公司内部管理工作总结精选(九篇)

第1篇：公司内部管理工作总结范文

关键词：内部审计、金融资产管理公司、公司治理结构、作用、对策

我国的金融资产管理公司（以下简称资产公司）是指经国务院决定设立的,对现有已产生的金融不良资产的专门处置机构，内部审计在资产公司七年的发展道路上已发挥了重要的作用，并将在今后的战略转型与市场化业务发展中发挥更深远的作用。本文仅就资产公司的治理结构和内部审计应发挥的作用作以下探讨：

一、资产公司的治理结构与内部审计

公司治理结构也叫法人治理结构，它是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。完善的公司治理应保持良好的内部控制制度、不断检查内部控制的有效性、对外如实披露内部控制状况、保持强有力的内部审计。资产公司的治理结构现状是：

1、资产公司的运作机制：作为特殊时期成立的政策性金融机构，与国外资产公司比，中国的资产公司也是独立法人，是非银行金融机构，但它不以盈利为目的，其目标是在处置不良资产时要最大限度的保全资产和减少损失。在税收和费用上享受政府给予的特殊减免待遇，可以综合运用多种专业化手段，进行不良资产的管理和处置。

2、资产公司的内部治理：资产公司目前没有设立三会，但其治理结构总体是按现代企业制度设置的，法定代表人即公司总裁由国务院直接任命，其机构设置是公司和办事处形式的二级运营模式，并按照前台、后台和支持保障三个系统设立相关职能部门。资产公司管理的资产数额巨大，业务种类繁多．资产处置涉及的方面多种多样，故公司实施有效的内部监控，采取资产管理和处置的业务是操作授权、决策权限上移，职能部门对办事处垂直管理，办事处职能部门分工负责的管理格局。资产公司目前实行的激励考核办法，无论是财政对公司的考核还是公司内部的考核，都是以现金回收考核为主。

资产公司的内部审计是指公司和办事处两级设置的审计部门和审计人员，依据国家法律、法规及公司规章制度，以加强内部控制、防范风险、提高资产回收率为核心、以各项业务经营管理活动为对象，对公司收购、管理和处置的不良资产、资金财务等经营管理活动进行检查监督的一种行为。资产公司实行的内部审计制度，是在公司总裁和办事处总经理的领导下独立开展工作，其目标就是为了在加强管理、提高效益、建立良好的秩序方面发挥作用。资产公司的审计部门是重要的内部监督部门，独立于其他业务部门，向公司总裁负责并报告工作，在业务上接受财政部、银监会及公司监事会的指导。

3、资产公司的外部治理：我国实现的是由多家监管机构和政府部门参与的混合型监管体制：即行政管理由财政部、中国银行业监督管理委员会（原为中国人民银行和中央金融工委)、国有资产管理委员会(原为国家经贸委)、中国证券监督管理委员会、审计署、财政部驻各地财政专员办等机构负责，每一个管理机构都有自己的管理职责和权限：财政部作为惟一的出资人，负责对资产公司的预决算管理，制定目标考核方案，规定债权资产处置的时限和进度，拟定现金回收率、现金费用率等考核指标，研究并决定资产公司经营管理中的重大事项。银监会通过非现场监管和现场检查方式，审批资产公司的业务范围，核准其高级管理人员的任职资格，查处不良资产处置和管理过程中的违法违规问题，督促防范和化解资产处置过程中的风险，推动公司治理机制的完善。中国人民银行在资产公司收购不良资产时发放了大量再贷款，是最大的债权人，对其经营行为有监管职责。证监会负责证券业务的审批和监管。国资委负责组织、指导、协调企业债权转股权工作。审计署依法可对资产公司进行审计监督。财政专员办负责对各办事处的财务状况进行监管。

4、资产公司的监事会：资产公司目前都未设股东会和董事会，其监事会由国务院派出，对国务院负责。监事会代表国家对资产公司的资产管理、资产处置和财务收支状况实施监督，它不参与也不干预经营决策和经营管理，以财务监督为核心，对财务活动及总裁等主要负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，监事会对资产公司的内部审计和监察工作负有指导职责。

二、内部审计在资产公司治理结构中的作用

资产公司是一个高风险行业，为完成既定工作目标和防范风险，对各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约是必要的。内部审计是资产公司经营管理的重要组成部分，具有服务、监督和评价三项基本职能，更是公司内部控制的组成部分；通过审计、检查和督促被审计单位的经济活动在规定范围内沿着正常的轨道健康运行，检查受托经济责任人忠实履行经济责任的情况，借以揭露违法、违纪、违规行为，进而确定和追究经济责任；同时内部审计对被审计单位的会计资料及经济活动进行审查，依据相应的标准对所查明的事实做出分析和判断，肯定成绩，揭露矛盾，总结经验，从而改善经营管理，寻求提高效率和效益的途径。事实说明，内部审计在为公司的发展和部门的加强管理、提高效益、建立良好的秩序方面发挥了重要的作用。

1、内部审计在公司治理中有利于风险管理和防范风险。内部审计针对风险管理、控制及治理过程的有效性进行评价和改善是公司治理所必需的，资产公司从不良资产的收购、管理到处置及资本金运作的整个过程，都伴随着大量的不确定因素，主要包括政策性风险、信用风险、市场风险、经营风险和道德风险；尤其是在不良资产处置过程中，围绕资产定价可能遇到的风险更多更复杂；内部审计作为风险管理的一种方法和手段，而风险管理则是内部审计的一项新的内容和领域。面对风险，内审人员可以运用自己在风险管理方面的专业知识，从独立客观的角度为管理层提供有价值的咨询服务、分析识别和评估控制作用。

2、内部审计在公司治理中有利于合规处置不良资产。资产处置跟进审计是资产公司一项重要的基础性审计工作，做好这项审计对规范资产处置行为、防范资产处置过程中的道德风险具有重要意义。对逐个项目出具审计报告的跟进审计为遵循性审计，即合规性审计；其目的是通过对处置项目的合法合规性审查，并对审计结果予以客观、准确的披露，对存在的不合规情况提出改进建议，促进资产处置依法合规操作。其目标是审查和评价资产处置方式的公开性、处置程序的合规性和处置方案的优化过程及结果。由于不良资产处置量大户多，内审人员日常工作有相当大的工作量，其对促进依法合规处置不良资产的作用勿容置疑。

3、内部审计在公司治理中有利于规范资金财务管理。内部审计具有经济监督、评价与鉴证的职能，是强化内部会计监督不可或缺的制衡机制，资产公司的内部审计采取定期审计和专项审计相结合的方式进行财务审计，在资产公司的发展中起着制约与促进性的作用。财务审计是指审计部门对财务部门的会计资料及其他经济资料所反映的财务状况和经营业绩的真实性、合法性、合规性、效益性以及执行会计政策的一致性进行审查和评价。其目的是维护国家财经法纪和公司财务制度，改善经营管理，提高经济效益，促进公司业务的健康发展。

4、内部审计在公司治理中有利于建章建制，开展内部控制测评。资产公司内部控制是公司为实现经营目标，根据经营环境变化，通过制定和实施一系列制度、程序和办法，对经营与管理过程中的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。其含义应该是公司机构内部为完成既定工作目标和防范风险，对各职能部门及其工作人员从事业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称，是由不同部门、不同人员和不同操作环节相互交织、紧密联系的动态过程，是按照一定控制目的而由有关控制所组成的控制体系。加强内控机制的建设，是资产公司实现安全稳健经营所必须得到，内部审计通过对内部控制系统的健全性、有效性进行测评，揭露内部控制系统的薄弱环节，提出改进建议，对完善公司内部控制，形成内部责任分明、相互制约的机制，增强科学管理意识，提高管理水平，防范经营风险，都会产生十分重要的作用。

5、内部审计在公司治理中有利于对经营管理人员的监督管理。资产公司的任期经济责任（含离任）审计，是指对资产公司高层经营管理人员在资产收购、管理和处置，资金营运和财务管理，信息科技管理、上市承销、投资理财等各项业务经营中应当负有的主管责任和直接责任进行的审计。这项工作有效地拓宽了对高级经营管理人员的监管渠道，为干部管理部门客观公正地评价和使用干部提供了重要依据，同时也有效地促进了其他在职干部的廉洁和自律。

三、发挥内部审计在公司治理结构中作用的对策

资产公司的政策性业务已宣告完成，目前正处在向商业化转型的转轨阶段，尚未完全建立规范的公司治理结构和实现有效的公司治理，内外部治理机制还很不完善。在公司治理结构中，内部审计是一个不容忽视的问题，是对决策层(股东会、董事会)负责还是对执行层(总裁)负责，直接决定内部审计的身份或角色，也决定作用的发挥。要真正发挥资产公司内部审计的作用，特提以下建议：

1、资产公司应尽快完善公司治理结构。党的十六届三中全会决议提出要“完善金融资产管理公司运营机制”，这为资产公司的发展提供了新的历史机遇。在新的挑战面前，资产公司要按现代企业制度的框架，建立起精简、高效、灵活运作的组织结构，以利于增强资产处置决策机制的科学性和促进建立符合市场化绩效挂钩的激励机制，同时要建立相对独立健全有效的内部审计体系，建议按《公司法》的要求尽快完善公司治理结构。

2、资产公司应建立审计委员会领导下的内部审计管理模式。从我国目前公司内部审计机构的隶属关系看，有隶属财务副总（财务总监）、总裁（总经理）、监事会、董事会和董事会领导的审计委员会等五种管理模式。资产公司的内部审计机构包括审计委员会都由总裁（经理层）领导，属于执行、监督职能为一体，自己监督、自己执行的现象，是公司法人治理结构不健全的表现；为有效避免资产公司内部审计管理模式存在的自己监督审计自己的不合理现象，更符合审计需要双向独立原则，建议资产公司的审计部门应隶属于董事会领导下的审计委员会，直接对董事会负责，向审计委员会报告，接受监事会的指导，对行政方面的内容要向总经理负责并报告工作。办事处审计人员由公司审计委员会统管，人事劳资关系全部集中总公司，切断现行人员关系同所在办事处利益挂钩做法。

3、资产公司应加强对经营者有效激励和监督约束的审计。资产公司的内部审计不仅要在财务会计信息的确认方面发挥作用，而且要在经营领域发挥作用，最终降低交易成本和成本，更要能够及时发现并纠正经理层违反内部控制的行为，使内部审计有利于国家对经营者的监督，使公司的每个层次都能保证公司财产的安全和经营决策的执行。

4、进一步提高内部审计工作质量。审计人员要提高工作质量，必须能够及时发现资产公司经营中的问题，及时掌握各类员工的行为动态，找准风险部位，根据风险点研究具体防范措施，重点关注对资产处置项目尽职调查、双人谈判、评估定价、信息公开、处置权限、时效管理和维权、处置方案实施及协议履行等重要风险领域和关键环节，加大审计深度，从源头上去研究和寻找预防和治理的对策，标本兼治的抓好教育和建章建制，通过管理和监督打消有私心、谋私利人员的念头，使处置中的不当行为能被甄别和曝光，从而有所畏惧并受到控制。

5、拓宽审计覆盖面，加强对公司治理环境的审计和对治理结构的监督。目前资产公司的内部审计已经包括了对企业的经营管理活动、财务会计活动和内部控制制度等方面的审计，随着改革的深入，财政部出台了资产公司有关投资、委托和商业化收购等业务的风险管理办法，资产公司的业务面将更宽，内部审计业务也应从财务审计到内部管理审计，再扩展到内部治理审计，除原来的内部控制审计，还应向公司治理环境审计和风险管理审计与战略审计方向延伸。

6、配足审计专业人员，提高内部审计人员的素质和专业水平。公司治理环境下的内部审计要求更高，目前资产公司内部审计队伍不稳定，人员大多是财务会计、金融法律和审计专业出身，其他专业人员较少，尚未达到公司治理环境下内部审计人员应具备的素质，难于适应财务审计和资产处置以外的其他审计。公司治理环境下，审计人员要具备广博的知识和多元化的技能，建议配备足够数量和能胜任审计专业工作的人员，逐步做好人员结构调整和现有审计人员的培训，建立相应的激励约束机制，明确报告路线，进一步强化内部审计的职责和权限，不断提高内部审计工作的质量和水平。

参考文献：

[1]高英、何钧，《我国金融资产管理公司现行治理的制度安排及评价》，《北京工商大学学报》，2005年第6期

第2篇：公司内部管理工作总结范文

公司组织机构范文一一、 公司组织结构现状

第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理2名，协助总经理管理产品项目和工程技术两条业务主线。

第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、项目管理部、工程部六个部门组成。

第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作计划并上报总经理。

二、公司组织结构调整的原因

(一)外在因素

公司战略发展的需要。公司在今年将完成重组调整，提升为XXX的一级子公司。为公司重组后的战略发展提供基本保障，为战略合作项目的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司规范化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。希望借此次组织机构调整的契机，推进公司统一管理、统一市场、统一开发体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。

(二)内在因素

根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存 在以下不足：

1、缺乏完善的战略规划和计划机制。战略规划和年度计划作为管 理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到体现。缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的计划保证体系。

2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的计划和协调部门，没有形成统一的面向客户服务体系。

3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。

4、对营销的重视不够。目前的市场营销部只承担部分销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。这种局面形成的原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。

5、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。由于各部门的职责和范围没有透明化，出现部门职能重叠的情况。以招聘面试为例，本应属于人力资源管理的范畴，应由人力资源部统一组织面试，但公司现状是各部门都有自主约见面试的现象。

通过系统的组织结构调整措施，可以从根本上改进以上弊端和不足，促使公司在科学的现代企业结构体系基础上健康发展。

三、公司组织结构调整方向 经过研究讨论，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构(经营发展部)。

2、增强技术创新能力。强化相关业务单元的管理，形成战略业务单元(虚拟现实研究中心)。

3、充分发挥市场机制的作用。公司目前处于以市场为导向的发展阶段，市场研究、市场策划、企业推广是很重要的。

4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合(人力资源部)。

5、业务系统建设与信息系统建设相结合。通过收集、分析、评价、统计与产品技术相关联信息，广泛沉淀积累丰富的行业经验，又在经验的基础上进行新的探索。 四、公司组织结构调整方案 公司总经理由董事会领导，负责贯彻董事会决议，主持公司的生 产经营管理工作，并对董事会负责。在总经理的领导下，由2名副总经理分管公司的经营管理模块和人力资源、财务管理两大模块，由3名总经理助理分管公司的综合管理、产品项目管理、技术服务管理三大职能模块。

部门职责划分：

(一)经营发展部

1、职责：

(1)研究和制定公司的战略发展规划、经营计划和营销策略;

(2)将以上职责范畴内各项具体计划落实到各部门，责任落实到人;并对各项计划的执行情况进行汇总、评价。

(3)协助总经理进行各种决策方案的论证、建议及为各种决策提供及时的信息支持。

(4)建立市场信息系统平台，提供完整的产品技术与客户信息库。

(5)作为公司与总部联系沟通的对口部门。

2、人员规模：10-12人

(二)人力资源部

1、职责：

(1)了解公司人力资源总体状况，制定和实施人力资源总体规划和各项子计划。

(2)优化公司的人才结构，对存在的不合理人才结构的原因进行 分析、提出解决方案。

(3)制定公司的激励制度并指导各部门执行、配合各部门进行考 核。

(4)制定公司的薪酬福利制度，并根据实施动态优化管理。

(5)人力资源支出预算编制、成本控制。

(6)建立人力资源管理信息系统，为公司人事管理决策提供参考。

2、人员规模：3人。

(三)财务部

1、职责：

(1)根据公司的战略规划，制定相应的财务规划。

(2)及时、准确地汇总公司的各种财务信息、编制公司财务报表。

(3)制定公司及各部门年度预算草案，确保年度内的资金使用平衡。

(4)控制各职能部门的预算执行情况，严格控制费用支出。

(5)定期向决策层提交财务分析报告。

(6)了解总部投资动态、及时为公司的投融资及相关业务提供信息。

(7)对资金进行统一管理，监控资金运行情况。

2、人员规模：3人。

(四)综合部

1、职责：

(1)负责公司综合行政管理、保密管理、基建管理和战略合作项目工作的开展等。

(2)负责相关科技项目的申报工作。

(3)协助总经理处理各种日常事务。

2、人员规模：10人。

(五)研发部

1、职责：

(1)负责公司的产品项目研发工作。

2、人员规模20-25人。

(六)工程部

1、职责：负责公司技术服务业务。

2、人员规模：20-25人。

五、公司组织结构调整方案的实施

1、成立组织机构调整专项小组，负责牵头组织和协调整个调整过程的工作。调整工作以尽量不影响公司正常的业务工作为前提。

2、小组了解公司组织结构现状，收集信息。组织调整前与调整后对应的相关领导干部开会研究调整的步骤和具体安排计划，形成书面报告上报总经理批准。

3、执行组织结构调整安排计划，跟进相关后续事宜。

公司组织机构范文二二：公司组织机构设置方案(2290字)

一、指导思想

为实现总公司下达的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织机构。

二、设置原则

坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度的原则。

三、部门设置

根据业务发展的需要，公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。

四、部门职责

1、综合办公室职责

1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。

1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。

1.3负责起草、印发公司文件。

1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见。

1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。

1.6负责公司证照年检和变更。

1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作，指导开展公司各种创建活动。

1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。

1.9负责公司车辆和司机的管理工作。

1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。

1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。

1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。

1.13负责拟订员工培训计划，并组织实施各类培训活动。

1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。

1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。

1.16负责落实公司年度土地经营目标。

1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。

1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。

1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。

2、财务部职责

2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度，并根据国家的要求，结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度，科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策。

2.2负责编制财务预算工作，对预算执行过程进行控制、管理，督促各部门完成预算和考核目标任务。

2.3负责资金管理，严格按资金审批流程办理支付业务，合理分配使用资金，提高资金使用效益;做好资金的计划、分析工作，及时向领导汇报公司资金情况。

2.4负责编制财务会计报表和财务分析报告，向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料，向公司领导报告公司的财务状况，提出合理化建议。

2.5负责经营业务账务处理，核对、清理往来账项;负责经营费用的核算与控制。

2.6负责办理纳税登记、变更与注销工作;负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作;办理税务发票的购领、缴销等工作。

2.7负责工程款项的支付，代扣税款，项目开发成本、开发间接费用的核算与分析，加强项目成本控制，降低开发成本，负责项目往来单位账项的核算与核对，负责项目决算的审查与结算工作。

2.8负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作。

2.9负责固定资产的入账，折旧提取工作;负责清产核资、资产评估工作。

2.10负责办理各项贷款业务的放款与还款手续;审核支付利息，负责财务费用的核算，合理使用贷款资金，降低财务费用。

2.11负责公司管理费用的核算与分析工作;加强管理费用开支的审核与控制，减少不合理的开支，降低管理费用。

2.12负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务;负责现金的保管及收付业务，负责保管银行预留印签，负责保管有价证券及其他贵重物品。

2.13负责会计档案管理工作;负责会计电算化的维护及资料备分工作。

2.14负责审计、税务检查及其他财务检查的接待，加强与审计、税务、财政、银行等相关部门工作的沟通与联系，保持良好的关系。

2.15负责对公司重要的经济活动进行审核、监督，参与重大投资项目的谈判，参与大宗设备的采购、项目工程的招投标评审活动，参与经济合同的签审工作。

2.16负责公司财务人员的业务培训与考核工作。

2.17完成领导交办的其他工作。

3、工程管理部职责

3.1负责审核工程项目的设计方案、设计变更以及图纸外较大金额工程量、隐蔽签证的审核、确认工作。

3.2参与工程项目合同商务谈判、合同修订与签订工作。

3.3审批施工组织设计和进度计划，并对实施情况进行检查督促与指导。

3.4指导工程项目的阶段性目标与年度目标，并会同相关部门对其完成情况进行检查与考核。

3.5负责组织相关部门制定全公司年度所有在建项目的工程用款计划。

3.6负责定期组织召开项目调度会，汇总、审核各项目部上报的工程计量单及用款申请，并形成项目进度及用款汇总审核表，报总经理办公会研究。

3.7参与工程预算及工程决算的审核。

3.8负责公司工程项目的安全、文明施工及工程质量的检查与指导。

3.9参加各工程项目的中间验收、并负责组织工程的竣工验收。

3.10负责督促和指导各项目办对工程项目的档案收集和管理，并负责竣工资料的归档和管理。

3.11参与组织工程建设材料、设备的招标采购工作，并及时做好品牌了解、市场询价等基础性工作。

3.12协助分管领导组建项目办并指导制定各项目办的工作职责。

3.13完成领导交办的其它任务。

4、项目部职责

4.1按照公司资金需求计划，落实融资工作;

4.2按照总公司要求，与财务部一起起草公司年度经营目标计划并配合总公司搞好年度考核工作;

4.3负责公司开发项目、对外投资、对外招商的前期调研、论证并组织合同、协议的谈判;

4.4负责做好与市政府、发改委及有关金融机构的工作衔接、沟通;

4.5完成公司领导交办的其他工作。

公司组织机构范文三一、部门设置：

办公室、财务部、市场开发部、设计管理部、工程部、成本管理部、招标采购部、营销策划部、客户服务部。

二、部门职能：

(一)办公室(3人)

1、公司经营计划管理。

2、人力资源管理。

3、公司行政事务管理。

4、公司文书、合同、档案管理。

(二)财务部(3人)

1、会计核算。

2、财务管理。

3、资金管理。

4、内部审计监督。

(三)市场开发部(3人)

1、组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议。

2、申报立项，办理国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。

3、办理各种行业部门的报建审批手续，申办招投标审批手续、申办施工许可证。

4、配合组织相关专业设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。

5、配合办理项目竣工验收手续和竣工备案手续。

(四)设计管理部(4人)

1、项目规划方案招标和评选工作。

2、协助设计单位和专业技术咨询公司的招标、委托。

3、负责组织项目各项设计工作。

4、施工过程中设计变更的管理工作。

(五)工程部(3人)

1、监督项目部工程进度、质量、安全文明施工管理工作。

2、配合成本管理。

3、组织办理项目竣工验收手续和竣工备案手续。

(六)成本管理部(3人)

1、项目开发预算编制及管理。

2、组织编制、审核工程量清单，确定最高限价。

3、审核工程进度款。

4、组织工程竣工结算。

5、工程相关合同管理。

(七)招标采购部(3人)

1、组织制定公司的招标采购计划。

2、负责组织工程相关设计、监理、施工单位、材料和设备供应商的考察、询价、审核，及谈判工作。

3、负责组织编制招标文件，组织评标、定标。

4、对采购进场的材料按规范进行抽验等工作。

(八)营销策划部(3人)

1、产品定位。

2、营销策划。

3、销售管理。

(九)客户服务部(3人)

1、建立并完善客户档案，组织办理房屋产权证。

2、组织办理交房。

3、客户投诉处理。

三、项目部

1、工程进度、质量、安全文明施工管理工作。

2、施工现场管理。

3、配合成本管理。

第3篇：公司内部管理工作总结范文

大家好！

我代表风险管理部汇报年第3季度工作总结。报告分为四个部分，第一部分明确部门职责与目标，第二部分汇报第二季度工作总结，第三部分分享经验教训，第四部分提出下季度工作计划。

一、风险管理部主要职责是推行制度、提供法务支持、开展内部审计审查。目标是及时完成重点工作计划和日常合同审核任务，保证公司顺利通过质量管理体系监督审核，尽量为公司规避风险、减少损失等。

二、年3季度，风险管理部重点工作和日常合同审核均在规定时间内圆满完成。

三、工作总结

1、质量管理体系推行方面：风险管理部对A分公司开展了合同管理培训，对B分公司开展了制度管理、风险管理、反腐倡廉、合同管理、档案管理培训，对总部档案管理培训。对A分公司进行了合同管理、档案管理检查，对总部职能部门和项目部进行了档案管理检查。

2、合同审核方面：风险管理部审核各部门初次送审的合同共232份，其中总部78份，A子公司89份，B子公司25份，C分公司14份，物业公司共25份。

3、法律咨询和风险防范方面：

1）风险管理部拟制并了《对经济类文件授权审批和签字盖章事宜的特别要求》，要求各部门与对方签订经济合同时，应同时向对方书面明确仅有指定的授权人才是代表本公司对外签署经济文件的合法有效人，合作方与其他人员签署的经济文件对本公司不产生任何法律效力。

2）针对商铺带租约销售的策略，风险管理部建议公司设立运营公司以规避《商品房销售管理办法》第十一条对返租销售的禁止性规定，在托管合同中设计对租回商铺经营管理的基本思路，界定管理内容与责权利等，并协调解决运营公司与客户的租期和与租赁户租期不一致的问题。

3）商务宿舍蓄客阶段，所有资料是按超高一层销售。办预售证时，因房管局限价，只能由一层改为两层卖。风险管理出具法律意见书和相关文书，指导营销策划部公告取消前期宣传广告内容，并进行公证。请认购客户签订知悉取消前期宣传广告内容的确认书，并出具不修二层楼板的申请。

4）风险管理部根据C公司咨询，向其提供意外伤害赔偿相关法律法规和行业惯例，指导其完成赔偿并防范负面影响。

4、诉讼仲裁方面：年第3季度风险管理部顺利推进奥的斯电梯仲裁案，圆满完成园林仲裁案，受理并有序推进商铺客户要求双倍返还定金50万元的诉讼案等。对A子公司与总包单位的经济纠纷进行了全面、深入地调查，秉承尊重客观事实、诚实守信、合情合理、平等互利的原则，向公司提交专题报告，并强烈建议A子公司与对方协商解决，避免给公司经济效益和社会声誉造成不必要的损失。

5、专项调查和危机应对方面：针对物业公司匿名举报信进行专项调查，发现举报内容均与被举报人无直接关系，但同时发现被举报人存在其他不当行为。公司其后对被举报人换岗处理。参与广告公司举报事宜调查，发现举报事宜的确存在，但当事人之间存在较大误解。协助公司处理总部总包单位工人闹事危机事件，并准备相关往来函件和公关报告。

6、员工培训方面：根据师徒协议，指导新员工学习公司制度和文化、风险管理部职责和法律专员岗位职责，带领两人前往各子公司开展审计审查等，在日常工作实践中开展培训。带领新入职风险管理部的资深专家学习风险管理部职责和内审专员岗位职责，带领她开展档案管理培训和检查，在工作中学习审核技能技巧。

二、分享经验

园林仲裁案于年7月结案，关于此案，风险管理部于年3月9日收到A子公司的法律协助申请，由于距仲裁委要求提交的证据期限（收到仲裁申请后15日内）仅剩1日，我方举证面临巨大风险，风险管理部及时与仲裁委取得联系，并提交延期审理申请书、中止审理申请书、调取证据申请书，并通过选取需回避的仲裁员获得第二次选择仲裁员的机会，以争取宽限期限。之后风险管理部与A子公司及总部成本部密切配合，积极准备开庭资料，反复审查结算资料，共同参加开庭、调解、质证共计5次，到司法鉴定中心现场核对工程造价1次，提交我方异议或质证说明共计5次（具体工作记录参见附表），最终为公司减少经济损失1,034,137.75元。此案不仅可作为公司齐心协力应对仲裁的成功案例，还可作为公司向社会弘扬正气，向供应商彰显规范、阳光、透明企业文化的经典案例。

第4篇：公司内部管理工作总结范文

随着金融资产管理公司商业化转型的不断深入，在越来越强调项目和追逐外部效益的同时，应狠抓内部审计、认清现有内审方案的薄弱环节和风险点，探析一套适合资产管理公司的内审策略，进而督促完善内审体系对于转型中的资产管理公司而言是持续健康发展的基点，同时对其他金融机构和监管层做好相关风险管控也有一定的借鉴意义。

【关键词】金融资产管理公司 内审策略 公司治理

一、商业转型后资产管理公司内审现状综述

2005年，公司审计分部撤销，内审职责归于现在的各分公司。目前，分公司内审体制主要为设置岗位：内审岗位主要设在综合管理部、资金财务部等部门。分公司还成立了审计小组，负责组织开展分公司的日常审计工作。

分公司内审的职责主要是根据总公司内审有关制度要求，采用总公司标准化的内审工作表，对分公司的终极处置项目审计、定期（按季）财务费用审计、离任审计、专项审计，并牵头配合监管部门和总公司检查等。

总体来看，各分公司都能按照总公司各项内审制度的要求，按时完成各年度的审计任务，使内控制度得到了实施，为资产处置项目等业务管理和财务收支提供了必不可少的监督。但内审工作还存在机制不健全、监督缺位、执行不到位等问题。

二、把脉内审症结，切入具体相关薄弱环节

（一）内审独立性缺失

1.内审部门设置及人员缺乏独立性。各分公司均未设置独立的内审部门，分公司内审岗位设在其他部门内。由于管理体制的原因，内审人员关系如人员编制、人事调配、工资福利待遇等均在分公司，同时分公司内审人员均为兼职，有的还身兼数职，如重庆分公司内审人员还要负责党务、纪检等工作，致使内审人员在审计时主观上心存顾虑，客观上缺乏时间和精力。此外，多身份角度看待问题，也有碍审计结果的公正、独立。

2.内审结果缺乏独立性。内审结果或报告路径需经各分公司总经理签发后上报总公司审计部门，造成内审人员实际上更多的是向分公司总经理负责，而不是向总公司审计部门负责。内部审计结果和如实报告方面受到制约，审计的独立性和权威性无法得到体现。

（二）内审质量较低，审计结果未真正触及风险点

从2010年审计表格报告显示，档案中资料缺失、项目内容填写不全、无签名等合规性方面问题反映较多，而对方案执行不力、资产处置不及时、资产（特别是高风险高收益新业务）管理不当、尽职调查是否尽职、风险预测是否到位等实质性问题却鲜有涉及。其主要原因一是生存压力大，加大了内审的“容忍度”；二是内审人员主要靠查阅项目档案和询问项目经理，而未能在项目进行时及时了解项目的进展情况，审计结果客观性不能完全保证；三是虽然表格覆盖多种业务审计内容，从经营管理、尽职调查、营销推介、估值定价、处置方案选择、方案实施、处置效益等方面对资产处置终结项目进行整体评价，规范了审计行为，提高了审计效率，但评价结论只是通过对项目处置全流程进行了打分评价，仍不能全面反映所扣分问题的全貌和实质。

（三）内审覆盖面滞后，存在较多空白地带

转型中各分公司面对不良资产“资源”枯竭的现实，都充分利用公司平台开拓了新的业务领域，如融资租赁、财务顾问等，但并非所有的新业务都得到审计。如**分公司2010年开展了三项中间业务，但只有一项业务在总公司进行常规审计抽查时被审计，另外两项业务未被审计。究其原因主要是一方面总公司未要求分公司对中间业务进行审计，另一方面分公司也未主动开展这些业务的审计，这就导致了有些业务的审计遗漏。长此以往，将不利于中间业务下一步的稳健发展。

（四）内审的相关法律法规不完善，缺乏标尺依据

虽然内部审计的出现和设立是出于公司内部管理的需要，但相关法律法规的完善是内部审计发展一个重要的外部因素。由于特殊的历史背景，我国内部审计首先是站在国家的立场上，对企业保证国家财产保值增值进行监督，其次才是从公司的立场出发。因此国家的法律法规和政策引导在公司内部审计的发展上更是扮演了重要的角色，作为外部环境法律法规的规范必不可少。可事实上，到目前为止，我国关于内部审计方面的法律法规严重不足，规范内部审计工作的制度体系仍不完善。

（五）内审的对外披露、报告机制仍然空缺

公司对各分公司进行审计后，并未将报告抄送当地监管部门，也未进行沟通。外部监管与内部审计的沟通不畅，将影响到审计效率的提高，也有可能会影响到公司业务的发展。

三、探析内审策略，多层面促升内审质量

（一）抓理念提升，重点提升高管层意识

公司领导首先要充分认识内审在公司商业化转型中的重要性和紧迫性，并且将其意识很好的贯彻落实，把内审工作作为内部自律和加强内部控制的主要手段，不能因亟须发展业务而忽视内审。同时，内审部门也应转变传统的“查错纠弊”的观念，发挥审计的咨询顾问和审计增值作用，使内审成为保障公司新业务稳健发展的重要力量。

（二）抓审计独立性，确保内审权威和专业性

要积极探索建立独立的内审体制，确保内审权威性和专业性，使其工作职能得到有效发挥。一是公司应根据自身实际，将内审报告路线调整为直接向总公司内审部门报送或同时向分公司总经理和总公司内审部门报送。二是公司应通过引入各类业务的专业内审人员以提高内审人员整体资质和专业水平，使内审人员配备与分公司业务发展相适应。三是要建立内审人员定期培训制度，有计划、有组织地对内审人员进行培训，特别是对新型业务的审计进行培训，提高内审人员的专业素质。

（三）抓内审方式方法，注重差别化推动和后期延伸追溯

1.要改善内审手段。内审人员要充分利用非现场审计手段，对业务数据进行分析、筛选，在此基础上确定现场审计的重点，通过现场审计和非现场审计相结合的方式促进审计效率和质量的提高。

2.要注意发挥总公司和分公司两个层面的作用。在内审管理中，总公司与分公司审计人员要有所侧重，总公司要注意抓宏观，抓规章制度的完善，抓倾向性、苗头性问题，切实加强对分公司内审管理工作的指导、检查与考核。分公司则应注意针对本单位人员思想与工作实际，抓好对各项规章制度的执行落实，实施跟踪检查，发挥监督职能，有效地预防、化解和控制各类风险。如在对商业化处置终结项目审计中，分公司主要负责严格按照审计标准进行审计以及针对审计中发现问题进行处理与督促整改。而总公司则可根据各分公司内审情况进行分析比较，对处置中存在问题较多的分公司或各分公司普遍存在的问题进行重点解剖，对有争议、有问题的重点项目进行现场调查与处理，帮助其分析原因，落实责任。对存在问题较多、内审人员不足或排查阻力较大的分公司，由总公司采取统一组织内审组或者可以由总公司审计部门根据公司总经理的授权和经营管理的需要，抽调各分公司的审计人员，临时组成审计小组，定期或不定期对分公司及所属单位的财务收支和经营管理活动进行交叉审计或专项审计以提高内审质量。

3.要结合历年内外部检查审计中发现的问题，注意分析风险的成因，寻找案件比较突出、内控相对薄弱的地方和环节，将此作为今后内审管理的重点。

4.要切实抓好制度的执行与落实。内审人员要紧密围绕各时期各阶段业务经营工作的中心，采取专项检查、跟进审计与后评价、专项审计、定期回访等多种检查监督手段，力保各项制度的落实。

（四）抓内审激励问责，以正反两面促动内审发展

1.要坚持原则，坚持标准。内审人员首先要认真学习国家与公司相关文件与制度，熟悉掌握业务经营管理的尽职要求和执纪标准。在内审工作中，要严格依据这些标准，坚持原则，不放松迁就，不搞下不为例。

2.要明确责任、严肃执纪。按照授权经营、各部门及人员岗位责任和各项业务的工作流程，对未认真履行职责、有章不循、违章操作、超权限、逆程序或减程序操作的当事人和有关责任人进行追究，坚决查处各类失职渎职行为。

3.要建立内审激励约束机制。各分公司应建立内审的激励约束机制，对内审相关各方的履职情况进行考评，对尽职尽责敢于反映真实问题的审计人员进行奖励，对有违职业道德和标准的行为实行严格问责。

4.建立排查责任制。内审人员要从自身做起，认真履行内审职能，并对所审计的情况记录备案，建立与妥善保管内审管理的相关档案资料，定期通报审计、整改与处理情况。要明确和落实内审责任，加强对内审工作的领导与对排查审计质量的考核，形成有岗必有责、尽责必监督、违责必追究、失责必处罚的氛围和机制。

（五）抓内审覆盖面，不断尝试风险关口前移

公司应根据公司业务发展情况，逐步渐进扩大审计覆盖范围，在保证人力资源的条件下，由事后审计向事前防范风险、事中控制风险和事后审计结合过渡，提高审计业务覆盖的全面性，并对分公司的内审业务加强指导。

1.要坚持自查与排查相结合。分公司各部门结合自身实际，认真搞好自查自纠，是实现“风险关口”前移、大幅度降低和有效控制风险的重要措施。在事前风险点排查管理中，要重视和加强自查工作，科学界定自查的目标、内容和重点，明确各业务主管部门在自查中的职责，将自查与排查有机结合，统一管理，充分发挥各主管部门的作用。

2.要深入调查分析工作开展中的新情况新问题，查找日常管理和风险管控的薄弱环节，提出切实可行的风险管理思路，努力实现风险管控工作的主动性和超前性。

（六）抓内审相关法规建设，需注重“量体裁衣”

要进一步完善有关内部审计的法律规范体系。虽然我国审计法及审计署关于加强内部审计工作的规定中都有对内部审计的阐述， 但这些规定仅仅是对国有企业事业单位和政府部门而言，多为原则性的条令，更多的是从辅助国家审计的角度来考虑。对于我公司来说，其概念比较模糊，可操作性不强，因此，公司相关部门应当组织审计工作者和法律工作者借鉴国际内部审计准则的优点，结合我国的国情，加快金融资产管理公司内部审计的法律规范的制订。

（七）抓内审信息披露制度，合理借用外部监督力量

公司应坚持风险管理与信息披露制度相结合，提高业务营运透明度。加强信息透明度建设，强化分析功能，实现信息对称、资源共享。凡涉及分公司的内部审计报告，均应在合规情况下及时向其属地监管部门抄报。同时，应建立公司上下联动机制，从总-分层面均增进与外部的沟通。让外界更加了解转型时期金融资产管理公司的业务现状、运营状况及各项综合服务功能等，鼓励社会各界积极关注金融资产管理公司发展改革，消除对金融资产管理公司的片面看法和误解，并借用外部监管和舆论监督等“外部因素”来促进资产管理公司的自身完善。

参考文献

[1]郑万春.《金融资产管理公司转型的出路在于市场化》[J].《中国金融》.2011（3）.70-72.

[2]刘宗胡.《金融资产管理公司的改革与发展探讨》[J].《时代金融》，2011，（07）.99.

[3]李栋.《金融资产管理公司的全面风险管理》[J].《中国金融》，2012，（01）.84-85.

第5篇：公司内部管理工作总结范文

关键词：工程属地化；委托协议；建设管理

中图分类号：TM72 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）28-0107-03

1 概述

根据国网杭州供电公司电网总体发展规划，“十二五”期间富阳市电网建设将累计新建9座、扩建4座110千伏变电站，合计新增主变容量110万千伏安。

为了全面做好这些110千伏输变电工程项目的建设过程标准化管理工作，国网富阳市供电公司（简称县级供电公司，下同）近年来一直在积极配合国网杭州供电公司（简称地市供电公司，下同）推行工程属地化委托建设管理。县级供电公司在地市供电公司的指导下，依据现行的输变电工程建设管理标准要求，认真执行工程项目建设计划，确保项目能按期竣工投产，对富阳县域及整个杭州地区的经济发展提供强有力的支撑。

本文以现行的输变电工程项目建设管理流程为主线，对110千伏输变电工程属地化委托建设管理过程中县级供电公司所配合开展的相关工作进行全面梳理，总结经验，提出看法。

2 总体管理思路

对属地内的电网规划项目，县级供电公司认真配合上级单位开展项目前期工作，负责与属地发展、土地、规划、建设等行政主管单位的直接联系，完成可研支撑材料收集、站址路径方案报批、土地预审、环境评估等项目前期工作，然后由上级单位按照规范流程开展可研评审、核准申请等项目前期收口工作。

对属地内的220千伏及以上电压等级的输变电工程建设项目，县级供电公司的主要职责是配合开展政策处理工作，建设全过程管理仍然是由上级单位负责。

目前110千伏输变电项目投资主体一般为省公司，工程建设管理单位是地市供电公司。对属地内的110千伏输变电工程，地市供电公司通过“建设管理委托协议”，委托县级供电公司做好建设全过程管理。地市供电公司负责项目的全面管理工作，明确工程进度、安全、质量、造价等工作要求，重点做好造价内容的监督和控制，实现整个工程的规范管理。县级供电公司的主要工作就是按照上级单位明确的工程进度计划，负责工程前期、建设、总结评价等阶段的具体管理工作，做好工程标准化建设各项管理重点及要求的具体落实工作，确保工程按期投产。

这里需要说明的是，目前杭州地区各个县级供电公司属地内的110千伏输电线路、110千伏变电站内所有设备的运行管理、检修维护权限已下发至各个县级供电公司。

3 工程前期阶段

对属地内的110千伏输变电工程，县级供电公司依据上级单位下发的工程建设开工、投产任务计划，落实工程具体实施进度安排和策划管理，并按时间节点开展各项具体工作。依据工程前期阶段管理流程，对属地化委托建设管理中属地县级供电公司的相关工作汇总如下：

3.1 业主项目部组建

地市供电公司针对县级供电公司属地内的110千伏输变电工程年度计划项目，组建地市供电公司层面的业主项目部，负责整个项目的组织协调及与省公司之间的联络协调。县级供电公司组建属地化委托建设代管业主项目部（简称代管业主项目部，下同），确定项目经理、建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理等项目岗位人员，并向地市供电公司基建部报批。

3.2 项目策划管理

3.2.1 代管业主项目部根据省公司下达的电网建设进度计划，结合工程实际编制“项目进度实施计划”，落实合理工期要求，制定工程各阶段具体工作计划，并上报地市供电公司基建部审核。

3.2.2 代管业主项目部根据基建工程标准化管理要求，依据项目可研报告以及项目建设目标，编制项目“建设管理纲要”、“安全文明施工总体策划”、“建设标准强制性条文实施计划”、“项目创优规划”、“质量通病防治任务书”等项目管理策划文件。

3.2.3 设计、监理、施工单位确定后，属地县级供电公司负责审查各参建单位的项目管理组织、专业管理策划、重要施工技术方案、强条执行计划等工程管理资料。

3.3 设计、监理招标

该项工作可在项目可研评审后开展，一般在项目前期阶段由地市供电公司上报省公司组织完成。中标结果下发后，由地市供电公司基建部组织签订设计、监理合同。

3.4 初步设计及评审

地市供电公司基建部督促设计单位按计划完成初步设计编制。县级供电公司配合地市供电公司提供初设编制所需资料，并组织本企业调控、运检、通信等专业部门配合参加初步设计及概算评审工作。

3.5 物资招标

代管业主项目部负责完成建设管理层面的工作，上报物资招标申请，并组织本企业相关专业部门对采购技术规范书进行预审。地市供电公司物资部负责编制、汇总招标文件并统一上报，在物资中标结果下达后，负责签订物资供货合同，并督促物资供应商按计划供货。代管业主项目部根据施工单位意见、结合工程实际进度情况提供物资到货计划。县级供电企业物资部作为本企业和地市供电公司物资部之间的联络部门，协助做好工程物资管理工作。

3.6 施工招标

在取得初步设计评审意见后，代管业主项目部在地市供电公司基建部的协调下上报施工招标需求，参与招标文件、工程量清单和控制价的编审。变电站建筑工程的施工招标，一般由县级供电公司报地方公共招标平台开展，相关招标管理工作由县级供电公司负责。中标结果下发后，由地市供电公司基建部组织签订施工合同。代管业主项目部依据统一的合同范本，结合工程建设、安全、质量、技术、造价目标，组织编制完善其中的专用条款。

3.7 施工图设计

设计联络会由地市供电公司基建部组织召开。接下来的设计交底及施工图会检一般由代管业主项目部负责。设计变更（签证）由参建单位提出，代管业主项目部现场确认后，由地市供电公司层面的业主项目部按标准流程履行审批手续。

3.8 施工许可办理

属地县级供电公司负责办理建设用地规划许可证、土地征用、质量安全监督手续、消防部门手续、建设规划许可证、施工许可证等前期手续，做好施工现场四通一平。

4 工程建设阶段

工程建设阶段主要管理工作就是督促设计、监理、施工等参建单位根据合同约定完成工程建设各项工作，按照标准化开工、现场施工、验收及启动投运、工程移交等流程做好建设过程管理，实现关键环节有效管控，现场管理标准化，工程顺利竣工投产。工程建设阶段属地县级供电公司相关的主要工作如下所述。

4.1 协调管理

标准化开工、进度控制、物资供应、停电计划报送等方面的内容。

4.1.1 县级供电公司负责落实标准化开工条件，履行开工报审手续。

4.1.2 第一次工地例会由地市供电公司基建部负责组织召开。

4.1.3 县级供电公司及代管业主项目部定期组织召开工程进度协调会、月度例会及专题协调会议，宣贯、传达上级单位最新管理要求，协调工程建设及合同执行过程中出现的各种问题，掌控安全、质量、造价等管理标准现场落实和工程进度计划执行情况。

4.1.4 属地县级供电公司负责做好项目建设外部协调和政策处理工作。

4.1.5 代管业主项目部动态跟踪设备、材料供货情况，发现问题及时上报地市供电公司基建部和物资部。

4.1.6 代管业主项目部做好工程相关的停电方案初审，通过地市供电公司基建部上报计划管理部门，通过评审后，属地县级供电公司组织各参建单位执行。

4.1.7 代管业主项目部做好工程信息与档案资料的收集、整理，在基建管理信息系统中做好相关数据录入和维护工作。

4.2 安全管理

按照基建安全标准化管理要求，属地县级供电公司及代管业主项目部对施工现场的安全文明管理全面负责。代管业主项目部负责贯彻上级安全文明施工标准要求，督促各参建单位做好施工现场安全文明措施的落实。

项目安委会主任由地市供电公司分管领导担任，常务副主任由地市供电公司层面的业主项目部经理及代管业主项目部经理担任。第一次项目安委会会议由地市供电公司组织召开。

4.3 质量管理

属地县级供电公司及代管业主项目部代表地市供电公司执行国家、行业、企业的质量、工艺管理标准，全面负责工程的质量管理。

对变电站建筑工程，属地县级供电公司组织参建单位，除了需配合由地市供电公司质量监督机构组织开展的质量监督工作，还要认真配合地方质量监督机构组织开展的质量监督检查工作。

4.4 造价管理

按照施工进度要求，代管业主项目部根据各参建单位合同履约情况初步审核设计、监理合同款、工程预付款、进度款等费用支付申请，定期向地市供电公司上报项目用款计划和支付初审意见，由地市供电公司基建部发起报销流程，合同款支付由地市供电公司财务部负责。物资合同款支付申请由地市供电公司物资部负责审批和发起报销流程。

对项目法人管理、生产准备费等相关费用，由地市供电公司基建部根据“建设管理委托协议”按批复概算的一定比例向财务部申请专用资金，划拨给县级供电公司，供其结合工程实际情况使用。属地县级供电公司基建部及运检部在本企业财务部的监督下，报销项目法人管理（含政策处理）、生产准备等相关工作实际使用的资金。

4.5 竣工验收及启动投产

4.5.1 地市供电公司分管领导担任项目启动验收委员会主任委员，副主任委员由地市供电公司基建部主任和属地县级供电公司分管领导担任，项目启动验收委员会由地市供电公司发文成立。

4.5.2 按照项目实施进度计划，代管业主项目部组织运检、调控、物流等管理部门及工程施工、监理项目部召开工程启动协调预备会议，对工程实施过程中的各项工作进行梳理，初步排定后续工作计划，对工程验收和项目启动投产时间提出建议，形成工程启动预备会汇报材料上报地市供电公司。工程启动协调会议由地市供电公司基建部组织召开，会议中明确工程验收阶段及启动投产期间的具体工作安排。然后由县级供电公司组织召开工程启动落实会议，传达地市供电公司工程启动协调会议精神，对启动投产阶段的具体工作，包括配网配合、优质服务等工作要求进一步明确。

4.5.3 代管业主项目部督促施工单位完成三级自检和监理单位完成初检。属地县级供电公司组织竣工预验收。地市供电公司组织竣工验收。

4.5.4 启委会负责组织工程启动。工程启动具体操作人员主要来自属地县级供电公司运检中心。业主项目部、代管业主项目部配合做好协调工作。

4.5.5 试运行完成后，代管业主项目部协助地市供电公司基建部办理项目启动投产签证和工程移交手续，属地县级供电公司运检部代表地市供电公司运检部履行接收手续。

5 总结评价阶段

总结评价阶段主要包括项目管理综合评价、档案移交、工程结算、竣工决算、达标投产、优质工程评选等工作内容。属地化委托建设管理中，属地县级供电公司在工程总结评价阶段开展的相关工作如下：

5.1 项目管理综合评价

地市供电公司基建部对代管业主项目部进行综合评价，评价结果作为属地县级供电公司年度基建管理工作及企业综合绩效评价依据。代管业主项目部负责对设计单位、监理、施工项目部标准化工作开展情况及其取得的实际效果进行综合评价，评价结果按照工程合同相关条款，作为参建单位资信评价、工程结算的依据。

5.2 档案移交

按照“谁主导、谁负责，属地管理”的原则，依据设备管理权限划分原则，代管业主项目部负责做好工程实施阶段形成的管理资料收集，并督促各参建单位按照规范要求做好竣工资料的整理，移交属地县级供电公司。项目前期、招标采购、竣工结算、财务决算等方面的资料由地市供电公司主管部门负责归档，存地市供电公司。对变电站建筑工程，属地县级供电公司还应按照城市建设档案管理规定，向地方建设档案馆报送完整的项目竣工资料。

5.3 工程结算

工程竣工验收后，建筑、安装等施工承包人按要求编制相应的施工结算文件，提交代管业主项目部。代管业主项目部负责组织开展结算审价工作，施工结算审价报告提交地市供电公司基建部。地市供电公司基建部汇总建筑、安装、项目法人管理费、生产准备费和其他费用有关结算资料，编制竣工结算报告并报省公司基建部审核，定稿后的结算报告移交地市供电公司财务部。对其中的项目法人管理费、生产准备费及相关费用，在工程投产后，由县级供电公司财务部向地市供电公司财务部提交费用清单及相关票据，由地市供电公司基建部审核后完成清算工作。

5.4 竣工决算

地市供电公司财务部负责工程全部结算资料收集和财务竣工决算的编制，在规定时间里向省公司上报经审计的正式财务竣工决算报告。根据批复后的财务竣工决算报告，县级供电公司在地市供电公司基建部的指导下办理最终结算和付款手续。

5.5 达标投产、优质工程评选

结合工程实际进度情况，属地县级供电公司按照上级单位的要求组织做好工程达标投产考核和优质工程评选具体工作。组织参建单位开展达标投产自检、复检工作，做好优质工程评选迎检准备。

5.6 土地证、房产证办理

由属地县级供电公司代为开展。

6 结语

第6篇：公司内部管理工作总结范文

一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则

(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。

(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。

(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。

二、集团企业对子公司财务管理模式的选择

集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:

(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。

(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。

(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。

三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容

集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。

(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。

1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。

2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。

3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。

(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。

1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。

2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。

3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。

(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。

1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。

2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。

第7篇：公司内部管理工作总结范文

规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。

二、工作职责：

1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。

2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。

4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。

5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。

6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。

7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。

8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。

9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。

10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。

11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。

12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。

13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。

14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。

15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。

16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。

17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。

三、人力资源部岗位设置与职位说明

1、有关任职资格的名词解释：

专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系

能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力

兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣

心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

2、岗位设置及职位说明书：

招聘主管职位说明书

工作代码：AUCMAHR-00

职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理

监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求

（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见

（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、制订招聘计划

（1）确定招聘时间和最后上岗时间

（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道

（3）拟定初试、面试方式及内容

（4）拟订招聘日程安排：

A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；

F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间

（5）上报招聘计划

3、制定招聘预算计划

（1）按招聘计划制定招聘预算

（2）向主管经理助理上报预算计划

4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

5、组织招聘初试和面试工作

（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试

（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单

（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理

（4）在面试名单正式确认后，面试通知

（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作

（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、在入职名单确认后，入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

9、搜集外部信息

（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息

（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

任职资格：，全国公务员共同天地

工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范

培训主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：培训主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理

监督对象：培训助理

合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业

学位教学点

工作职责：

1、了解公司培训需求

（1）调查和了解公司部门和职员培训需求

（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划

（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研

（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2、制订公司培训计划

（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划

（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划

（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划

（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

3、制定公司专项培训计划

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划

例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划

（2）集团公司内、外部的双向交流计划

（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4、制定培训预算

（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余

（2）上报预算计划

5、执行公司各项培训计划

（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间

（2）与培训讲师共同备课

（3）培训通知

（4）安排培训需要的车辆、食宿

（5）布置培训会场，准备培训设备

（6）记录培训考勤

（7）作培训记录

（8）进行现场培训评估

（9）追踪培训作业

（10）登载个人培训积分

（11）分析培训评估问卷

（12）拟写培训总结，并上报

6、组织外部培训

（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报

（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用

（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见

（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作

（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票

（6）追询培训总结，公布后备案

（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、培训工作汇总

（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作

（2）进行月度培训汇总，提交工作月报

（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结

（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结

8、联系外部培训机构

（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息

（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程

（3）审核外部培训机构的专业培训资格

（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排

任职资格：

工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例

绩效主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：绩效助理

合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

工作职责：

1、构建公司内部绩效管理指标体系

（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。

（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）

（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表

（4）上报主管经理助理

2、考核和汇总日常绩效考核信息

（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息

（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息

（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息

（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息

（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析

（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4、晋升考核评审

（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单

（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会

（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表

（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评

（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，

（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理

5、绩效综合评审

（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表

（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估

（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果

（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结

6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况

工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

社会福利主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：社会福利助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管

外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

工作职责：

1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划

（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划

（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划

（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划

4、制订公司福利保险费用预算计划

（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划

（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理

5、办理各项政策利保险

（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户

（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理

6、定期知会公司职员的个人保险情况

7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目

例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

薪资主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：薪资助理

合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员

外部联系对象：地方税务部门，对口银行等

工作职责：

1、薪资调查

（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度

（2）分析薪资调查，并作相关分析

（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4、计发职员工资

（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费

（2）核算和扣除个人所得税款额

（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划

（4）上报主管经理助理审核

（5）报送财务部核算

5、草拟制订和修改加班工资发放制度

（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况

（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议

（3）报送主管经理助理

6、草拟制订和修改奖金激励制度

（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度

（2）共同调查现有奖金的实际激励效果

（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议

（4）整理意见，报送主管经理助理

7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算

8、将各种信息及时报送给信息主管

工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地

人事主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：人事主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。

工作联系：上报对象：人力资源部经理

监督对象：调配助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心

外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心

工作职责：

1、参与公司人力资源计划的制定

2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3、就公司职员调配计划提出合理建议

（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况

（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

4、接受职员调配申请

（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理

（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案

5、执行调配计划

（1）按照调配计划，拟订具体调配方案

（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转

（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核

（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告

（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话

（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备

（7）拟写调配总结报告

6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效

第8篇：公司内部管理工作总结范文

第一条  为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。    第二条  管理机构    (一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。    (二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。    第三条  存款管理    公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。    第四条  借款和担保业务管理    (一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的年度任务，经营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。    年度中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。    (二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。    (三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300万-2000万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在2000万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。    第五条  其他业务的审批    (一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必须在资金部有充足的存款。    (二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。    (三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5000元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过5000元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。    第六条  资金管理和检查    资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。    (一)定期检查各二级公司的现金库存状况。    (二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。    (三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对帐工作。    (四)对二级公司在资金部汇出的10万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。    第七条  统计报表    各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后2日内报财委、总经理、董事长。    资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。 

第9篇：公司内部管理工作总结范文

虽然德州粮油集团在企业财务管理上实行分权制管理的方式，但是，由于缺乏必要的财务控制制度，导致企业集团的财务管理工作变成零散的工作片段。表面上看，集团总公司对旗下的企业财务管理有着严格的控制，但是实际上，并没有形成完善健全的闭合的管理闭环。集团总公司无法对整个集团进行财务控制，很容易导致企业集团内部财务管理混乱。此外，由于集团总公司财务管理往往会将工作的核心放在对资金的控制管理之中，但是，因为缺乏有效的财务控制制度，最终容易导致企业资金管理出现问题。集团总公司往往仅仅对企业的资金进行笼统的管理，但是，对资金的运转的管理不足，企业很可能存在擅自挪用资金，甚至是侵占国有资产的情况。另外，由于集团总公司缺乏有效的资金控制制度和措施，导致集团总公司的资金很难统一的调配，企业资源分配也不够科学化，导致企业机会成本过高。

二、国有粮食企业集团缺乏全局的预算工作以及预算执行工作

不少的粮食企业集团在集团财务管理的过程中缺乏必要的预算工作，即使有些企业集团用于简单的财务预算，也没有对企业的预算进行必要的事中控制。德州粮油集团的财务管理存在虽有事前审批，但主要还是集中于事后控制的问题。集团总公司缺乏必要的财务预算工作，对集团总公司的财务没有进行必要的营业收入、成本以及利润的预算，并且在企业的日常经营的过程中，由于缺乏科学可行的预算，导致集团总公司无法对企业日常财务工作进行监督。我国绝大多数的国有粮食企业对企业的年终考核较为重视，所以，集团总公司较为重视企业的事后控制以及年终审计考核，但是没有必要的事前预算以及事中控制，导致企业的事后控制以及年终考核缺乏一定的数据依据，从而缺乏准确性。

三、国有粮食企业集团财务管理工作缺乏必要的监督

对于国有粮食企业集团来说，企业集团的财务监督主要是来自于政府部门的监督、会计事务所的审计监督以及企业内部审计的监督等等。政府部门的监督以及会计事务所的监督有着较强的监督能力，但是，由于政府部门的监督以及会计事务所的审计工作并没有贯穿企业集团的日常经营，存在一定的监督的漏洞，因此较为重要的还是企业集团自身的内部审计监督工作。但是，我国不少的国有粮食企业集团的内部审计工作较为散漫，内部审计流于形式。这些企业集团将内部审计仅仅作为国家要求的一项任务来进行，缺乏审计的严肃性。此外，企业集团的财务监督没有做到贯穿企业子公司和母公司之间的财务管理，企业母公司对子公司的监督缺乏力度。

四、对国有粮食企业集团财务管理目标的建议

(一)实现国有粮食企业集团的财务权责管理企业集团财务管理的目的是为了对企业集团旗下的各个子公司的财务进行管理，以便于能够对整个企业财务内容进行了解，以便于有效的进行资源配置，达到促进企业集团共同持续发展的目的。有效的企业集团财务管理必须要控制好集团母公司对子公司的监控力度，不仅要保证企业集团母公司对子公司的监管，又要保证子公司对自身经营的决策能够有足够的独立自主性。粮油集团总公司为了能够充分发挥四家企业的自主优势，选择了分权制的管理模式。分权制管理的模式极端化可能出现过度分散的行为，因此，可以选择针对粮食行业特点的集团集中式权限管理，在保障粮油集团总公司与旗下四个企业的统一性的同时，又不干扰德州市粮油购销储运公司、德州市第五粮油仓库、德州市德城粮食收储中心、德州鹏达粮食物流有限公司四家国有粮食企业日常粮食经营。在企业权益的基础上，明确产权管理，在给予子公司足够的自助权限的前提下，母公司拥有一定的监控权限和措施。

(二)实现国有粮食企业集团的财务控制制度企业集团财务管理的非常重要的一个目的就是实现企业集团母公司对子公司的现金流的监督控制，包括库存现金、银行贷款等，并且能够保障企业集团内部成本费用的有效控制，因此，必须要完善国有粮食企业集团的财务控制制度。首先，集团总公司必须要有合理的资本结构，并且建立专业化的企业集团财务中心。将企业集团的财务中心作为整个企业集团的财务核心控制部门，负责整个集团的财务结算、融资以及企业集团的资金调配工作，提高整个集团的资金使用效率，降低企业的融资风险。借助计算机高速发展的成果，采用网络化的计算机财务管理手段。例如，集团总公司可以采用“用友U871”来进行联网财务管理。确保企业集团之间的财务信息能够迅速、准确的进行传递。

(三)实现国有粮食企业集团的系统化预算机制虽然，现阶段不少的企业集团逐渐的对企业的预算管理加深了重视，但是在进行集团管理的过程中，企业集团的预算管理工作还存在一定的问题，首先，我国不少的国有粮食企业并没有做到预算集中管理。各个子公司的独立预算内容并没有统筹到企业集团的预算之中，企业集团母公司对子公司的预算内容不了解或者是了解的不够细致，导致企业集团在日常预算监督的过程中无法对子公司的预算执行情况进行有效的监督。因此，集团总公司应该建立系统化的预算机制，集团母公司应该将各个子公司编制的独立的预算内容集中管理，将各个子公司的预算融入到集团经营预算之中，并且根据整个集团的发展战略对各个子公司的预算进行调控和修改，并依此为标准对各个子公司的日常预算执行情况进行控制。年终考核的过程中，将预算执行情况作为考核的重点内容，以提高企业集团上下执行预算的积极性。

(四)实现国有粮食企业集团的内部监督职能我国国有粮食企业现有的财务监督机制较为多元化，但是，还是存在一定的不足，尤其是在国有粮食企业内部财务监督方面，还有待改进。为了保障企业母公司对子公司的内部监督，提高国有粮食企业的内部审计的独立以及有效性。可以选取专业的审计人员成立审计部，专门负责集团和各个子公司的财务审计工作，并与社会中介审计相结合。定期或者不定期的对各个子公司进行财务检查，规范企业集团上下财务工作。加强集团总公司的财务披露工作，保障国有企业财务透明，确保国有企业内部利益分配能够更加的合理、公平。

五、结论