有｡如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中｡ 

二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位｡美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出s&p500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；td waterhouse-group?熏inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%｡ 

三是投资银行的股权集中度较低｡在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；td waterhouse group?熏inc.的第一大股东持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%｡如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；td waterhouse group?熏inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%｡ 

 

(二)美国投资银行的股权具有高度流动性 

美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股､持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)｡在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%｡而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%｡由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理｡ 

 

(三)美国投资银行推行员工内部持股制度 

为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资､高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励｡通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定 发展 ｡内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用｡美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%｡ 

综上所述,由于 历史 上的银证分业管理､法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散｡在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性､信息和专业能力的局限性､参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性｡ 

 

二､董事会结构 

 

作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策｡同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能｡一般的,美国投资银行董事会具有以下特征: 

 

(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位 

美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券､帝杰则只有3个内部董事｡对独立董事的数量规定,如nacd(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,ceo是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成｡同时,美国投资银行董事会的提名委员会､薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬､选择决定公司审计师､独立与审计师商讨有关 会计 和内部控制事宜､挑选董事会候选人等职责｡ 

尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼ceo,另一个是首席营运总裁coo｡内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊｡这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡｡ 

 

(二)美国投资银行的董事长普遍兼任ceo 

美国五大投资银行的董事长和ceo都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任ceo的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作｡ 

 

(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能 

美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事｡①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序､财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关 法律 法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价｡如美林证券董事会下设稽核与财务委员会､风险管理委员会､管理发展及薪酬委员会等｡这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见､协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用｡ 

三､激励机制 

 

西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策｡激励机制采用了流动性､收益性､风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果｡美国投行的激励机制具有以下特点: 

 

(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜 

美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇｡以董事长兼ceo的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo(purcell,philip j)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元｡五大投行的董事长兼ceo总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元｡ 

概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点: 

一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼ceo的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼ceo(paulson?熏jr.,henry m.)的奖金是其工资的53.5倍｡ 

二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼ceo的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%｡ 

三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高｡主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权｡例如,摩根士丹利添惠的董事长兼ceo除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼ceo的这一比例更高达1.77%｡ 

 

(二)激励形式多样化 

如美林证券根据员工在公司的不同职级､不同服务年限､不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退､从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励｡ 

 

(三)激励目标长期化 

美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合､注重引导高管人员行为长期化的激励机制｡如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的 金融 工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案｡美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员､普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定 发展 ｡ 

 

四､监督约束机制 

 

美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现｡一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能｡二是完善的信息披露制度｡美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历､信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件｡健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略､经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约｡三是外部市场监督与制约｡投资银行经理层的管理策略､经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判｡投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式｡公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险｡这是对经理层滥用权力､实行内部人控制的很好的外部市场制约｡ 

 

五､治理结构与公司绩效 

 

美国投资银行的一大特色是董事长是否兼任ceo在一定程度上与公司业绩相关｡我们权且选取权益资本回报率作为治理结构的绩效指标,从美国十大投资银行中选出权益资本回报率高于25%的投资银行共5家,将这五大投资银行作为一组,剩下的5家作为第二组｡通过对比分析发现,董事会和经理层越是融合,越是有利于权益资本回报率的提高｡这种融合一方面表现为董事长和总裁在公司运营中的核心作用,特别是董事长也是公司经营班子的成员(兼任ceo),能够保证董事会和经理层的高度一致；另一方面表现为内部董事在董事会身居要职,而他们一般也属于公司经营班子｡ 

 

第4篇：董事长个人工作总结范文

(一)美国投资银行股权结构极为分散

一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠高盛美林嘉信雷曼兄弟来分析,可计算出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%；它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中

二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出S&P500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%；TDWaterhouse-GROUP?熏Inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%

三是投资银行的股权集中度较低在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%；TDWaterhouseGROUP?熏Inc.的第一大股东持股比重只有1.52%前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%；TDWaterhouseGROUP?熏Inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%

(二)美国投资银行的股权具有高度流动性

美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理

(三)美国投资银行推行员工内部持股制度

为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定发展内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%

综上所述,由于历史上的银证分业管理法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性信息和专业能力的局限性参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性

二董事会结构

作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:

(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位

美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券帝杰则只有3个内部董事对独立董事的数量规定,如NACD(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”；美国加州公职人员退休基金(Calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,CEO是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成同时,美国投资银行董事会的提名委员会薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬选择决定公司审计师独立与审计师商讨有关会计和内部控制事宜挑选董事会候选人等职责

尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼CEO,另一个是首席营运总裁COO内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动；另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡

(二)美国投资银行的董事长普遍兼任CEO

美国五大投资银行的董事长和CEO都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任CEO的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作

(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能

美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求；②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案；③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价如美林证券董事会下设稽核与财务委员会风险管理委员会管理发展及薪酬委员会等这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用

三激励机制

西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策激励机制采用了流动性收益性风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果美国投行的激励机制具有以下特点:

(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜

美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇以董事长兼CEO的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO(Purcell,PhilipJ)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元五大投行的董事长兼CEO总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元

概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:

一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼CEO的奖金平均为其工资的14.8倍；其中高盛董事长兼CEO(Paulson?熏Jr.,HenryM.)的奖金是其工资的53.5倍

二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼CEO的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%

三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权例如,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事长兼CEO的这一比例更高达1.77%

(二)激励形式多样化

如美林证券根据员工在公司的不同职级不同服务年限不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励

(三)激励目标长期化

美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合注重引导高管人员行为长期化的激励机制如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的金融工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定发展

四监督约束机制

美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能二是完善的信息披露制度美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况；公司的发展战略和计划；公司股权结构及其变化；董事和主要执行官员的资历信誉和报酬；与雇员及其他利益相关者有关的重大事件健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约三是外部市场监督与制约投资银行经理层的管理策略经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险这是对经理层滥用权力实行内部人控制的很好的外部市场制约

第5篇：董事长个人工作总结范文

关键词：董事长 成本 监督

一、 引言

董事会是监督经理人、降低成本的公司治理机制的重要部分。我国上市公司都要求成立董事会，是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负债公司或企业和业务经营的指挥与管理，对公司股东会或企业股东大会负责并报告工作。这样一个重要的机构的领导者，董事长无疑是一个至关重要的人物。董事长作为公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，直接监督公司经理层的业绩，他的监督将影响经理们的行为，影响企业的成本，但是怎样影响的呢，有什么方法可以激励董事长们的监督力度呢，这些问题都值得我们思考与研究。

近几年有关董事长与企业成本之间的研究已经有了初步的探索，高雷、宋顺林（2007）年在《董事会、监事会于成本――基于上市公司2002-2005年面板数据的经验证据》中对董事长是否持股对企业成本的研究做了初步的探索，得到董事长是否持股与资产周转率无显著关系，原因可能是董事长的持股比例太低而没有起到激励作用的原因的结果。针对这一个结果本文进行了更进一步的研究证明。

二、 理论分析与研究假设

契约理论是现代企业理论的重要组成部分，由于信息的不对称与契约不完全导致在委托关系下产生了经理人员的问题。其主要表现为经理人员工作努力程度、经理人员随企业资产使用效率以及经理人员任期有限性与股东持股期限无限性矛盾等方面。企业成本就是问了解决这些问题所产生的成本。

李维安和张耀伟（2004）提出董事会治理状况的改善对公司绩效的提高至关重要。高雷、宋顺林（2007）提出持股董事比例有利于降低成本，但是董事长是否持股对成本的影响并不明显。针对董事长的持股情况，本文将进一步进行研究。在高雷的研究中，只对是否持股进行了研究，提出了可能是持股比例太低的理由，这个结论是否正确，本文将进行验证。提出这样三个假设：

H1：董事长是否持股对成本无明显影响。

H2：董事长是十大股东之一将减小成本。

H3：董事长的持股比例与成本负相关。

H4：工资收入占销售收入比例与成本负相关。

三、研究设计

1、数据来源。本文使用的数据公司股本股东、财务、高管数据，所有数据均是通过整理证券之星数据库中的相关数据得到的。本文选取了2010年房地产板块的所有上市公司为样本。由于行业的不同将会对我们所做出的分析结果造成影响，所以在此只选择了房地产行业为研究对象，其他的行业方法相似。为了力求数据的可靠性，本文剔除了异常值最后得到143个样本点。

2、变量定义及解释。本文中选取了四个变量来计量成本与董事长的持股情况。变量的定义及计算方法见表1.

表1 变量定义及计算

本文采用研究者们普遍使用的总资产周转率来计量成本，总资产周转率越低则表明成本越高，反之则越低。

3、 基本模型：

四、结果分析

运用以上模型和数据，通过excel、Eviews的处理得到以下的结果：

1、 描述统计结果：

（1）、董事长持股企业的总资产周转率平均值为0.34，董事长未持股企业的总资产周转率的平均值为0.31，总的来说，前者大于后者，但差别不是很明显，前者分布较均匀，主要分布在0.30左右，而后者的分布比较散乱，参差不齐。

（2）、通过相关矩阵可以看出x1、x2、x3、x4与y的相关性都不是很显著。

2、 回归统计结果：

从以上的回归结果中可知，董事长是否持股对成本无明显影响得到证明，这与高雷（2007）所得到的结果相同。董事长是十大股东之一、董事长的持股比例这两个个因素对企业成本在统计上的相关性并不显著，这就证明了高雷等（2007）所作出的测可能是董事长所持股比例太低而没起到激励作用是不正确的。从回归结果可以看出工资收入占销售收入比例与企业成本呈负相关，工资收入与年销售收入比每增加1个百分点，总资产周转率则下降0.1，且t值、f值都是显著，但是总的来说，这个模型的拟合优度是不理想的。

五、 总结

总体来说，董事长的持股情况对于企业的成本还是存在一定的相关性的，但是相关系数与模型拟合度和显著水平是没有预期的那么显著的，而工资比例对于企业的成本的影响要远远大于持股情况，这可能是由于中国的股利分红制度的不完善，董事长要得到持股所带来的利益就的先出售所持有的股票，对于其来说没有马上可以看到的、得到的利益而言，工资的形式反而更具体、具有激励作用。总体来看，目前我国的市场体制还不是那么完善，其中还存在许多问题，许多董事长与经理同为一人，这对降低成本，加强监督是很不利的，虽然中国加入了监事会来加强监督，但是监事会并没有实权，最大的权利也只是检举董事，中国的许多企业设立监事会也只是为了满足我国《公司法》的要求，监事会的存在流于形式。

参考文献：

第6篇：董事长个人工作总结范文

履职新兴铸管董事长逾五年,刘明忠对运作董事会、促进企业发展颇有心得。刘明忠认为,董事长是企业发展的呼吁者、推动者、领导者,谋求企业和谐快速发展是董事长的首要职责。他将自己定位在董事会,重视沟通、调研,力促董事会规范高效运作。

三分之二的时间在调研

《董事会》:您如何定位自己在董事会运作中的作用?

刘明忠:公司法上董事长是召集人。我觉得董事长应该是个董事会的决策代表,出资人代表,不能说是领导。董事会决策代表,就是在闭会期间对董事会决议的执行进行监督、检查。一是对战略落实进行督导。战略要靠项目落地来支撑,我们随时关注重点支撑项目的落实进度。二是抓年度预算。经理层每个季度向董事会报告一次工作,集团公司实行月调度、月分析,二级公司实行旬调度、旬分析,三级企业日调度、日分析,一级保一级,三级企业保二级企业,二级企业保一级集团公司。这个要抽查、监督,有偏差的话,要督促经理层提出明确的纠偏措施。三是监督经理层是否合法合规。董事长要抓发展、抓制度、抓程序、抓机制。

《董事会》:我们注意到公司董事长、党委书记、总经理由三人担任,这里面存在一个如何合作的问题。

刘明忠:做好董事会的工作,董事长、党委书记、总经理三个人是非常重要的。我们的共事原则是“沟通是基础,信任是保障,支持是关键”。牵扯到我们三个主要领导人的沟通,都是面对面的沟通,不找第三人传话,否则要出问题的。通过沟通,建立了信任的基础。这也是对董事会规范高效运作的一个最好补充。我们三个职位三个人担任,配合得非常好。

对于财、人的问题,我们三个人都不签字。花钱是总会计师去签字。按照什么签?董事会决议、领导班子决议、经理层会议决议以及会计制度。我们有39项大类的分权手册,把董事长、总经理等的权利规定得清清楚楚明明白白,实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。分权分不好,到时候就出问题。我们三个人在财上没有矛盾。别办事老是自己签字,签字有什么好?我签董事会决议、领导班子会议纪要的字,其他字不签。今天支付10万、20万,报销发票上我签?我从来不干这活,我当股份公司总经理时都没干过这活。人事问题,我们实现了市场化,公开招聘。公开招聘后,主要领导沟通,沟通完了公示。我们现在13个部门的领导人,11个是外头招来的,只有2个是原新兴铸管的,徐建华和财务部长,也是社会公开招聘竞争上岗的。

《董事会》:董事长与总经理的关系是国企治理结构中一个很关键的问题。有人担心,坐班的董事长和总经理有权责分不开的地方,这也是国资委试点外部董事长的重要原因。对此您怎么看?

刘明忠:不可能分不开,董事长得自己摆正位子。正常的生产经营是经理层的事,你就别去参加会议,别去干预,那是总经理负责制――但是,结果要按董事会的要求。董事会只要结果,不要过程。这样你就不会产生矛盾。你天天没事干,不抓战略、制度、机制,天天想着抓总经理的事情,那当然分不开。

总经理办公会我不参加,只有安全、环保、能源方面,总经理叫我参加,因为我是法人代表。在北京时,8点钟上班,不加班。天天加班,你管什么?你不能把经理层的人叫来给你汇报。加班那不是乱了套了?!就“种了别人的地、荒了自己的田”。你得的活。你越做不好这一点,就越处不好关系。往往几个一把手闹矛盾,就是这方面没处理好,干别人的活了。

董事会谋划完今年,就要考虑明年,考虑后三年、后五年的发展。我们要求经理层也要考虑三年,但是你董事长要有想法,要随时了解国际国内,同行、企业的情况。这些情况大量是走出去才能得来的。企业的情况,你不能坐在办公室了解。我每年转三分之一的工厂,调研,三分之二的时间不在办公室。这样你才能对发展战略有信心。我们外部董事和经理层也进行大量调研,充分调研是科学决策的前提,科学决策是和谐发展的前提!

学会倾听和判断

《董事会》:在促进外部董事发挥作用方面,身为董事长您有何做法?

刘明忠:首先要让外部董事对企业有信心,信心是第一位的。如果没信心,他来这里干什么?又不是没地方去。董事会决定的事情,经理层必须执行,董事会要通过调研、考察或听汇报去检查,这就增强了外部董事的信心――所以外部董事在我们这里都干得很舒心。第二,信息的供给要及时。对经理层的做法要透露。第三,董事长的意愿、想法要沟通,和外部董事的沟通很重要。我提十二五规划,数字是我提出来的。你是怎么想的?能不能达到?沟通是不断完善的过程,对我的思路也是不断修正、提高。通过这样,外部董事自然会对你提出意见建议。

《董事会》:履职董事长五年,您最大的感悟是什么?您怎么评价自己的风格?

刘明忠:在做决定之前,要很好地跟董事交流。会议上要倾听各位董事的意见,作出正确的判断。可能在判断上,要自己原有的想法,这是有过的。外部董事不同意的事情,我不会去说服他们同意。有疑义的问题,我们调查、补充完了跟外部董事汇报清楚,然后再上会。这就是一定要学会打破自己的习惯――我是董事长,我说了算?这实际上是一次革命。要真正形成董事会票决制。要学会倾听意见,通过倾听学会判断事情的对与错。假如你天天觉得你百分之百正确,说的大家都不听,那董事会就形同虚设。

有一些项目是调研完了我提的,当然做议案的部门是战略投资部。会上,对一般决策项目,我肯定是最后吸取大家意见后发言,但是对生产经营过程中的一些问题,可能中间我就发言,当时有问题我当时就发言。直接在会上说,我不下来了说!(笑)

《董事会》:在您看来,央企董事长最核心的素质是什么?您最大的压力是什么?

刘明忠:作为董事长,要有领导力,就必须具备世界思维、国际眼光,否则企业会走得很窄。解放思想,谁解放思想?你首先要解放思想。你的思维要领先于对手。第二,具有判断宏观、微观经济的能力。你判断问题思维要清楚,清楚以后,决策的事情不能拖泥带水。第三,不断学习的意识,适合不同阶段的发展,可能这一阶段的知识已不适应下一阶段。我们的核心理念是:在学习中成长,在创新中发展。另外,做事一定要公平公正。工作上都是一样,下来我们是朋友,那是我们的事。不公平公正,你在这个位子上人说你好,一转眼就说你不好,心里不舒服嘛。对任何人,不管是领导、平级、下级都要讲诚信,这点非常重要。

压力就是这个企业能不能持续健康稳定和谐发展,不能说今天好明天坏。第二个,健康发展后,职工享受到发展成果。你说企业发展,职工工资一分钱都不涨,行吗?我跟下面的干部讲,衡量你的好坏不光是企业发展速度、质量,而且是职工在发展过程中生活质量的提高,享受了企业发展成果。最大的压力可能在职工的满意度上。我们总部不到50人,可能做得很累,但大家做得不错。

打造出六个世界最强最大

《董事会》:目前各界对央企领导的薪酬争议很大,而激励机制在公司治理中作用突出,您怎么看待这个问题?

刘明忠:对这个真没想过,我们是为了事业在干。因为我如果在新兴铸管股份公司拿薪酬,会比在集团拿的多多了。我们要真正成为具有国际知识产权和世界知名品牌的企业。我觉得我们大部分人都是这么想的,把待遇问题放在次要位置,不是像外界一说中央企业领导人拿多少钱――外界有时候不了解国资委的考核体系。我们要真正为企业争光,就是荣融主任提出来的:行业第一,世界领先。

某发达国家有个大铸管企业,2006、2007年的时候,挺傲,说你中国的铸造业还行?他们找到部委的领导,被介绍给新兴铸管股份公司。第一次见面,谈半个小时,很傲,就想着怎么收购中国的铸管厂――谈到这个份上,我们就不用谈了,我说请你派两个人到中国来,到我们企业去看,看完我们再说。他们派了销售副总、总工程师,看了后到北京来说,看了你们工厂,马上我们想掉眼泪。他再不说他占大股,就开始谈百分之五十对五十。我说去你们工厂看看。我们看了该国四大铸管企业的两个厂,看完以后,我们开始说不,你没有什么技术。你说你有资金,我们不缺资金。他这个时候就不牛了,倒过来谈三、七开股权,我们占七。所以,真的要在国际上有自己的品牌。我们已经走出去了,新兴铸管现在是世界前两位。我们上上下下就是这个想法:打造出六个世界最强最大。

第7篇：董事长个人工作总结范文

一、从国资委改革试点说开去

早在1993年,党的十四届三中全会就提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。同年出台的《公司法》,规定了公司法人治理结构框架。1999年党的十五届四中全会指出,公司制是现代企业制度的一种有效组织形式,公司法人治理结构是公司制的核心,要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。2003年党的十六届三中全会指出,按照现代企业制度要求,规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。

2004年开始,国务院国资委陆续在19家国有大型独资企业推进这项改革试点,其主要做法是引入外部董事,建立外部董事制度,使除总经理以外的大多数董事不在执行层兼职,不负责执行性事物,从而把企业的决策权与执行权分开,董事与经理人员不重合,董事可以根据自己的判断独立地行使表决权,从而保障董事会真正实现集体决策,并管理经理层,更好地代表出资人利益。以试点企业宝钢集团为例(注:宝钢集团列2008年中国企业500强第12位,世界企业500强第307位),宝钢集团公司董事会由9人组成,其中有5位外部董事,超过了董事会全部成员的半数。5位外部董事中,有两位境外大型公司的董事长、知名的企业家(冯国经:全国政协委员,香港利丰集团董事局主席;李庆言:新加坡航空公司主席);两位中央大型企业原负责人(吴耀文:全国政协委员,中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员;全国政协委员,中国联通公司董事长、党组书记);1位国内会计学院的领导、教授,也是企业财务会计方面的高级专家(夏大慰:上海国家会计学院院长、党委书记、教授、博士生导师)。宝钢的董事长、副董事长(党委书记)、总经理、职工董事是非外部董事,他们长期在宝钢工作,在职工群众中有威信,并具备深厚的钢铁行业技术知识和丰富的钢铁生产经营经验。这样一种内外部董事的结合,使宝钢董事会具备很高的、综合性的素质。另一家试点企业神华集团有限责任公司的10名董事中,董事长兼党组书记、总经理、党组纪检组组长、职工董事是非外部董事,引入了6名外部董事,其中有一位境外大型公司的总裁(高瑞彬:摩托罗拉中国电子有限公司总裁兼摩托罗拉网络及企业通讯事业部大中华区总经理);三位中央大型企业原负责人(刘本仁:全国政协委员,武钢总经理;周德强:全国政协委员,中国电信总经理、党组书记;谢松林:全国政协委员,国家电网公司副总经理);两位境外金融机构的企业家(张江力:全国政协委员,德意志银行环球银行亚太区总裁兼中国区董事长;陈圣德:亚洲金融控股私人有限公司北亚及大中华区总经理)。

下一步,国资委将在19家国有企业试点的基础上,推广央企董事会改革,这被认为是一场结合了国际规则与中国国情的治理大变革。国务院国资委主任、党委书记李荣融在一次中央企业负责人会议上作报告时称:参与试点的企业运作良好,获益匪浅。中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定。特别是后一句话,如同拿到“尚方宝剑”,按传统行事方式,国资委一定会强力推进这项改革。事实亦如此,笔者近期在一些公开报道中了解到,国资委目前在做董事会改革试点扩大和全面推开前的准备工作。这些工作的内容之一,就是委托各界智囊机构进行了近20项课题调研,其中包括《国有独资公司董事评价》、《国有独资公司建立规范董事会问题研究》、《中央企业董事长、总经理和党委书记任职配置问题研究》等。主持参与上述课题研究的北京求是联合管理咨询公司总裁安林博士说:“央企董事会改革大势不可逆转。这项改革,国资委委托咨询机构在调研中走访了央企的100多位各层面负责人,大家都觉得改革试点的方向是正确的,改革已经处于破晓时刻。”

从理论上讲,法人治理建立的前提条件,是母公司或总公司产权多元化,而且产权要尽可能清晰到自然人,实现完全意义上的资本所有权与法人财产权(公司经营权)的分离。对国有集团公司来说,下一步改革的重点,就是要按照现代企业法人治理结构来进行改革,特别是内部人控制的时代必须终结。现在的情况离真正的现代企业制度还很远。很多国有集团公司都有董事会,但是董事会和经理层基本上是重叠的。笔者认为,宝钢、神华等的改革试点,已凸显了中央、国资委的政策取向或主流思路,即在部分国企在产权方面未有实质性改革的情况下,先通过吸收现代公司治理共同的基本理念和基本原则,改革董事会的组成及行权方式,推动大公司或集团向现代公司的转变。中国企业改革与发展三十年理论与实践研讨会暨中国企业管理研究会2008年年会指出,未来国企改革主要应在进一步规范内部治理机构运行,完善内部治理机制等方面加速推进。张五常等经济学家在北京“市场化三十年”论坛上解析中国经济制度时认为,中国经济转型很重要的经验是不从产权角度看问题,而是从合约、从信托责任的角度来看。

这些观点对于转型中的国有集团公司来说,是十分有借鉴意义的。规范国有企业的公司治理是场持久战,它也是革新国企管控模式、实现又好又快跨越式发展的制度基础和重要条件,至今许多国有集团公司已探索了十来年,后面要做的是使其从“形似”到“神似”,尽管存在很大的难度,但还是应该坚持解放思想,实事求是的原则,“不惟上、不畏输、只为实”地坚定地走下去。

二、公司治理模式比较

公司治理是关于产权多元化公司的各种权利使用与监督的制度安排,其涉及的基本内容可以概括为三类:(1)股东与公司董事会、公司管理团队的关系与利益问题;(2)对公司管理团队的监督及管理团队的自律问题;(3)公司与相关利益者(如员工、客户、债权人等)及外部的关系问题。在现代公司治理中,董事会是核心,处于主导地位。笔者分析比较了世界一些主流国家公司治理的模式,形成以下观点:治理模式除了要遵循的基本理念和基本原则,其实没有固定模式,重在根据集团公司的具体情况进行创新。

(一)以美国为代表的一元公司治理模式。美国一元公司治理模式是以董事会控制与监督为主导的制度。在这种模式中,大股东一般不进入董事会,也不干预和介入公司的经营管理,其特点是:

1、基本制度按照股东会-董事会-首席官团队的有形组织架构设计。董事会选聘首席官成员,董事会代表全体股东利益,为股东利益行事。在这种股东会董事会首席官团队的有形组织架构中,不设监事会,而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。公司董事会内部虽然也设立审计委员会,但它只是起协助董事会或总公司监督子公司财务状况和投资状况等的作用。这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为,又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露,有助于公司的守法经营。

2、董事会以独立董事为主而且通过专业委员会行权。排名纽交所市值前列的通用电气、埃克森石油、沃尔玛、IBM、可口可乐董事会人数分别为15、18、15、12、12名,而独立董事人数分别达到13、14、12、11、11名,其来源主要是大学教授,律师,其他公司的离、现任董事长、副董事长、执行官。董事会的决策采取专业委员会的方式,一般设立提名、报酬、审计、投资、发展战略委员会。各委员会主席由资深独立董事担任。据调查,美国公司中,97%都设有审计委员会,82%设有薪酬委员会,49%设有提名委员会。

3、管理执行机构实行首席官负责制。首席官团队负责公司的经营管理。该管理团队是一个由CEO(首席执行官)、COO(首席运营官)、CFO(首席财务官)、CTO(首席技术官)、CKO(首席知识官)、CIO(首席信息官)、CMO(首席市场官)等组成的职业企业家团队。

首席官负责制表现为:第一,CEO是公司的一号行政长官,是公司经营管理的首席责任主体。大多数公司由董事长兼任首席执行官,即使不是由董事长兼任,担任此职的人也几乎必然是公司的执行董事并且是公司董事长的继承人。但是,由于公司的经营管理日益复杂化,经理职能也日益专业化,大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手,负责公司的日常业务,这就是首席运营官,即COO。在大多数公司,这一职务一般由公司总裁兼任,而总裁是仅次于首席执行官的公司第二号行政负责人(如海尔集团公司,张瑞敏为董事局主席、首席执行官,杨绵绵为总裁、董事局常务副主席。中国《公司法》中规定的“经理”这一职务,在现实中多数企业都称为“总经理”,也有一些企业称为“总裁”。但是“总裁”这一称呼,在实际中运用很复杂:有的企业是指总经理,有的是指董事长兼总经理,还有一些专指董事长,甚至有一些是指地区和部门的负责人)。也有的公司,由董事长同时兼任公司的首席执行官和总裁,此外常设一名首席运营官协助董事长兼首席执行官的工作(国内一些上市公司即如此,如TCL集团股份有限公司,李东生为董事长、CEO、总裁,薄连明为COO)。此外,公司还设有其他一些行政职务,如首席财务官等。在英美公司的行政序列中,以首席执行官的地位最高,其次为公司总裁,再次为首席运营官,接下来是首席财务官。在总裁以下,各公司还常常设有多名负责具体业务的副总裁,包括执行副总裁和资深副总裁。这些副总裁一般都负责公司的一个重要业务分部,或者是作为公司董事长和首席执行官的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。需要注意的是,作为执行董事的CEO,在董事会的权力受到限制,如不能进入报酬委员会、审计委员会等;第二,每位首席官在自己管理的业务领域都是“一把手”,同时也是所分管工作的具体责任主体。例如,CFO就是负责公司财务制度、财务控制的一把手。这决定了首席官负责制给予每一位首席官足够大的权力,也即充分授权;但是每一位首席官也要独立承担责任;第三,首席官成员的明确分工实现了企业家管理行为的专业化分工。在首席官负责制下,要求企业家不是万能的,每个首席官在所管理的业务领域内都是专家和行家。

(二)以德国为代表的二元公司治理模式。德国二元公司治理模式实行双重委员会制度,有以下特点:

1、基本制度按照股东会-监事会-董事会(理事会)的有形组织架构设计,也称作双层董事会模式。第一层董事会是监事会,监事会由股东会选举;第二层董事会是理事会,确切说是经理理事会,理事会由监事会选举,并对其进行监督,理事会作为执行委员会负责经营管理公司。

2、由监事及监事会代表股东利益,负责理事会成员的任免和监督,其主要职责就是监督。监事会成员不得兼任理事会职位,不得担任子公司理事会职务,以保证监事会的独立判断力。一个公司的监事不得担任其他公司的理事会经理,以避免交叉兼职。股份公司理事会负责公司管理和业务执行,理事会席位数量由公司章程规定。

(三)以日本为代表的混合公司治理模式。所谓混合公司治理模式,是公司既有董事会(董事会的日本汉字为取缔役会,代表取缔役为董事长,取缔役社长为总经理、总裁),又有监事会(日本汉字为监察役),而且董事会、监事会都由股东会选举产生,都对股东会负责。以日本为代表的混合公司治理模式,其主要特点是以公司中高层管理人员为主导的董事会。

日本公司的董事会成员主要来自公司内部,几乎全都是仰赖日本独特的终身雇佣制和年功序列制,从公司职员位置一步一步提升上来的,股东代表特别少,从总体上看具有股东身份的仅占9.4%,而在上市公司特别是大公司中,具有股东身份的仅占3.9%。日本公司主要通过定期举行“经理俱乐部”会议对公司主管施加影响。“经理俱乐部”会议是非正式的公司治理结构,但它实际上是控制企业股权的金融机构(日本的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中,银行深深涉足其关联公司的经营事务中,形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中是第一位的银行,在日本公司董事会中,有一名以上的董事常常是公司主银行的前任主管。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息,并对公司主管实行严密监控,当对公司主管经理的经营业绩不满意时,就可以利用股东大会罢免这些经理人员)和实业公司等主要法人股东真正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上,包括主银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。

近年来,包括丰田、索尼、日立系、野村系在内的大多数日本企业开始进行一定程度上的董事会改革,目前的主流做法是在管理实践层面上引入美国式董事会的一些最佳实践。企业可以自由选择放弃日本传统模式的与中国公司法规定比较类似的股东会-董事会-监事会治理结构模式,转向美国模式的股东会-董事会-独立董事任职的董事会委员会这一当今世界多数大型企业的主流治理结构模式。他们在公司的董事会和执行官员之间做出正式的划分,董事会任命全部的执行官员。执行官员有权就董事会授权他们的事项进行决策,类似于中国公司的经理办公会。董事会还要在执行官员中任命一位或几位代表执行官员(代表执行役),每位代表执行官员都在有关事务上代表公司。董事会还在代表执行官员中任命一位公司总裁和首席执行官。

上述公司治理模式比较为我们的自主性制度创新提供了一个很好的观察和研究机会。随着经济全球化的推动,公司治理朝着趋同的方向发展,一些共同的基本理念和基本原则,如更加注重股东权利的保护,并从强化程序规则上加以保障、董事忠实义务和董事会责任的强化、外部董事制度、企业的决策权与执行权分开等,正在被不同国家的公司所接受。

淡马锡是新加坡政府全资持有的控股性公司,其董事、总裁的任免需要有民选总统批准。目前,淡马锡董事会共有8名成员,6名非执行董事,2名执行董事,2名执行董事中,一位兼任总裁。淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性,来自管理层的董事极少,一般只有总裁一人,首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会,而且董事长与总裁两个职位由两个人分别担任,董事长是外部董事,极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁。但是,即使由内部人担任董事长,董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事(或独立董事)为首席独立董事或副董事长,在执行董事不参加的情况下,召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会,上市公司专门委员会的设置必须按照法律的规定设立审计、提名、薪酬、风险管理委员会,非上市企业专门委员会的设置由董事会根据企业实际情况确定,不尽相同。如,淡马锡设立了常务委员会(EXCO)、审计委员会(AC)和干部培养与酬劳制定(LDCC)三个委员会;新加坡航空公司为淡马锡控股上市公司,设有常务、审计、薪酬与工业关系、提名、安全风险五个委员会。

中国民生银行是一个产权清晰的股份公司,有很好的治理基础,使他们自觉地、本能地实施了构建现代公司治理机制的一些举措,尽管这些与国际公司治理准则的先进标准相比尚有不小的差距。目前,民生银行的董事会共有董事成员18名,其中董事长1名,副董事长2名,股东董事9名,独立董事6名,执行董事3名。董事会下设包括战略发展、风险管理、审计、提名、薪酬与考核、关联交易控制六个专门委员会,除了战略发展委员会,其他五个专门委员会都是由独立董事担任主席。专家治理目前在民生银行深入人心,6名独立董事的专业结构和从业背景被极为看重,民生银行的相关资料中说明,6名独立董事分别是1名审计专家、1名法律专家、1名宏观经济学家、2名金融专家、1名人力资源专家。

所以,对我国国有集团公司而言,应研究借鉴各国企业董事会运作中一些共性的东西,分析把握上级部门的政策取向,根据企业不同的形态、不同的发展阶段因地制宜、循序渐进地开展治理实践,推进改革。

三、改革思路

(一)首先是在集团公司领导层统一思想,达成共识。联想控股有限公司常务副总裁,神州数码控股有限公司董事局主席李勤讲过一段话,笔者非常赞同。他说:在企业我原来是管理层,虽然很好地处理了许多治理问题,保障和促进了联想的健康发展,但当时并没有从治理的角度更深层地认识问题。中国公司的现状是治理实践性在企业内落实程度并不高。每个公司都按照《公司法》要求建立了公司治理结构、明确了治理的具体工作,但很多是应付工商注册、上市条例等而被动做的,并非主动地接受和完善公司治理;即使发现由于公司治理不完善而影响了公司的发展,想要实践,阻力也非常大。第一,存在股东、董事会、管理层对治理共识的问题,如做短期还是做长期?要人治还是法治?治理对公司的长远健康发展起什么作用?治理是不是权力之争?三层的职责定位如何确定?如何形成三层之间纵向指挥和横向监督的关系?如何保持三层之间的利益一致性等等。这些问题没有很好的共识,成为治理实践最大的阻力;反之,在这些问题上达成共识,必将成为国企治理实践最大的动力。

(二)循序渐进,推进改革。笔者认为,改革目标应从建立合理的治理架构和建立健全的体系开始。治理架构主要是,明确各机构,如董事-董事会、监事-监事会、总经理-管理层的职责,以及内部监控体系等。建立健全的体系包括:机构结构和组成、引进外部董事、解决管理层和董事交叉;董事会运作和后果、董事责任;董事会和董事的职责体系等。为实现上述目标,可从两个方面先行入手:

第一,可考虑在公司董事会下设立提名与公司治理委员会。主要负责对公司董事(包括外部董事)、董事会各专业委员会成员、公司高级管理人员的人选进行广泛物色、筛选、审查、推荐,研究董事、高级管理人员的选择标准和程序,加强公司治理的前瞻性研究,制定公司中长期治理规划,并就公司治理规则、架构、体系的建立、完善和执行向董事会提出建议,营造公司治理的氛围。其中,选聘优秀高级管理人员是公司董事会的重要甚至是首要职责,其选聘程序一般为:1、提名与公司治理委员会可根据公司对高级管理岗位的需求,向董事会提出聘任高级管理人员的动议,此动议应明确对相关高级管理职位的资格或条件要求;2、提名与公司治理委员会关于聘任高级管理人员的动议获得董事会认可后,可在公司、控股(参股)企业内部以及人才市场等按照标准广泛搜寻初步候选人。总经理对于除总经理和董事会秘书外的其他高级管理人员具有第一提名权,提名与公司治理委员会应首先接受总经理关于相关高级管理人员的提名人选;每一个待定高级管理职位均应征集2名及以上的初步候选人备选;3、搜集初步候选人的职业、学历、职称、详细工作经历、全部兼职等情况,并通过面谈等形式对初步候选人进行了解,在委员会内部讨论、沟通;4、征求被提名人对提名的书面同意,否则不能将其作为高级管理人员人选;5、召集提名与公司治理委员会会议,根据高级管理人员的任职条件,对初步候选人员进行资格审查和优先排序,形成向董事会的书面推荐意见。对于经会议审议拒绝向董事会推荐的初步候选人,提名与公司治理委员会也应将其资料以及拒绝推荐的原因向董事会做书面说明,除非经沟通相关候选人的提名人做出撤销提名的决定;6、根据董事会决定和反馈意见进行其他后续工作。提名与公司治理委员会可督导公司制定关于高级管理人员的任职标准及内部选拔程序并形成具体制度。

第二,逐步推进公司董事与管理团队成员的分离。许多国家或地区的公司治理准则,强调董事任职或兼职管理团队岗位的只能是1人或2人,大多数公司章程规定是1人,一般情况下是总经理进入董事会并担任董事长,或如许多上市公司以及宝钢、神华等国有独资试点企业的做法:董事长与总经理分设,总经理进入董事会任董事。在一些规模较大而且董事会成员较多(13人或15人的董事会)的公司,负责运营的高层管理人员(COO或副总经理)也可以担任董事,进入公司董事会(如TCL集团股份有限公司COO薄连明为执行董事)。而国有集团公司董事会与管理层高度重叠,在公司规模较小、产业较单一的时候,可以提高决策效率,降低管理与监督成本。但是,当公司已具有相当规模,并且处在资本化、多元化、国际化并购扩张的发展阶段时,董事会与管理团队的高度重叠,实际上造成大多数董事的精力不是用于董事会工作,而是花费在公司具体运营及管理上,加之董事会与管理团队成员的专业背景比较单一,既影响决策与制衡,管理团队权力的相对独立性也受到限制。所以,确实有必要分离董事与管理团队成员,重新界定董事会、监事会与管理团队的权力边界,以强化各自应有的职能与责任。

分离的具体操作,可着眼于战略和产业的发展,以及董事专业互补性和目前公司董事会、经营层存在的“短板”,考虑先选择1～2名董事(兼职经营层)职位,董事从经营层撤出,在经营层以外行使董事的权力,同时通过多种渠道选聘急需的经理层人员。也可考虑引入外部专家董事,现有经营层高管(董事兼)不再进入董事会兼任董事,逐步形成多数管理团队成员不再任职董事会。

此外,鉴于《公司法》对监事会人员构成的有关要求和国有企业必须坚持的中国共产党领导的重大原则,为保证企业党组织参与企业重大问题的决策,可采取党委有关成员与董事会成员中的非外部董事、经理层成员“双向进入、交叉任职”办法,进入董事会和经理班子的党委成员反映党委的意见和建议,并把相关情况反馈给党委。党委参与重大问题决策,主要是提出意见和建议,而不是代替董事会决策,充分发挥董事会对重大问题的统一决策作用。

第8篇：董事长个人工作总结范文

自2006年11月启动董事会试点,新兴铸管这家集资产管理、资本运营和生产经营于一体的多元化央企,探索了一条个性化公司治理道路:董事会建设与集团公司管控一体化,公司治理和集团管控有机结合,以“管控”传承“治理”,以“治理”承载“管控”,管好人、事、资产。这种探索初见成效,获得国资委领导的首肯。公司业绩可为一证:2009年营业收入增长44%,利润增长40%;今年上半年,营业收入增长68%,利润增长17%。目前,新兴铸管拥有员工8万人,三级以上企业65家,主营业务有黑色金属冶炼及加工、纺织服装、专用设备制造等。

2010年7月8日,新兴铸管集团董事会向国务院国资委汇报2009年度工作情况,李荣融主任对其工作成绩给予了充分肯定。

外部董事真正参与决策

央企建立规范董事会,其中外部董事制度是关键,如何真正发挥外部董事作用,这是董事会建设的一大挑战。赵广杰表示,由于自己由国资委派出,而且外部董事占多数,这决定了自己能发挥作用,在决策上完全独立,“现在上市公司相当一部分独立董事起不到作用。央企董事会试点做得比较像样。我们外部董事支持刘明忠的工作,但不用看刘明忠的眼色说话。”目前新兴铸管董事会10人,其中外部董事6人(4人为退休的央企领导,1人为退休国企领导,1人为清华大学教授),为每位外部董事配备了办公室,2009年每名外部董事为企业工作的时间都超过了56天。在新兴铸管,外部董事在“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”,作用得以充分发挥。

注重调研的务实性和目标性。外部董事以调研为渠道,深入了解和监控企业战略与管理,注重所属企业战略管控的实践效果,以促进战略落地为目标,强化集团公司战略的分解与支撑。如去年12月,吴耀文、秦家铭调研了南京有四位工程院士支撑的无纺滤材、芜湖新兴铸管的三山工业园项目,提出了指导性意见。调研方面,2009年新兴铸管董事会除正常会议外,还参与各种专业咨询20人次,参加各种调研、考察超过100人次,参加各种项目论证会超过80人次。

注重决策的前瞻性和预控性。外部董事通过科学预测、客观评估、深入调研来实现风险可控、风险预控。针对新疆资源公司项目、新兴重工3611项目,赵广杰、黄容生几次到新疆、襄樊调研考察,参加论证会;吴耀文听取这两个项目的汇报都超过四次,风险评估、投资价值一次比一次清晰、明朗,为这两个项目的科学决策奠定了基础。

注重经营中的督导性和实控性。外部董事不仅深入企业调研,还通过座谈、项目论证会等多渠道参与企业经营活动,向前延伸决策的信息触角。刘存周直接参与、支持了际华轻工板块整体上市,并与赵广杰、秦家铭一起参加了新兴铸管股份公司董事会及经理层的换届人选的提名考察、际华集团股份公司董事会及经理层人选的提名考察;夏冬林、赵广杰、秦家铭、黄容生多次听取集团关于风险管控的汇报,并直接参与、指导集团的审计风险管理工作,集团每月出一期风险提示报告。

注重沟通的灵活性和效能性。外部董事发挥了国资委与企业间信息沟通的纽带作用,在集团内部通过与经理层沟通和下属企业沟通,及时了解有关意见和需求。刘存周、吴耀文、夏冬林三位薪酬与考核委员会的成员,经过与国资委分配局、下属企业沟通,制定出更为先进、严格的业绩考核办法和年度考核责任书。

注重外部董事发挥作用的形式和影响力有效地向二、三级企业延展,这在央企中颇具特色。集团有四大板块,6名外部董事各侧重深入一个板块或一项专门工作。2009年,赵广杰、刘存周、黄容生分别担任了对口负责二级公司的外部董事,优化了二级公司董事会的结构,促使集团战略得到有效落实,确保了下属企业与集团战略思路的一致性。赵广杰、黄容生在新疆资源公司发展的问题上,站在集团“十二五”的大战略高度和有效延伸产业链的角度参与了整个发展规划的制订。

在新兴铸管,外部董事的意见和建议得到充分尊重。董事会议案有一名外部董事持不同意见就不通过,有疑义就补充完善后再上会。值得一提的是,新兴铸管高度重视专门委员会对董事会的参议作用。外部董事为主的审计风险委员会对集团全面风险体系建设情况定期分析、指导,主持风险管理报告的形成,督导有关问题的整改。薪酬与考核委员会对完善考核体系、考核方案专门研究,主持考核工作。这些都大大提升了董事会的决策效率和决策质量,决策也更有公允性和可信度,可操作性更强。

“出资人到位我们多年在喊。建立现代企业制度,决策、执行、监督分开,我说得不好听,这是最后一招,你还有什么办法,怎么解决国企的监管,内部人控制问题?企业最大的损失是投资决策失误造成的。外部董事,光看是看不住的,必须参与决策。我认为国企董事会建设早晚要全面推行。”赵广杰说。

党委有效参与决策

在现代企业制度中,国企党委在公司治理中发挥着政治核心作用。如何恰如其分地体现这种政治核心作用?目前这是一个相对开放,多方正在摸索的课题。新兴铸管党委书记、董事姜国钧表示:“党委作用发挥和董事会作用发挥结合,这是个实践问题,实践中最重要的是沟通,工作要在沟通上下功夫,就像练功一样,功夫是在会前的沟通,谁把会前的工作做好,谁的会就开得成功。党委发挥政治核心作用,企业最大的政治是什么?企业发展、职工受益,当然不能背离中国特色社会主义这个大方向。”

“党管干部,首先把政治关,强调德才兼备。上项目,党委把国策关,举个例子,污染环境的项目,别人不提,你党委得提。涉及职工利益,要把关。项目投入产出合算不合算――不是小看党委,是你没有这样的人,要做决策得有信息、搞调研,党委没有这些。”姜国钧表示,作为党委书记,首先不是监督董事长、总经理,首先想的是一起把工作做好,把企业发展上去,自己作为董事参加每月两次的总经理办公会,从党委、组织人事、舆论角度支持经理层工作。

今年新兴铸管为了降低应收账款,提出达不到指标的话,总经理只能拿生活费而不能拿全工资,随后姜国钧作为党委书记表态支持,同时加一条:如果哪个单位的总经理拿生活费了,那么这个单位的党委书记也只拿生活费。“为什么?你不是政治优势,保证监督吗――如果重要指标没完成,和你党委书记没关系?”姜国钧说。

在管干部上,党委与董事会提名委员会充分合作。2009年,新兴铸管探索了董事会选聘与党管干部原则以及经理层依法行使用人权相结合的工作思路和工作方式,制定了二、三级企业领导干部管理制度,并由提名委员会的3名外部董事作为主导提出人选,党委组织进行考察,然后提交董事会讨论通过。

三级治理:出资人层层到位

在建设规范董事会的央企,把集团董事会好的做法贯彻到二级、三级企业的,新兴铸管是目前唯一一家。新兴铸管董事长刘明忠强调:我们就是把荣融主任提出的“出资人要层层到位”认真贯彻落实了。“光是集团好,二级三级企业没有实质性改变,只是做表面文章,董事会建设不会有效果。我们形成了董事会的三级治理体系,没有二级、三级董事会的支撑,我们董事会建设不会有今天的成果。”新兴铸管董秘徐建华很有感触地说。2009年,新兴铸管的三级治理体系建设进入更为具体务实的阶段。在明确三级董事会定位的基础上,健全组织机构,深化层级管理。

新兴铸管三级董事会的定位是:集团董事会是董事会建设的核心,重点是抓战略、方向、程序、风险控制,推动公司改革发展;二级公司董事会是集团董事会职能的纵向延伸,抓战略分解、落实,推动板块的专业化管理、集约化经营和结构调整;三级公司董事会是二级公司董事会职能的基本支撑,抓重点项目的实施和年度预算的落实,推动本企业的进步。经过三年多的努力,集团三级董事会治理结构基本建立,二级、三级董事会运作也逐步走上正轨。主要表现为:

一是全部企业建立起公司治理体系。集团所属5个二级公司有4个建立了董事会、监事会,1个为执行董事兼总经理、法人代表。2009年底,四个二级板块董事会共有董事32名,其中外部董事或独立董事21名,占66%。2009年底,集团三级以上企业共65家除研究所、3520工厂两个单位外的63个公司全部建立了董事会、监事会制度(其中7家只设1名执行董事),17家是外部董事长。

二是建立起覆盖三级企业的董事会、经理层以及具体业务的层级管理体系。2008年底,集团修订了新的层级管理手册,对集团39大类权力的权限使用进行了详细、明确规定;2009年,注重层级手册的遵守,实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

三是集团董事会督导所属企业规范董事会运作组织机构及其工作流程,健全了二、三级公司董秘及日常工作机构及相关制度体系。明确优秀的、经过考核合格的董秘可以进入领导班子,形成了董秘、董事会办公室为主要支撑的组织体系。

2009年,新兴铸管进一步加强董事、监事队伍建设,加大了专业培训力度,并配套完善了董事监事的考核分配机制,集团派到二级企业的外部董事、监事基本薪酬由集团发放;集团派出的董事、监事实行年度、任期的述职和考核,对下级董事会要求半年度和年度汇报工作,实行年度和任期考核。

考核:哪壶不开提哪壶

“董事会要让经理层有执行力,就要在激励约束机制上有一套办法。在先进、合理的基础上,分类进行考核。我们董事会坚持的是,哪壶不开提哪壶。”刘明忠表示,新兴铸管董事会通过不断完善覆盖三级企业的经营业绩考核体系,逐步建立起一套激励有效、引导有方、约束有力、管控有法的运行机制,丰富了董事会建设的内涵。

第一,建立以薪酬考核委员会为主导的经营业绩考核体系。

一是建立考核机制。集团董事会办公室和资产财务部为薪酬考核委员会的办事机构,集团董事会每年与经营班子签订年度经营业绩考核责任书,将考核目标值细化到每个人的责任书中。

二是建立三级经营业绩考核体系。参照国资委考核集团的办法和原则,集团分别制定了对二级公司经营班子的业绩考核办法、薪酬管理暂行办法,于2009年执行。2009年起集团着力引导和帮助二级公司做好对三级企业业绩考核机制的建立工作,全部二级公司都制定了对三级企业的考核办法,每年4月向集团报备考核办法和方案,决算完成后进行考核、兑现薪酬,实施后15个工作日内向集团报备,接受抽查监督。就此建立起了“目标层层分解,责任层层落实,压力层层传递”的三级企业目标责任考核机制。

三是发挥外部董事的主导作用。集团外部董事主导牵头完成了业绩考核工作的制度建设、体系建设,并指导二级公司强化了对三级企业的考核体系建设。

第二,建立以年度目标和战略目标为核心的经营业绩考核体系。

一是严格考核目标和指标的设定。集团在考核目标和指标的设定方面,一直坚持先进、实际、严格的原则。2008年考核的经营效益指标包括利润总额、净资产收益率、成本费用占主营业务收入比重、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、出口业务收入增长率和全员劳动生产率八项指标,相比国资委的要求,多设置了四项考核指标。

二是经营业绩考核结果与薪酬挂钩,严格体现“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则。2008年度,有5家三级企业领导因业绩降低而降低薪酬。新兴铸管股份公司中层以上干部收入考核低于应拿年薪60%,自动免职,不谈话、不安排工作,自己到下面找岗去当普通工程师。

三是经营业绩考核结果与干部任免挂钩。在《经营班子经营业绩考核暂行办法》中明确规定,考核结果作为干部考核的重要内容或职务任免的重要依据。集团近几年从三级企业选拔了一批经营业绩考核优秀的领导干部到二级公司任重要领导职务,如际华集团公司所属3521公司董事长陶为民坚持科技先导谋发展,开发出国际尖端的垃圾焚烧除尘、高炉除尘产品,效益连年提高,后出任际华集团副总经理。集团三级企业以上领导在2006―2009年考核中,有125人得到升迁,40人被降职、免职,其中52人因业绩突出得到提拔,15人因业绩降低被降职,7人因业绩差被免职。

第三,建立以动态管理为管控手段的经营业绩考核体系。

集团董事会一直坚持“哪壶不开提哪壶”,根据外部经营环境和企业发展实际情况动态调整考核指标,抓发展瓶颈,抓经营短板,注重发挥业绩考核的导向作用。

一是及时调整业绩考核指标。为着力引导企业提高抗风险能力,董事会业绩与考核委员会及时调整有关考核指标,2008年将应收账款周转率、存货周转率这两个相对指标,调整成应收账款余额和存货余额两个绝对值指标来进行考核 。2009年底,在营业收入同比增长44%的情况下,应收账款仅增长了16.2%,而存货下降了4.53%。为鼓励所属企业进一步拓宽国际市场,2007年考核指标增加了出口比率指标,2008年和2009年出口收入分别增长了37%和15.2%。此外,为引导企业合理用工,提高效率、效益,2008年的考核中增加了全员劳动生产率的指标,2009年全员劳动生产率比2008年提高19.7%。

二是上收投资决策权,推行财务集中管理。为应对金融危机,2008年底,集团董事会上收投资决策权,二级公司没有对外投资决策权,三级企业没有投资决策权(预算内的折旧资金除外)。同时,加大对现金流量指标的监控,要求各企业留足资金头寸,督促各企业谨慎稳妥地控制好投资规模和节奏。

三是不断深化经济增加值观念,将EVA列入考核。集团从2005年开始引入EVA理念,将其作为企业经营管理日常分析的一项重要内容加以引导。2008―2009年,集团将EVA作为二级集团业绩考核中的鼓励指标与企业负责人的薪酬进行挂钩。

第9篇：董事长个人工作总结范文

董事会要引领公司

《董事会》:诚通董事会的核心定位是什么?

马正武:目前诚通是希望成为快速成长的企业,这对董事会、董事长的压力比较大。因为诚通不可能靠惯性去走,董事会要起引领公司的作用。董事长最重要是把握定位。比如说,在公司运作当中,你处在决策、监督,而非操作的环节。董事会对企业的运作应该有一定的距离,才能够看清楚,但你又不能够抓不着企业。时间上,董事会更重要的关注是阶段性的,3、5年的战略,所以,对董事会的基本要求是战略性、前瞻性、全面性。在这当中,怎么调动管理层的积极性显得尤为突出,因为目前我们对管理层的激励机制不到位。

我们董事会和国外董事会有很大区别。国外董事会很多是把关型的,因为激励机制很到位,经理人向前冲的劲头比较足,由于向前冲,把关、防范风险是董事会很重要的工作。我们在经理人激励不足的情况下,董事会不仅要把关决策,还要起很大的推动作用。但是推动当中,董事会不能既决策又执行,我认为最重要的是要做好三件事:战略把握、经理层考核、风险控制。战略,不仅要决定方向,还要决定路径选择和推动的方式。经理人考核,不是简单地看他违规与否,更重要的是调动积极性,使管理层按荣融主任的话说就是更在状态下工作。董事会不是裁判。裁判和教练不同,裁判不需要调动运动员的积极性,他不管你跑得快还是慢,只关注你是否违规。董事会不然,董事会既得控制风险,还要有教练作用,有责任帮助经理层跑得快,跑得好,能进球。

《董事会》:试点近5年,诚通集团董事会形成了怎样的运作特色?

马正武:董事会建设最核心的目的就是实现科学决策。由于每个董事工作的特点,经验和知识背景的不同,对决策信息的需求也不同,如何确保每个董事都能很好了解决策议案对董事会运作的有效性至关重要。几年来,我们在不断完善议案材料和提高汇报质量的同时,探索了决策过程前移的决策方式。重大决策提早介入。比如说,在决策制度上,我们实行了类似人大通过法律的“三读”方式,议案不是说一上董事会就必须通过,而是先“预报告”,报告设想和计划,再报告基本分析,最后报告最终议案,董事参与决策形成的全过程。重大投资决策,在战略研究期间董事就开始介入了,董事会成立专项工作推动小组,程序上还是由公司职能部门去研究、管理层提出,但是董事参与,到现场去看,促进快捷决策。

董事长要研究董事会的运作

《董事会》:运作董事会是董事长的核心职能,在这方面您有何经验?

马正武:董事长要研究董事会的运作。法律上只规定了董事长是董事会的召集人,其实董事长的作用远不是这么简单,除了在与董事们一起引领公司发展、在重大问题决策中发挥作用之外,董事长很重要的任务就是研究董事会自身的运作,为董事履职创造好的环境,使董事最便捷地了解决策事项、充分表达意见。董事会上董事长也不是简单地召集开个会,大家说说,说完以后投票。董事会的核心不是一个人,是一个组织,董事会是一个团队,董事会这个团队强调和而不同,董事强调独立,董事会强调保护少数,保护不同,特别是反对意见,这是董事会区别于一般团队的重要特点,不同的角度、观点恰恰是维系董事会存在的根本所在。保护少数方面,董事长有重大责任。

我认为保护少数很重要,少数不一定是错误,他可能是角度不一样。如果长期一致的太多,很可能大家有从众心理了,就不注意自己的思考,董事独立的思考是构成董事会有效性的基础。为什么要成立董事会,董事会和管理层要分开,就是要发挥董事独立的专业经验。但在保护不同的同时,如何使董事聚焦议案的实质,综合把议案考虑全面,形成最终意见,这是董事长要做的工作。如果董事会对一项议案久议不决,形成不了决议,董事会效率是低下的,董事长也是失职的。

《董事会》:在主持董事会会议方面您有何做法?

马正武:作为董事长兼党委书记,我负责主持党委会和董事会,但感觉是不一样的。党委会是集体决策集体负责,董事会是集体决策个人负责,决策机制的不同,决定了会议运行方式的不同。党委会会议上,大家可以充分发表不同意见,但是会议形成一致意见以后,大家必须统一认识,服从会议决定。董事会不然,必须尊重董事个人的权利,他不同意就是不同意。党委会上,有些重大问题也要票决,在票决形成一致的时候,就要少数服从多数。董事会不要求少数服从多数,董事会叫多数人决策形成议案,不要求服从。党委会上是倾听少数,民主集中制,董事会要关注少数,保留不同意见。总裁会是总裁有最终决定权。党委会和董事会民主的方式不一样,主持也不一样。

在主持董事会的时候,要把意见讨论充分。在意见过于集中的时候,可能要使不同的声音得以表达,揭示风险。观点比较分散的时候,董事长更多的是要引导会议聚焦关键,把共识凝聚下来。董事会时间是预定的,必须讲效率。这就要求主持人在会议讨论节奏和内容上起到引导和主导作用,比如说有些问题能够形成决策,有些问题继续研究,有些问题可以分步实施。董事长尽量不要说服大家。我主持董事会,很少是说服大家,只是说客观的情况――特别是内部董事长,你的表态对董事们是有影响的,所以在很多时候,我先不说话,但是自己也要有观点,董事长要接受大家否决你的观点,董事长的观点不一定会和董事会形成的观点一致,但是你要按照董事会的决策去推动工作。董事会议事游戏就是这个规则,是董事会决策制,不是董事长决策制。

《董事会》:据说您有时候在董事会上点名董事发言。

马正武:董事加入公司的时间不一样,资历、年龄也不一样,往往有些董事发言比较少,有些发言较多,对发言较少的董事,我就有意识地请他发言。还有一种情况,外部董事进来后,他们都是原来央企的领导,德高望重,这时候,往往形成了外部董事先讲、内部董事不讲的局面。开始我认为这种方式比较好,使外部董事更充分地发言。但是,后来我感觉,如果内部董事讲得太少,沟通也是不充分的,履职也是不充分的。董事会上,每个董事都不能够简单附和别人,你自己要对董事会有贡献。根据不同的场合、会议氛围,我常常会请董事发言,使每个董事都能充分表达意见,使每个议题都能得到充分讨论。

压力与在状态

《董事会》:国资委李荣融主任多次强调央企领导人必须在状态。在这方面您有何体会?

马正武:董事长在不在状态有两个含义:自我感觉、其他人的感觉。我是2002年做董事长的,时间比较长,照理说,一个人做一个岗位过长,实际上是不太好的,容易懈怠。由于外部董事的进入,我们企业是董事会和国资经营双试点,很多工作压力使我没办法懈怠。从我自身来说,我是很愿意做这项工作的,工作很有挑战性,得到很多成就感,企业很多事情是按我的想法在发展。我们整个团队是积极向上的。

《董事会》:您提到工作压力,身为董事长您的压力主要是什么?

马正武:我接手董事长时还是比较年轻的,必须加强学习。这些年体会,学习是董事长的一个基本功,董事长要接受新东西、变化。学什么?现在技巧性的书很多,我认为不能够学技巧,要搞清楚问题的实质,探究理论产生的背景,才能掌握规律性的东西。比如对董事会的研究,要研究公司治理结构的本质,分析董事会真正的作用是哪些,从而更有效地运作董事会。至于我作为董事长的压力,最重要的是把握好企业的发展方向,把企业带上快速健康的发展道路,使企业未来能够更好。

《董事会》:客观地说,董事长能否在状态与薪酬激励机制密不可分。

马正武:说老实话,对央企高管的薪酬激励是不到位的。央企这几年高管的收入和职工收入的差距在加大,但是,央企领导工作的在状态程度和薪酬增长程度也不成正比,这是客观地说,并不是说央企领导不满意,我认为绝大多数央企领导,董事长也好,管理层也好,没有简单地说我就对应这份薪酬做这份工作。我认为多数的央企领导人还是有一份责任感在工作。从我个人来说,绝对不会说,你今年给我涨百分之三、五,我就多贡献三到五。我们现在公司利润都涨5倍了,员工收入没涨5倍。

央企董事长、总经理市场化,我是认同的。因为不市场化,视野就打不开,就没有双向选择。市场化的核心是双向选择,多项选择。成为国企领导,特别又是党员领导干部,可能要求更高,约束更多。

透明是保护

《董事会》:您当董事长8年最大的感悟是什么?

马正武:今天的决策不能为未来留下任何的包袱和陷阱,这是基本功。如果你没有这种意识,即使成功,也是偶然行为。

我最关注的是对集团战略的确定。我做董事长之后,一直在考虑,诚通3、5年后是个什么状态,怎么走能达到这个状态,和同类企业比是什么情况,你还能不能存在,真正做大做强?围绕这个工作,对现状的把握,外部形势的分析,人员的选择,评价,风险控制,去做取舍。诚通作为央企来说是个小公司,靠自己的惯性是不足以发展的,所以必须给企业加一种快速能动能力。

监督方面,毕竟是内部董事长,公司如果有一些偏差和可能出现的偏差,要加大和管理层的沟通,不必等出了问题再去说。监督的核心不是追究责任,是确保公司在正常轨道上运行。所以,董事长多说,没有坏处。董事会是承担结果的,但是真正出现结果,董事会也是无法承担的,所以就不能出现结果,控制风险是在过程而不是结果。

《董事会》:您身兼董事长和党委书记,在某种程度上可谓诚通的一把手。您如何防范身为国企一把手的风险?

马正武:一把手的风险主要还是个人独断、一个人决策。避免一把手决策,制度上都有,外部董事制度解决的比较好。为什么以前党委书记、董事长、总经理分设还解决不了问题?内部制约不够。我们原来的制约,很多变成掣肘了。制约要透明化、公开化,不是用潜规则方式来制约。董事会制度使制约透明化、制度化,而外部董事不受制于内部董事,所以制约得比较好。监督是否到位,实际上就是透明度是不是高。我认为董事会建设的核心,是要提高决策的透明度。

如果谈到董事长的风格,我第一选透明。因为透明是最好的保护,保护体制――董事长是最维护董事会体制的,你不能够砸自己的饭碗。另外,往往一套好的制度,效率上是有牺牲的,董事会可以通过透明提高效率,问题都摆清楚,说明白,决策起来也就简单了,效率就会高。