销售团队管理精选(九篇)

第1篇：销售团队管理范文

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的几个方面：

1. 选择复合型人才

一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。

2. 招聘过程结构化

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。

3. 问题解决能力是最重要因素

销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。

业绩要搭配人性

团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。

第2篇：销售团队管理范文

1、会议管理会议管理种类一般包括：每天晨会、每周例会、每月总结会。不同的营销团队会有不同的会议周期。例如很多药品保健品营销团队就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度，会议内容主要包括：团队成员总结上阶段的工作执行情况，计划下阶段的工作目标及内容，提出工作中存在的问题；团队领导对上阶段营销工作作出整体分析与点评，并对下阶段的营销工作作出安排；公布团队成员上阶段业绩，奖励工作先进者，并向落后者提出整改建议；开展营销专题讨论或培训，帮助团队成员提升技能、调整心态，激励整个团队的士气。

会议管理应注意以下几点：会议的目的是让人提出问题、分析问题并解决问题，不是给人提供诉苦的机会；要有明确的主题及结论，不要漫谈；不开缺席会、不开推迟会，严肃会议纪律。

2、表格管理表格管理设计合理、运用得当的营销表格，既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段，也是团队领导进行日常管理的重要工具。表格管理可以让员工的工作条理清晰，业绩一目了然，还可以让团队动态地监管客户。常用的营销管理表格有：

工作汇报表：如工作日报表、周报表、月报表等。该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容。

3、客户档案管理客户档案表：团队成员通过详细、适时、真实的调查后，针对自己的工作对象分类型地建立起的表格，其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外，还应包括它的其习惯、爱好、以及阶段性效果，购买意向与续购等详细的内容。

二、人文管理实现沟通的多层互动

很多营销团队之所以人员流动频繁，根本原因不在于待遇低下，而在于团队领导与成员之间沟通的不到位——要么是团队成员心里有想法有意见，向上级反映了却得不到回复因而郁闷不已，有的甚至会一言不发愤然离队而去；要么是团队领导安排任务、调整工作时带着强制性和压力，很少和下属交换意见。其实，在营销团队的管理中，沟通比什么都重要，沟通也应该无处不在——团队成员之间要拉近距离需要沟通，消除团队成员之间的误会也需要沟通，激励团队成员的士气更需要沟通。

沟通的方法一般有：

1、尊重在营销团队中，不管是最基层的业务员，还是中层的业务主管，或是区域经理、团队领导，他们只是分工的不同，在人格上都是平等的，并没有高低贵贱之分。对业绩暂时不好的成员不能嘲笑挖苦，更不能只批评而不指导；对任何成员的工作成果和建议，都应该重视；对家庭有困难、感情受挫折或是曾经犯过错误的成员，更应该伸出热情之手去帮助，而不应在一旁看笑话，在背后议论；对团队领导，哪怕他很年轻，团队成员（即便是老资格的团队成员）还是应该把他当上司敬重。因为每一个人都希望被人重视被人尊重，所以这是一个团队沟通的前提条件。

2、关怀把爱心献给团队成员，真诚地关心他们——他们的业务技能是否有所提高？他们的工作方法是否得当？他们的客户关系是否融洽？他们的生活是否有保障？要让他们在关心中自信、自强，激情地面对各种挑战并愉快地工作着，对团队、对企业、对职业生涯充满希望。一旦团队领导对成员关怀备至，他们之间的沟通会更加顺利。

3、信任团队中成员和领导间的相互信任是沟通的基础。如果团队成员和领导间能相互信任，他们的沟通氛围将更加和谐——团队成员只有信任领导的决策，才会紧随其后，对其言听计从；领导只有信任成员的工作能力，才会放心地把一个市场交给他去开发和管理，才会放权让他独立地去打拼一片天地；领导只有信任成员的品行人格，才会大胆地把大批的货款交给他去经办。

4、激励激励会使沟通更有效。如何才能更好地激励团队成员呢？

一要广开言路，认真倾听每一位团队成员的呼声和看法，有选择地采纳，并予以适当的表扬和鼓励，让他们感觉到自己得到了重视。这是一种精神上的推动。

二要兑现承诺。团队领导有时为了激励成员的工作动力，常会作出某种承诺，或是职位上的提升，或是各种奖励。如果这些承诺不能及时兑现，团队成员要么是失望，要么是感觉被欺骗，慢慢地对团队、对企业也会丧失信心。

三是要激励多数。销售组织中最常见的错误之一是将销售指标作为唯一依据，奖励业绩突出的少数人。实际上，如果一个销售组织依赖的仅仅是以“明星”自居的少数人，多数人的积极性就会受到挫伤。因此，对于少数人的良好业绩，通过量化的工具进行分析和解剖，进而找到帮助其他人员提高业绩的途径，这对于销售组织本身而言，远远比奖励少数人有意义得多。四是要分类激励。对团队成员的激励首先要区分是什么类型（如竞争型、成就型、物质型）的激励，然后选择合适的激励工具并保持适当的强度和频度。如果用同一套激励工具和方法对全体团队成员进行统一的激励，要么是难以激励多数人，要么是激励效果与团队的整体目标背道而驰。

三、绩效管理：公平有效的考核原则

考核激励是否公平，关系到团队的稳定，关系到团队成员对公司的忠诚度。考核激励是否有效，关系到能否真正提升团队的业绩，提高产品的销量。关于团队成员的考核激励，虽然不同营销团队有不同的办法。但通过研究比较发现，一套到位的、完善的考核激励办法通常都遵从着如下几个原则：

总体原则“数字论英雄，业绩定成败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠业绩；收入有多少，全凭真本事。

细则详尽应有比较全面的考核指标和奖罚细节，有奖罚执行的具体标准，而不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事。以考核指标的全面性为例，大多数营销团队都是以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目。

第3篇：销售团队管理范文

管理者管什么，首要的是人。

是的，得先有人。

销售团队需要什么样的人？什么样的人才适合做销售？这两个关于人的标准，我相信作为销售管理者一定都有自己的大标准，或许在细节上还不能确认。

什么样的人，当然是优秀的人才，懂得销售、服从管理的人才啊。或许还有更多细节的标准、感觉的标准。对于这个标准每个管理者都非常秉持。尤其是需要战斗的销售团队，当然要的是能打仗的兵了。

虽然作为管理者你有你的标准秉持，但是回头看一看，这样的人才好找吗，这样的人才多吗，这样的人才真的服从管理吗。如果答案都是否定的，那么这样正确的经验秉持有用处吗。

毫无疑问，选择销售人员得有基本的标准。但倘若，管理者一直以自己素养为模板的标准，或以见过的优秀销售为招募标准，那就进入了一个严重的误区。当然，这两个标准都是经过验证的标准，已是毋庸置疑。无论是管理者自己的经历考验，还是其他优秀销售人才的故事，都历历在目，真实动人。

若是这样，你真的在选销售人才，而不是找可塑造的销售人。

做一个比喻。先前在我们做销售员的时候，当培养一个成功的客户后，很多销售同事觉得我们幸运，便按照我们的成交的客户模样去找客户，如做什么职业的，年龄是什么样的，甚至是住在什么地方的。这种偷懒的经验成为了他们艰难生存的商业模式。而对于我们寻找潜在客户，被拒绝和打击、绝望后又点燃客户希望的经历和经验分享他们并不感兴趣，更不会抽丝剥茧、归纳客户育成经验。

如果作为曾经优秀销售人才的你，想起了这些”跟从式销售员”，或许你就立刻明白了我们今天作为销售管理者在选人方面的误区。不能用一个已经成功的销售人的标准去寻找那些潜在销售人才。就如同，不能用一个已经被我们培养成交的客户的样子，去开发新的客户，那样的话太难开发客户了。也许它是具有借鉴价值的。

走出了误区，答案是乎很明了了。我们不放弃成功销售人才的获取，因为在很多条件限制下我们需要很快的启动资源。但是作为销售管理者，需要打造一个优秀的销售团队，一个可持续发展的销售团队而言，你必须得有自己培育销售人才系统和能力。不能只停留在“挑客户”的阶段。

所以，一个具有专业水平的销售管理者，对于销售人选择的秉持应该是基本意愿“正常人”，就可以了。因为我们管理者有自己造才能力和用人体系。这个理念，作为销售人我们应该不会陌生，选择有两分，育成占八分。征兵，选择的不是一个标准的军人，而是一个可塑的青年。我们，懂得练兵。

——销售团队的情

人是感情动物。

一个团队想凝聚，需要感情的粘合。尤其是销售团队压力大，不能总是只谈事不谈情。所以，带销售团队，销售成员之间，上下级之间的感情培育还在很重要的。我想这应该是很多销售管理者带团队的经验秉持。

但是，问题也来了。也有众多团队感情好，却并不是一个具有良好战绩的销售团队。也正是因为感情好，很多管理规则难以落实，团队风气并不良性。最后因为感情好，把销售管理者也给软化了，因为感情太好了。

矛盾，难道不要感情。

我的经验不是将问题是否化，而是精准化。感情一定是要，但是这还不够，所以它不能成为秉持。感情分很多种，它的表现形式和性质也有很大不同。这，你一定会懂得。

那么作为销售团队，应该秉持一个什么样的感情色彩呢？我们深刻理解，销售团队和其他职能团队都是团队，都是企业的部门之一，但是却有别于其他团队。在管理风格上我们一定会有所不同。

通常的团队当然讲究的是同事情，再深一点，也就是朋友情了，这已经是私交级别了。这是我们带领团队需要的情分把握。但是这种情分，有些人际粘合作用，而并不能把管理的效应契入。所以对工作的促进并不大。尤其是销售团队的目标导向的作战队伍，有时候成了负担。

所以真正具有高战斗的销售团队，培养的不是朋友情，而是战友情。

朋友情，因为私人的好恶而结成，它对于战斗其实是一种负能量。战友情，是因为战斗的目标性和过程性而结成，它超越个人好恶、超越个人界定，体现了公义的情分。作为销售团队需要培养这种情义。因为，我们的情感是基于工作的，在奋斗中产生的感情需求，互相正能量激励需要，不忘目标的信念支撑，抛却个人主义和个体情怀。

第4篇：销售团队管理范文

团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理三大内容之首。 组建销售团队

销售人员的招聘

销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘；招聘多少人员；招聘的时间进度。

负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握；而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。

招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢？这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。

招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。

招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。

职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验；语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐；高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。

信息：信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。

销售人员的甄选

申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。

面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。

面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。

测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。

甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说？因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。

调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位；再有调查应聘人员的上司、同事；再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。

销售人员的培训

培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。

主要从几个方面进行：

企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。

产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。

销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。

市场管理：经销商开发、终端开发、维护；经销商管理，业务人员管理、信息管理。

行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。

销售人员的发展

销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训；二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。 组合销售人选

人员招了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护；发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人；渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。

不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要管理者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。

明确考核标准和指标

考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。

A、量指标

B、划能力指标

C、程管理指标

D、部行政工作指标

E、力、态度指标

一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

提高销售技巧

销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。

提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。

第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手

第二，展示自己良好的职业很专业素养，并站在客户的角度来考虑问题

第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值

第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信

第五，沟通能力和亲和力

加强销售激励

为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。

关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？

目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大，基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

强化日常管理

日常管理，可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。

目前很多快销品行业都以区域为核心，在实施这套模式，对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率，达成企业目标，业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。

终端拜访八步骤，是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。

包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。

第5篇：销售团队管理范文

早会不能按部就班例行公事，必须对业绩有推动。当早会6个步骤互相呼应，形成阵法，并围绕近期工作重点形成“早会业绩循环”的时候，达到目的就不难了。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：省略 新浪微博：魏庆老师

review

上节主要内容回顾：

上节我们学习了业务早会的开场：第一步早上好，第二步主管述职的内容和模型，第三步员工述职的内容和模型，强调了：

员工述职要到时间、结果、步骤；

早会要建立绩效导向，端正会议风气；

对大店业代要用“绩效管理循环”增加压力；

小店业代述职要兼顾销量、拜访成交、品项管理、重点指标等过程指标。

本节继续讲述“开好业务早会”的其他内容。

话题三：不追出结果不痛快

业务早会第四步：业绩点评

在“业绩点评”和“员工述职”两个环节，主管和员工都要对话，对重点业绩问题要追问、互动，不追出结果不痛快，不能自说自话。什么叫自说自话？

[情景模拟]

业代述职：我昨天丢失两个品项，主要是咱们产品卖不动快过期了，老板不要……

主管点评：昨天业绩最后一名是某某……好了，我们进入早会的下一个环节……

[注释&分析]

步骤都没错，但是各说各的，业代述职所讲的问题没解决。主管点评只是念一下排名，然后直接进入下一个环节——走过场了。

主管头一天晚上要看业代述职的内容，提前掌握哪个业代昨天业绩有重大问题，思考好对策。第二天早会上主管要针对这个问题跟此业代讨论，定出解决和推进方案，针对弱势业代（业绩落后进度、丢店丢品项严重、主管交办事项不能达成的业代），主管要让他们自己解释原因，然后主管要追问奖罚、批评、单独辅导……直到找到解决问题的方法，直到业代自己提出保证什么时间完成任务、什么时间追上进度。

[情景模拟1]

终端品项管理背景下的早会业绩点评互动环节：

说明：终端业代品项管理大意：业代每次拜访终端会统计店内重点品项数（包括主要竞品），本品品项数字减少就是“丢失品项”，店主再进这个品项的货就叫做“追回品项”，店内进了以前没有的品项就叫做“推进新品项”。业代每天出门前要根据品项记录给自己定出今天需要“追回”和“推进”的品项目标。

业代：昨天计划追回3个品项，实际只追回1个品项，另外还丢了5个品项。没有追回的品项和昨天丢的品项都是低价塑包酒A，原因是因为竞品崂山出台了促销政策和店主签了包量协议——店主累计进货100包就送20包，我们塑包酒A没有这个促销力度，店主不要货了……

主管：我昨天看了大家的品项追踪，这是个普遍问题了，昨天一天，6个业代共丢失品项18个，其中14个品项是A。必须出政策回击：大家记录一下，我们今天开始出政策：终端店累计进货100包A送15包A，政策力度没有崂山100+20大？还有呢，再和终端签“箱装酒B30箱+塑包酒A20箱在店头组合陈列，每个月再奖15包A”的陈列协议。然后和老板算清楚：组合陈列，每个月月返15包A，两个月就送30包A。如果这个店一个月卖50包A酒，两个月卖够100包A，又能返销量奖励15包，两个月总共促销力度45包。比崂山100包送20包可多了25包赠品呢，利润大多了。这样我们不但可以把A品项追回来，还能借着组合陈列奖励推进B品项，一举两得。

我特别强调一下，丢了低价酒A的店，你要先看有没有“每月都在进箱装酒B的店”，这个店如果每个月都能进箱装酒B，说明这个店销量还不错。这种店A品项尤其不能丢！丢了，这个店就变成B品项单品店了！你们都知道，单品项店销量小配送成本高，店主不看重你，经销商也不愿意送货，早晚还会被店里清出去。所以这种店是你们今天出去用新政策追品项的首批目标店。今天出门前把自己的线路手册翻一遍，把这种店全部标记出来，放到我桌上，作为你们今天的品项追回目标店。现在政策我给你们了，而且比竞品有优势，凡是今天目标店品项不能追回的，晚上回来咱们过堂，挨个给我解释原因，原因解释不通的，一家店罚50元！大家能不能做到？

业代：能！

[情景模拟2]

业代：昨天丢失5个品项；其中老板不在的有两家——明天我再专门拜访这两家店下订单追回；一家店因为冰柜出现故障没有维修好，老板生气不进货了——这台冰柜我催过公司的售后好几次都没有来，这样就很难追回；还有一家丢的是高档酒A，店主说快过期了才卖完，不敢卖了——我给老板说了半天，但老板害怕出现过期酒，不愿意进了；最后一家店是中档酒B断货，店主在等这个月的促销政策——新政策出来前，追不回来了。

主管：我看了你的客户档案卡，两家老板不在的店，都有回访记录，说明你对老板不在的店当天二次回访了，工作态度很好。冰柜出现障碍的店，销量怎么样？

业代：销量挺好的，每周都从分销商那里进货。

主管：我会与厂家维修点联系，如果3天之内不能维修好，我会把前天到货的新冰柜调给你这家冰柜店。问题我帮你解决了，下个礼拜把品项追回来有没有问题？

业代：没有问题。

主管：好，你说的啊！我记下来下礼拜去查你。另外，丢高档酒A的那家店，为什么没有提前调货？新产品动销慢，我们要给老板信心，必须及时调货，这是我们铺任何新品时向店主承诺过的。你等到日期不行了，老板自然就不敢进货了。再次强调：“新品进店过了3个月不动销，我们一定及时给他调成新日期的产品，减少店主后顾之忧，否则他可以立即退货。”这个店是因为你调换货品不及时造成丢品项，按规定罚款30元，立刻交钱，我处罚错了没？

业代：没错！我以后一定小心，但是A确实不好卖……

主管：不好卖？我问你这家店有没有我们的展示柜？

业代：有。

主管：里面有多少高档酒A？

业代：没有。

主管：这家店丢品项完全是你的责任！日期不调换店主没信心。夏天不冰冻，谁要你的新产品？这家店的高档酒A必须追回，今天就去给人家调换货物做冰柜冰冻陈列，晚上回来给我结果。搞不定？我给你个办法：你可以带店主参观东一路那几家销量好的高档酒A模范店，用事实说服店主高档酒A可以卖起来。同时，和他续签高档酒A的堆箱陈列协议。我再给你支持点小东西，你今天再带几个启瓶器、圆珠笔什么的小礼品给他。

我宣布增加一个制度：新品高档酒A上市阶段大家一定注意这个产品的冰冻化陈列，我们在终端投放了那么多冰冻展示柜。这都是我们新品卖起来的基地呀！即日起，新品A铺货网点，凡是有本公司展示柜的，新品A在展示柜里的排面不得低于3个，陈列量不少于12瓶。我今天就出去检查，不符合标准的，一家店负激励10元。新品好不好卖咱们说了不算，咱们只管把该干的活儿干好，让市场说话！

主管：另外，有关促销政策的事，大家别嘀咕了。我正在考虑调整中档酒B总是月底出促销的老黄历，免得以后一到月底时间就出现终端等政策、断货的现象，中档酒B丢的品项今天不用追回。等我今天上报的进货陈列奖励政策总部批下来晚上会通知大家，政策一出来马上追回。

[思考应用]

假设你自己就是一名基层销售主管，请你运用本话题学习“不追出结果不痛快”的思想和方法，追踪目前你下属的业绩问题，每天把过程记录下来反思改善，直到结果出现为止。

话题四：多提建议少提意见，“倒霉蛋”死给大家看

业务早会第五步：问题解答

[情景模拟]

好了，大家昨天工作中有什么困难问题需要解决讲出来……

[注释&分析]

1.下情上达，问题解决。

在前面述职环节、业绩点评环节，大家争先恐后地讲昨天的绩效，已经树立了“正气”，现在该解决问题了。很多市场问题业代是解决不了的，比如“业代拿了订单经销商不送货”、“终端区域没有划分清楚两个经销商抢客户砸价”、“终端客户有遗留问题需要公司处理”、“外地冲货砸价没人管”、“这两天经销商的车坏了买了个新车还没挂牌所以送不了货”、“买赠的赠品没有合格证超市拒收” ……

别小看这些问题，它们足以让你失大局。首先是业务员碰到问题没人处理，会士气消沉，要么混吃等死，要么另谋高就。其次，在关键时刻（比如竞品进攻的时候、旺季前压货时候）分秒必争，这些小问题掉链子足以让你丢掉一个市场。到时候你会跳脚大骂“怎么没人事前处理这些问题呢”——企业也存在官僚现象和上访问题。

这些“鸡毛蒜皮的小麻烦事”平时都被消化堵截掩盖在基层了，下情不能上达。咋办呢？最简单方案是，有人想混水摸鱼，你就把浑水搞清：每天早会有“主管问题解答”环节，同时最好在办事处建立“市场问题跟踪”看板——终端业代反应的市场问题马上写上看板，当区主管经理必须立刻去解决。上级领导查市场再看到类似扯皮的事情，要先看看市场问题看板上有没有，没写就是业代的问题，写了不处理就是主管经理的问题。

2.多提建议少提意见。

在员工讲困难的环节要提防发牢骚的歪风。要告诉员工：“要多提建议少提意见”。比如：

意见：老大，这个新产品太贵了，根本没法卖。

建议：经理，这个新产品价格高，零店不愿接货。我建议咱们买一箱老产品送3包新产品，把新品当赠品用，也可以间接把货铺起来（这办法虽然不对，但也算动了脑子，是个想法）。

意见：老大，这活儿没法干了，经销商老是不送货，我拿的订单全白瞎了。

建议：经理，本周又有6个订单送不到，我建议周会把经销商叫过来，当面说清看看是我拿的订单地址写得不清，所以送不到，还是他自己不愿送货。整他两次我不信他还不送。

3.注意会前摸底。

问题解答环节最怕什么？最怕愣头青的业代在会上公然提出主管无法解决的问题。有损官威事小，扰乱军心事大，所以有经验的主管都很注重头一天的晚会沟通，业代回来一个一个“过堂”摸底，除了问当天的业绩，还要问“今天有什么问题”。如果业牢骚“公司这批货日期太旧了，终端根本不要”，主管一看，当天根本没法解决，那就要“威胁”业代：“住口！我不知道日期陈旧啊！我正跟公司协调调新日期的货来呢，没事少给我在会上吵吵，日期不好你还不卖货了？这周末新货就来了，到时候我开会宣布。”如果业代说的问题主管能解决，或者近期具备普遍性无法回避怎么办？那主管就要鼓励。

[情景模拟]

主管：咋样？今天有啥问题？

业代张三：别提了，难死了！咱们签了专卖协议的专卖店，老板就是要偷偷卖竞品，你硬让他别卖弄不好就翻脸！还有咱们这批饮料，瓶盖打不开，今天店老板骂我，给我一瓶让我当场打开。我吭哧半天真的没打开！生产部这帮孙子吃干饭的！他妈的这活没法干了……

主管：嗯，专卖店老板非要偷偷卖竞品？瓶盖打不开？活儿还没法干了？哼哼（冷笑中），行，明天早会上你提出来我来解答。（主管心里想，这两个问题已经无法回避了，必须给大家个说法，要不然底下越传越不像话了。）

次日早会的问题解答环节：

主管：张三，到你了，有啥不开心的事，说出来让大家开心一下？

业代张三：啊？老大，这专卖店肯定是守不住了。店老板就要卖竞品，你不让卖他们就翻脸，公司还规定哪个业代管的专卖店里有竞品就罚业代款！咋整？再说了，还有那瓶盖打不开，现在店里见了我就骂，生产部这帮龟蛋……

主管：好，大家听听，两件事。我来回答：第一件事，有关专卖店不专卖就罚业务员款的事。我明白，咱们在这个市场目前品牌不够绝对强势，可能有终端签了专卖协议还要偷着卖竞品。为这事天天罚你们款，你们也冤得慌。我今天宣布一下，第一，给专卖店的专卖奖励兑现从半年一次转成一个月一次。专卖奖励兑现频率高有利于你们和专卖店沟通。第二，从今天开始对专卖店的检查奖罚制度改了，如果我检查你们负责的专卖店确实做到专卖，每次奖励50元。如果做不到专卖，我要求做到竞品“看不见”——就是实在有消费者点名要（竞品），店里可以卖（竞品）,但是店里必须把竞品藏起来，不能陈列出来。你们先做到竞品在店里看不到。这一条如果做不到被我查出来，老规矩一个店处罚20元。怎们样？这要求不过分吧。

业代：这个差不多，有戏，能做到，估计奖完罚完我们还能赚点。

主管：赚点？你们真会算！现在我回答第二个问题“瓶盖打不开”。觉得这个问题很严重，像张三说的“活儿已经没法干了”的请举手。

业代：（有几个举手、有几个举半只手、有几个比较老江湖的嘿嘿笑，不表态。）

主管：举手的几个，听清楚我问的话，我说“活儿已经没法干了”的请举手。

业代：（有几个明白了，立刻把手放下来。还剩几个愣头青举着手。）

主管：还有几个举手的，我建议你们把手转一下，掌心对着自己，唉对，就这个姿势！然后大力抽自己嘴巴子三下！

业代：（笑！有人恍然大悟，所有人都把手放下来了。）

主管：（突然不开玩笑了，变得义正词严）一家公司在经营过程中肯定会有点问题，不可能是完美的，肯定是有缺点的，我们来这个企业就是改善它的缺点的，一家公司完美没缺点我们就失业了。有的瓶盖打不开我知道，新上的生产线调试有问题。但是产品本身质量没任何问题呀。怎么就“活儿都没法干了”？以后你们在会议上提问题请注意你们的表情和语气！什么叫这帮生产部的龟蛋？那不是人家生产部！那是我们公司的生产部！我问你，你们上学的时候跑接力赛第一棒没有跑好，到了你这里，你怎么办？拼命跑！企业就是一场接力赛，采购跑第一棒，生产品控第二棒，储运是第三棒，企划销售就是第四棒！现在我们生产上出了点问题，你们告诉我是要拼命跑还是欢呼“耶，第一棒第二棒没有跑好，到我这里可以不跑？”你们自己说！

业代：拼命跑！

主管：我再问大家一遍，那是谁的生产部？

业代：我们生产品部！

主管：张三，你怎么看？

业代张三：明白明白，活儿照样干，其实我就是嘴上说说，活儿我一直都照样干！

主管：那就好，咱们打工不容易，我这个小主管其实是大业代，明白大家的难处。咱们以后碰到问题大家和和气气讲出来共同解决，看怎么“把我们这一棒跑好”，别动不动小题大做要“死给我看”。什么“活儿没法干了”，这话以后不准说，想都不准想！想想都犯罪，懂了没？

业代：懂了。（张三心里想：主管啊，昨天是你让我在早会上问的啊，原来你是要抓典型啊……）

主管：好了，大家现在集思广义讨论一下面对“瓶盖打不开”这个暂时性问题，我们怎么安抚终端店……

[思考应用]

1.反思一下你在此之前碰到过什么“愣头青”的尴尬问题？立刻应用“会前摸底”的方法。

2.作为基层销售主管，你现在面对哪些难以回答的问题，请认真思考，写出你认为相对好的答案。

话题五：命令“滴水不漏”，再加一句“懂了没”

业务早会第六步：命令布达和回顾

[情景模拟]

“下面我跟大家讲一下今天的工作重点。今天出去大家主推XX品种，销售政策不变，每个人最低铺货家数5家。注意：店内新品库存大于两箱、货架上两个排面以上、店内有一张以上海报才算有效铺货家数。咱们当天算账，你们回来自己给我报你们当天的新品订单，我今天晚上或者明天上午抽查确认。明天晚会就做奖罚。当天新品成交超过5家店的，确认后明天奖励10元/家。当天新品成交低于5家店的，确认后明天处罚10元/家。这个制度咱们口说无凭，我已经打印出来挂在公示看版上了。大家明白了没有？”。

[注释&分析]

1.下达工作目标。

员工被处罚的时候，最常见的辩解是“我以为……”、“您当时不是这么说的”，所以领导下达工作目标时必须把这个漏洞堵住，把话说清楚，让别人没办法说“我以为”。怎么把工作目标布达清晰、诸如5w2h要素、smart原则等等，相信大家都明白，这里我就不多说了。我下命令的习惯是：量化标准、明确时间限制、明确检核奖罚制度、明确反馈方式、明确责任人、最后再立据为证。列张表给大家看看（表1）。

2.回顾：懂了没。

关键技巧是最后一句“懂了没”。注意，这可不是像“呵呵”一样的语气词，这句可是核心技术！

讲完销售政策之后一定要问业代“懂了没”。一般业代都会高喊“懂了”，然后主管抓一个看表情在神游的（只要留心肯定能看出来）：“李四，站起来，把我刚才说的重复一遍，我刚才说的是什么？”大部分情况，这个李四会顾左右而言他。为什么？因为他刚才正在神游呢。主管在宣布今天工作目标的时候，李四坐在那里琢磨“新来的这个文员长得还真不错……”、“昨天俺那把牌那么好，咋就输了呢……”被主管当头棒喝叫起来，一定会丑态百出。

“懂了没”这话一定要说。搞上三次，业代就学乖了，开早会再不会神游，因为他们怕被主管叫“站起来，我刚说的是什么，重复一遍！”

这样慢慢就会形成一种良好的早会氛围，告诉员工：开早会思想不能开小差。

[思考应用]

运用“精准命令”语言模型，刚开始要动笔写台词，直到成为自己的语言习惯。

话题六：开会不是硬道理，推进业绩才是硬道理

小结：早会前六个步骤要形成“早会业绩循环”

为什么开会？开会不是硬道理，提高业绩才是硬道理。如果早会的前六个步骤没有形成合力，没有形成业绩循环，对业绩提高就没有帮助。怎样的早会才算是形成业绩循环呢？看案例模拟吧。

[情景模拟]

背景：公司最近重点在抓新品销售。

早会第一步：开场。

主管大吼，早上好！

早会第二步：主管述职。

同志们，我昨天上午8∶30到9∶15开早会。

9∶15到10∶30分，我跟商超部的主管沟通商超部下一步工作安排……（略）

11∶00到12∶00我去库房检查进销存。昨天内勤小刘被罚款200元……（略）

中午12∶00到13∶00我按规定休息吃饭……（略）

下午13∶00到13∶40我核收公司总部的销售日报 ……（略）

下午13∶40我离开办公室，开始出去复查检核你们昨天跑过的线路。昨天我查了两个人的线路——张强和李清。张强昨天有新品漏单现象！新品铺货期间上面天天抓着我追问铺货进度，你敢给我漏单！张强昨天刚跑的街道，我晚上复查，你的线路上又有3家要新品。这说明什么？说明你新品订单拿的不全。按规定，新品铺货期间，漏单一家罚款50元。张强昨天倒霉，3家！罚款150元，立刻交。李清的线路我检查没有漏单，奖励50元。另外我在这里再次强调新品的陈列问题，有人把新品铺货进店了，但是没有上货架陈列，对不起，不算你的有效铺货业绩。我要求的新品有效铺货网点必须符合“两个排面、两箱库存、一张海报”。做不到的，铺进去也没用！

早会第三步：员工述职。

业代：报告，我昨天应该拜访47家店，实际拜访45家店，大德路上两家店拆迁关门了。昨天销售45箱，本月我累计销售966箱。目前是20号，时间进度66%，到昨天我累计销量达成进度75%，销量达成领先时间进度9个点。昨天成交网点9家，成交率20%，累计成交网点175家，累计成交率27%。

本月重点指标是新品铺货。本月我的新品铺货考核目标是90家，首先回顾历史——昨天新品铺货2家。累计新品铺货45家。新品铺货达成进度50%。落后时间进度16个点。然后展望未来——本月还剩10天时间，我新品铺货目标还有45家没有完成，平均每天要铺新品4.省略）

第6篇：销售团队管理范文

相较于其他行业，水泥行业销售具有如下特点：销售半径取决于运输成本和产销地的价格差，具有显著的地域性；干法旋窑产品成为水泥市场的主导产品，产品同质化严重；目标客户主要为大型商混公司、大型房地产开发商、大中型水电站、高速公路及高铁项目、大型水泥经销商及水泥门市等，在销售中处于强势地位；普遍采取“直销模式为主、经销商模式为辅”的双重渠道管理模式，销售渠道较短；广告投放费用较少，人员销售占主导地位。正是由于水泥行业的特殊性，导致营销团队的建设和管理在水泥企业生产经营中占据着十分重要的地位，为此研究买方市场下水泥企业营销团队的管理方案就具有十分重要的现实意义。

1水泥企业营销团队管理的现状分析

第一，团队成员综合素质有待提高。激烈的市场竞争对水泥企业营销团队成员提出了更高的要求，不仅需要较强的谈判技巧、销售技能和投诉处理技巧，而且需要丰富的水泥知识、混凝土知识和财务知识。但目前多数水泥企业的营销人员学历较低，所具备的知识和观念比较陈旧（例如认为产品价格决定一切，不理解任何产品提供的都是综合价值），同时水泥企业也缺少有关水泥、混凝土及财务等方面的系统培训，导致营销人员难以出色地胜任本职工作。

第二，营销人员与经销商存在抢单冲突。水泥企业普遍采取直销与经销的双重渠道管理模式，而水泥销售区域受到运输半径的限制，狭小的销售半径决定了营销人员和经销商处于同一销售区域，因此抢单冲突在所难免。而面临营销人员与经销商间的抢单冲突，多数水泥企业并没有采取适宜的管理措施，而简单采取“打压业务员、支持经销商”的做法，此种做法虽然不会造成企业整体市场份额的丢失，但严重影响了营销团队管理水平的提高。

第三，缺乏有效的薪酬激励来激发营销人员的工作热情。不少水泥企业都以结果为导向，缺乏科学合理的薪酬激励机制，仅以个人销量和回款比例环比核算。在此种背景下，营销人员容易出现短视行为，采取控制发货量以及延长合同回款时间等手段来应付绩效考核，不仅会给对手造成可乘之机，也不利于企业对整个市场的统筹管控。

第四，销售经理缺乏团队管理经验。不少水泥企业的销售经理都是从一线业务做起，优点是熟悉产品和业务的操作，但由于之前并没有销售方面的管理培训，因此缺少销售团队的管理经验和技巧。一些销售经理因缺乏团队管理经验，带领销售团队遇到问题时会惊慌失措，自身也会因觉得带领团队困难重重而丧失信心。

2新时期水泥企业营销团队的管理方案

2.1选择适宜的营销策略

买方市场下，传统营销手段已经无法适应水泥企业发展的需求，为此水泥企业必须实时调整营销策略，制定能够变现的竞争战略和战术。具体说来，水泥企业可以采用的营销策略包括如下几种（如下表所示）。

2.2建设学习型营销团队，加强营销人员的系统培训

一方面，水泥企业要积极建设学习型营销团队。学者彼得?圣吉研究发现，很多企业销售团队成员的个人智商都不低，均在1.20左右，但是团队的整体智商却只有60左右，因此营销团队成员的交流和协作是很重要的，它能够让所有成员的创造力得到升华，切实提升营销团队的整体实力。基于此，水泥企业要组织营销人员进行团队学习，让营销人员通过学习交流，相互借鉴和分享各自的成功销售经验，总结失败的教训，使团队成员实现心灵的沟通，达到团队成员共同成长的目的。

另一方面，水泥企业要切实加强营销人员的系统培训。水泥企业要加强对营销人员培训的重视，在鼓励营销人员自我学习提高的同时，也应由人力资源部根据营销人员需求制订年度培训计划，并在每次培训结束后，通过测试检验及时评估效果。具体说来，水泥企业营销人员的系统培训主要包括如下四个方面的内容：①企业文化培训，主要融入公司企业文化，销售产品及传导公司文化、企业价值观和产品综合价值；②营销理论知识培训，针对营销一线人员，主要有公关礼仪、营销技能、市场调研等课程，维护企业的良好社会形象，提高营销技巧和业务熟练程度；针对区域销售经理，主要有品牌宣传、渠道建设、应收款管理、市场规划等课程，提高解决问题的能力；针对中高层管理领导，主要是营销团队文化建设、营销管理、品牌管理以及领导艺术方面相关课程；③理论知识培训，包括营销专门培训课程以及财务相关知识、水泥、混凝土、应收款管理等培训课程；④实战训练，包括经典案例分析、商业谈判和拓展训练，旨在通过真枪实弹的训练来提高营销人员的销售能力。

2.3构建科学合理的薪酬激励制度

（1）设计合理的KPI。目前不少水泥企业营销团队人员薪酬设计的KPI只包括销量和违约应收款，而从市场营销角度而言，能够体现企业长期目标的指标是利润和消费者满意度，并非销售量。基于此，水泥企业应该将利润和客户满意度纳入到营销人员的KPI中，将企业长期目标和营销人员结合起来，从而达到开发和激励营销人员的功效。

（2）制定合理的薪酬体系。现阶段不少水泥企业强调营销人员的个人激励而忽视了营销团队的整体奖励，实际上营销团队效益最大化比营销人员个人业绩好更有意义。因此在薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个营销团队的业绩最大化，力求将营销人员个人收益和团队收益结合起来。比如，可以抽取营销人员个人收入的10%作为团队共同分割的收入，然后将团队共同分割的收入由营销团队成员平均分配；片区经理挂靠片区50%的绩效工资，这样做的效果可以鼓励营销人员团结合作，迫使管理人员加强区域管理，提高工作绩效，从而使企业获得更大的收益。

2.4加强渠道冲突的管理

笔者认为，水泥企业可以从如下几个方面来加强渠道冲突的管理：①企业对直供客户进行应收账款考核，对承运方进行配送管理考核，对经销商进行管理和考核。经销商对各自区域的分销商和门市进行管理和考核。每月营销人员不定期到区域市场进行检查和指导，监督的同时帮助其渠道管理和拓展；②企业与直供客户根据量价款签订买卖合同；与承运方签订承运合同，包含承运责任和违规处罚；与经销商签订经销合同，包含年底销售目标、促销计划、渠道拓展、维护及处罚、销售目标完成奖励兑现，应收账款考核等，实行量化考核指标管理；③所有渠道客户都要按照公司销售渠道管理制度进行合法、合规、合理的运营，营销中心严格按照制度化管理营销渠道，对违规者加大处罚力度。

第7篇：销售团队管理范文

行知团队的建设

团队类型：多功能协作小组，将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体。

成员

团队

团队精神

凝聚

传承

团队目标：1培养团队合作能力和个人特长

2为广大同学提供优质电脑服务

3涉足社会，让我们的世界更开阔

团队精神：

进取：不懈追求，奋发图强；

合作：整体协作，共生共赢；

创新：勇于创新，与时俱进；

专业：不断学习，务实专一。

团队的人数：8人

团队人员：

负责人：朱磊科

成员：白鑫、陆钦、杨雷、薛士明、刘学良、朱晨、马北朝

团队logo:

（致知于行）

角色分配：

领导者：制定团队计划、激励队员、对外联系、协调（朱磊科）

探索者：提出新思想、新创意（刘学良）

评价者：对成员的建议分析和评价（薛士明）

沟通者：良好的人际关系，善于沟通（白鑫）

控制者：检查具体细节，力争完美（陆钦）

技术者：了解相关技术及知识（马北朝）

综合者：记录与综合，归纳方案（杨雷）

维护者：处理外部矛盾，收集新信息（朱晨）

组织部：联系映泰、商、学校相关部门、学生社团；管理团队、

客户、产品资料；分析掌控团队资金支出与收益（陆钦.薛

士明）

宣传部：策划宣传销售活动；制定各阶段产品推广策略；负责宣传活

动相关事宜的筹备（杨雷.刘学良）

销售部：根据宣传活动，销售产品；在不同时期，面对不同顾客制订相应销售方案；对业务员进行培训（白鑫.朱磊科）

技术部：负责产品售后；并对客户的定期回访，收集客户意见；管理

“中北大学映泰俱乐部”qq群（马北朝.朱晨）

陆钦：曾在班内担任文娱委员，多次活动，人缘好，交友广泛。

薛士明：在班内担任学习委员，成绩优秀，更擅长数学统计。

杨雷：学生会记者站副部，多次发表过报道，爱好摄影。

刘学良：思维活跃，创新能力很强，虑事周到。

白鑫：在校内推销过电话卡、手机卡，推销能力好。

朱磊科：熟识数码产品，爱好电脑，交际面广，善于策划组织。

马北朝：电脑diy爱好者，在系里颇有口碑。

朱晨：对计算机兴趣浓厚，为人务实。

团队领导：以团队精神为核心，负责人根据当前形势制定近期目标，所有成员同心同德完成目标，并朝着最终目标努力。

负责人还要做到1.协调团队人员之间关系，保证团队凝聚

力、纪律性

3.促进团队中各种能力的组合，并提高技术水平

4.搞好与外部联系，让团队持续发展

5.为团队中的成员创造机会

团队制度

为加强本团队管理，达成工作目标，提升绩效，将成员活动予以制度化，特制定本规章。

适用范围：

所有本团队成员都应遵守制度，除另有规定外，均依照本办法所规范的制度管理。

1.出勤管理：

所有成员应依照通知按时参加活动、会议，并签到。如有事不能参加者应提前联系负责人。

2.工作职责：

组织部：保持与映泰、商、学校相关部门、学生社团的联系；管

理团队、客户、产品资料，并按时整理；控制活动经费预

算，掌握收支；按时核对各项报表、单据。

宣传部：策划宣传销售活动；制定各阶段产品推广策略；负责宣传

活动相关事宜的筹备。

销售部：负责完成所辖区域的销售目标；督导、指挥销售人员执行任务；控制存货及应收账款；按时呈报下列表单：a、销货报告；b、收款报告；c、销售周报、月报；定期了解经销商库存和报价；客户订货交运的督促；退货的处理。

技术部：提供相关技术支持，完善售后服务；定期拜访客户，借以提升服务品质，并考察销售工作及产品信誉状况。

销售人员：

（1）基本事项

a、应以和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。

b、对于团队各项销售计划、行销策略等秘密，不得泄漏予他人。

c、不得无故接受客户招待。

d、不得有挪用所收货款之行为。

e、销售人员销货售价一律以规定的售价为准，不得任意变更售价，如有赠品亦须依照规定办理。

（2）销售事项

a、坚持团队精神

b、了解产品性能、规格、价格、使用说明。

c、及时妥善处理客户抱怨。

d、定期拜访客户并汇集下列资料：

a、产品品质的反应。

b、价格的反应。

c、消费者使用量及市场的需求。

d、竞争品的反应、评价及销售状况。

e、新产品的调查。

3.销售管理

3.1销售工作周报表

（1）销售人员依据计划执行销售工作，并将每周工作内容，填于《销售工作周报表》。

（2）《销售工作周报表》应于每周末交销售部核阅，这作为个人绩效评核。

3.2月销售实绩表

（1）销售部每月初应统计上月份的《月销售实绩表》，呈主管核示，，并公示出来。

3.3客户管理：

（1）销售人员应填写《客户资料卡》，以利于加强服务品质和后续销售。

（2）销售人员应依据客户的情况，进行访问调查，可以采用上门拜访、电话拜访、邮件访问等形式，收集客户信息。

3.4拜访注意事项：

（1）服装仪容、言行举止要体现本团队一流的形象。

（2）尽可能地建立一定程度的私谊，成为核心客户。

（3）拜访过程可以视需要赠送小物品。

（4）拜访应于两天内提出客户拜访报告，呈主管审核。

（5）拜访过程中答应的事项即时进行处理。

（6）销售人员应于每月底前，将次月计划拜访的客户及其预定停留时数，填写《拜访计划表》内，呈主管审核。经主管审核后，销售人员应依据计划实施；主管则应确实督导查核。

4.成员考核： 1.出勤，成员参加工作的积极性；

2.工作业绩，团队合作；

3.客户投诉和表扬；

4.特殊表现。

5.1激励方法：

基本原则：

（1）物质利益原则，制订合理的薪金制度。

（2）按劳分配原则，体现公平。

（3）随机创造激励条件。

激励方式：

（1）培训和薪金；

（2）工作级别：根据工作年限和业绩，把销售人员分为不同级别，每一级别有不同的权责及工作权限。

（3）奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀的销售人员，如宣传先进事迹，发放纪念品，大会表扬等。

5.2惩处规则：

基本原则：

（1）及时指出成员错误，并监督他改正；

第8篇：销售团队管理范文

人是销售的核心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的管理，这是企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。

一、中国企业的销售队伍管理现状

根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。

1、绩效管理

从表1可以看出（笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同），企业销售业绩的40％－70％是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。

2、激励管理

人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善于进行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：①将奖金与绩效挂钩；②赏罚公平；③提供晋升机会；④进行强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“＊”，没有做到的环节则留空白，下同）。

3、行动管理

就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。

4、销售指导

多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。

5、业务员心态管理

市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。

6、当前销售队伍管理中最困惑的问题

当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。

① 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。

② 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。

笔者所调研的6家企业的情况见表6。

二、销售队伍管理的困惑

概括而言，企业目前在销售队伍管理上主要面临以下困惑：

困惑1

业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。

困惑2

如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。

困惑3

业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理（而非业务员自动、自发、自主地进行自我管理）。

困惑4

业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。

关于上述困惑的原因分析如下：

1、销售经理的管理角色错位

多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。

2、销售队伍的心态调整与能力提升

影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。

通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。

3、销售表单、报告未能善加运用

为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？

仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。

4、销售队伍的管理、控制效果不理想

销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。

三、销售团队的有效管理

1、 加强销售团队建设，提升团队业绩。

许多销售经理不注意团队建设与企业文化的关系。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。

企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。

2、重新定位销售经理的角色。

销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作:

① 制定业务发展计划；

② 制定业务员职业发展计划；

③ 制定销售策略与销售目标；

④ 指导、训练、发展业务员；

⑤ 评估及选择业务员；

⑥ 支持销售队伍。

为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。

3、实施销售目标管理。

销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自发、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。

所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。

日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。

创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。

在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。

概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题：

① 你想在年底达成什么样的成果（年终目标）？所有季度目标都应服从于年终目标。

② 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？

③ 你的销售区域有哪些优势和不足？

④ 如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？

⑤ 在上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？

⑥ 你是如何取得这些进展的？

⑦ 对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？

4、加强对业务员的培训和指导。

以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。

销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。

此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。

再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。

5、士气提升和能力提升双管齐下。

应该加强企业文化建设，设计企业远景。

经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。

销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。

6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。

比如，可以制定以下目标并进行考核：

① 销售目标达成率

② 毛利目标达成率

③ 应收帐款回收率

④ 每天平均访问户数

⑤ 客户数量

⑥ 产品比例；等等。

7、提升销售会议效率和效果

第9篇：销售团队管理范文

今天对于做零售的厂家和商而言，我们已经都感觉到了终端的阵阵寒意。平日里卖场门可罗雀，节假日又是大手笔的促销宣传活动，可销售成果每次都是让厂商们感到一丝寒心。 今天的卖场好像就是个狼窝，一群饥饿的狼在等待着猎物。但是真的猎物到来的时候，我们会不会是那一只捕猎技术最好的狼呢？这也许还不是更贴切的比喻，原因是今天的卖场远比这个更加的残酷。要是狼群的话，头狼还是要分部分猎物给其他狼的，但是今天的卖场大家都是竞争对手，竞争对手绝对不会分给我们顾客。 每个卖场每个品类都是有个销售领先的品牌的，但并不是每个卖场都是同样的品牌。我们不禁要问，为什么我的产品在一些终端就可以成为销售冠军，而在其他卖场就无人问津了。我们在承认品牌的知名度和消费者认知度的同时，今天我们更要认识到打造一直富有活力的终端销售队伍的重要性。 为什么很多企业都认识到终端销售队伍在销售过程中的重要性，却始终无法摆脱销售团队战斗乏力的窘境呢？业务经理们也是人在囧途。原因是我们自身对于终端销售人员的管理就存在着很多的误区，下面列举三个： 误区一：只有做过同行业销售的才能够把销售业绩提升或者短期迅速提升； 笔者多年来一直从事竞争激烈的家电销售工作，看到很多销售人员在卖场里跳来跳去，为了多一百两百的底薪。无论对于销售人员还是厂商来说，这些人也算是有经验了。但是似乎没有几人能够把销售业绩做到提升。而这些有经验的人，每天更多的是在伸手要厂商无法提供的资源，似乎无资源，销售业绩就无法解决。而相反曾经笔者从事的公司，新招聘的一批几十人销售人员，这些人以前没有从事过任何销售相关工作，但是却在短期内使销售业绩成倍增长。原因何在？经验的问题吗？还是人的问题，销售人员能力不足以销售此产品；业务经理们对于销售队伍的培养和打造还存在着无计可施的困境，不知道从何下手。 误区二：提到销售队伍培训，马上就是进行产品知识培训； 今天很多零售企业已经开始重视对于销售团队的培训，这是一个好的迹象。但是大部分的企业提到的培训就是产品知识培训。结果每次是销售团队的产品知识考试成绩非常良好，但是回到终端，这支被寄予厚望的销售队伍似乎就哑了火，被竞争对手还是打的稀里哗啦。然后我们的领导又是让销售经理们继续带领销售团队总结失败的教训，然后开展新一轮的培训。就这样一次一次的失败后，我们回到公司站了起来，然后又回到终端趴下。 很多人认为只有学历低，没有本事的人才去商场卖货。所以终端销售也就真的成为了很多人找不到工作后的人的归宿。笔者多年来一直研究终端销售及成交过程，其实终端销售和其他工作岗位一样是具有技术的。不具备这方面的技能或者是没有学到此技能的销售人员在终端的销售肯定是非常之痛苦。 我们一直都在大声喊“一定要建立一支有战斗力的销售队伍”。然后这支新兵队伍招聘到位后，我们就提供了枪支（产品知识培训），但是我们并没有告诉这支队伍如何开枪和近身肉搏，结果会怎样？大家应该已经知道他们在战场上的结局了。 误区三：重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。 “重赏之下，必有勇夫。”业务经理们最喜欢用这一套了（老板对于业绩无法提升也无可奈何，只能相信这句话，利用这一招）。加提成，完成任务给奖金，笔者也见过某全国最大通信企业这么搞过，当某一型号手机销售不好，就开始使用此手段进行销售团队激励。但是销售量似乎并没有提升，笔者不无感慨。钱是准备好了，但是没有人或者很少人还是通过伪业绩拿到奖金。这支几百人的销售队伍其实每个人都想拿到奖励的，但是真的有多少人能够“有能力”拿那就是另一回事了。这也就是我们的销售经理使用此手段后，为什么销售业绩还是无法提升的原因。原来我们的销售人员，想销售产品是没有能力卖好，我们的业务经理不提供能力提升，反而增加奖金。难道能力是可以通过提升奖金来实现的？所以，重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。业务经理们使用这招也要慎重啊。 那么如何打造一直强有力的终端队伍呢？ 首先，体系的建立，公司要有完善的销售人员管理制度。 很多公司这方面做的并不是很好，也成为销售队伍无法稳定的根源。所以要想建立一支强大稳定的销售队伍就要首先搭建一个完善的销售人员管理架构，并建立相应的管理制度，包括入离职管理、薪资管理、日常管理、晋升管理、奖金管理、培训管理等。公司销售团队的管理要能够有制可依，有制必依。一定不能使业务经理们变成皇帝，出口就是制度，出口就是规矩的局面。结果今天一个规矩，明天又废除，使销售队伍管理出现管理混乱的局面。 所以，要想有支能够有战斗力的队伍，管理制度体系一定先行。 其次，培训方面不光关注销售人员产品知识的学习，更要重视销售人员销售技能的提升。 很多企业只对销售团队进行产品知识的培训，或者只是简单增加些什么FAB等知识的培训。认为销售人员掌握了产品知识就能够把产品销售给消费者了。其实不然，今天终端的销售已经有了质的变化。要求我们的销售人员无论从销售语言、销售讲解方案、销售过程的掌握等方面都要针对不同的消费人群进行讲解，掌握不同人的消费心理和消费需求，才能够实现销售。但是，现在基本所有的零售厂商都没有在相关方面对终端销售人员进行过相关方面的培训，提升销售团队掌握此方面的销售技能。 很多公司对于产品知识培训资料基本都有一套完整的培训资料，但是对于提升销售人员如何掌握消费者需求和应对终端激烈竞争方面的培训资料基本都是真空。 培训，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。这是百科全书中对于培训的解释。可见今天我们只是做了其中的知识传递，其他的我们并没有去进行相关的工作。 销售员在麦卡锡的4P理论中被划分到了促销（promotion）之列，今天我们对于其他的降价、买赠、积分等工具已经用到游刃有余，但是对于销售员这个工具的使用却一直感到棘手。原因是我们只有很少公司能够有一套完整的培训，没有一套完整的关于销售人员的培训方案。对于销售人员销售理念、销售技能的提升方面资料更是捉襟见肘。 所以，要想打造终端销售团队的战斗力，产品知识培训是必要的，销售理念和技能等的培训更是必须的。 再次，要将打造团队成为学习和总结型销售团队。 今天我们都说商场是战场，竞争之激烈程度甚至到了大打出手的地步。今天你用的方法，明天别人就可以仿冒，所以要想让销售人员在终端利于不败之地，就要不断的在终端销售实践中总结成功和失败的经验，并在中进行分享学习。 大家都知道丰田公司，依靠着标准化流程不断降低成本，最终成为全球汽车销售冠军。这些标准化流程就是丰田公司几十年来在生产过程中不断的总结成功和失败的经验，并进行传承学习而实现的一套完整体系。 今天我们在终端销售方面几乎很少有公司做过把终端销售成功和失败经验进行总结和传承。所以销售人员会经常面对一些新的问题，导致销售最终没有达成，而这些问题可能在以前别的销售人员身上已经犯过无数次。 所以，打造有战斗力的销售团队，一定首先要做到这个团队是一支学习和总结型销售团队。 最后，树立榜样。 有些人可能看过《兵临城下》这部电影，赫鲁晓夫通过树立瓦西里这个战斗英雄而一举振作了苏联红军的战斗士气。 我们的销售队伍也需要树立这样的战斗英雄，提升整个队伍的战斗士气。通过销售业绩优秀的销售人员，带动其他团队成员不断的进行分享和总结，实现整支队伍的战斗力。 但是今天我们个别公司对于战斗英雄的利用却是让人大跌眼镜，动辄销售业绩好就是奖金激励或者是晋升奖励。而没有发挥其在团队中应该发挥的作用，不是使其孤立于团队，就是使其直接被剥离出了销售团队。英雄的经验也就不复存在了，英雄进入了新的环境也再也成为不了英雄。笔者曾经工作过的一家大的通信公司，就曾经把一个手机放号（销售手机同时协助联通办理新手机号业务）销售英雄晋升成为区域销售代表。结果事与愿违，这个英雄没干两个月就辞职走人了。他曾经的销售成功经验一丝没有保留的没有留下来。而此时很多的终端对于放号销售还都是零销售，而这个英雄曾经创造了月放号近三百的业绩。不可谓不为痛心呀。 销售英雄的树立，并实现在销售团队中的作用，进行合理的利用，将会使我们的销售团队更加的富有活力，富有战斗力。