航空公司地服工作总结精选(九篇)

第1篇：航空公司地服工作总结范文

临空经济区建设要以首都国际机场为核心，以航空及相关企业总部为主体，以现代制造业和高端服务业为支撑，以空港经济开发区、天竺出口加工区、空港物流基地、林河经济开发区、汽车生产基地、国门商务区为平台，以机场周边地区为主要发展区域。形成布局鲜明、特色突出、集约高效、辐射带动能力强的临空产业集群，将临空经济区打造成为推动区域经济腾飞的引擎、首都经济新的增长极。”

――摘自顺义区委书记夏占义《在中共北京市顺义区第三次代表大会上的报告》

按照《北京市十一五规划建议》的要求以及顺义新城规划和产业定位要求，北京市顺义区南法信镇将顺平路以北，六环路以南5．4平方公里的规划区域作为为机场、自由贸易区、物流基地、跨国公司等建设基地、国际商务物流货代服务中心、国际知名产品展销交易物流和为航空等多元产业公司提供办公场所、办事处总部服务中心等。同时，引进与此相配套的星级商务酒店、商务服务、金融、文化创意等高端产业。因此，南法信5．4平方公里应成为新型总部经济基地和与之相配套的高端产业核心区。天赐良机，面对这一千载难逢的发展机遇，南法信镇已经提前进入了角色。

区位优势得天独厚临空总部经济蓄势待发

《北京市十一五规划建议》将空港保税物流中心、空港物流基地及周边区域组成的临空经济区列为北京市重点发展的六大高端产业功能区之一，并指出：力争到“十一五”末期把六大功能区建设成为适合首都功能特点的高端产业高密集区，首都服务功能集中彰显区，国际高端产业转移承载区，资源节约利用示范区，经济社会协调发展区。

北京市顺义区南法信镇位于临空经济高端产业功能区的核心区，处于首都机场的交通枢纽地带，南临首都机场，东靠顺义城区，六环路、机场北线路、京密路、顺平路、机场北门路穿境而过，首都机场使之成为对外交往的空中桥梁，区域中心有北京市规划的轻轨站，具有发展临空产业的独特区位和资源优势，这是临空经济高端产业核心区以及定位为多元产业新型总部经济基地的最基础条件，也是聚集国际跨国公司、航空高端产业等人流、物流、资金流、信息流、技术流、文化流等最基础的条件。

首都机场扩建涉及拆除南法信镇5个村，2073户5365口人，宅基地1456宗，占地面积6822．9亩。其中4268．4亩地用于机场扩建，2392亩地用于国航、薪华航。另外，2528．2亩地用于航港物流即大通关占地，物流基地占地2300亩。因此，南法信镇域内六环路以南、顺平路以北的5．4平方公里与机场成为“零”距离，并融为一体，是临空经济高端产业功能区的核心区，是建设首都机场航空城的核心部位，是国际航空公司及跨国公司聚集的第一空间，是发展高端产业新型总部经济最好的功能定位。

筑巢引凤总部经济引领高端产业

在顺义区委、区政府的正确领导下，南法信镇对镇域5．4平方公里区域作了科学的控制性详细规划，这一规划将充分体现临空经济高端产业核心区的功能，为发展新型总部经济奠定良好的基础。该规划已经北京市规划委员会于2006年11月27日正式批复。计划投资2亿元用3年的时间完成区域市政建设的“八通一平”，计划用5年的时间将该区域内5个村庄占地面积2000亩，1909户4623人，全部拆迁进城，使该区域的农民过上城市化生活。

南法信镇提出“五清理”和“五不引进”，“五清理”，即“对圈地占地企业进行清理对闲置企业进行清理；对规模小、效益低的企业进行清理；对不符合区域产业发展的企业进行清理；对影响地区形象的企业进行清理”，为建设高端产业功能区拓展了发展空间，从而达到了资源的高效配置。“五不引进”，即“不符合产业定位的企业不引进；不符合规划要求的企业不引进；达不到投资规模和不能带来规模效益的企业不引进；建设标准达不到国际化标准档次的企业不引进；浪费资源、能源、有污染的企业不引进”，同时要求村级不再搞占地企业的招商，提高引进项目的质量，优化既有资源的配置。

在招商过程中，坚持以人为本的招商理念，拓宽方式，制定政策，采取人性化、个性化、情感化、融合化、理性化等招商模式，采取登门招商、以情招商、以商招商、封闭招商等多种形式。在全区率先实现全程办事制，政府各职能部门摘牌撤室，进一步整合资源，规范程序，明确责任，方便群众，实现“小政府大服务”，使企业非常满意，为发展经济创造了优良的政务环境。

该镇紧紧围绕机场，打开了与机场航空产业招商引资的新局面。与国航、新华航签订全面合作协议，为招商引资搭建了平台，目前已经引进北京航空食品有限公司、中国航空传媒公司、康捷空国际货运有限公司、航天航空雅思静传媒有限公司、北京航空货运公司、中国新华航空公司建设基地、北京金凤航空服务公司、北京凤凰大昌航空设备维修有限公司、中国国际航空公司建设基地、凤凰商旅航空服务有限公司、北京金港机场建设有限公司等多家航空企业。目前，全镇共有企业536家，总注册资金15．4亿元，投资总额20亿元。其中2006年新引进注册资金500万元以上的公司17家，注册资金2亿元，投资总额4．2亿元，其中航空企业12家。目前，南法信镇航空企业税收已占全镇税收的37．9％，GDP在产业结构上一产占1．6％，二产占54％，三产占44．4％。第三产业、现代服务业、现代物流、高新技术产业、总部经济正在逐步替代原已形成的以服装、建材、低小餐饮服务业等为主导产业的格局，新的产业格局呼之欲出。

“总部”模式彰显成效临空经济第一镇未来可期

目前，南法信镇发展新型总部经济已初见成效，在实践中形成四种模式。

一是总部基地。该模式是指在该镇注册的国内外较大的公司建设办公大楼作为该公司总部基地，并将覆盖国内外的子公司及货代业务营业收入、等汇集总部结算、纳税等，也可用于技术研发等办公场所。目前，已引进了新加坡劲达公司建立的北京康捷空国际货运有限公司就是看准了南法信镇独特的区位优势。该公司占地50亩，计划投资3亿元人民币建设标志性办公楼和五星级国际酒店，建筑面积五万多平方米作为总部基地。年可纳税1．2亿元人民币并且每年以30％的速度递增。

二是国际商务物流中心总部(孵化器型总部)。该模式是指国际投资公司为国际大中型物流公司搭建平台，为其提供办公电子网络、信息及半成品的

加工、组装、分装、包装、条形码制作等设施服务。该公司用自己的办公加工设施引进国内外物流及货代公司入驻，并要求入驻的公司在此注册，同时将公司在国内外的营业收入统一在此汇总、结算、纳税等。如引进的北京品纳轲商务园是一家集商业、商务、物流、批发、销售于一体的企业。该企业注册资金1800万元人民币，一期投资总额1．7亿元人民币，占地90亩，建筑面积2．7万平方米，目前正在办理开工手续。该总部建成后可吸引、容纳几十家甚至上百家大型货代及物流公司入驻。目前，该公司已与美国及中国香港、澳门、台湾有业务往来，并与美国达华、LG等26家公司签订了入驻协议。此种模式的总部经济将为各种类型的国际货代物流公司提供办公、加工为一体的现代化服务。同时，也将给该地区带来可观的经济效益和社会效益。

三是总部经济服务中心(即楼宇服务中心)。该模式是为国际聚集机场的航空等高端产业公司提供以办公场所、建立办事处等。凡入驻总部服务中心的公司、企业都要在此注册、结算、纳税。目前，现已引进一家与首都机场合作的北京临空国际物流有限公司，该公司占地20亩，正在进行办公楼的规划、设计。该总部经济服务中心已引进航空企业12家。

四是名牌产品展览中心总部。该模式是为国内外名牌企业、名牌产品搭建平台，用来注册、展示、展览、订货、交易、销售、汇总、结算、纳税，成为商务贸易总部服务中心。目前，已引进福顺物流、天晖伟业两家总部，都在办理开工手续。北京福顺物流产品展示中心是与中国交通部和香港物流商会等共同建设的一家总部。北京天晖伟业国际珠宝工业园占地43亩，总投资8000万元。

几种临空总部经济模式的确立，为发展新型总部经济，建设临空高端产业找到了目标，同时也为国际航空产业、物流货代、跨国公司到国际机场的聚集提供了必不可少的配套服务，创造了广阔的发展空间。

该地区总部经济的发展，必会带动产业结构的大调整，与临空总部经济相配套的星级酒店、商务服务、科技、技术研发、文化创意、金融、保险等现代服务业会在这里发生群聚效应，并释放出巨大的发展能量。同时，按照顺义新城规划和首都机场航空城的规划，加快推进南法信地区城市化、都市化、国际化的进程，全力打造“南法信临空经济第一镇”和“临空经济高端产业核心区”的新形象。

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第2篇：航空公司地服工作总结范文

[关键词]自由行；O2O模式；航空央企；市场驱动组织

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.16.139

1 引 言

随着中国国民经济近30多年的持续增长，人民生活水平也有了很大改善和提高，出门休闲旅游及探亲访友选择航空已经成为常态化，自费出行旅客占比已提升到57%，航空出行的大众化趋势日益明显。另外，民航竞争日趋激烈，“十二五”期间，航空运输企业由43家增至54家，民航局进一步放开低成本航空的准入门槛，春秋航空已经在沈建立基地，新加坡酷航已经登陆沈阳市场，亚航已经登陆北京市场，形成对沈阳市场的分流，2016年东北航空、中一航空将以沈阳桃仙机场为基地成立。如何在市场竞争中保持竞争优势是南航北方分公司目前面临的迫切问题，本文主要对此进行研究和探讨。

2 现状分析

“十二五”期间，沈阳桃仙市场的竞争格局，也从一家基地公司南航独大的局面变成三家基地公司三分天下的局面，南航第一，投放28架飞机；深航第二，投放17架飞机；春秋第三，投放4架飞机。南航沈阳市场的份额也由2011年的45.1%下降至目前的34.5%，南航在沈阳市场的主导地位受到竞争对手的剧烈冲击。

经过市场实地走访及缜密的分析，笔者认为导致南航北方分公司市场份额下降有以下几个方面，如下图所示。

分析图

2.1 运力投入明显不足

第一，危机意识不强。南航北方分公司的运力近五年来几乎零增长，而外航不断加大在沈运力投入，南航市场控制力一降再降，垄断市场地位已不再具有，分公司危机意识不强，完全听任总部决策，造成局部市场（即北方分公司）竞争陷入窘境。

第二，公司战略有问题。南航总部将主要精力投放到广州、新疆、深圳、北京、成都等主市场，一直以来把南航北方分公司定义为强势或均势市场，认为分公司市场控制较好，听任沈阳市场的持续下滑，对竞争对手的运力投入听之任之。

2.2 竞争加剧

第一，国深航运力投入持续加大。尤其是深航、春秋航空相继在沈阳建立基地公司，深航投放17架飞机运营沈阳市场，市场份额从以前的10%，迅速提高到22%，在加上国航的市场份额，在国内市场方面基本上跟南航在沈运力投入的差距在2个百分点之内，南航市场控制力一降再降，垄断市场地位已不再具有。

第二，竞争对手竞争策略得当。深航沈阳分公司航班编排以华南地区（两广、福建、海南）为主，同时经停华东地区，辐射西南、西北的航线网络，且其航线结构与南航亦具有较大同质性。同时深航始终以提高市场占有率为战略目标，通过产品低价促销、高额后返奖励以及网上大幅直减三种手段很好地完成了其战略意图。

2.3 总部把控较为死板

第一，对分公司的授权较少。体现在舱位管控上过于严格，总部对细节关注过多，同时当对手降舱销售时不能及时跟进，错失很多机会；团队价格始终保持比竞争对手高5～10个点左右；特价产品不能及时批复，两舱产品明知道滞销也设置种种障碍，不能跟进对手的两舱销售价格。

第二，“提直降代”解读有问题。2015年国资委对中央直属航企提出“提直降代”的要求，即提高直销，降低费支出，南航总体执行很好，但在二者的平衡上有些问题。比如说我们网上直减产品不能跟进竞争对手，总是跟竞争对手差5个点的差距，总部的出发点是好的，即降低直减力度获得直销增值，但服务的同质性决定我们的相对优势基本为零，再降低直减，反过来“提直”效果明显不如对手。

2.4 营销组合因素问题

一是产品不丰富。我们最直接的航线网络缺少欧美及远东航线，或者说这些市场还跟对手有较大差距；我们自由行产品还不够丰富，没有形成像亚航那样的强大的“航空+酒店”模式，亚航的合作伙伴Expedia是全球最大的旅行网站，共拥有超过13万家签约酒店，正好是亚航服务产业链上的延伸。二是价格没有竞争力。我们的舱位摆放通常高于竞争对手。三是促销政策没有竞争力。我们的促销始终没有外航给力，也直接导致渠道管控压力倍增。

2.5 客户导向不到位

第一，服务能力不足。逆向流程服务能力不足，在客票或航班出现问题时，服务的反应时间比较长。对商旅市场B2G客户的服务没有到位。航空公司还习惯于把标准的东西通过标准的方式卖出去，对客户的预订方式、售前售中售后服务、资金结算等细节服务没有做到位。售后服务能力不足。订票后很多可以个性化的后续提醒、增值及信息通报服务没做到位。而国外同行会在旅客出发前一两天发提醒邮件：邀请提前值机或额外付费增值服务的提醒邮件等，旅客还可以直接在自己的常旅客会员账户内看到已购票的未来航程信息等。

第二，对客户支持不够。总部将南航分公司定义为强势市场，团队运价始终不能跟进对手，而通常机票价格占旅行打包价格一半以上，因此南航的价格没有竞争力，导致旅行社格局发生较大变化，较大的旅行社比如说辽宁康辉、沈阳市海外等前两名的旅行社均设立专门到南航和深航要座的机构，并按航空公司分拆旅行社，哪家航空公司给的政策好就拿哪家的座位，甚至自己包外航飞机进行销售。南航的团体客户份额从2010年的49.72%，下降到目前的31.76%。

3 对 策

针对以上问题，我们央企应该积极响应国家振兴经济的号召，调整竞争战略、聚焦市场需求、优化业务流程，将南航打造成市场驱动型企业，重点做好以下四方面工作。

3.1 调整竞争战略

第一，进一步调整网络布局。按照南航目前的网络布局，各地市场淡旺季仍比较明显，南航的“广州之路”打造的澳新市场战略比较成功，下一步网络布局应该通过继续推进广州直飞南半球航线解决淡旺季运力不均的问题；通过北京直飞欧美推进欧美航线，同时确定沈阳等市场开辟点对点的远东航班，加密日韩航线。

第二，本地优势化策略。新加坡航空一直以来在服务方面始终保持世界前列，它的秘诀就是做的比第二名始终好一些，我们在本地市场运力投入及航线安排上也应借鉴这一策略，南航应根据竞争对手的布局重新调整运力安排，始终保持对第二名竞争对手的压制。这也就要求我们股份公司应该密切关注竞争对手的运力变化，始终保持压制态势。

第三，充分向分公司授权。为了加强市场驱动，总部在总体把握大局的基础上应该在舱位开放、团队价格、促销政策及当地网上直减及自由行产品方面充分对分子公司授权，体现尊重市场、尊重客户的精神。

3.2 重塑市场情报信息系统

现在各分子公司的市场销售部的职能销售的职能较大，但市场研究的工作太少，为了真正做到市场驱动，我们应该：加强市场调研，重塑市场情报信息系统。

一是依托总部市场部门。借鉴总部、外航及各兄弟公司成功经验开展标杆市场研究。二是形成一把手走访客户制度。制订重点客户拜访计划，拜访目标可以包括当地重点的大型企事业单位，影响力较大的旅行社，各分子公司总经理亲自带队进行走访，倾听市场声音，现场办公决策。三是成立本地的市场研究中心。定期发放调查问卷，对旅客的需求进行梳理及分析，形成有针对性的报告，客户、市场、销售、运力安排等多部门联动，推进市场驱动组织建立。

3.3 改变客户服务链策略

现在的竞争必须是市场驱动，而市场驱动的关键就是始终坚持顾客第一，现在我们的视角必须从顾客的角度出发来调整我们的策略，大众化需求决定了价格的敏感性以及服务的一站式购买，因此正确处理好和我们合作伙伴的关系，共同更好地服务于我们的客户（旅客）尤为重要。

第一，要重新梳理本地市场，甚至全国市场的合作伙伴（总部负责）。我们要制定明确的合作伙伴计划，确定合作对象及合作航线，共同设计产品，借鉴亚航和Expedia的合作模式，打造强大的服务网络，提供给旅客更大的价值。

第二，在日常运作中充分尊重合作伙伴（旅行社为主）的意见和建议，当其遇到困难时当作航空公司的困难，迅速对市场做成反应，提供价格支持及航线网络支持，重塑伙伴关系。

第三，设立高端服务组，进行业务流程优化，举南航之力做好重要旅客、重要大客户的全流程服务，打破部门限制、打破分子公司及营业部限制，在高端旅客服务中体现我公司的全国甚至是全球的网络服务优势（这是许多低成本公司所不具备的）。

3.4 打造多端服务平台，O2O重塑服务营销

现在，越来越多的公司意识到做好直销需要双管齐下，即做好O2O（线上和线下相结合）。航空公司做好直销渠道O2O的关键是做好各直销渠道的联动，即直属售票处、客户服务部、呼叫中心、网站四位一体，实现销售、宣传推广及服务的无缝衔接，互为补充，互相推进。

第一，加强官网建设，重点做好官网的产品线的广度和深度开发。我们可以联合旅行社、酒店、景区、租车公司做好精品产品设计；我们可以网上提供办理登机手续和在线打印电子登机牌的一条龙服务；我们可以建立产品及服务特区，设置航班服务点评体系，鼓励购买了机票或乘坐了航班的旅客对航班服务等方面发表自己的评价。

第二，实现直属售票处的职能转化。我们要从服务和营销两个方面对直属售票处进行重新定位，尤其是从重销售向重服务转换，重点做好直属售票处的销售体验工作。加强我们直属售票处的逆向服务流程能力要强，我们要有宽松的退改签政策、应急处理流程、多种支付方式，不仅要提供方便快捷的购票服务，更要保证后续服务信息的及时性与准确性，及时航班延误信息，让旅客享有知情权，并能够合理提供有效的退改签信息。

第三，加强一线人员授权，处理好每一次关键时刻。SAS（北欧航空公司）前总裁Jan Carlzon 认为关键时刻是指任何时候，当一名顾客和一项商业的任何层面发生联系时，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。在航空业，这样的关键时刻包括：当旅客打给航空公司的呼叫中心，预定一个航班时；当旅客办理登机手续时；在航班不正常时，旅客得到帮助等。我们可以重塑呼叫中心平台，建立全球呼叫中心，处理不同时段顾客需求，来回应全球化（旅行国际化）及多时差的需求。我们可以授予值机、柜台销售、客户经理及呼叫中心较大的权力，梳理改造流程，实现市场驱动。

4 结 论

通过以上分析，航空公司市场驱动组织转变之路还有很长的路要走，面对日益激烈的市场竞争，我们要从以下四个方面努力，争取实现国企改革的顺利实施。主要包括调整竞争战略、重塑市场情报信息系统、改变客户服务链策略、打造多端服务平台，O2O重塑服务营销。

参考文献：

[1]乔治.达伊.市场驱动战略[M].北京：华夏出版社，2001.

[2]F.詹卡尔森.关键时刻MOT[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[3]杨思梁.航空公司的经营与管理[M].北京：中国民航出版社，2008.

[4]洛伊佐斯・赫拉克莱厄斯.展翅高飞：新加坡航空公司的经营之道[M].北京：清华大学出版社，2011.

第3篇：航空公司地服工作总结范文

二十一世纪，世界经济正在经历前所未有的变革：信息化大潮风起云涌，知识经济方兴未艾，科学技术在经济发展中的作用日益显著。在蕴含着更大机遇与挑战的国际环境下，在中国改革开放的历史洪流中，中国民航业的发展正处在一个紧要的历史关头：三大集团的成立，宣告群雄割据时代结束，三强鼎立的格局已基本形成。新的形势需要我们站在更高的思维层面、以全新的视角审视全局，把握时代的脉搏。其中，一个重要的课题就是要对集团公司的营销管理体系及模式进行反复探索和思考，只有这样，才能有助于集团公司培植更加强大的核心竞争力，才能无愧于时代赋予我们的重任。当然，营销管理体制作为集团公司实现其长远目标的主要保证，其论证是一个系统工程，决非朝夕之功。本文无意于面面俱到地阐述集团公司营销管理体制的每一个层面，而旨在综合分析当前市场环境特点和发展趋势的基础上，对我们所面临的若干战略课题作一个粗浅的论述，以期能够起到抛砖引玉的作用。

2、当前航空旅客运输市场的基本特点

1）航空公司之间由无序竞争走向协调整合

我国的航空运输企业作为市场销售的主体，过去一度经历过战国时代：一方面，航空公司数量众多，实力、规模、所有制结构复杂，加上运力严重过剩，各公司作为独立的经济实体各自为战，造成了严重的内耗局面；另一方面，在价格战之余，航空运输企业往往过于重视市场占有率及客座率等硬性指标，对于企业改革本应坚持的主攻方向—成本、管理、服务重视不足，结果造成折扣越打越低、违规现象层出不穷的局面，既造成国有资产流失，又形成国民经济发展环节中的瓶颈效应。

当前，随着国有企业改革的深化，特别是为了在入世后迎击国际竞争的挑战，我国航空运输企业终于告别小而全、散兵游勇的发展模式，加速向现代企业制度、规模经营方向发展。三大集团的成立，市场走向法制、明折明扣的实施，都是大势所趋。

2）由公务旅客占据市场主体向休闲—公务市场过渡

休闲旅客占航空旅客市场主体，是一个国家经济高度发达的重要标志，说明航空运输已取代地面的运输方式成为大众所能广泛运用的交通方式。随着我国经济的高速发展，过去公务旅客占据绝对优势的局面已大有改观，旅游、度假、留学旅客市场正在显示出勃勃生机。

3）旅客消费心理日渐成熟，消费观念正在发生深刻变化

对传统的消费观念加以变革，倡导休闲的生活方式正在逐渐成为潮流；对于在航空客运销售领域别是侵害消费者权益的事件，旅客的维权意识愈来越强烈；这表明旅客这一市场消费主体逐渐走向成熟；

4）航空公司之间的竞争最终将演变成服务、品牌、管理、信誉的竞争

价格日益规范、通过协调整合避免价格战成为不可逆转的趋势。在航空产品具有同质性的前提下，如何通过加强管理降低成本，取得发展后劲，怎样做好服务工作、树立良好形象成为航空公司的当务之急。

3、当前集团公司营销管理的主要战略课题

面对营销环境的巨大变化，集团公司营销管理必须与时俱进、开拓创新，坚持实践是检验真理的唯一标准，正视我们面临的一系列战略课题：

1）如何克服独立核算管理体制的不足

当前，我国航空公司普遍采用目标管理法，将总体销售任务指标依据前一年各分子机构的任务完成情况逐层划分，实行年度考核制度。这种管理模式使各基层部门成为了独立核算、承担盈利责任的实体，实现了责权利的统一，实践证明是相当行之有效的。但这种体制也存在着一系列缺陷，主要包括：①任务划分缺乏科学的测算方法。例如，某公司驻沈阳营业部的任务总量比去年增长了20%。而沈阳地区去年的国民生产总值增长率仅为9%。这意味着，即使该地区将社会财富增长全部用于航空运输消费，也不足以使该部门完成任务增加的部分，何况还有若干家航空公司与之竞争。因此，这一任务指标制定明显具有不合理性。②相对独立的任务指标使各部门对总公司共有资源产生争夺，使总公司协调的任务加剧。这种争夺突出体现在运力和人力资源上。结果往往导致无人从整个公司利益出发来全盘考虑问题，各独立部门的局部行为和短期行为频频出现。这方面云南航空公司有过深刻教训。九九年五一期间，该公司沈阳营业部为使某航班收入最大化，取消了一家旅行社八十人沈阳—昆明的团队座位，改卖散客，结果那家旅行社因已同旅客签订旅游协议，不得已购买全价票经北京转机送旅客成行，造成了巨额亏损。随后，该社倒向北方公司。2000年，在北方公司累计发团6000人，云南航空公司由此蒙受了巨大的经济损失。像此种短期行为，在实施分权化管理的公司中是相当容易发生的，尽快建立有效的监管系统是摆在面前的当务之急。

2）如何变革营销管理制度，推动营销决策从经验决策向科学决策转变。

综观国外高水平航空公司的销售工作，都把战略研究放在一个核心的地位来抓。对于市场分析、对于经营思路、对于资源配置，都不仅仅停留在只言片语的讨论和文字分析上，而是依靠建立一整套的决策模式和程序来实现科学决策。美利坚航空公司开通亚太航线前就曾经过十余年的论证。尽管在任何时候，科技手段都不能完全替代人的决策艺术，但是仅仅依靠几个历史数据或人的经验来做出决策极有可能导致决策的误区。例如某公司在安排2001年五一航班计划时，主要参照了前一年的航班数据。实际情况是：由于2000年国家大力推行假日经济，首次在五一节放了7天长假，旅游市场出现了前所未有的高峰，包括夜航都人满为患；然而时过境迁，在2001年，由于对人头攒动的景象心有余悸，大量旅客选择节后出游以规避人潮。该公司依据前一年销售数据做出大量加班计划，结果造成了严重的资源浪费。这个事实深刻说明：销售单位的决策当然必须依赖一批有头脑、有经验的人，但又不能仅仅依靠人，必须找到合适的决策支持工具，创造出一种机制和环境，保证人合乎理性又富于创见的工作，才能使决策的科学性和艺术性有机融合。

3）如何在新形势下确立正确的中介市场管理战略思想

人、旅行社等中介销售力量的销售额在集团公司的总销售额中占据重要比重，因此对于中介市场的管理是今后一个时期营销管理工作的重要组成部分。其中，树立怎样的管理战略思想乃是重中之重。过去一段时期内，许多航空公司曾采用抑制人的政策，大力加强直属营销力量，扩大直销比例；而后，在明折暗扣时代又转变为全力扶植人；随着明折明扣的实行，对人的总体管理方向又渐趋严谨。其中，每一次战略思想的确立及转变，都伴随着航空公司政策导向的巨大变化。应该指出：对中介市场的管理思想应因时而变，并且应以是否能够有效提高集团公司的市场份额为最终检验标准。行之有效的管理战略及思想，显然必须与市场环境特点相适应，随着市场变化而变化。面对正在发生深刻变革的中国民航运输业，中介市场营销管理战略思想转向何方已成为重要课题。

4）如何扩展营销管理工作范围，建立集团公司全过程的营销管理体制

效益是航空公司永恒的主题，企业内部每一个部门的成本水平和效益状况都影响航空运输产品的最终特性，从而影响销售工作的成效。在市场经济时代，这种整体汇集的效应更是被明显放大了。特别是在现代信息工具日益普及的今天，旅客和货主可以较为方便地比较多家航空公司的运输产品及服务，由于很少存在完全垄断的市场，谁的产品成本稍高、谁的服务水平和信誉稍差，就极有可能在竞争中脎羽而归。因此，服务、成本等因素综合作用形成的整体竞争力与竞争对手的对比情况，以及与市场主体的消费水平和需求特点的适应程度，就成了决定营销工作成败的主要条件。由于销售成本在总成本中是微不足道的，成本主要发生在其它部门，而且除了销售服务之外，现场服务及机上服务也至关重要，因此，营销部门对最终产品的控制能力是有限的，航空运输产品远远不是始于市场部门的设计，也不是终止于营销过程的完结。从这种意义上说，销售工作本质上更接近于一种技巧—展示产品优势让客户接受的技巧，好的技巧必须与好的产品结合才能相得益彰，绝不能简单地加总整个公司的成本、费用后，再加上一些利润，作为任务指标下达给市场部门，而根本不考虑这些成本数量是否合理，如何去加以控制，也不能将盈利的重任全部压在市场部门身上。要通过建立一种机制，使企业的每个部门真正了解自身对于最终产品的影响，以实现最终产品的竞争力为中心来设计和开展工作，也就是需要将营销管理对于航空产品的监管职能推而广之，像航空安全工作一样融入到所有部门对于相关工作的管理职责中去，这显然也是一个重要的战略问题

4、针对上述战略性课题的几点设想

1）建立合理的集分权管理体制和完善的信息沟通网络

由于南航集团资产规模庞大，分支机构众多，在地理位置上分散，且有独立的产品市场或地区市场，因此适合实行事业部制，应当对于此种模式予以肯定和坚持。至于前述的课题，本文认为可做如下尝试：1、在体制上进行创新。强化总公司的仲裁职能，设立下级部门业务纠纷的评判机构，该部门最好由外聘的兼职管理专家担任，这样既保证了仲裁的水平，可以起到业务指导的作用，也可以确保公证。当然，由于基层单位之间具有独立的任务指标，当同一航班座位数量不足以同时满足两个部门销售需要之类情况发生，也就是前述的对共有资源产生争夺时，还应将由仲裁结果带来的收入按合理的比例核算进当事人双方的销售额中。此外，更为重要的在于，应鼓励分支机构之间的联合促销行为，为此，需要建立有效的信息沟通渠道和网络，并尽量鼓励基层人员从全局出发开展营销的行为。从系统的观点看，总公司的销售部门应在沟通网络中处于核心地位，发挥其决策中心的作用。所有基层的业务合作都应在总公司的年度总体营销计划的指导下进行。基层单位没有权力越过处于全局最高点的总公司进行战略决策，但在如何开展具体工作上则享有充分的自，总公司只有下达意见的权力。由此，形成责权利分明的工作关系，从而加强纵向和横向的联系，改善独立核算带来的内部销售力量的抵消局面。

2）建立销售决策支持系统（DSS）

要结束经验决策的时代，必须提供新的决策工具。为了提高航班编排、机型调配、运价制定等工作的科技含量，本文认为可做如下尝试：1）成立专职的决策支持部门。主要职责为战略研究、统计预测、市场调查。战略研究方面，首先应做好宏观经济环境分析，包括政治法律环境分析，如国家相关政策、法律法规等。目的在于捕捉政府倡导的经济发展方向，展开相关的战略研究。例如，国家开展西部大开发战略，决策支持部门负责相关工作的人员应立即收集相关规划，提交市场潜力评估报告；应开展社会文化环境分析。主要研究方向为所在地区人口数量及发展趋势，居民教育程度，，风俗习惯，目的在于帮助预测旅客流产生时间，流向和流量，并设计迎合旅客社会文化心理的促销活动，规避不合社会文化氛围的行为；应着重做好经济环境分析。包括所在地区国民经济发展速度，消费者收入水平、就业状况、储蓄程度、消费偏好等等，以便确定现实需求及潜在需求的数量，从而制定出适合消费者承受能力的运价，最大程度争取航空客流；除了宏观环境分析之外，还要研究企业的微观环境，即所谓的任务环境。具体工作内容可参照波特模型，开展以下几个方面的工作：应研究行业内现有的竞争对手。主要是进行优劣势对比分析，以便扬长避短；应研究潜在的进入者，由于民航的进入壁垒较高，进入者相对数量较少，应将重点放在可能介入中国国际航线市场的外国航空公司；应研究航空公司的供应商，包括飞机制造厂商、油料供应商、甚至保安公司、银行等所有为民航最终产品提供物质支持或服务的领域，目的是向有关部门做出成本控制的建议，使产品在销售市场上具有竞争力；还应研究替代品的生产者。主要指经营铁路、公路、水运的企业。目的是保持航空服务的性能价格比与其它运输方式的性能价格比相当，当然，这要借助于大范围的市场调查。

在做好上述研究工作之余，决策支持部门要对历史数据进行统计和计算工作。运用时间序列预测法等数学方法对未来情况加以预测。预测工作要借助宏、微观的研究成果，进行定性修正；为了保证最终结论的正确，还应开展大范围的市场调研。除了信件、调查问卷之外，可选取INTERNET使用电子邮件作为工具。获得这部分数据后，可掌握最新市场动态，修正历史数据的滞后效应，给决策提供更加可靠的依据。

3）树立全新的“人本”市场管理理念

小平同志对市场经济曾有过精辟的论述：市场经济无国界。意指市场经济规律不因社会制度的不同而发生转变。从外国经济发展的轨迹来看，经济越发达，消费品到达最终用户手中所经历的中间环节越多。发达国家，各行各业都有大量的商参与消费品的流通和销售，组成了浩浩荡荡的第三产业大军。人的存在正是市场经济发展的客观要求：首先，人的存在促进了市场竞争，改变了航空公司垄断销售的局面，有利于改善服务，使消费者得到比垄断时代实惠一些的航空产品，从而刺激航空消费，直接提高国民经济运行效率。因为商通过彼此之间激烈的相互竞价以及与多家竞争航空公司之间的价格谈判，使最终消费者所能客观承受的价格凸现出来，并使之在较为接近的水平上得到满足，由此促进了航空产品的销售；其次，业接纳了大量的劳动力就业。至于航空公司的巨额亏损，则原因很多：如全行业运力过剩，市场竞争无法可依，最主要在于内部管理水平较低，生产效率不高，导致保本价格极高（高于美国国内运价），不能与大众的可支配收入水平相适应，难以有效启动整体需求。因此，在我国加入世贸过渡期结束之前，人更应发挥其促进航空公司改革的外部压力作用。基于上述观点，本文认为，对人不应仅仅使用限制和高压手段，而应配合国家规范市场的举措，在约束的同时，注意发挥其积极作用。

作为对这一战略思想的具体体现，集团公司在市场管理过程中需要树立为人及旅行社的“顾客服务”理念。这样做的必要性在于：当前及未来一段时间航空市场仍将是买方市场，这是不可逆转的趋势。人及旅行社作为客观存在的销售力量，本身掌握着大部分市场份额，普遍具有分销网络。航空公司自身的销售力量缺乏利益驱动，像人、旅行社那样全力开拓市场是不符合经济规律的。因此，在国家加大对航空运价的形势下，哪一家航空公司掌握了更多的中间销售力量，哪一家航空公司就会在竞争中获得优势。为此，销售主管部门在加强市场监管之余，应大力推进服务理念的贯彻，利用自身资源为人、旅行社的销售服务，并应想方设法地探索行之有效的人激励模式，最终达到“管而不死，有效激励，合理约束，共同发展”的目标

4）建立以市场—产品为导向的新的内部管理链条

正如本文在提出课题部分所论述的那样，单纯把企业赢利的重担压在市场部门，就如同一个国家要求军队以100%的把握打赢强敌，而不管交给战士的是怎样的武器，也不考虑自身能够提供怎样的物质支持。按照这种思路经营，真正的成本发生环节以及产品品质决定环节将被掩藏起来，留给市场部门的将是越来越不可能完成的任务。

作为对这一课题粗浅的探讨，本文的设想是：由于所有机构及部门都产生成本，因此都是成本控制的对象，可参考邯钢成本管理的经验，以销售管理为“龙头”，逆向核算。即市场部门每年根据市场预测，测算出全年可能完成的销售总额。为了避免不可预计因素的影响，这个至关重要的参数应表现为一个数量区间。航空公司应据此先减去固定的及不可削减的成本费用，如飞机的折旧、租赁、维修费用等等。然后再确定其它成本、费用区间。为了不超出预计收入限额，所有部门必然将“摸着口袋花钱”，压缩一切不必要的开支，并向内部挖掘潜力要效益。由此，使成本中心真正成为压力中心。

对于那些既发生成本，又与服务工作相联系的部门，面向营销的管理活动更是不可或缺。首先必须贯彻市场部门根据顾客需求提出的产品设计理念，最大限度地提高服务质量，实现服务创新；其次，要重视服务品牌管理。在某种意义上说所有涉及服务的保障部门都要意识到自己是服务品牌的设计者、代言人。在航空产品具有高度同质性的前提下，在市场价格处于高度监控的状态下，良好的品牌形象、较高的知名度和美誉度是航空公司生存和发展的重要保证。为此还要推行企业形象识别战略（CIS），使整个集团公司真正获得巨大的品牌效益。

5、结束语

第4篇：航空公司地服工作总结范文

中航工业优先发展与主业相关的航空运输服务业，着力发展投资、租赁、信托、证券、产业基金等服务于主业的非银行金融产业，大力推进已有一定资源和市场优势的通航服务、国际贸易、国内贸易及物流、物业管理、宾馆酒店业、百货零售业、医疗、职业教育、咨询传媒、旅游服务等三产服务业大部分领域，形成较完整的三产产业集群，实现了从单一服务型到规模化创效的重要转变，极具成长性地迈进了产业化、专业化、市场化的发展之路。

努力开展航空运输、通航服务积极助推民用航空产业发展

与航空主业密切相关的航空服务业已自成体系，日趋呈多元化发展态势。2009年中航工业与中国东方航空公司投资组建的幸福航空公司实现了正式运营，目前运营国内8个省会城市15条航线。公司以省会城市对支线服务为定位，以促进国产民机发展为导向，积极开拓西北、华北、华东、华南等地区的支线运输市场，逐步开展了货邮运输业务，同时支持国产飞机走出国门，积极开拓服务国产飞机国外运营，涉足通用航空服务、部件维修、商务旅游、广告传媒等相关产业。

中国飞龙通用航空有限公司、中飞通用航空有限责任公司等利用航空企业的资源优势积极开拓通用航空市场，服务涵盖航空摄影与遥感遥测、航空物探、海洋监测、农林植保、森林防火、紧急救援救灾、航空俱乐部、公务飞行、飞行学校等现代高端服务业，先后为汶川大地震、贵州关岭滑坡、云南盈江地震、云南保山森林大火等重大自然灾害提供应急服务，还向多省份多地提供人工增雨服务和物探服务。

中航工业布局国内通用航空市场，全产业链、全价值链发展通航产业，全谱系地研发生产各类通用飞机，全面开展通航运营、通航服务、航空俱乐部、飞行学校等业务。先后在上海、石家庄、珠海、青海等地区与地方政府合作成立了多家通用航空公司，从2010年起中航工业参与了中国民航局通勤航空试点，联合内蒙古自治区共同开展通勤业务。2013年10月，中航工业还首次作为主办方参加了2013中国国际通用航空大会。

发展投资融资服务业，以资本运作优势助力航空主业经济

中航工业致力产融结合，积极转变经济增长方式，推进产业发展。中航工业的投资业务板块，着力发展投资、租赁、信托、证券、产业基金等服务于主业的非银行金融产业。中航安盟财产保险有限公司成为中法金融领域合作的典范。2010年11月4日时任中国国家主席和法国总统尼古拉斯・萨科奇共同出席了中航工业与法国安盟保险股份有限公司在中国共同组建合资财产保险公司的合作意向书签约仪式。2011年6月双方分别持有公司50%股权的中航安盟财产保险有限公司正式成立并全面运营。2013年4月25日，主席与法国总统奥朗德见证中航安盟保险签署增资合作协议。该业务拓展了中航工业非银行金融服务业的谱系，标志中航投资基本建成了全牌照金融控股公司。

2012年8月30日，中航投资在上海证券交易所鸣响金锣，成功亮翅A股市场。由此，中航投资书写了中航工业挺进资本市场具有里程碑意义的辉煌一页。五年来，中航投资的利润总额由2008年的3.28亿，增长为2012年的21.7亿元，增长近7倍。由中航投资的新兴产业投资公司、航空产业投资公司，通过金融功能正在孵化出许多高科技项目；中航工业财务也已跻身行业前列，相比2007年成立之初时，收入猛增8.77倍，利润增加10.64倍。资金归集率保持在85%左右，信贷规模稳步增长，有效发挥了航空工业内部银行的作用；中航证券公司积极为中航工业上市和外部并购提供专业顾问支持和执行服务；中航工业租赁公司承担起中航工业项目融资租赁的桥梁纽带作用，在国产飞机、设备租赁、民品销售等方面卓有成效。2013年7月，中航租赁与中国进出口银行、奥凯航空、中航飞机西飞四方联合签署了50架新舟系列飞机融资购租框架协议，以新舟系列飞机为代表的国产民机产业从此迈入发展的新纪元。其融资租赁业务从小到大，从行业内默默无闻成长为排名第二的实业类租赁公司，创造了6年公司总资产增长40倍，连续3年业绩翻番的佳绩，荣获“2012中国融资租赁榜年度公司”；中航信托利用灵活的信托工具为中航工业提供金融服务。

中航科工经过几年的努力，不断通过国际合作强化技术和管理，通过国际化资本运作不断扩大资本实力，提高市值规模，逐步成为中航工业全价值链民用航空产品制造业务的旗舰公司和中航工业国际化融资并购平台，为中航工业的发展提供投资融资支持。

投资融资产业的多层次、多形式的发展与服务，不仅创造了较好的经济效益，更促进了中航工业主业及相关产业的发展与产业升级。

发展贸易物流产业壮大现代服务业规模

中航工业根据自身实际情况，量身打造供应链综合物流平台和“大经贸、大物流”体系，致力于在现代物流、信息流、资金流的有机整合中产生创新性的商业模式和竞争优势，快速融入区域经济建设和国际相关产业，发挥集约化和专业化的采购优势，形成中航工业的综合物流供应链。

以零售业起家的天虹商场一枝独秀，在2010年成功上市，年销售额很快突破100亿元，2012年实现营业收入144亿元，跻身全国连锁零售百强30位，居百货行业前三名。不仅仅是商业模式创新，天虹商场在团队建设、跨区域连锁经营、网络资源管理、资本化运作、成本管控、精细化管理、物流管理等方面的一系列“天虹经验”成为了中航工业可贵的“非物质财富”。

发展旅游酒店、物业等产业，壮大现代服务业集群

中航工业依托航空工业的产业背景和资源，积极投入航空产业园区及老厂区“退二进三”建设，在发展工业地产的同时，精心打造以城市综合体为代表的商业地产。

中航工业的酒店、物业经过五年的发展，完成了从保障服务到规模连锁经营的转变，形成了一批具有一定品牌效益和经济规模的高品质酒店和物业管理企业。如中航工业的“格兰云天”被评为中国旅游知名品牌、中国饭店优秀民族品牌和首批深圳知名品牌。

以传统物业管理为平台，延伸物业服务链条，打造了如中航物业、大北物业、成飞物业等一大批行业内享有盛誉的物业服务品牌，为人民大会堂等提供物业服务，经济规模和盈利能力均有较大提升。

发展高端服务拓展现代服务业新领域

高端服务业是现代经济发展的皇冠，随着我国制造业由低端向高端的转型，必然带动服务业由传统走向高端。五年来，中航工业的高端咨询、工程勘察与设计的发展速度处于全国勘察设计行业前列，是全国行业平均发展速度的3.6倍，营业收入和利润呈翻倍增长态势。以“百年世博，百年航空”为主题精彩亮相的中国航空馆，是中航工业建发总承包的全价值链项目，该项目成功实现了设计、建设与运营的全过程服务，成为世博园的一大亮点。中航工业建发参与设计的其他项目，例如中国科技馆、中国国家话剧院、贵阳奥林匹克体育中心、河南艺术中心等也都成为当地的标志性建筑。中航国际国际工程公司2012年以非洲为重点的海外市场拓展成绩喜人，机电EPC和海外工程总包在手合同总额突破了50亿美元。

创新商业模式是拓展产业和实现价值增值的捷径。中航工业在业界首创的专用汽车产业“7S广场”，标志着中航工业专用车领域由“制造”为主，向“制造+营销”一站式服务平台为主的转型升级。7S广场采用“商业房地产+现代服务业”的运作模式，为融资提供了新题材，也为自身发展带来了资源储备，为“二三产业联动”发展提供最直接平台。

发展大众消费产业推进现代服务业协调发展

第5篇：航空公司地服工作总结范文

近年来，因航空公司服务问题频频引发群体性冲突事件。有资料显示，目前我国国内每年约有1000万人次以上旅客遭遇航班延误，每年因航空服务问题的投诉激增。《小康》记者经过实地采访调查，认为“冷漠航空”是引发诸多纠纷的真正原因。如果听之任之，将会潜藏着令人担忧的隐患。

痛苦一：飞机晚点

2006年12月12日财经年会，本打算作主题讲演的中海油总裁傅成玉未能如愿。事后他解释是“飞机晚点”。

而在近两年中，《小康》记者在各地机场，曾见无数乘客，抱着手机满脸焦虑地对电话另一端解释“飞机晚点”。

无独有偶，2007年1月2日，CCTV中国年度经济人物财富论坛上，有人问湖南有色金属控股集团公司总裁何仁春，听说你们公司有一句话是“天天晚上夜总会”，是怎么回事啊?

何仁春大笑：“这是因为我总是在外，老坐某航空公司的飞机，某航空公司的飞机老晚点，晚上才回去，天天夜总会，天天晚上把大家召集起来开会啊。”

2006年12月30日，北京，大雪。

《小康》记者赴首都机场，在候机楼出口大厅，北京某投资公司的张玲爱女士，在等候接温州过来的重要客户，正遭晚点之苦， “这事情特别讨厌，客户11点给我们说上飞机了，我们1点钟准时到机场，现在都4点了，那边飞机还没起飞呢。”

邻座的王先生也是忿忿不平：“国内飞机误点给乘客的理由总是――天气、交通管制、清洁卫生、维修，还有的根本什么也不说，也不道歉的。比如我今天。”

“你曾经有过航班延误的经历吗？”《小康》杂志联合新浪网进行网上问卷调查，有高达99.24%的被调查者选择了“有”，其中82.05%的人选择了“经常有”。

痛苦二：赔偿太难

《小康》调查 “遭遇航班延误后，您有没有获得过赔偿？” 87.13%选择了“从来没有”。“得到航空公司的赔偿？好难哦！”在首都机场三楼喝咖啡的吴小姐说。

而北京的文松先生下面的这段赔偿经历使他感到很无奈。2006年7月24日，某公司原定凌晨12点起飞的从广州到海口的航班晚点，零点时，文先生购买了该航班机票，此后此班飞机继续晚点，直到24日凌晨五点多飞机才正式起飞。

在此期间，这家航空公司这架航班不正常处理室的工作人员给每个乘客发了一张盖有该部门公章的“致歉信”给他们，信上表明：在到达目的地开始的15天内将它们的身份证复印件、机票复印件和登机牌复印件寄往广州南航，将会得到100元的赔偿。

于是文先生寄了一份，可是一周后他却收到南航的电话说他不是23日23：30前购的票，所以不能得到此赔偿。“可是‘致歉信’并没有表明此条件。难道一切只是因为临时安慰顾客而玩的把戏？” 文先生对此表示质疑。

根据《小康》调查，在主张自己的合法权利得不到实现后， 61.37%的人选择“忍气吞声，放弃赔偿要求。”

航空界人士表示，100种航班延误就有100种不同的情况，但自2004年民航总局出台《航班延误经济补偿指导意见》，已经过去两年多，具体细则和量化的标准依然遥遥无期。

痛苦三：服务生硬

关于航空公司的服务态度生硬、甚至野蛮的报道，多年来一直不绝于耳。

在315投诉网的投诉中心，记者发现一位署名LIYUAN的乘客2006年7月的投诉。LIYUAN乘坐从海口到北京的6365次航班，因机票问题请前台的工作人员帮忙查询，被拒绝，后询问原因，服务人员不理不睬。几经追问下，服务人员竟拍案大声说道，“再问送你去派出所”。吓得和LIYUAN随同的表妹直哭，回京后打南航的投诉电话，但至今未给任何回复。LIYUAN在留言中写到“本人从现在开始绝对不再乘坐南航的飞机，并且也不会让家人和周围的朋友乘坐，以免被送往派出所。”

记者的一位朋友李静订的是2006年12月1号晚8:15某公司从浦东飞深圳的航班，早早赶到机场后，排了半小时的队，却发现“我们的航班不知道什么原因改掉了，而且都没有机场通知。在换登机牌的时候，眼看排队按顺序就要轮到我们了，忽然说那个窗口不办理了，改为18号窗口。可到了18号窗口，询问了几次都没有人看我一眼。我又问离我最近的一个好像还算是小领导的女士（所穿制服和其他办事人员相异），她连看也没有看我一眼，就说‘不办不办’。我再问，她就态度恶劣的说‘3552’。谁知道‘3552’是什么意思啊。再问就理也不理我了。”后来李小姐自己琢磨半天才终于明白“3552”是这次航班号。

晚点一个多小时后才登飞机，上了飞机后，李小姐发现，某航班浦东机场的工作人员竟然给三个旅客办了同样的登机牌――都是16A。

痛苦四：退票繁琐

北京的蒋先生在2006年11月初就向春秋航空预定了2张11月28日早晨6点多从上海飞南昌的机票。11月27日下午2时许，春秋航空发短信通知，航班取消。客服人员提供了两个解决方案：要么退票，要么改航班。蒋先生要在11月28日早上到达南昌召开一个重要的会议，只能做出退票处理。对方答复30天内退票款到账。到12月26日退票款还迟迟没有到账。蒋先生打电话咨询，得到的答复竟然是他们没有这2张票的处理记录。

吴女士也讲述了自己的一次退票经历。2006年9月初，她给单位领导买了东航9月中旬北京到昆明的3.5折机票，780元，出发两天前，因故无法乘机去昆明，要求退票，但售票处说东航有规定，特价票不能退，但是机票上没有写“不退”字样，只写“不得签转”。于是投诉到东航总部，他们说联系北京办事处，吴女士又联系北京办事处，办事处说只能从售票处办理退票。多次联系售票处，都以这张票是特价票为由拒绝退款。

中消协民航消费体察活动结果表明，多数消费者认为机票退票麻烦、手续费收取比例过高，个别航空公司做出的“特价机票不得签转、不得变更、不得退票” 的规定，限制了消费者的权利，是不平等格式条款，对于航空公司规定的退票要到原售票处，也为很多乘客所诟病。

痛苦五：投诉无门

当乘客自己的合法权益得不到保护时，他们的第一选择往往不是投诉，因为投诉或者无门或者无用，最后除了愤怒还是愤怒。李华林女儿2006年8月31日乘国航由北京至韩国大丘，但至9月3日行李都未到。拨打投诉电话：（010）64595912无人接听。

从广州来北京出差的冯先生，也遭遇到投诉“无门”的情况。几个月前他乘坐某航空公司的飞机到沈阳，由于受到工作人员的不公正待遇，坚持按警察的建议到二楼南方航空公司的值机柜台后，又打了95539的服务热线以及（024）23198247（据柜台人员讲也是投诉电话），在拨了数次之后，95539和柜台电话终于接通，但得到的答复都是相关部门周一才上班，帮他转达投诉，而那个（024）23198247干脆没有人接电话。

在《小康》调查中，“您印象中航班延误最多的是哪家航空公司”和“航班延误后，在您主张索赔时，服务最差的航空公司”，东方航空公司分别以33.58%和32.64%排在了第一位。为此《小康》专门致电东航，希望了解航班延误具体原因和赔偿措施及标准等。

记者拨打了东航投诉部门电话，被告知到运控中心了解情况。当记者打到运控中心时，运控中心的工作人员又将记者推到了党委工作部。最后一位东航的员工告诉了记者负责外宣的张小姐电话和传真，随后记者发去了书面采访函。截止发稿，本刊记者仍未得到东航的回复。

痛苦六：消遣单一

远距离飞行，有限的空间，很快会让乘客产生烦躁情绪，如何打发枯燥无味的旅途时间，成为乘客头疼的问题。机上的时间就显得比较重要。但就目前情况来看，多数航班上阅读材料很少――基本就是民航类杂志、或者出发地的一两份都市类报纸，数量十分有限，不能够满足多层次人群的需要。

飞机上的视听娱乐更是单一。《小康》记者在一次从成都飞往北京的航班上，视听资料所提供的内容除了几个相声段子，再没有其他的节目。

于是很多的乘客选择了自己带书，或者上飞机前从机场书店买书或杂志，但这样显然很不方便，很多时候旅客匆匆登机，也根本来无暇考虑这样的问题因此，丰富乘客的阅读材料和机上的娱乐生活是航空公司必须予以重视和改善的问题。

中国消费者协会也把阅读材料、视听娱乐等种类单一、内容枯燥列为中国民航的问题之一。

痛苦七：行李丢失延误

如果你还有行李要托运，那烦恼又多了一个。

一位名叫ROCIN的网友，通过电子邮件向《小康》记者讲述了自己的遭遇“去年我从广州到路桥，因为随身包里有一把小刀，转托运，结果包被发往湛江！我当然登记了包内物品，可结果找回来时，数码像机不见了，3000元的东西，按民航规定是1公斤才赔偿多少钱？”

据中消协的统计数据显示，14%的消费者反映在消费体察中行李出现延误，11%的消费者反映行李有损坏，近2%的消费者出现行李丢失。值得注意的是，近三成的消费者反映机场出口处没有提供行李小票查验服务，给行李安全留下了隐患。

多数消费者还认为，国内航班行李丢失的赔偿标准每公斤100元限额低于国际航班每公斤20美元的赔偿标准，这种内外有别的做法有失公平。

除了道歉，旅客最为关心的是其赔偿问题，可惜最新出台的《国内航空运输承运人赔偿责任限额规定》对此仍没有明确规定。

痛苦八：积分好处难享

国内的航空公司都在搞优惠卡促销活动。“但是我感觉做得都不好，程序太多太复杂。去办的话，要带很多证件，得一点优惠，让人感觉麻烦。”回北京的路上，一位刚下飞机的乘客向记者抱怨。

而一些看似优惠的优惠卡，并没有合理地让办卡人得到实惠，其内容规定实在令人匪夷所思。

买了往返飞机票，因故未坐返程，结果不能退也不能累计积分，消费者朱女士就碰到了这样的烦心事。朱女士购买了某航空公司从厦门至纽约的往返机票，因突发事件，提前返回厦门。航空公司不予退票，朱女士提出累积里程的要求，也被航空公司拒绝了。

工商所执法人员在随后的调查中得知，朱女士为这家航空公司的会员，会员章程在关于里程累积办法中规定：会员乘坐该航空公司及其伙伴航空公司的航班时，可根据乘坐的航空公司、区间、舱位及运价的不同累积相应的里程数。照此规定，朱女士仅是购买机票而未乘坐航班，因此无法累积里程。这样的结果，朱女士显然是难以接受的。

往往这样的优惠条款最后的解释权都在航空公司，旅客处于明显的弱势。

痛苦九：消费天价

首都机场餐饮商品价格昂贵，成了经济“特区”，一度长期无人过问，直到著名经济学家茅以轼先生投书报纸曝光一杯咖啡88元后，才引起了价格主管部门的重视，并督促进行整改。

第6篇：航空公司地服工作总结范文

王萌：我们中航国际物流有限公司（简称：中航物流）是中国航空工业集团公司的成员单位，是中国航空技术国际控股有限公司属下唯一一家专业物流公司，总部设在上海。公司注册资金3.2亿元人民币，年营业额超过60亿元人民币。

2007年11月，为全面贯彻落实中国航空工业大集团发展的战略精神，按照“专业化整合、资本化运作、产业化发展”的战略部署，中航物流应运而生。经过五年的快速发展，通过物流资源整合，已建立起了国家战略产业高效健全的航空产品配合供应体系，拥有一批通晓各种航空材料及器材的专家和物流高级技术人才，以及保障航空工业科研、生产配套材料的供应调度系统网络。现在，中航物流的21家直属单位和60个驻供应商代表室覆盖了中国航空工业重点生产基地，形成航空产业供应链的国内网点，与中航工业在35个国家的60多个海外机构构成了全球服务网络。

中航物流承载着打造航空制造物流平台，推动中航工业供应链变革的重大使命，肩负着国内航空制造业所需的航空锻件、特种钢材、航空铝材、航空油料等众多原料、产成品的采购配套供应重任，目前正在建设的航空制造集成供应链服务体系，将对今后航空产业升级产生重要战略影响。

中航物流与波音公司、空客公司等众多企业建立了长期合作关系，与中航工业多家主机厂所建立了紧密的业务合作关系。公司拥有物流行业AAAA认证、物流咨询方案设计及服务ISO9001质量体系认证、美国国土安全部海关边境保护局的供应链安全C-TPAT反恐认证、国际航空质量管理体系AS9120认证等多项资质。

记者：2011年是中航物流党建工作取得重大进展的一年，请您简要介绍一下？

王萌：2011年初，中航物流临时党委经过与上级党组织的反复协调沟通，确定了党委组建、选举及属地化管理的工作流程。同年4月8日，中航国际分党组批复同意将中航物流临时党委转为正式党委。7月6日，在上海总部召开了“中航物流第一次党员大会”，采用无记名差额选举方式，选举产生了公司第一届党委委员、纪委委员，确定了党委班子和纪委班子，并相应建立了党委、纪委的工作机构，明确了委员分工、议事规则和年度重点工作。中航物流党委正式转入上海市经信工作党委，从而标志着党委组织建设工作的圆满完成。

今年，公司党委在制定《党员发展转正工作流程》、《党员经常性教育管理办法》和《党务公开实施办法》等三项制度的基础上，结合“基层组织建设年”活动的部署，又制定印发了《关于“开展基层组织建设年”活动的通知》，构建创先争优常态机制，不断夯实组织建设基础。在最近完成的“党支部分类定级和晋位升级”工作中，其中评为“好”的党支部占50%，评为“较好”的党支部占50%。

自创先争优活动开展以来，我们公司先后有5名党员被评为省、市委级优秀共产党员，4名党员荣获“新中国航空报国突出贡献奖”，8名党员和12名入党积极分子被评为中航物流及以上级别优秀员工。同时，公司还先后产生“创先争优先进基层党组织”1家，“青年五四奖章集体”1家。

记者：中航物流党委下属各级党组织遍布全国各地，线长点多，公司党委在开展基层调研方面开展了哪些工作？

王萌：我们公司党委为更好地掌握整合后中航物流系统内各家单位情况，了解各直属单位党群组织概貌，从2011年4月至10月，以及2012年上半年，由公司党委书记、党群工作部部长和人力资源部部长组成专项考察组，以“组织建设”、“班子建设”、“廉政建设”、“创先争优”等活动为抓手，分阶段对西北公司、四川中航、上海中航、江西公司等14家直属公司进行调研。通过考察，公司党委进一步理清了直属公司党组织和领导班子的基本情况，并适时调整优化部分单位的领导班子构成，还就相关公司党委按期换届工作提出了具体要求，扎实推进教育、制度、监督三位一体的党风廉政建设工作，不断营造健康向上、团结奋进的企业文化氛围，中航物流获得2011年度中国物流管理优秀案例奖，圆满完成了各项经营考核任务。

2012年9月，中航物流党委启动了“创先争优战百日，激情创效冲亿元”主题活动，利用舆论宣传阵地，及时报道优秀人物和先进事迹，激发潜力，振奋精神，鼓舞士气，以聚焦航空，服务转型，努力向亿元利润额的目标冲刺。此项活动将“基层组织建设年”和“质量效益年”有机结合，是发挥党组织政治核心保障作用，调动全体党员、广大员工积极性，促进企业持续健康发展的重要举措。公司党委领导亲自带队组成督察工作组深入各地单位进行实地督察，认真听取了解企业负责人关于经济运行情况分析，降本增效的措施，预计完成的指标、面临困难等方面的情况，同时进行公司“5+1+5”战略规划滚动调整宣讲，确保了活动的实际成效。

记者：王书记，听说中航物流党委深入开展的创先争优活动特色很多，您感觉最深刻的亮点是什么？

王萌：发展是企业的第一要务，也是深入开展创先争优活动的最终立足点。我们中航物流党委在创先争优活动中最显著的特点，就是切实发挥党组织的政治核心作用，助推企业稳步实现科学发展。

中航物流党委始终将思想政治工作与企业经营发展同部署、同推进，发挥企业文化对思想政治工作的促进作用，特别是在融合、变革、转型的重大工作中，加强宣传、教育、引导，促使工作内容和方法都有新的提高。两年来，中航物流认真践行“超越领先”战略和“打造百亿产业集群，实现跨越式发展”的争创主题，不断扩大学习实践活动成果，聚焦航空，促进航空工业物流贸易的业务融合，朝着“成为全球航空产业领先的供应链集成服务商”而努力。比如，2010年12月，我们组织专家组召开“十二五”发展规划研讨会，推动全系统主业的专业化，加快变革和发展的脚步。2011年，又以“强点、联网、成链”为原则，打破区域建制，进行管控布局和调整，逐步形成东北、华北、西北、华东、华中和华南六大物流区域中心，为各区域核心航空企业提供一对一的专业服务。公司为甘肃惠腾风电项目提供一对一上线服务模式，外包甘肃惠腾全部非核心业务，深化供应链一体化服务，协助客户实现精益生产，完成双赢合作，优化供应链环节，降低供应链管理成本上千万元。

2012年，我们围绕“服务航空，聚焦航空”的经营思路，在全力做强做大航空物流业务的同时，积极做好在物流网络布局过程中的园区开发业务。在“天网”信息化建设方面，公司研发的供应链管理平台全面上线，进一步推动电子商务、基础管理、业务管理、财务管理一体化系统，打造未来竞争核心；在“地网”联点方面，公司下属江西、上海、哈尔滨、天津物流园区坚持轻资产运营，配合中航国际海外战略，新增驻肯尼亚代表为中航国际海外业务提供了有力支持。此外，中航物流还积极参与行业高峰论坛，有效促进中航物流与各知名企业间的交流与合作，也成为引领行业发展、推动区域发展、促进商业模式变革的有效力量。2011年中航物流翔凤公司总经理应邀参加“2011年上海浦东现代物流高峰论坛”，并以“高端制造业物流基础设施建设与实践”为题发表演讲；2012年，我本人也代表中航物流应邀出席第五届亚洲物流双年展“制造业与物流业联动高层论坛”，发表了题为《探讨中航供应链物流服务平台发展模式》的主题演讲。

记者：您在今年3月份召开的党建和思想政治工作会议上，曾多次提到“发展现代物流，推进航空产业升级”这个目标，你能具体谈谈吗？

王萌：随着世界经济一体化发展和现代科学技术的进步，物流已从储运功能为主的传统物流发展到包括商流、物质流、信息流和资金流这“四流合一”的物流功能，形成了现代物流产业。物流业对社会商品交易总量和国内生产总值等宏观指标产生巨大影响。据统计，目前美国物流产业规模为9000亿美元，几乎是高科技产业的两倍，占美国国内生产总值的10%以上。随着中国市场经济的发展，商品交易的深度和广度得到拓展，每单位GDP的物流需求系数从2005年的2.6上升至2010年的3.2，说明社会产品的货币化程度在加深，对物流业的需求呈现较快的增加。

目前，中航工业全系统库存量数额巨大，占全系统物流成本的77%。2009年，转包生产交付额达到4.9亿美元，其中采购和物流成本约占3亿美元。航空材料由于受最小订货量限制，形成航空制造企业的高库存。如某进口铝板每次生产的单项数量需大于7000磅，按照现有生产方式，很难满足外方逐年减低生产成本的要求。集中采购形成规模效益，降低企业库存成本刻不容缓，按照目前的投入产出水平计算，中航工业实现战略目标的资金压力巨大。

由于科学技术的发展，制造产业劳动生产率提高，生产时间大幅度缩短，流通时间相对延长。据统计，再生产过程中生产时间缩短到5%，而运输、储存、等待加工和交易的时间延长到95%。一个可口可乐的易拉罐，从采掘铝钒土到冶炼成型、装罐，再到消费者买回放入电冰箱的物流全过程，一般需要319天。生产易拉罐只需要3小时，其余的318天零21小时均为物流时间。因此，现在人们把物流称之为是廉价资源、高效劳动生产率后的“第三利润源”。

物流成为“第三利润源”更重要的意义是对用户使用价值实现的关注。在实体经济的交易中，顾客买的不是商品，而是商品的使用价值。现在飞机制造商卖的不是飞机，而是运送旅客的能力；发动机制造商卖的不是发动机，而是飞行小时等等。制造企业的经营重点是生产，关注生产出符合标准的产品。而物流企业的经营重点是服务，关注顾客购买商品使用价值的实现，与顾客有着天然的“亲情”关系，更容易成为顾客“最可爱的人”。

记者：中航物流党委经过几年的努力和奋斗，交出了一份出色的答卷，您有哪些经验和体会？

王萌：近年来，我们党委工作取得了一些成果，为中航物流党组织的建设、思想政治工作的开展，以及企业文化建设都打下了坚实的基础。我的体会是：

一是只有坚持创先争优，不断增强综合能力，才能构建“品牌型”企业。创先争优是贯彻落实科学发展观的延展与深化，我们必须注重物质文明、精神文明和政治文明的同步建设，注重企业与客户、与员工、与社会的共赢发展。提升企业经营、市场、人才硬实力的同时，也提升了企业和谐文明的软实力。党组织要通过主题实践活动、企业文化建设，辅以党内先进性长效机制的逐步建立，不断打造企业品牌，使之成为推动各项工作的强大动力。

第7篇：航空公司地服工作总结范文

关键词：大客户管理；航空公司

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0054-02

1 大客户管理的产生

大客户管理(KAM，key account management)产生于20世纪50年代末60年代初，是B to B市场中“以客户为中心”和关系营销的自然发展。

大客户管理最先产生于工业市场，因为工业市场客户具有特殊结构，即典型的符合帕累托分布，20％的客户产生80％的收入。但是大客户管理并不局限于工业市场，消费品市场和服务领域也迫切需要大客户管理理论的指导。

2 大客户关系的建立和管理对策

随着市场格局发生巨变，保持客户成为企业竞争的焦点。大客户作为重要的企业资源，是企业需要重点进行管理的对象。在大客户管理过程中，发展大客户关系是第一步也是至关重要的一步，需要事先进行充分的准备工作。

（1）对现有或潜在的大客户进行分类。根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便大客户的开发更有效。（2）对大客户进行分析。在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势、劣势及可利用的资源，这样有利于更全面的了解并迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品/服务来扩大优势，把劣势缩小到最小。（3）竞争对手分析。任何公司都希望最大利益化的满足客户需求，以获得客户较高的价值认同，要做到这些就必须和最大的竞争对手进行比较，并做好决策。（4）费用、销售预测分析。包括销售额、销售利润、开发客户所带来的管理和经营费用等，从而真正得出该大客户是否有价值开发。

大客户关系一旦建立，企业应该投入足够的人力物力对大客户关系进行管理，应利用客户关系管理的理念，建立新型的大客户服务机制，为大客户提供个性化的产品和服务，不断改进服务方式，创新服务品牌，增强市场竞争力。建立大客户档案，对大客户进行追踪。选派精干的大客户业务代表，为大客户制订快捷的办事流程，使大客户随时通过各种手段联系到指定人员，快捷办理各项业务。加强与大客户沟通，充分重视客户的投诉和建议。同时，充分关注大客户的商业动态以保证信息传递及时、准确，利用一切机会加强与客户之间的感情交流。定期组织大客户座谈会，听取客户对企业产品、服务、营销等方面的意见和建议，加深与客户之间的感情，增强客户对企业的忠诚度，提升企业的销售业绩。通过分析大客户的消费能力和服务行为，锁定潜在的、可能流失的大客户并根据情况积极进行关系恢复。

3 大客户管理流程

大客户关系管理的过程并不能简单地划分为一系列独立的步骤，实际上这是一个各种活动的集合，这些活动有时顺次发生，有时同时发生，参见图1。

4 航空公司的大客户定义与需求

航空公司的大客户是指有较大航空运输产品消费量的直接消费单位，包括大型企事业单位、党政军机构、社会团体或组织等（简称大机关、大企业、大学校、大商场等）。

（1）大客户与人和旅行社。

人和旅行社等非直接的消费者不是航空公司的大客户。因此一般不把人、旅行社和一般的直接客户纳入大客户市场开发和管理体系。事实上，大客户市场是一个互利互惠的市场。对于航空公司来说，开发大客户市场的根本目的，在于增强对高票价市场的直接控制力和提高整体收益水平，使自己成为大客户乘机的首选。

（2）大客户与一般客户。

一般的直接客户因消费量小，不能持续消费，并不是航空公司的大客户。大客户是消费群体，是公司预期利润的主要来源。

根据行业的独有特点，航空公司的大客户有其特别的需求。他们希望通过集团购买降低成本；希望从整体上降低限制条件水平，以尽量保障商务旅行的便利；希望对其职员提供有针对性、与其他一般客户相比具有一定差异的服务内容，对其重要客人提供VIP或准VIP式的服务；希望在一定程度上满足其重要客人诸如旺季定座等需要。

大客户通过与航空公司签订合作协议，可以获得公司层面的和常旅客层面的奖励，如现金返还或里程积分，从真正意义上节省公司的差旅费用，获得实实在在的好处和专业的服务。

5 航空公司大客户合作的模式

目前许多航空公司的大客户协议中的大部分为三方性客户，即航空公司、大客户、人。直接面对客户的接触点是人，而人给客户的选择却往往不止一家承运人，因此航空公司对客户没有足够的话语权。这种结果导致了航空公司掌控市场能力不到位，无法适时掌握客户的需求信息。航空公司的前端服务没有得到充分体现，更无法有效监控人的服务水准。客户最终认可的也不是航空公司而是人，而航空公司又得向作为协议第三方的人支付高额费。

针对这种情况，航空公司应该实行大客户直销盈利模式，也就是通过航空公司与大客户直接建立合同关系，以呼叫中心逐渐替代人的销售，更好地掌控销售环节。逐步建立起由航空公司能够直接掌控客户关系渠道的与大客户的“两方协议”模式。这样可以及时了解、掌握客户真实需求信息，进行分折与跟踪，同时综合利用服务网络资源，尽量满足客户需求，达到增加大客户销售的目的。此外，还可以节省费用，避免重复奖励，直接节约成本。

6 航空公司的大客户服务管理

在世界航空自由化和国内航空企业多元化浪潮的冲击下，新的民航市场竞争格局正在形成。市场竞争的实践已经使我们越来越清醒地认识到，航空运输企业大客户部门的根本任务在于发现并满足大客户的需求。广义地讲，发现并满足大客户需求的工作就是客户服务，是单一地向大客户提供简单的空间位移服务，还是在满足客户最基本需求的同时，向大客户提供更多个性化服务以满足旅客更多的需求？它实际上是一个事关航空企业兴衰存亡的战略问题。

航空公司应该视大客户为自己事业上的合作伙伴，这样，航空公司和大客户在某种程度上属于同一个利益共同体，强调长期的合作和细致的服务，为客户增加价值。而目前国内的许多航空公司一般将客户当作服务对象，属于两个利益主体，追求短期利益，忽略了细致的服务。这必然会引起服务质量和服务内容上的差异。

除了在思想理念上对客户不够重视之外，就整个客户服务体系而言，国内的航空企业还存在以下问题：

（1）强调对客户的前期销售，而忽视了对客户的后期服务。许多航空企业对后期服务不够重视，对客户的支持不到位，影响了企业的声誉和持续合作的可能性。实际上对客户的服务是一个包括前期、中期和后期的顾客旅行体验的全过程服务。

（2）没有建立详细的客户信息库和客户档案。许多航空企业注重一个个航班的销售情况，而忽视了建立客户信息库对客户进行有效管理带来的益处。或者只重视协议合同的管理，而忽视了对客户关系的维护。

（3）客户服务的制度文件，对于如何防止服务问题的再次发生、如何防患于未然规定不够。比如有的航空企业的客户服务部门对于服务中客户所反应的问题，大多只是处罚当事人，但在以后的工作中如何避免类似的错误却没有规定，也没有采取有效的措施进行控制，结果会导致不同的人犯同样的错误。

（4）有的员工对大客户服务工作的理解存在误区：认为大客户服务只是与客户直接接触的部门和人员的事情，而其他人员往往觉得客户和自己的工作无关，对客户的事情采取“事不关己，高高挂起”的态度，使客户在接触的过程中对企业造成不好的印象。

对于国内航空企业的客户服务体系存在的这些问题，必须进行相应的改进才能缩小与国外航空企业的差距。建立完善的客户服务体系的目的是增加客户的满意度，而客户满意度受到客户让渡价值的影响。

客户让渡价值是客户总价值和客户总成本之差，客户让渡价值越大，客户的满意度就越高。为了增加客户让渡价值，必须提高总客户价值或者减少总客户成本。建立完善的客户服务体系应该从理念文化的树立和具体规划两方面进行。

（1）树立“以客户为中心”的服务理念和企业文化。

这会对员工产生潜移默化的影响，使员工从思想进行转变，产生对自己工作负责、为客户负责的行为。这会对产品价值、服务价值、人员价值和形象价值都有极大的提升，同时也会减少客户的时间成本、体力成本和精力成本，从而增加客户的让渡价值。现在许多航空企业都在倡导“全员营销”，在公司里形成“内部市场”，就是强调对市场的重视、对客户的重视。国内许多航空企业原来都在计划体制下靠政府下拨的运输任务进行“生产”，没有客户的概念，但随着市场经济的发展，思想观念和行为都必须进行转变，因为“客户满意是企业存在的理由”，这样的转变早进行早受益。通过相关培训和讨论，使全体员工认识到在市场经济的竞争环境下，只有增加客户满意度，企业才能获得更多的利益，从而使员工提高对客户服务的重要性的认识，产生自觉而持久的行为。如果思想不转变，客户服务就会徒有其形而无其实。客户服务是公司上下一致的文化问题，要强调个人对客户服务负责。

（2）明确客户服务的内容、流程，建立完善的客户信息库。

① 明确客户服务的内容，注重细节服务。

客户服务内容的明确可以增加服务价值、形象价值。从前期与客户洽谈合作到后期服务的各个方面都要详细规定。同时对各项服务内容和各岗位人员的责任权利进行详细的规定。这些规定要按照“双赢”的角度来制订，一方面要考虑航空公司的利益，另一方面更要考虑客户的利益。

与客户接触过程中，在满足大要求的前提下，应该关注细节服务，这会增加服务价值、人员价值、形象价值，减少客户的货币成本、时间成本、精力成本，提升客户满意度，当然会使航空企业得到更多的收益。“以客户为中心”的理念服务于大客户才能形成航空公司有别于竞争对手的竞争优势。

② 优化客户服务流程，重视服务过程。

这直接可以减少客户的时间成本、体力成本、精力成本，提升航空公司的服务价值和形象价值。往往航空公司会有多个部门与客户发生关系，客户在办事时往往要自己去和不同的部门接触，增加了办事的难度，降低了效率，也降低了满意度。所以，应该对与客户有关系的服务进行分析，尽可能的简化服务环节，能够内部协调的事情就通过内部处理，保证对客户服务出口的统一。

在服务流程优化的基础上，要重视服务过程。我们往往强调服务结果是设计出客户满意的产品，其实只要对客户服务各个环节的过程进行充分的重视和控制，就能保证输出结果的满意。使客户不仅对服务的结果满意，也对服务的过程满意。

③ 建立完善的客户档案信息库。

这有助于提升航空公司的服务价值和形象价值。信息库包括客户信息和业务信息两方面的内容。对客户的服务并不应该随着销售的终止而结束，客户信息库中应包括与客户过去合作的状况、关键联系人的状况、竞争者的状况、当前合作的状况、预计今后的合作可能等。通过这个客户信息库，可以更好地服务于客户。

今天的时代是以客户为主的时代，只有树立“以客户为中心”的服务理念，制订出完善而优化的客户服务体系，并通过严格的执行来确保优质服务，才能增加客户的满意度，从而赢得客户，赢得市场，保证企业的可持续发展。

7 航空公司的大客户营销

如果要把面向大客户的营销归类的话，它应该被称为一种'复杂营销'，无论从内容还是形式来说，不同的大客户营销都千差万别，不可能一言以蔽之。

现在国际上有一种被普遍认同的大客户服务理论――“漏斗理论”，航空公司最初与大客户接触，涉及面可能很广，但一步步走下去，最后会收于一点，航空公司通过这一点，提供大客户需要的全部东西。化繁为简是大客户营销的重要原则，而现在许多企业对客户提供的“一站式”服务，正是这种理念的体现。

在现代大客户营销理念中，大客户是企业重要的资产，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留。航空企业拥有了许多忠诚的大客户后，再不断的升级相关的服务，才能在使客户得到满意的同时，获得最大的利润。

根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5%，利润就能增加25%至85%。因此，保证大客户的忠诚对航空公司利益攸关。

一般来说，保留客户可以有两种途径：一是设置高的转换壁垒。二是提供更高的客户满意和客户服务价值。这是保留大客户的根本办法。如果竞争者只是简单地采用低价或一些廉价的促销手段，很难争取到客户。

一个令大客户满意的航空服务商不一定是最大的，但一定是一个值得信赖的航空企业。

参考文献

［1］［英］彼得.查维顿著，李丽译．大客户识别、选择和管理（第二版）［M］．北京：中国劳动社会保障出版社，2003．

第8篇：航空公司地服工作总结范文

为全面贯彻落实省领导重要指示精神和集团公司年初工作会议部署，更好地完成年初集团公司党委确定的各项工作目标，今年6月20日-9月30日，集团公司开展了以“保百日安全，创优质服务，促协调运行，实现集团公司运输生产跨越式发展”为主题的安全生产百日竞赛活动。活动开展以来，各单位认真贯彻落实集团公司安排部署，迅速制定了本部门的活动方案和具体措施，将目标分解到班组，将责任落实到个人，通过大家的共同努力，集团公司各项工作进展顺利，较好地完成了预定的工作目标。活动期间，集团公司共保障飞机起降＃＃万架次，完成旅客吞吐量##万人次，其中##机场原创：万人次，完成活动目标##万人次的##%；完成货邮吞吐量##吨，完成活动目标##吨的##%；平均进出港客座率为##%，超出活动目标水平；完成国际货运包机##班。这些成绩的取得，是集团公司上下团结奋斗的结果，凝聚了全体员工的辛勤汗水和智慧。下面我将集团公司安全生产百日竞赛活动总结如下：

一、安全管理扎实有效，安全形势较为平稳

活动开展以来，集团公司严格按照“抓管理，保安全，促发展”的工作思路，紧紧围绕集团公司今年安全工作目标，认真贯彻落实省政府及民航上级有关部门关于安全生产工作的部署和要求，始终坚持“安全第一、预防为主”的工作方针，以开展“民航安全生产专项整治”为工作重点，着眼于建设安全管理长效机制，不断完善安全管理体系，安全管理水平进一步提高。

(一)奖惩分明，继续认真落实安全生产责任制。按照活动方案，将安全管理责任落实到每个部门每位员工，根据部门和岗位的安全生产责任、工作量，实施不同的考核与奖励办法。设立了专门的奖励基金，专门表彰在集团公司安全管理工作中做出突出贡献的先进单位和个人。在活动期间，#####部##同志在客坪岗哨执勤中认真负责，多次查获翻越围墙进入客坪的可疑人员，确保了机场空防安全。#####在部内对苏金虎同志进行了通报表彰，并由集团公司给予了一定奖励。

(二)认真贯彻落实民航安全专项整治工作的要求，不断完善机场基础设施。在民航专项整治工作中，根据#########局机场使用许可证符合性审查意见，结合###机场和###机场发展及保障2008年奥运会的需要，集团公司向省政府报送了《关于上报〈###机场和###机场安全专项整治整改项目可行性研究报告〉的请示》，提出整改项目23项，其中###机场14项，＃＃＃机场9项，共计资金＃＃＃万元。目前，整改资金正在进一步落实，这些改造项目的实施，将大大改善机场安全基础设施状况，有效提高机场的安全保障能力。

(三)严格落实民航有关部门关于加强机场飞行控制区管理的要求，进一步整顿机场控制区秩序，加强机场治安管理。活动期间，根据各单位反映上来的问题，集团公司印发了《关于进一步整顿廊桥与客坪秩序的通知》，对进一步加强控制区管理提出了具体改进措施；机场公安部门抓紧完成了机场控制区通行制的审核与换发工作，并进一步明确了责任，严格证件检查与放行制度；适逢＃＃＃机场新建平行滑行道工程、机场围界加高和跑道灌缝工程等多项工程正在抓紧施工，施工队伍多，施工人员杂，工程管理部门与公安部门严格按照机场不停航施工管理规定和机场控制区秩序管理规定加强对施工单位的管理，在工程管理方面制定了“四不准”原则，即不制定安全措施不开工，不签订安全责任书不开工，不进行安全教育不开工，不落实责任不开工，确保了施工期间的飞行安全；根据民航华北地区管理局关于石家庄机场使用许可证符合性审查的整改意见要求，集团公司进一步加强了机场航空器活动区交通秩序管理，制发了《关于办理机场航空器活动区机动车驾驶证的通知》，严格审查各部门办理证件人员的情况，防止地面交通车辆与航空器发生安全事故，确保航空器飞行安全；完善了机场鸟害防治工作机构与工作制度，增加巡场次数，有重点地加强防护，制定驱鸟措施，鸟害防治工作得到进一步加强；制发了《关于加强临时用工管理的通知》，进一步完善了集团公司各部门及驻场各单位临时用工审核制度，加强机场治安管理，确保空防安全。

通过建立一系列规章制度，集团公司安全管理体系进一步健全，各项工作进一步规范，确保了机场空防安全、飞行安全和航空地面安全。

二、服务保障优质高效，服务质量明显提高

今年以来，集团公司在引进运力，开发市场方面投入较大力量，航线航班大幅增加，客运生产屡创新高。为适应新的运输生产形势的需要，进一步提高服务质量，贯彻落实集团公司关于创建精品服务的要求，各服务保障单位结合本部门的工作实际，制定了具体举措。地勤部本着人性化服务的原则，制定了《中转旅客工作程序暂行规定》，与呼和浩特、秦皇岛、杭州、哈尔滨、昆明等机场协商，增加了中转及同机中转业务，大大缩短了中转旅客时间，方便了旅客出行；组织服务人员认真学习了《不正常航班服务保障程序》，从行业理论、业务基础、文化素养和精神风貌等多方面加强了员工培训，并及时对服务工作中暴露出来的薄弱环节进行改进，树立爱岗敬业、全心全意为旅客服务的观念，引导服务人员主动研究旅客心理需求，个性气质等因素，掌握旅客心理，出色地完成了航班不正常情况下的服务保障工作。实业公司对新聘用的司机与售票员进行了培训，进一步规范了服务工作流程，对上岗着装，文明用语与服务程序提出了明确要求，较好地完成了旅客地面运输任务。航空护卫部在认真做好安全检查工作的基础上，加强员工职业道德教育，强化服务意识，正确处理严格执法与热情服务的关系，在勤务工作中坚持使用文明用语，设置了便民箱和旅客失物认领台，坚持为残疾、病重旅客提供特殊检查服务。公安部门积极协助相关部门做好航班不正常情况下旅客服务工作，坚持慎用强制措施、以教育和劝导为主的原则，耐心做好情结过激旅客的劝解与疏导，有效地防止了旅客的发生；无偿接着存车、取车旅客到候机楼和停车场，为夜间存车旅客提供了方便；在认真做好身份核实基础上，及时为旅客办理临时乘机证明，极大地方便了旅客出行。

经过各部门的努力，在今年航班数量与旅客吞吐量显著增加，航班备降和延误较多的情况下，集团公司服务质量进一步提高，在集团公司竞赛办组织的旅客满意率调查中，旅客满意率达到90%以上，售票、行李处理和候机服务满意率平均达98%以上，尤其是航班不正常服务满意率较以前有较大提高，较上次调查提高22%，活动期间未发生旅客(货主)及媒体有效投诉。

三、运行保障协调配合，机场运行协调有序

由于今年航班增加较多，尤其是两架南航飞机驻场后，集团公司多次召开专题会议，对保障工作进行安排部署，务求做好机组、驻场机务人员与飞机的保障工作。会后，各保障单位按照职责分工及时制定了保障措施，现场指挥中心加强了与南航黑龙江公司签派部门、空军和机场空管部门的联系与沟通，确保航班点。在日常工作中，各单位注意与南航驻石基地工作人员的联络工作，及时征求意见，认真做好相关后勤服务和运行保障工作，建立了良好的合作关系。

南航驻场的两架飞机航班安排时间衔接比较紧凑，暑期天气复杂多变，部分通航城市受台风影响较多，今年机场航班不正常情况较为突出。机场各保障单位以保证航班正点为重点，进一步加强了协调与沟通，完善了信息通报制度，规范了工作流程，制定了《＃＃＃机场快速过站保障措施》，大大缩短了过站保障时间，有效地减少了航班延误。在竞赛活动中，现场指挥中心开了5种意识（大局意识、服务意识、效益意识、规章意识和责任意识）、4个主动（主动服务、主动协调、主动沟通、主动传递信息）教育活动，激发了工作人员的工作热情与积极性。地勤部开展了值机员工作评比活动，将值机操作系统调整为各柜台可交叉办理状态，张榜公布每位值机人员日办理旅客值机手续的人次，按评比结果予以奖励，有效减轻了主值机柜台的工作压力，调动了大家的积极性，方便了旅客；机务部门克服人员少，原创：工作量大的困难，利用新增机型较多的情况，视工作任务的增加为学习的机会，抓紧时间学习新知识，业务水平得到进一步提高，有15名机务人员维修执照上增加机型签属，机场保障能力进一步加强。机场物业管理公司开展了“三高、二保、一无”（提高服务态度、提高服务效率、提高服务质量，保证安全生产，保证一线生产需求，无投诉）评比活动，有效地保证了机场的能源供应。工程部开展了“企业、家园、学校三位一体”宣传教育活动，将发扬集体主义精神、让职工体验家庭似的关心和职工学习教育活动有机结合起来，焕发员工的工作热情，分别开展了一系列活动，在设备保障与飞机区管理方面做出了突出的成绩，杜绝了不安全事件的发生。秦皇岛山海关机场在人员少，航班任务集中，上岗时间长，机场设备老化严重的情况下，合理安排人员，采取重点岗位人员到岗到位，其他岗位人员兼岗的方式，克服困难，较好地完成了暑期的运输生产任务。

通过各保障单位努力改进和积极配合，机场运行保障工作进一步规范，应急保障能力进一步提高。7月9日，＃＃＃机场24小时内共备降航班20架次，面对第一次大规模的备降，各保障单位及时沟通信息，安排好人员和车辆，按照航班不正常工作程序，较好地完成了备降保障工作。

实践证明，虽然我们的工作还有一定的不足，但是我相信，我们的保障队伍会进一步得到锻炼，业务能力会逐步得到提高，机场的运行会更加协调有序。

四、市场开发有声有色，运输生产进展较快

加强市场开发，促进集团公司运输生产实现跨越式发展是集团公司今年工作的重中之重。在年初，集团公司抽调了部分业务骨干组成了市场开发部，集中力量做好航线航班引进、市场调研分析和市场开发工作。事实证明，集团公司的决策是正确的，河北航空市场开发出现前所未有的局面，航空旅游、出行的理念深入人心，＃＃＃机场进出港旅客量猛增，并创下单日突破＃＃＃人次的旅客吞吐量，极大的鼓舞了士气，增强了集团公司上下的信心。

(一)引进运力，促进机场航班量大幅增长。为解决＃＃＃机场运力，航线航班开发小组进一步加强了与航空公司的联系，先后走访了东航、南航、山东航空等多家航空公司，通过包机包航线的方式，引进南航黑龙江公司两架飞机驻场，吸引上海航空公司、四川航空公司及东航江苏分公司开通＃＃＃机场航班，先后开通了＃＃＃至上海、广州、温州、深圳、成都、南京、厦门、呼和浩特、西安、沈阳、昆明、重庆、海口、香港、哈尔滨、杭州、秦皇岛、大连、银川、张家界等城市或地区航班，通航城市达20个；7月，＃＃＃机场开通了＃＃＃岛到长春、杭州、黑河、满洲里、沈阳等5个城市的包机航线，集团公司航班数量大幅增加，最高达到每周198班。

(二)注重宣传，努力营造活跃的航空旅行氛围。在市场开发初期，有关市场开发部与客货销售公司通力配合，通过各种媒体强势宣传集团公司航班航线及各种优惠政策，打造出“＃＃旅游”与航线航班相结合的精品旅游航线，推出了“＃＃＃＃＃＃＃”系列活动，开展了乘机赠送礼品、考分抵票款、持录取通知书优惠和香港购物自由行等一系列促销宣传活动，开创了暑期的＃＃＃航空市场较为活动的局面。

(三)突破地域观念，树立大市场理念。市场开发人员改变了以后的固守本地市场的观念，在密切本地市场的基础上，在周边地区如＃＃、＃＃、＃＃、＃＃和＃＃等地派驻代表，在广州、深圳、大连、昆明、呼和浩特、杭州和哈尔滨等重要通航城市安排市场意识强、经验丰富的骨干，加强了航空公司营业部、控制室及当地销售和旅行社的联络沟通，巩固了合作关系，为有效组织客源奠定了良好地基础。

(四)扩大销售渠道，建立健全销售网络。在集团公司各部门的大力配合下，客货销售公司相继建立了＃＃＃市区＃＃＃营业部、##营业部，＃＃、＃＃营业部也陆续成立，并正式开展工作，有力地加大了＃＃、＃＃、＃＃及周边地区的销售力度；针对＃＃＃市＃＃区江浙人员居多的情况，与＃＃＃市场和＃＃快递中心订了代办机票协议，有效拓宽了销售渠道。

(五)拓展服务范围，进一步完善客票销售服务工作。客货销售公司采取不定期回访签约客户，了解客户需求，设立团队订座专柜，延长各营业网点营业时间、开展送票服务等多种措施，提高销售服务质量。为方便外地旅客购票，开设了银行汇款业务，有效提高了客座率。冀东航空服务公司加强与客户联系，到各大宾馆现场，利用游客中午和晚上的休息时间为他们出票，赢得了广大客户的赞誉，也赢得了各大宾馆对我们的信任和支持。暑期＃＃＃航空客票市场占到了70%，而＃＃＃市场则占到了85%。

第9篇：航空公司地服工作总结范文

关键词：高职航空类专业；校企协同；行业培训机构；建设

中图分类号：G710 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-C-（2014）09-0016-03

校企合作是当前职业教育改革和发展的重点，也是职业教育改革和发展的难点，更是解决当前职业教育诸多问题的突破口和关键点。[1]近年来各职业院校就校企合作共建实训基地进行了很多尝试与探索，获得了很多宝贵经验，但校企合作协同共建行业培训机构的研究和探索很少。为了服务地方经济发展，针对南通及长三角地区航空产业发展对机务人才的迫切需求，笔者所在院与南通华夏航空工程技术有限公司（以下简称南通华夏）共建行业培训结构。

一、目标协同，

以获取民用航空器维修培训机构资质为目标

目标协同是协同共建培训机构的前提和基础。在实施校企合作建立培训机构的过程中，同时存在多个利益主体，它们有着各自的利益诉求，各个主体之间必须找到利益结合点，才能充分发挥它们的积极性，形成合力。

南通市“十二五”培育和发展新兴产业规划指出，“十二五”重点培育新兴产业基地。通州航空航天产业基地是新兴产业基地之一，主要从事大飞机配套及航空物流产业。随着空港产业园发展，南通将会有大量的航空类专业人才需求。作为国家示范性高职院校，江苏工程职业学院2013年开设了航空机电设备维修、航空电子设备维修专业，培养高素质技术型机务人才。如何培养学生的核心技能，如何协助学生获取行业相关职业资格证书，是学院亟待解决的问题。

南通华夏是中国第一家专门针对中小型飞机的MRO企业，主要为中小型航空器提供大修、改装和附件维修制造等服务，是中国第一家独立的不从属于任何航空公司的MRO，也是南通地区首家民用航空器维修单位。由于公司刚起步，面临如何在本地招募到人才、留住人才，如何降低公司员工培训进修成本等问题。公司希望能够开设航空培训机构，一可解决公司人员培训问题，二能拓展公司的业务范围。

在南通市空港产业园等相关政府部门的支持下，针对苏中、苏北地区尚未具备147民用航空器维修培训资质机构的空白，笔者所在学院与南通华夏强强联手，优势互补，进行深度合作，协同建立行业培训机构，并争取把培训机构建设成为华东地区最大的航空维修人员执照培训基地，为学院专业建设向民航和通航维修培训领域拓展搭建重要平台，同时也为企业带来效益，降低人力资源成本，产生经济效益。

二、组织协同，

采用公司化运作，明确双方责权利

组织协同是协同共建培训机构的根基。校企合作共建培训机构的正常运作，需要合作双方的共同努力，尤其是需要一个完善的组织架构，避免出现一方为主另一方为辅的局面。一个责权利明确的组织架构有利于培训机构的发展。

有限责任公司是一种公司的组织形态，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，它将人合性和资合性统一起来：一方面，它的股东以出资为限，享受权利，承担责任，具有资合的性质；另一方面，因其不公开招股，股东之间关系较密切，具有一定的人合性质。笔者所在学院与南通华夏合资组建的从事民用航空器维修人员培训及咨询服务的有限责任公司――南通航空培训中心有限公司（以下简称公司），以股份合作的形式把双方的利益紧密地结合在一起，根据校企双方投入资产的比例，成立董事会，制订公司章程，共同管理公司。

由于公司的目的是获得民航总局认可的民用航空器维修人员培训机构资质，所以公司的组织架构及人员配备以民航总局《民用航空器维修培训机构合格审定规定》为依据，图1为公司组织架构。

培训机构人员的配备采取专兼结合、招聘与派遣结合的方式。为确保培训机构的运行，公司人员由专职人员及来自学院与企业的兼职人员组成，专职人员负责机构的日常运行，兼职人员主要承担培训课程的开发实施。专职人员采取招聘与学院及企业派遣相结合的方式，公司的责任经理、质量经理由于需要较强的航空专业背景，所以由南通华夏派遣人员担任；常务经理负责公司的日常运行及管理，需要有较强的教学管理经验，由学院派遣人员担任。

三、运行协同，

高效优质完成培训机构的建设

运行协同是协同共建培训机构的保障。校企协同共建培训机构要充分发挥校企双方人员优势，需要在培训机构运行的各个环节相互协作、优势互补，高质量完成培训机构的建设。

2013年，公司向民航总局华东管理局提交了申报147培训机构的申请，申请的培训课程包括航空维修基础培训（ME-TA、ME-PA、AV专业）和航空维修基本技能培训（ME、AV），并在民航局2013年9月召开的适航处长会议上通过了审核，成为147培训机构筹建单位。一年来，在校企双方领导的关怀下，在校企派遣的质量经理、常务经理的带领下，培训机构的专兼职教师协同合作遵循《民用航空器维修培训机构合格审定规定》进行了培训机构的建设。

首先，在质量经理的带领下，质量管理部依据《民用航空器维修培训机构管理手册编写指南》（AC-147-07）完成了培训机构管理手册、程序手册的编写，为培训机构的运行提供了依据。

其次，学院与企业的兼职教师分工合作，依据《民用航空器维修基础培训大纲》（AC-147-07）完成了培训课程大纲的编写及多媒体课件、实习工卡的制作。学院教师结合自身教学优势承担“电工基础”“模拟电子技术基础”“空气动力学基础及飞行原理”“涡轮发动机飞机的结构与系统”等16个模块的建设，企业的技术人员完成了“维修基本技能实践”模块实习工卡以及“涡轮发动机飞机的结构与系统”等相关航空专业课程的实习工卡的制作。

之后，在常务经理的带领及兼职教师的配合下，专职人员按照《民用航空器维修培训机构培训设施设备要求》（AC-147-07）结合编制好的教学文件及管理手册和程序手册完善了培训机构的设施设备，完成了培训场所及施训室的建设，并进行了试运行，质量经理按照管理手册带领质量部人员完成了内部自审，并进行了内部整改完善。

四、结语

培训机构建设完成之后，公司向民航华东地区管理处递交了《维修培训机构合格证申请书》，民航华东地区管理局适航维修处近期内将会派出5名监察员组成的检查组对公司进行CCAR147培训机构的合格审定。