项目管理风险控制流程精选(九篇)

第1篇：项目管理风险控制流程范文

关键词：油田企业；ERP工程项目；风险管理

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）28-0029-03

随着全球经济一体化的进程，油田企业投资规模也在逐年地增长，如何加强企业工程项目投资管理，是摆在我们面前的一个比较严峻的问题。工程项目是一项极其复杂的系统工程，它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程，因此，ERP工程项目的风险管理具有极其重要的研究价值。本文从分析ERP工程项目的特点出发，对油田企业ERP工程项目实施的各种风险进行识别与分析，并以理论与实践相结合提出有针对性的方法规避风险，以达到提高企业ERP实施成功的最终目的。

一、工程项目风险管理概论

一个典型的ERP工程项目管理过程需要经过以下八个方面：项目准备、项目组织的建立、项目启动、需要分析与调研、软件造型、产品安装与培训、项目运行、项目持续支持。

1.风险识别理论。风险识别首先要了解ERP工程项目的组成、各变量的性质和相互间的关系。ERP工程项目与企业管理之间的关系等。在此基础上利用系统的、有章可循的步骤和方法查明对项目可能形成风险的所有影响因素。在此过程中，还要了解与调查、研究对ERP工程项目、ERP工程项目所需要资源形成潜在威胁的各种因素的作用范围。ERP工程项目实施风险辨别可分三步进行：一是收集与ERP工程项目相关的资料。二是估计ERP工程项目风险形势。三是根据直接或间接的识别点将潜在的风险辨别出来。

2.风险评价理论。风险评价的主要内容是利用项目背景知识、借助恰当的方法和工具、产生已知风险项目风险大小，输出各风险项的优先级列表和影响关系结构，评价最后还要确定出对风险应该采取什么样的应对措施，同时在风险评价过程中，管理人员要详细研究决策的各种可能后果，并将决策者做出的决策同自己单独预测的后果相比较，判断这些预测能否被决策所接受。

3.风险控制理论。对于不同的风险有不同的风险控制策略。但是总的来说，从风险管理来看，项目风险控制的策略有六种：减轻风险、预防风险、风险规避、风险转移、风险自留、储备风险。在风险管理过程中，需要对风险的正面效应（潜在的机会）制定增强措施，对风险的负面效应（潜在的威胁）制定应对办法。

二、油田企业ERP工程项目的风险识别

1.油田企业现状分析。XX油田地处鄂尔多斯盆地，地貌特征复杂，盆地油气和其他矿产资源十分丰富，但典型特征是低渗、低压、低丰度，属于世界级致密性油气藏，勘探开发难度极大。随着先进科学技术的运用及国家对能源投入的进一步加大，投入与产出的关系也更加突出。

2.实施工程项目风险管理对企业的要求。XX油田企业是国家重点能源企业，近年来，围绕公司油气当量实现5 000万吨的总体目标，坚持效益优先，确保重点工程，强化投资管理，实现低成本发展。通过严格执行投资管理办法；树立控制投资、降低成本的理念；严控投资方向，坚持有保有压；突出源头控制，加强方案优化；严格工程造价管理，有效控制地面投资；各司其责，实现投资降控目标；严考核硬兑现，加大违规处罚力度等方面的有力措施，进一步加强对工程项目的管理。

3.油田企业实施工程项目的风险识别。ERP工程项目的实施是否成功，需要我们对存在的各种主要风险进行全面的了解与掌握，增强风险意识，积极应对防范，并建立起一整套完善的项目风险管理机制，从而达到提升企业管理水平，提高经济效益的目的。通过对油田企业工程项目管理的现状与实施工程项目具体要求之间的冲突，分析与识别企业实施工程项目时可能会遇到的风险。（1）外部社会环境风险。外部社会环境风险是指企业生产经营和发展所赖以生存的外部社会的环境所产生的风险。在项目实施过程中，外部社会环境风险主要包括企业所处的宏观环境风险和企业所处的行业环境风险。宏观环境风险：油田企业生产一线地处在陕甘宁蒙四省，涉及周边地方几十个县区，近年来，随着油田快速发展，油气产量连年攀升的新形势，一方面要克服油气田建设时间紧、任务重、用地急等困难，另一方面还要探索土地管理模式新思路、新方法，采用节约用地的新举措，完善各项管理制度。同时要加强与地方政府的沟通联系，主动承担企业应负的社会责任，积极支持地方经济发展，努力构建良好的企地关系，赢得了地方政府对油田勘探开发的理解和支持，为油田生产建设营造了有利、协调的外部环境。（2）外部资源环境风险：外部资源环境风险是指企业从事油气生产时，除了从企业内部获得各种资源以外，还有从外部社会中寻求帮助的各种资源所产生的风险。主要包括软件供应商选择风险和咨询服务商选择风险。这些风险主要来自于选择ERP产品功能本身具有风险，以及选型过程的不严格和不透明会给企业实施ERP系统带来隐患。（3）人力资源管理风险：人力资源管理风险是指企业在开展某项工作时，将人、管理、技术三者集成后，涉及到人员管理、使用等问题所产生的风险。（4）组织管理变革风险：组织管理变革风险是指企业在实施一项新的工作或项目后，使企业固有的一些组织管理模式、业务流程等发生改变后所产生的风险。（5）除了上述风险外，还包括企业文化变革风险、IT技术风险、基础数据风险、项目整合风险。

三、油田企业ERP工程项目管理的风险评价

1.ERP工程项目风险评价目的。风险评价是对ERP工程项目实施风险的规律性进行研究和量化分析过程，是对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度，是把风险数据转化为风险决算信息和过程，起到风险管理过程中风险识别和风险控制间的桥梁纽带作用。对XX菖油田工程项目实施的风险评价，将着重专注于项目实施所有阶段各风险之间的相互影响、相互作用以及对项目总体影响、工程项目主体对风险的承受能力等方面。

工程项目实施风险评价是对油田工程项目进行风险识别的基础上研究风险因素发生的可能性、发生风险事件时的损失值，以及可能性和损失值随时间变化的规律和对企业总体风险影响的程度大小，通过工程项目实施风险评价以达到以下目的：确定风险的根源；确定风险的严重程度；确定风险活动中的时间特性；确定各风险因素对总体风险的影响程序。另外，还要保证上述风险评价目的有效性，对那些潜在风险也要进行相应的关注和重视。

2.ERP工程项目风险评价指标体系的构建。指标体系是根据评价要求选择的多个评价指标的集合，选择过程要注意全面性和可操作性以及各评价指标之间的相互关系。常用的风险评价方法通常具有一定的针对性和特殊性。如企业基础管理水平、企业文化、企业发展战略、企业基础设施、网络安全等等。

3.ERP工程项目风险因素分析。风险因素分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系，以便制订出系统的风险管理计划，同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能把威胁化为机会，进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果，减少这种估计的不确定性。

四、油田企业ERP工程项目的风险控制

风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。

通过风险管理内控流程图的设置，分析出每个风险节点，识别风险的可能，制定规避风险的措施，实现风险的有效控制与管理。

1.管理模式变革的风险控制。管理模式的变革，必须循序渐进地完成，“转变管理”的理念始终贯穿管理的整个过程。ERP从表面上看是一套信息系统，但背后需要一系列相应的管理思想和管理流程来支撑，核心问题就是企业管更年优化。实际操作中，没有什么事情比改变事物秩序更困难、更危险、更受到怀疑，要真正实现油田企业管理提升，转变工作作风，改变管理理念。管理模式的变革要与企业的业务流程相匹配。因此，管理模式的变革，与组织结构和业务流程的重组是同时进行的。（1）领导风险控制。油田企业的工程项目的领导层是整个项目执行的主导。ERP项目的实施是一个复杂的流程再造，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。所以只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功实施ERP。（2）人员思想意识的风险控制。在人的思想意识的风险控制方面，首先要让员工产生对工程项目变革后的美好愿意。每人都要有管理模式改变的观念，从职能管理向流程管理转变，不能停留在原有的管理概念中。其次是做好员工的培训工作。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的开始到后期，必须分阶段、分内容、分层次地进行系统的培训。（3）人力资源的风险控制。人力资源的风险控制，目的就是将优秀的人才留住，通过适当的激励措施，让他们愿意，也乐意为ERP系统贡献力量。ERP系统的实施、系统的后期维护，一切都离不开优秀的人才。一是公司必须提出把信息化人才纳入人才工程体系中进行建设，同时还要培养和选拔多名复合型信息化人才。二是完善绩效考核制度。三是加强团队精神建设，通过开展各种各样的活动，增进项目小组相关人员的协作。

2.流程重组变革的风险控制。流程重组的变革，就是按照ERP的先进管理思想设计业务流程并整理功能需求，将它配置或编写程序到系统中。

此次ERP工程项目实施最关键的就是业务流程深化改进，因此要重点做好以下四个方面的工作：（1）业务诊断：咨询公司相关人员必须与各对应单位、部门进行必要的业务访谈，收集各种相关资料，以便了解和掌握公司工程项目在财务、项目、人力、信息化建设等相关方面的管理和技术现状，确定企业资源管理系统业务功能的技术需要。（2）业务流程深化：明晰系统业务流程设计清单，并结合总部统一概念流程、业务功能/集成需求和总部统一实施模板，基于工程项目特点及业务功能需求的基础上，设计详细的业务流程；获得IT技术架构以及业务应用间的总体集成方案。（3）软件选型：一是要充分考虑其是否可以全面覆盖企业的业务运作和财务处理；二是要充分考虑该软件是否在中国拥有实力强大实施、咨询顾问队伍，在ERP领域是否积累了丰富的经验；三是确定的软件供应商最好是全球领先的软件供应商，在综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力等方面让人放心，降低系统的实施风险。（4）指定企业资源管理系统实施计划，这是为后期系统实施做准备：明确实施范围；确定实施步骤和总体策略；结合油田公司实际基础环境建设情况，制定公司下一阶段企业资源管理系统实施计划；系统实施工作具体的前期准备。

3.组织结构变革的风险控制。组织结构的变革，就是系统内必须有与企业的实体组织相对应的逻辑组织架构，来支撑业务流程的发展。必须开展体制创新，进行组织机构变革，理清部门设置较多，管理上存在职责不清，职能交叉，工作缺乏统筹协调等现象，创新体制。

五、结论与展望

随着经济的发展，企业的信息化建设已被提升到国家战略高度，ERP系统以提升企业绩效起到积极的推动作用，同时在提高管理水平、改善工作流程方面提供了一种新的模式。该系统融合了先进的管理思想与管理技术，并与企业业务实践紧密结合，受到企业的重点关注。但在企业ERP工程项目实施前，存在各种各样的外部风险和内部风险，如何识别、分析和控制ERP风险是急需解决的问题。

通过结合油田企业现状，对ERP工程项目的风险进行识别和分析，建立了风险评价指标体系，并提出相应的风险控制策略。并得出以下结论：（1）通过探讨和研究油田企业所处的内外部环境、分析企业的现状，并结合油田企业ERP工程项目实施的要求，从外部社会环境风险、外部资源环境风险、人力资源管理风险、组织管理变革风险、企业文化变革风险、基础数据风险和项目整合风险等方面识别出油田企业实施ERP工程项目甩存在的主要风险。（2）借鉴前人研究成果，结合本项目风险因素的识别，构建了油田公司ERP工程项目的风险评价指标体系，运用模糊综合评价法确定出ERP工程项目的综合风险等级，实现了对油田企业ERP工程项目风险因素科学、全面、系统的风险评价，为下一步的风险控制打下扎实的基础。（3）针对评价出的组织管理变革这个关键风险因素，运用故障分析方法研究了影响组织管理变革实施的具体因素，并从管理模式变革风险、流程重组变革风险和组织结构变革风险三个方面提出了相应的风险控制策略。

参考文献：

[1] 祁世芳，贾月阳.工程项目的风险管理研究[J].太原理工大学学报，2002，（1）.

[2] 刘霞.关于企业风险管理框架的若干思考[J].经济研究导报，2007，（2）.

第2篇：项目管理风险控制流程范文

论文摘要：随着我国用信息化带动工业化战略举措提出，很多企业实施了以ERP项目为主要内容的信息化建设。自20世纪90年代以来，国内外上市公司频频爆发财务舞弊丑闻，监管部门和理论界归结问题主要根源之一就是内部控制缺失，许多国家纷纷通过立法，强制要求上市公司披露内部控制信息。有些企业在实施ERP过程中又进行了内部控制体系建设，为此内部控制体系的相关要求是否完整的嵌入ERP系统， 实施ERP项目的风险是否被充分的识别与防范，都是需要解决的现实问题｡

引言

ERP与内部控制体系都是企业的管理工具，有着提高企业经营管理水平的共同目标，都需要梳理业务流程、强调信息与沟通、风险评估、持续评价与改进。二者之间的相互关联关系，使得在实施两个项目过程中要充分考虑相互融合性，防止出现两层皮现象。两个项目实施过程中在部分阶段可能存在一定的重合，但是由于两个项目的工作要求不同、实施复杂程度不同、项目工作周期不同，两个项目在建设周期内工作节奏不会完全一致，两个项目只能通过共同关键控制点的融合来实现有机结合。两个项目的结合可以从以下三方面考虑：

一、工作团队人员可以交叉任职，预备知识培训、启动大会等项目准备工作可以同时进行

两个项目都是“一把手工程”，从组织机构建方面，可以成立一个共用领导小组，组长由一把手担任，运用“一把手”的魄力、果断和权威来推动实施。选派一个项目经验丰富的人担任共用的项目经理，有助两个项目的协调和沟通。各项目组可分别设立管理办公室、流程改进组、业务工作组等。工作组部分成员可以交叉任职，建立相应联系机制。

充分的培训是ERP项目实施与内控体系建设有机结合的重要因素。各种培训工作是贯穿于ERP项目实施始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次，并结合不同的内控要求进行ERP理论和内控知识培训，强化其专业能力和内控管理意识。对企业领导层要侧重于ERP管理理念和内部控制管理思想的培训，使得他们能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能，认识到ERP项目本质上是一个管理项目，是辅助管理者实现内部控制目标的必要工具和手段，充分理解ERP系统建设、内部控制和企业发展的关系，为实现ERP项目成功实施与内控体系建设有机结合提供有力支持。实施ERP和内控体系建设都需要大量业务骨干和员工的积极参与。对员工进行ERP业务培训时，必须结合不相容职责分离、授权体系、全面预算、成本控制等实现内部控制的方法以及在ERP系统中的应用方面内容。

企业可以召开一次包含两个项目内容的启动动员大会。会议由两个项目组的管理办公室共同组织，统筹安排好会序、参加人员范围、领导动员讲话稿、信息等工作细节，这样既可以减少会议次数，又可以使与会人员理解二者关系，便于在工作中相互配合。

二、需要内控项目组成员参与的ERP项目工作

（一）蓝图设计。

（1）需求评估、上线范围确定及项目可行性分析。

内控项目组成员参与ERP项目的需求调研、需求的整理与编写、需求的分析、上线范围的确定以及项目可行性分析，既可以方便内控建设人员鉴别用户需求能否满足内控要求，又可以及时督促将企业既定的内部控制方案和特定内控需求融入ERP系统，追加必要的内控体系建设新需求，或者剔除不符合内控要求的需求。

（2）系统选型及供应商选择。

内控项目组成员参与该阶段工作，重点做好ERP项目该阶段的风险评估。系统选型和供应商选择过程中存在问题是造成ERP失败的常见因素之一，在此阶段企业往往片面考虑降低成本，缺乏对供应商实力、硬件配置与企业规模、个性化需求的匹配性总体评估，而供应商为实现销售，往往有意夸大案例经验和技术能力，压低价格。项目外包又是商业贿赂、贪污舞弊的多发环节，内控项目组参与该阶段工作有助于推动项目招标工作的公开、透明，在一定程度上防范舞弊风险。

（3）项目计划设计。

内控项目组成员参与项目计划设计，一方面根据ERP项目实施的模块范围、工作进度安排，调整细化内控项目实施方案；另一方面，与ERP项目组及咨询顾问结合企业的实际状况共同对实施系统的风险进行评估，制定有效的风险防范方案。

（4）业务流程的梳理、优化。

内控项目组成员参与ERP项目组的流程梳理和优化工作，对业务流程重组的审核、确认，基于系统标准基础上建立符合内控要求的新流程。内控项目组在梳理业务流程时可以直接采纳ERP项目组部分工作成果，减少重复性工作，提高工作效率。

（5）明晰岗位职责和授权。

内控项目组成员参与该部分工作，可以把内部控制体系建设的不相容职务分离、授权审批、财产保护、预算等控制措施固化到ERP系统中，还可以为内控项目组的编制权限指引工作提供基础资料。 　（二）业务流程的风险识别与防范。

内控项目组梳理业务流程是为了识别风险，制定风险防范措施，编制风险控制矩阵。在分析上线业务流程中的风险点、绘制业务流程图、编制风险控制矩阵过程中，需要ERP项目组成员协助审核、确认，使风险防范措施更加科学有效。

（三）ERP项目风险识别与防范。

ERP是体现和执行内控目标的有效工具和手段，也是内部控制的客体。ERP是一项高风险、高投入的系统工程，在实施的各个阶段都存在风险。内控项目组在进行ERP项目开发、应用、账号、授权、外包等方面信息系统风险分析时，需要ERP项目人员全力配合、共同参与。两个项目组成员要从风险管理角度出发，共同分析ERP系统自身的风险，提出风险管理的要求，分析控制措施的可行性，制定风险解决方案，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率，同时达到完善内部控制体系的目的。

（四）编制内控手册。

内控手册是内部控制体系建设的一项重要工作成果。手册中涉及上线业务的内控流程部分需要ERP项目参与或者编写，这样内控手册可以发挥统领内控体系和指导ERP用户操作的双重作用。

三、结论

ERP系统和内部控制体系的成熟完善都是一个渐进的过程。内部控制体系建设工作是一项长期的系统工程，需要持续改进和完善，不断优化业务流程，不断更新控制点和强化控制措施，持续补充、修订、完善内部控制程序文件。ERP系统成功运行，不可能“毕其功于一役”，也并不意味着“一劳永逸”，也是循序渐进的过程，也必然要随着内部控制系的改进不断修改而趋于完善。一方面，企业应当对ERP系统运行过程中的内控风险，持续的检测、评估，并将结果随自评报告披露，这有助于企业内部控制体系的改进和完善，也有助于企业对ERP系统的运行效果进行评价。另一方面，企业内部控制体系也应该随着ERP系统的修改和扩充，进行相应的修订和完善 [1] 。

在管理实践中企业不能把ERP仅仅看作一套软件，而要与内部控制进行有机结合，才能从根本上提升企业竞争力，而要提升内部控制的有效性，必须要考虑ERP系统的效能，不能仅把内部控制依赖于外部审计，即要以内部控制思想驾驭ERP系统，用ERP系统平台承载内部控制[2]。

参考文献

第3篇：项目管理风险控制流程范文

【关键词】ERP；内部控制；信息技术

引言

ERP与内部控制体系都是企业的管理工具，有着提高企业经营管理水平的共同目标，都需要梳理业务流程、强调信息与沟通、风险评估、持续评价与改进。二者之间的相互关联关系，使得在实施两个项目过程中要充分考虑相互融合性，防止出现两层皮现象。两个项目实施过程中在部分阶段可能存在一定的重合，但是由于两个项目的工作要求不同、实施复杂程度不同、项目工作周期不同，两个项目在建设周期内工作节奏不会完全一致，两个项目只能通过共同关键控制点的融合来实现有机结合。两个项目的结合可以从以下三方面考虑：

一、工作团队人员可以交叉任职，预备知识培训、启动大会等项目准备工作可以同时进行

两个项目都是“一把手工程”，从组织机构建方面，可以成立一个共用领导小组，组长由一把手担任，运用“一把手”的魄力、果断和权威来推动实施。选派一个项目经验丰富的人担任共用的项目经理，有助两个项目的协调和沟通。各项目组可分别设立管理办公室、流程改进组、业务工作组等。工作组部分成员可以交叉任职，建立相应联系机制。

充分的培训是ERP项目实施与内控体系建设有机结合的重要因素。各种培训工作是贯穿于ERP项目实施始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次，并结合不同的内控要求进行ERP理论和内控知识培训，强化其专业能力和内控管理意识。对企业领导层要侧重于ERP管理理念和内部控制管理思想的培训，使得他们能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能，认识到ERP项目本质上是一个管理项目，是辅助管理者实现内部控制目标的必要工具和手段，充分理解ERP系统建设、内部控制和企业发展的关系，为实现ERP项目成功实施与内控体系建设有机结合提供有力支持。实施ERP和内控体系建设都需要大量业务骨干和员工的积极参与。对员工进行ERP业务培训时，必须结合不相容职责分离、授权体系、全面预算、成本控制等实现内部控制的方法以及在ERP系统中的应用方面内容。

企业可以召开一次包含两个项目内容的启动动员大会。会议由两个项目组的管理办公室共同组织，统筹安排好会序、参加人员范围、领导动员讲话稿、信息等工作细节，这样既可以减少会议次数，又可以使与会人员理解二者关系，便于在工作中相互配合。

二、需要内控项目组成员参与的ERP项目工作

（一）蓝图设计。

（1）需求评估、上线范围确定及项目可行性分析。

内控项目组成员参与ERP项目的需求调研、需求的整理与编写、需求的分析、上线范围的确定以及项目可行性分析，既可以方便内控建设人员鉴别用户需求能否满足内控要求，又可以及时督促将企业既定的内部控制方案和特定内控需求融入ERP系统，追加必要的内控体系建设新需求，或者剔除不符合内控要求的需求。

（2）系统选型及供应商选择。

内控项目组成员参与该阶段工作，重点做好ERP项目该阶段的风险评估。系统选型和供应商选择过程中存在问题是造成ERP失败的常见因素之一，在此阶段企业往往片面考虑降低成本，缺乏对供应商实力、硬件配置与企业规模、个性化需求的匹配性总体评估，而供应商为实现销售，往往有意夸大案例经验和技术能力，压低价格。项目外包又是商业贿赂、贪污舞弊的多发环节，内控项目组参与该阶段工作有助于推动项目招标工作的公开、透明，在一定程度上防范舞弊风险。

（3）项目计划设计。

内控项目组成员参与项目计划设计，一方面根据ERP项目实施的模块范围、工作进度安排，调整细化内控项目实施方案；另一方面，与ERP项目组及咨询顾问结合企业的实际状况共同对实施系统的风险进行评估，制定有效的风险防范方案。

（4）业务流程的梳理、优化。

内控项目组成员参与ERP项目组的流程梳理和优化工作，对业务流程重组的审核、确认，基于系统标准基础上建立符合内控要求的新流程。内控项目组在梳理业务流程时可以直接采纳ERP项目组部分工作成果，减少重复性工作，提高工作效率。

（5）明晰岗位职责和授权。

内控项目组成员参与该部分工作，可以把内部控制体系建设的不相容职务分离、授权审批、财产保护、预算等控制措施固化到ERP系统中，还可以为内控项目组的编制权限指引工作提供基础资料。

（二）业务流程的风险识别与防范。

内控项目组梳理业务流程是为了识别风险，制定风险防范措施，编制风险控制矩阵。在分析上线业务流程中的风险点、绘制业务流程图、编制风险控制矩阵过程中，需要ERP项目组成员协助审核、确认，使风险防范措施更加科学有效。

（三）ERP项目风险识别与防范。

ERP是体现和执行内控目标的有效工具和手段，也是内部控制的客体。ERP是一项高风险、高投入的系统工程，在实施的各个阶段都存在风险。内控项目组在进行ERP项目开发、应用、账号、授权、外包等方面信息系统风险分析时，需要ERP项目人员全力配合、共同参与。两个项目组成员要从风险管理角度出发，共同分析ERP系统自身的风险，提出风险管理的要求，分析控制措施的可行性，制定风险解决方案，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率，同时达到完善内部控制体系的目的。

（四）编制内控手册。

内控手册是内部控制体系建设的一项重要工作成果。手册中涉及上线业务的内控流程部分需要ERP项目参与或者编写，这样内控手册可以发挥统领内控体系和指导ERP用户操作的双重作用。

三、结论

ERP系统和内部控制体系的成熟完善都是一个渐进的过程。内部控制体系建设工作是一项长期的系统工程，需要持续改进和完善，不断优化业务流程，不断更新控制点和强化控制措施，持续补充、修订、完善内部控制程序文件。ERP系统成功运行，不可能“毕其功于一役”，也并不意味着“一劳永逸”，也是循序渐进的过程，也必然要随着内部控制系的改进不断修改而趋于完善。一方面，企业应当对ERP系统运行过程中的内控风险，持续的检测、评估，并将结果随自评报告披露，这有助于企业内部控制体系的改进和完善，也有助于企业对ERP系统的运行效果进行评价。另一方面，企业内部控制体系也应该随着ERP系统的修改和扩充，进行相应的修订和完善 [1] 。

在管理实践中企业不能把ERP仅仅看作一套软件，而要与内部控制进行有机结合，才能从根本上提升企业竞争力，而要提升内部控制的有效性，必须要考虑ERP系统的效能，不能仅把内部控制依赖于外部审计，即要以内部控制思想驾驭ERP系统，用ERP系统平台承载内部控制[2]。

参考文献：

第4篇：项目管理风险控制流程范文

Abstract: Based on the international researches about risk management of tunnel and underground projects,it was discussed the application process of risk management in tunnel constructions,and then was described an integrated risk management procedure for tunnel projects. Contents and methods of risk identification,risk analysis,risk evaluation,risk response and risk supervision in tunnel projects were also discussed. At the end,according to the analysis of the whole text,it was standardized the tunnel project risk management standards.

关键词: 隧道工程;风险管理流程;工作标准

Key words: tunnel project;risk managing process;work standards

中图分类号:U45;F069・9 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2009)10-0090-04

0引言

20世纪60年代,一门新的管理科学――风险管理,在美国正式形成,从此风险管理在西方国家得到了迅速发展。经过近半个世纪的实践和理论研究,风险管理现已被公认为管理领域内的一项重要职能。风险管理首先应用于经济领域,最近10年,风险管理才真正应用到隧道工程领域。美国MIT的Einstein・H・H教授是较早从事隧道工程的风险分析的代表人物,主要贡献是指出了隧道工程风险分析的特点和应遵循的理念,诸如《Geological model for tunnel cost model》[1]、《Risk and risk analysis in rock engineering》[2]。

隧道工程项目是一个投资大、工期长、涉及面广的复杂系统。在这些项目的建设和运营过程中,还会存在许多的不确定性和不可预见的因素,因而隧道工程建设中存在较大风险因素。为降低诸多风险因素对工程项目造成的不利影响,有必要在隧道工程施工中实施有效的风险管理。通过风险规划、风险分析和风险监控,科学合理地使用管理方法、技术手段对项目涉及的风险实施有效控制,主动、系统地对项目风险进行全过程管理及监控,达到降低项目风险、妥善处理风险事故不利后果的目的。

1991年英国提出UK MOD风险管理模型,将风险的管理分为初始辨识、分析和规划管理3部分,初步建立了现代风险管理流程的雏形。美国工程风险管理研究专家Reilly和Carr(2001)提出5阶段风险管理模式,即风险辨识、风险估计、风险评价、风险决策、风险控制。该风险管理流程在2002年国际隧道协会(ITA)起草颁布的隧道及地下工程风险管理指南中得到了应用[3]。在此基础上,本文将探讨适用于隧道工程施工的风险管理流程,设计规划的隧道工程风险管理流程图,提出相应的工作标准。流程如图1所示。

1分析项目环境拟定风险管理策略

由于人们认识事物在深度上和广度上均有局限性,这就使得分析处理能力上是有限的。工程项目可被视为客观事物的集合体。因此人们对工程项目的认识不可避免地存在信息上的不完备的问题,从而造成人们对工程项目建设的环境缺乏客观认识,对工程项目的实施过程缺乏符合实际的预见,这是导致出现风险的重要原因。这一特点就决定了对每一个不同的项目来说,量身定做一套风险管理策略方案是非常重要的,即风险管理策略的制定必须是在分析项目环境的情况下完成的,做到具体问题具体分析。分析项目环境拟定风险管理策略。该过程在图1中通过A2、A3、A4充分体现。由项目的领导小组分析项目的环境,根据项目的环境制定风险管理策略,并确定项目的整体目标,以便后续工作更好地进行。

2隧道工程风险分析

目前国内对风险分析的研究主要集中在金融市场分析、工程项目管理、投资分析、信息安全与贸易安全等方面。在某种程度上,风险分析过程实际是探索系统未来运作轨迹。在隧道工程中,风险分析主要包括风险识别和风险评估,以便更好的控制和处理风险,将其所致的损失和后果降到最低。风险分析过程在图1中通过B4、B5、B6、B7、A7充分体现。风险评估小组组织风险分析,进行风险因素识别和评估,最后向领导小组提交风险报告,如果风险分析可行,下一步进行风险应对,如果风险分析不可行风险评估小组重新进行风险识别和风险评估,直到风险分析可行为止。

2.1 风险因素识别

风险识别是针对项目中各种风险因素、风险来源、风险范围、风险特征与风险事件或假象或现象和风险后果相关的不确定性,可能发生的风险类型、风险产生原因和机理进行风险辨识[4]。风险识别是工程项目风险管理中一项经常性的工作。风险识别主要包括收集资料、分析不确定性、确定风险事件、编制风险识别报告等。

风险识别是工程项目的风险评估与控制的开始,也是风险评估的基础。风险因素识别方法和手段正确实用与否,风险分析结论准确全面与否对后续的风险评价和风险管理的效果有很大的影响。在隧道工程中,风险识别是要确定隧道工程施工中可能存在的风险及其可能造成的影响,它是隧道工程风险管理的基础。在隧道工程风险识别中,常用的风险识别方法有专家调查法、头脑风暴法、敏感性分析法、项目工作分解结构法、事故树分析法等五大类。

在多年的研究和经验积累的结果上,可以总结出隧道工程施工中常见的风险因素如下[5]:

①施工风险:如塌方、岩爆、瓦斯爆炸、突水、滑坡等;

②技术风险:如施工技术不合理、爆破控制不当、新技术、新结构的应用等;

③自然风险:如高温、严寒、地震、不可抗拒的自然灾害等;

④管理风险:如施工人员不合格、管理人员不合格等;

⑤设备风险:如施工设备供应不足、设备安装事故等。

2.2 风险评估

风险评估是建立在风险识别的基础上的,可分为风险估计与风险评价两部分。风险估计与评价在施工风险管理中很重要。它通过对施工中风险的估计与评价,把风险发生的概率、损失严重程度以及其它因素综合起来考虑,就可以得出施工中发生各种风险的可能性及其危害程度,从而决定应采取什么样的风险处置计划。

2.2.1 风险估计

风险估计是指在找出潜在的风险因素后,估计潜在损失的规模和损失发生的可能性,即损失发生可能性的估算和严重性的估算,以便于评价各种潜在损失的相对重要性,从而为确定风险管理对策的最佳组合提供依据。

隧道工程风险估计时,常使用风险指数法R=P?鄢C估计风险的严重程度。目前,我国在隧道工程领域风险估计时,将潜在风险P分为5类,如表1所示;对风险后果C相应的分为5级,如表2所示;风险指数如表3所示[5]。

2.2.2 风险评价

风险评价是指在风险识别和风险估计的基础上,把风险发生的概率、损失严重程度,结合其他因素综合起来考虑,得出项目发生风险的可能性及其危害程度。并与公认的安全指标比较,确定项目的危险等级。然后根据项目的危险等级,决定是否需要采取控制措施,以及控制措施采取到什么程度。

风险评价是隧道程风险管理的核心,是系统地识别工程风险和科学合理地管理风险之间重要的纽带,是决策分析的基础。工程中常用的风险评价方法有很多,简单概括起来,主要有:主观评分法、层次分析法、模糊数学法、敏感性分析法、故障树法、结构可靠性分析法、影响图法等。

近年来隧道风险评价方法在国外得到了大量的研究及应用,除了借鉴隧道工程行业以外已经发展的评估方法,应用一种或几种方法对工程系统或工程的某一部分进行风险估计外,还根据隧道工程的特点发展了许多适合隧道工程的风险评价模型。而我国隧道与地下工程研究和实践的时间都比较短,还属于发展阶段,因此风险评价方法在工程中的应用还比较少,目前也仅限于最简单的风险指数法[6]。

3隧道工程风险控制

3.1 风险应对

风险应对就是针对风险分析的结果,为降低风险的负面影响而采取的应对措施。工程项目常用的风险应对策略和措施有:风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留和风险利用,以及这些策略的组合[7]。在众多应对策略中,项目管理者选择行之有效的策略,并寻求既符合实际,又会有明显效果的应对风险的具体措施,力图使风险转化为机会或使风险所造成的负面效应降低到最低限度。

某一工程项目风险,可能有多种应对策略或措施;同一种类的风险问题,对于不同的工程项目主体采用的风险应对策略或应对措施可能是不一样的。因此,从理论上说,需要根据工程项目风险的具体情况以及风险管理者的心理承受能力,以及抗风险能力去确定工程项目风险应对策略或应对措施。隧道工程项目常用的风险应对策略有:风险规避、风险转移、风险控制和风险自留。

除了上述的风险应对策略以外,保险也是隧道工程风险处理的一种方式,实际上购买保险也是一种转嫁风险的方式。但是保险并不是最保险的方式,如果想要达到最佳效果,而是应该通过科学的决策,理性的做出处理对策。

3.2 风险监控

在工程项目的实施”的过程中,风险会不断发生变化,可能会有新的风险出现,也可能预期的风险会消失。而隧道工程由于其环境的特殊性,风险变化的可能性显得尤为明显,及时对残余的风险进行控制和处理,并进一步修改风险策略,对于降低风险带来的损失这是关键的一步。因此,对隧道工程进行风险监控是十分重要的。

风险监控是指隧道工程进展过程中,密切跟踪已识别的风险,监控残余风险,识别新出现的风险,修改风险管理计划,评估风险管理的效果,一般有两个方面的含义:风险监视和风险控制。前者指对风险和风险因素发展变化的把握,后者指在风险监视的基础上,采取相应的控制措施[7]。

在某一时段内,风险监视和风险控制交替进行,即发现风险后经常需要马上采取控制措施,或风险因素消失后立即调整风险应对措施。因此,常将风险监视和控制整合起来考虑。风险监控过程在图1中通过B11、A11、C12、C13、A13充分体现。由风险评估小组制定风险监控策略,交由领导小组进行审批,审批通过后项目团队执行风险监控策略,并及时进行反馈,以便更好的完善风险管理策略。

风险监控的主要方法和技术有:项目风险应对;审计;定期项目评估;增值分析;技术因素度量;附加风险应对计划;独立风险分析[8]。

4隧道工程风险管理工作标准

根据以上的分析,规范了隧道工程风险管理的工作标准,如表4所示。

5结论

风险的管理是隧道工程项目管理中至关重要的一部分。如何使隧道工程这一复杂系统的诸多风险因素对工程项目造成的不利影响降到最低,这就要求在隧道工程施工中实施有效的风险管理。制定一个较为完善的风险管理流程和工作标准在这一工作中就显得尤为重要。这样风险管理者才能通过全面的识别、细致的分析、合理的评价、恰当的处理、实时的监控,才能使工程免受重大损失,保证工程效益。

参考文献:

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[3]张云飞、赵云胜:《隧道施工期风险管理体系探讨》[J];《工业安全与环保》2009(2):55-57。

[4]郭捷:《项目风险管理》[M];国防工业出版社,2007:78-79。

[5]贾剑青、王宏图等:《隧道工程风险管理探讨》[J];《全国地铁与地下工程技术风险管理研讨会》:171-178。

[6]路美丽、刘伟宁等:《隧道与地下工程风险评估方法研究进展》[J];《工程地质学报》2006(4):462-469。

第5篇：项目管理风险控制流程范文

关键词：投资集团 财务风险 防范控制

一、财务风险概述

财务风险是指企业在各项经济活动中，由于各种风险要素的存在（包含财务和非财务因素），使得企业的资金运转及财务状况呈现出不确定性，企业实际财务收益与预期收益产生重大差异的可能性。由于企业的财务活动贯穿于企业生产经营的全过程，所以财务风险也普遍存在于企业筹资、投资、经营管理以及收益实现与分配等一系列资金周转运动的全过程。

投资类集团企业由于经营规模庞大，投资多元化，下属子公司众多，管理链条长，管理复杂。同时企业集团通常是全集团的融资平台、资金运营平台，是企业集团与资本市场结合的纽带，使得企业集团财务风险很高，一旦陷入财务危机，很可能阻断集团全部融资渠道，不仅企业自身陷入困境，还将导致严重的经济和社会影响。

二、投资集团财务风险分类及其表现特征

按财务风险的来源，投资类集团的财务风险主要来自融资风险、投资风险和财务管控风险。

（一）融资风险

企业融资风险是由于企业对于资金的需求和实际融资效果的不确定，导致企业行为无法达到预计效果的风险。主要表现在以下几个方面。

第一，融资规划不足，融资额度与企业生产经营不相匹配，因总体融资额度不足，导致资金不能衔接；或者负债过度，造成资产负债比率过高，财务高杠杆化，使得财务风险加大，偿债压力加大。

第二，融资结构失衡，长短期结构与投资期限不匹配，如短贷长投导致还款来源不稳定；或长借短投保守投资影响成本偏高。

第三，融资成本偏高，因融资利率、融资费用等支出偏高，使融资综合成本偏高，直接影响财务效益偏低；或因国际汇率变动，影响融资成本上升。

第四，信用等级下降，因突发负面大事件造成信用风险，评级下降，影响银行抽贷压贷，引起连锁违约风险。

（二）投资风险

投资风险是指由于不确定因素的影响，导致投资项目不能达到预期效益，从而影响企业盈利水平和偿债能力的风险。主要表现在以下几个方面。

第一，项目评估风险。因调查人员前期调研未尽职守，对可行性调查深度不够，对拟投资项目的政策环境、法律环境、宏观经济、行业风险、市场环境等研究不够，对投资风险考虑不足；或对项目技术数据缺乏科学的预测分析，对投资估算及投资回报预测不准，价值评估与定价失当，对项目前景评判失误。

第二，项目决策风险。缺乏科学严谨的决策机制，决策机构、决策程序、审批权限不够完善，决策形式不够民主，项目评审机构不能尽职，评审流于形式，审核、审批把关不严，导致决策风险。

第三，项目运营风险。在项目招标、工程预算、材料采购、现场管理、资金调度、施工进度、竣工验收等各关键环节运营监管不到位，可能导致项目失败的风险。因投资多元化，企业在配套人才和管理能力上可能存在不相适应的风险。

（三）财务管控风险

财务管控风险是指因财务管理基础薄弱、财务管理体系不健全、财务管控工作不到位等，导致出现资金安全、现金流不足、信息失真、财务舞弊等方面的风险。主要表现在以下几个方面。

第一，现金流风险。是指企业某一时点的存量现金不能满足企业支出需求形成的风险。因企业应收款项、预期收益不能按期回收变现，或后续融资受阻、投资损失等各种因素，引发现金流动性不足、现金匮乏、资金调度困难、偿债困难，导致企业生产营运受阻、收益下降、信用声誉受创，甚至最终可能陷入财务困境，导致破产倒闭风险。

第二，资金安全风险。因财务制度缺失、财务监管不力等，出现资金被挪用、盗取、票据造假案件，导致资金安全风险。

第三，操作合规风险。因会计处理不合规，财务舞弊等，发生税务检查、审计不合规等风险，并引发经营风险、信用风险和市场风险等；因信息不对称，内部人员道德风险致使公司遭受损失等。

三、控制与防范投资集团财务风险的对策和建议

为了控制和防范财务风险，企业必须牢固树立财务风险管理意识，对潜在风险和危机应有清醒的认识和警惕，采用科学的识别、分析和控制方法，采取有力措施，及时有效地阻止不利事件的发生，把风险降到最低。财务风险的控制和防范可以从以下几方面入手。

（一）建立完善内部控制体系

第一，建立切合实际的内部控制体系，以财务内控体系为基础，覆盖财务管控、运营监管、合规监控及风险控制等各个方面，强化内控建设，提高财务内控执行力。

第二，强化内控手段，针对重要流程和事项，分析企业内控现状，确定关键控制点，设计控制活动。如不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制、重大风险预警机制等。

第三，推M会计信息化建设，建立现代财务管理信息系统，提升规范化程度，确保财务信息的真实性，提升财务管理工作质量，增强决策支持效用。

（二）加强融资风险防范

第一，做好融资规划。认真分析评价融资各种因素，根据企业长期发展规划及短期生产经营活动，预测对资金的需求，做好融资规划；合理确定融资规模，根据自身条件、资金需要量、融资成本、融资的难易程度确定融资数量，使之与投资规模相适应，避免因融资不足影响投资效果，或融资过剩降低资金使用效益；合理确定负债比率，量力而行，使负债与企业承担风险的能力相适应。

第二，拓展融资渠道。根据企业情况综合采用内部融资与外部融资、直接融资和间接融资等工具，除传统的融资手段如银行借款、短期融资券、中期票据外，拓展公司债券、股权融资、并购融资等方式，针对大型项目采用BOT、资产证券化等融资模式。大力优化财务管理，提高信用评级，降低融资成本。

第三，完善融资结构。通过对融资机会、融资品种及成本、融资期限等方面的综合考虑，保持最佳资本结构，追求资金成本最低和企业价值最大化。保持务融资与股权融资合理搭配，长、中、短期债务合理搭配，合理选择融资方式，使资金成本理想化，确保融资后能够保持良好的财务结构和资本结构。

（三）加强投资风险防范

第一，建立完善投资决策机制。严格内部决策程序，设立权威有效的投资决策机构，制定投资管理办法，规范审批程序，明确决策依据、决策方式和流程，明确决策人员权限和职责；合理确定子公司决策权限；建立项目投资评审制度，严把评审委员素质，充分发挥评审会效能；建立投资失职追究制度，确保科学决策。

第二，优化投资资产配置结构。完善投资结构，进行多元化分散投资，规避投资风险。根据投资的期望回报率和风险性，适时调整投资组合，提高抗风险能力。

第三，做好可行性分析研究。做好项目立项研究和风险分析评估，深入研究法律法规、政策规定、行业、市场等各类潜在风险，对投资收益进行细致测算，优选潜力项目，制订合理可行的投资方案，确保项目合规性、安全性、可行性、效益性，为投资决策提供依据。

第四，加强全过程跟踪监管。加强对项目设计、招标管理、工程建设、竣工结算到投产使用全过程的监督管理，加强合同管理、资金管理以及施工、造价、进度和质量管理，确保过程可控，预期效果可达；完善投资退出、收益变现机制，促进投资收益顺利回收；建立项目后评价，通过对项目成本、费用、效益以及时间、进度、质量等各方面的分析评价和考核，促进项目管理水平提升。

（四）强化财务管理控制

通过强化会计基础工作，加强对人员、资金、现金流、财务预算等各方面的管理，防范财务风险的发生。

第一，加强人员管理。实行财务负责人委派制，财务负责人对子公司总经理、董事长负责，同时对集团财务总监负责。提高财务人员专业素质，夯实财务核算、财务管理功底。

第二，强化资金安全管理。加强资金调度、账户管理、付款安全和信息管理。加强对资金流转的制约监督，落实不相容岗位分离原则，实行钱账分离、审核与经办分离，防止内部舞弊风险；规范资金支付流程，加强财务审核把关，及时跟踪资金流转到位情况，确保资金安全；加强审批监督，严格执行审批流程；加强对印章、票据的保管使用，建立资金支付动态监控机制等。

第三，加强现金流量管理。加强对资金的集中管理，建立集团资金集中管理平台如结算中心等，充分整合内部资源；加强资金周转管理，根据历年经营特点、各阶段现金流入流出规律及融资情况，对未来现金状况进行预测，编制现金流量年度、月度预算，并将实际流量与预算进行对比，分析判断其合理性；确定最优现金持有量，做到既能防范流动性风险，又能实现资金效益的最大化；加快各项收益及应收账款的回收，加强资金周转管理。

第四，加强预算管理。加强财务预算编制管理，按照计划―预算―调整―考核步骤，建立科学合理的预算指标体系，考虑企业近年水平，确保预算编制合理有效；建立预算分析机制，按季度进行偏差分析，找出差异原因，年度中期根据实际情况进行适当调整；加强预算执行的刚性和考核，发挥预算管理控制与业绩评价职能，促进企业有效配置资源。年终同时也对预算编制的准确性和合理性进行考核，促使预算编制公平合理，提高预算编制质量。

（五）建立财务风险预警系统

通过建立全面风险管理体系，提升风险预警、评价和防控能力。

第一，建立预警指标体系。设置财务风险评价指标，如盈利能力（资产净利率、销售净利率、净值报酬率等）；偿债能力（自有资金比率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率等）；成长能力（销售增长率、净利增长率、人均净利增长率）等指标。设置预警区间，按照风险承受能力和偏好，参照行业标准和公司历史数据，确定处于安全、预警或危机区间。

第二，开展风险分析和评价。结合企业风险管理的基础和条件，采用定性分析（如财务比率分析法、报表分析法、财务指标分析法、专家意见法等）和定量分析方法（单变量判别模型、多变量判别模型、概率模型等）进行分析评价。

第三，完善预警处理机制。建立预警信息报告机制，针对风险因素或事项、风险原因、拟设措施等加强跟踪监督和报告；建立预警预案处理机制，对指标临近预警区的风险事项，核实原因、评估风险程度、选择处置措施。

（六）加强内部审计监督

通过强化内部审计的监督、制约、防护作用，发现问题，揭示错弊，促进健全财务管理体系，强化内部控制力度，规避企业财务风险。

第一，拓展内部审计的监管范围，实现审计范围全覆盖，将企业经营管理各板块活动全部纳入监管视线。

第二，转变内审职能，充分发挥管理审计作用，加大对经济业务的事前、事中监督，如合同审核以及针对投资决策、融资管理、项目管理等重大事项的事中监督；拓展审计深度，由财务会计审计向内部控制审计拓展，提升审计建议价值。

第6篇：项目管理风险控制流程范文

关键词： 动态；ERP项目；过程控制；关键风险因素

中图分类号： F2

文献标识码： A

文章编号： 16723198（2013）06002403

在当前日臻完善的信息化商业环境下，企业越来越重视内部管理信息系统的建设，以期通过实施这一手段来提高企业整体市场竞争力。ERP（enterprise resource planning，企业资源计划系统）作为基于企业整体供应链管理而设计的信息集成管理信息系统，是众多企业首选的信息化建设目标系统。

ERP（enterprise resource planning，企业资源计划系统）概念是美国Gartner Group 公司1990 年提出的。整个系统主要包括生产资源计划，财务资金管理，人力资源管理，采购、存货、分销及运输管理，制造、业务流程管理，质量、实验室、产品数据管理以及定期报告系统。整个系统将客户、企业以及供应商整合在一起，形成一个完整的供应链。可以说，ERP系统是一套完整的管理工具，将信息在企业内部及时准确的传达，并联系客户及供应商的数据变化及时感知市场的走向，制定企业未来的发展战略及计划。

但是ERP系统投资巨大，项目复杂，相伴而来的风险也是巨大的。如何在企业内部顺利成功实施ERP项目，对其涉及的项目风险进行有效的管理控制成为具有战略意义且值得深入探讨的问题。本文从动态理论的角度出发，结合企业实施ERP项目的各个过程阶段，拟设计ERP项目风险过程控制评价模型，为实现项目风险过程控制提供可计量的方法。

根据《项目管理学》（戚安邦）对项目管理中涉及的项目过程及其工作阶段的划分，项目风险管理过程分为起始过程，计划过程，组织过程，控制过程和完工交付过程。对于风险管理涉及的过程控制则主要集中在起始过程，计划过程，组织过程，控制过程部分。本文通过文献查阅，统计了近10年来国内关于ERP系统实施成功的关键风险要素，并按照项目风险管理过程对其进行归纳分类，得出了ERP项目成功实施应该进行项目过程的控制关键要素控制列表。通过对关键要素采取控制措施，来达到对整个项目风险控制管理的预期。并结合平衡计分卡的研究，从动态角度设计了评价实施ERP项目过程控制风险管理效果的动态过程控制评价模型。

1 ERP项目关键要素分析与统计

从大量研究文献的阅读中，可以了解到，大部分学者关于ERP项目实施过程的关键风险要素分析主要是集中在项目开始前的选型过程以及上线后实施过程，即对应项目管理的起始过程，计划过程，组织过程，控制过程。

企业在实施ERP系统之前向ERP软件供应商进行ERP产品和方案的咨询、选择和购买，以协助企业进行信息化建设的过程，称之为ERP选型。包旭云等的研究指出ERP选型是ERP建设过程中至关重要的一步，选型的正确与否将直接影响整个ERP的实施过程和结果。这是实施ERP项目管理过程中的起始过程。

企业引进ERP系统后，将进行管理思想、软件产品、管理系统三个层面的融合。在这一环节中，涉及项目管理过程则包括计划，组织，控制过程。

1.1 ERP项目关键要素分析

通过查阅大量文献，本文将近十年来管理类核心期刊中所刊登的高水平学术研究论文（有研究模型设计及数据分析）作为研究ERP项目关键要素分析的研究对象。我们以CNKI中国知网为检索途径，以“ERP”和“风险”作为搜索关键字，检索并查阅了从2002年至今的所有相关文章，挑选为研究对象的共有32篇。根据文献作者的研究结果以及项目管理过程的各个阶段， 列出ERP项目关键风险要素列表，统计得出各个要素在所有研究对象中的出现次数，结果见表1所示。

1.2 ERP项目关键要素统计

由表1得出的统计结果得知，被统计的ERP项目关键风险要素出现次数在均值以上的有13种，即ERP项目管理，软件功能，团队及骨干员工，管理制度，供应商后续服务，组织结构，战略定位，目标需求，管理层支持，系统维护与支持，学习与培训机制，有效沟通，业务流程再造。本文将这13种因素作为下一步实施项目风险过程控制的主要考虑因素。将其余的18中因素作为项目风险过程控制的次要因素。

ERP项目管理因素是出现次数最多的关键风险因素，可见大部分学者对ERP项目实施过程中，加强控制ERP项目管理这一关键风险因素是认同的。但是对于ERP项目管理的含义理解却仅限于项目与项目实施间的行为，没有将ERP项目本身与组织战略相互结合回应。 本文将ERP项目本身与企业战略与组织结构结合起来，通过企业各部门之间的互相支持，资源共享，从而快速的应对项目进行过程中所需的业务流程重组，资源配置等活动，对于项目进行阶段性动态控制和调整，以使企业的ERP项目实施更趋完善优化。

根据项目风险管理过程对表1中列示的关键风险要素进行分类，要素不重复分类，因为项目过程是连续循环的过程，项目的过程管理控制也是循环连续的。所以当某种因素在某一过程中确认为关键风险要素时，则对这种关键要素的管理控制在整个项目管理过程中都是持续存在的。分类结果见表2 所示。

2 评价指标体系建立

根据表2 ERP项目各过程所列示的关键控制要素，本文设计在ERP项目进行过程中，按照项目过程进展，控制所要重点控制的主要因素，并建立项目动态过程控制模型。对于整个项目关于项目动态过程控制模型的管理绩效评价，设计应用平衡计分卡打分模式，设计问卷，在标准期间对各部门成员以及专家组进行问卷调查，最后将统计结果在模型中进行分析评价。为了更好的结合项目管理的绩效与公司战略，采用的平衡计分卡将在四个层面上进行打分评价。根据 Nicholas对项目管理成功要素的探讨分析得出评价项目管理绩效的四个层面为：企业价值层面、顾客导向层面、内部运作流程层面、学习与创新层面所建立的指标体系见表3所示。

3 动态评价模型建立

大部分学者对于ERP项目的绩效评价研究主要集中于事后评价，而对于项目进行过程中的起始过程目标设置，计划、组织、控制过程的实时控制机制及改进机制很少进行绩效评价的探讨。本文拟提出的动态过程控制评价模型将项目的动态过程控制考虑到评价模型中。根据平衡计分卡评价指标列表，并结合本文设计的动态过程控制评价模型，就可以在项目进行中的各个时间段对ERP项目的执行绩效进行估计评价，从而实现整个项目过程的风险控制。

一般的综合评价模型主要考察评价对象在某一时间界面下的静态状况，综合考虑一段连续时间内的综合评价模型则考虑了指标在动态上的变化，从而得出评价对象会有更全面的解释。这种由时序立体数据表支持的综合评价问题，称为动态综合评价问题。即在静态评价基础上加入时间这一参数变量的综合评价即为动态综合评价。设计模型见图1。

根据郭亚军的动态综合评价方法的定义，为了更好的评价进行了过程控制前后绩效的变化，我们引入了时间T，变化量S和单位时间变化量V三个变量。根据表2，可以得到的各过程内的风险关键因素P1，P2，P3，…，Pn。

以关键风险因素P1 为例，当在ERP项目进展过程中，通过控制风险因素P1，可以得到连续时间T1，T2，T3，…，Tk内各指标评价得分的矩阵：

根据得分矩阵，我们会得到经过控制关键因素P1，在Tk到Tk+1时间段内，评价指标的评分变化Sk和Sk+1。则V=（Sk+1-Sk）/（Tk+1 -Tk）。

通过设计问卷调查，利用平衡计分卡模式以及建立的评价指标体系，可以得到在连续的时间段Tk到Tk+1内，评价指标的评分变化Sk和Sk+1 。通过公式的计算，从而得到V的计算结果。

当V>0，则说明对P1关键因素控制有效，可以继续实施同样的控制或者可以改进。

当V=0时，则说明对P1关键因素控制已在同等已存在的条件下达到最优，不能通过控制P1这一关键因素使整个项目的绩效达到更好。

当V

以此类推，在不同的连续时间段内，通过同样方式的结 果评价，可以实现对不同关键风险因素P1，P2，P3，…，Pn的控制活动的成功与否进行评价。当评价结果不理想时可以对已进行的过程控制进行反馈，使得在项目进行过程中得以及时的进行改进，实现最终对ERP项目整个进行过程的风险控制管理。

4 应用实例

采用本文以上推出的研究方法，对A公司ERP项目进行了风险管理过程控制。结合A公司的战略发展方向和组织结构，我们按照风险管理过程选取的关键风险因素控制。项目起始阶段需控制的因素有：软件功能，供应商后续服务，战略定位，系统维护与支持，目标需求；项目计划阶段需控制的因素有：学习与培训机制；项目组织阶段需控制的因素有：ERP项目管理，团队及骨干员工，管理制度，组织结构，管理层支持，有效沟通；项目控制阶段需控制的因素有：业务流程再造。

在项目进行过程中，我们采用动态过程控制评价模型进行对关键风险因素控制效果的评价调整。通过设计调查问卷，结合平衡计分卡方法得到了待测量变量的数值，经过计算，选择进一步控制风险因素实施或者改进其他管理程序。通过以上风险过程控制方法的采用，在4个月的连续时间内，A公司顺利实施了ERP项目。在控制调节反馈中，根据得到的结果显示，对组织阶段的团队及骨干员工，管理层支持，有效沟通和控制阶段的业务流程再造这几个关键因素的控制调整次数较多，显示这几个因素对于项目的实施有重大的影响作用，对以后类似项目的进行有启示作用。

5 总结

本文按照企业实施ERP项目的过程，即项目进展需经历的起始，计划，组织，控制过程，结合项目风险管理的一般步骤，从动态理论的角度出发，设计了项目过程控制动态评价模型。总结了ERP项目风险管理过程中应识别的关键风险因素，不同的企业可以结合自身的组织状况及战略方向对风险管理因素进行探讨，对ERP项目实施过程中的各种风险进行控制，并利用动态过程控制评价模型进行评价调整，检验公司风险管理的有效性。

参考文献

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[2]Jacobson S，Shepherd J，Dc Aquila M.Carter K.The Market Sizing Report： 20062011[ R].Boston，MA： AMR Research，2007： 110.

[3]闵庆飞，唐可月，孙健，陆牡丹.ERP系统成功评价研究[J].科学学与科学技术管理，2003，（2）：2327.

[4]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2010.

[5]包旭云，李邦义.ERP成功的关键要素―ERP选型[J].经济管理，2005，（10）：2530.

第7篇：项目管理风险控制流程范文

【关键词】电力工程项目；内部控制；风险管理

电力工程项目是指为确保特定地区或特定单位的电力供应，由政府部门、单位集体等投资一定数额的资金，要求在规定的时间内建设完成的电厂项目，其必须达到预期的质量和规模要求。电力工程项目普遍具有投资大、周期长、专业性强、危险性高、风险大、与政府关系密切等特点。

根据电力工程项目的特点，并结合我国最新的《企业内部控制配套指引》中对工程项目的规定，本文针对图1所示流程环节构建基于风险管理导向的电力工程项目内部控制体系，该体系以COSO委员会的《企业风险管理——整合框架》为理论基础，构建通过风险识别、风险评估确定各流程环节的关键控制点，通过风险反应以及其他诸如内部环境、控制活动、信息与沟通、监控等要素的结合来管理风险的内部控制体系。

1.电力工程项目风险识别

风险识别是构建电力工程项目内部控制体系的最基础的步骤，即识别上述电力工程项目建设六个环节中可能面临的各种风险及关键控制点，并对风险进行分类[1]。关于电力工程项目风险识别的方法可以分为以下几类：

（1）现场调查法

现场调查法是指调查人在确定调查时间、调查对象的基础上亲临调查现场进行调查和访问的方法。现场调查最大的优点是可以获得可靠性较高的第一手资料[2]，但其缺点在于需要与被调查对象提前做好协调工作，且费时、费力，成本较高。

（2）问卷调查法

问卷调查法是指调查者事先设计好问卷向被调查者发放，要求其如实填写调查内容的方法。工程项目建设包括很多业务流程环节，因此调查对象应尽可能涉及各个流程环节、各个部门。这种方法的优点是方便、快捷、节省成本，但缺点在于问卷填写的过程不可控制，不能保证所有人都是根据自己所认知的真实情况填写的，且表格的回收率有时并不高。

（3）核对表法

核对表是指根据工程项目以前失败或成功的经验，把以前项目建设中遇到过的风险因素以及来源等列成一张表[3]。核对表法是总结以前的经验教训，列出以前遇到的风险点，这种方法揭示的风险点或关键控制点比其他方法少，但其他方法不能发现的关键控制点，这种方法可以识别。

（4）财务报表分析法

财务报表分析法是指以公司的资产负债表、利润表、现金流量表为基础，对每一会计科目逐一进行分析，识别可能存在的风险[4]。在分析特定会计科目时，应注意其与其他科目的联系；并且应将财务报表与工程预算联系起来，警惕某些潜在风险的发生。这一方法有助于提防风险可能造成的损失，但不利于对风险进行更加详细的分类。

（5）流程图法

流程图法是指将整个工程建设过程按照一定的标准细分为不同的作业、流程，再对每个作业、流程的风险点一一识别的方法。这种方法便于风险的细分，但工作量大。

（6）环境分析法

环境分析法是指对工程项目所处的内部环境和外部环境进行详细地分析，找出环境中可能引发风险的因素[5]。这种方法广泛运用于工程项目管理中。

以上这些方法各有其优缺点，在进行具体的电力工程项目风险识别时，可以根据实际情况，选择一种方法或几种方法结合使用。

2.电力工程项目风险评估

电力工程项目风险评估是在风险识别结果的基础上，进一步对风险进行分析、评价，分析其对工程项目目标的影响，并且评价每一风险的来源、重要程度和控制措施等，无疑，重要程度越高的风险，越应引起项目建设单位的重视。风险评估的方法主要包括以下几类：

（1）层次分析法

层次分析法，是把与决策相关的复杂难解的问题分为目标、准则、方案等层次，对各层次进行定性分析与定量分析的方法。层次分析法实质上是一种重要的决策方法[6]，运用到工程项目风险评估中，简单地讲，即将工程项目的风险分为目标、设计、实施等层次的风险，再对每一层次的各类风险的重要程度进行两两比较，再综合人的主观判断，从而确定工程项目中风险相对严重程度或重要程度的方法。

（2）模糊评价法

在经济活动中，很多因素是无法用确切的数字衡量的，这些因素所导致的结果也是模糊的。而1965年，L.A.Zadeh首次提出的模糊数学的概念很好地解决了这一问题。模糊评价法的主要工具是模糊数学。模糊评价法运用到电力工程项目风险评估中，可以对无法用数字加以准确描述的风险提供定量化的描述方法，即对识别到的所有风险点，根据模糊数学的方法，遵循一定的标准给出评语的过程。

（3）敏感性分析法

敏感性分析法即从对工程项目的目标与经济效益产生重大影响的众多不确定性因素中，找出敏感性因素，确定其对项目的敏感性程度，从而判断项目风险承受能力的一种分析方法。例如敏感性分析法可以测试工程项目成本因素的变化对工程经济效益的影响。

（4）人工神经网络

人工神经网络是一种关于信息处理的重要数学模型，在工程界与学术界广泛应用。神经网络由众多的节点以及它们之间的相互关联组成，每个节点代表一个激励函数，而节点之间的连接代表通过该连接信号的权重。这种方法在工程项目风险评估中也有应用。

（5）贝叶斯网络法

贝叶斯网络法是一种数学模型法，这种方法是基于以贝叶斯公式为基础的概率推理的计算。这种方法在电力工程项目的风险评估中也有所应用。

（6）专家打分法

专家打分法是风险分析中最简单易行的方法。当在风险评估的过程中，无法使用其他以建立模型为基础的方法进行评估时，可以选择专家打分法。首先，将风险识别阶段识别出的所有风险或关键控制点列成调查表；其次，要求专家对风险发生的可能性以及发生风险后对项目目标的危害程度进行打分；最后，对专家打分的结果进行分析评价，从而综合成整个项目风险[7]。专家打分法受专家的主观影响较大。

对于特定的电力工程项目，应该结合实际情况和项目特点选择合适、恰当的方法进行风险评估。

3.电力工程项目风险反应

在以上识别和评估电力工程项目风险的基础上，最重要的是对每一风险制定相应的风险反应策略。而风险反应策略主要分为以下四种：规避风险、减少风险、转移风险和自留风险。

（1）规避风险

在电力项目工程管理中，对于那些尚未发生或以前发生的风险，首要的风险反应策略是规避风险。对于可控风险，例如由人为操作不当，或体制不健全等导致的风险完全可以采取相应措施进行规避。

（2）减少风险

当风险无法规避时，最优决策是减少风险。减少风险是指在弄清楚引发工程项目风险的来源和因素后，采取相关措施以降低风险发生的可能性或减轻风险发生后造成的损失。

（3）转移风险

在无法对风险进行规避或减轻时，应选择转移风险作为最优决策思路。转移风险是为了避免在承担或接受风险后对项目目标产生影响，而选择将风险向其他部门、实体转移。

（4）自留风险

自留风险是指在风险发生时，没有其他合适的风险应对策略可以选择，例如，工程施工中发生意外事故，采取积极的行动承担风险，将风险可能造成的损失降到最低。

4.其他控制要素

电力工程项目内部控制体系的构建过程中，在进行风险识别、风险分析、风险反应后，已经识别出每个流程环节的风险或关键控制点并制定了相应的风险反应策略，而要将风险反应策略落到实处，使风险管理过程有效执行，离不开对其他内部控制要素的控制和管理，包括内部环境、目标设定、控制活动、信息与沟通、监控等要素，因此基于风险导向的电力工程项目内部控制体系的构建中，应以风险识别、风险评估、风险反应为分析重点，但同样离不开对其他控制要素的管理。

参考文献：

[1]周兆生.内部控制与风险管理[J].审计与经济研究，2004，19（4）：46-49.

[2]贾耕.电力工程项目风险管理研究[D].北京：华北电力大学，2007：5-9.

[3]肖洪，王孟钧，余开华.工程项目管理与建设法规[M].长沙：湖南大学出版社，1998.

[4]孔德军，刘东松.建设项目中的风险识别方法[J].基建优化，2002，23（4）：17-25.

[5]陈建华，肖东生.风险识别方法在组织创新中的应用研究[J].技术经济与管理研究，2005（2）：85-86.

第8篇：项目管理风险控制流程范文

关键词：建筑施工；全面风险管理；内控体系建设；对策

风险管理和内控体系建设是企业管理工作中的重要内容。建筑企业由于在长时间的发展过程中，忽视了全面风险管理的重要性，导致各项管理工作常会出现严重的失控情况，增加了建筑企业的风险，企业的内控体系建设存在较多的问题，制约着建筑企业的快速发展。内部控制制度对企业经营管理工作效果会产生直接影响，直接影响着企业的风险管理思维，建筑施工企业面临增长持续放慢，投资增速减缓等外部风险，导致企业的规模扩大，存在安全质量风险，建筑施工企业的在发展过程中面临严峻挑战。需要加大风险管理和内控体系建设，正面应对企业在发展过程中存在的问题。

一、建筑施工企业全面风险管理及内控体系建设背景与发展历程

建筑施工企业由于没有做好全面风险管理和内控体系建设管理工作，不利于企业内控体系的完整建立，例如，2001年美国的安然公司倒闭案和2002年的世通公司财务欺诈案等一系列舞弊事件的发生，使全社会加大了对公司内部控制和风险管理的关注力度。美国特针对该项事件，颁布了《萨班斯法案》，对做假账和渎职的企业进行严厉的制裁，要求企业将全面风险管理和内控体系建设作为企业管理工作的重要内容，加大了对上市公司的监管力度，减少了上市公司舞弊事件的出现。中国在2005年，财政部、证监会等部分针对我国企业出现的舞弊案件，出台了《上市公司内部控制指引》等多部法律文件，强调了全面风险管理及内控体系建设对企业发展的重要性，规范了我国企业的行为，对确保我国企业的健康稳定发展具有重要作用。

二、建筑施工企业全面风险管理及内控体系建设对策

(一)构建良好内部环境

1.完善公司治理结构风险管理及内部体系是企业体制的重要内容，要想强化风险管理基本内部体系在企业管理中的效果，需要完善公司治理结构，将内部控制作为企业各项管理工作的基础，明确影响企业内部环境的因素，找出影响企业稳定发展的原因，结合企业的实际发展情况，为了确保监督权和决策权的充分发挥，需要在企业内部建立完善的监事会和董事会。

2.合理设置机构，明确权责分配企业需要强调权责分配和监督权对企业发展的重要性，要求企业员工明确权责分配方法，合理设置内部机构，正确行使职权。在企业内部建立科学的组织机构，确保权责分配体系的合理性，明确权责分配的关系，明确企业的特点，结合企业的实际发展情况，构建完善的企业组织结构合发展体系，充分展现出企业的岗位职能，确保企业内部控制制度的有效落实和发展。

3.充分发挥内部审计作用审计是企业内部控制工作的重要组成部分，有助于降低企业的财务风险，企业需要促进内部审计和外部审计相结合，加大对企业内部经营活动的动态监控。明确企业财务工作的运行情况，确保财务数据的透明性，建立健全的内部控制体系，加大财务风险防控，规避财务人员风险，及时了解财务工作存在的问题，并做好查缺补漏工作，对企业的业务进行控制并进行独立评价，遵循企业的发展方针，严格按照企业管理制度的要求开展各项审计工作，强化企业财务控制能力，降低企业的财务风险。

4.规范企业内控文化良好的企业文化，对确保企业内控制度的建立具有重要作用。企业需要结合自身的实际发展情况，制定出符合企业发展的措施和程序，在企业内部加大企业文化建设，充分展现出企业的诚实守信和开拓创新精神，给员工营造良好的企业文化，将风险管理和提高员工的风险意识作为主要的工作内容，企业全体员工需要积极主动的参与到企业的建设管理工作中来。首先，将环境建设作为企业的一项重要工作，严格按照环境标准化建设内容，优化企业的内部环境建设，为企业员工营造良好的工作环境，确保工作环境的人文性和和谐性。其次，加强内部控制精神文化建设，加大对员工道德素养的培养。最后，强化企业内部的文化建设力度，在企业内部构建件全部的激励约束机制，促进企业经济效益的提升。

(二)建立健全风险评估机制

风险评估是企业风险管理和内控体系建设的要求，需要合理设立风险评估目标，基于已有战略设定目标，并对风险进行识别、分析和应对，开展风险管理工作，将企业的成本风险降到最低。对项目成本，要设定合理目标，并对定量责任成本加以明确，准确的识别成本风险，将项目延伸到每个领域和每个施工节点上，在成本风险识别基础上，对相应分析流程进行建立，实现风险准确分析，对相爱难改观数据进行收集和研究，进而得出风险评估结果。最后，结合项目，制定出相对应的项目方案，做好项目评估工作，确保项目实施的高效开展。

(三)确保控制活动的高效开展

1.建立完善的活动流程

要想确保企业能够顺利完成各项工作，应对项目流程进行优化，针对业务流程控制，建立程序文件和管理规程，结合公司各大项目业务的实际开展情况，对项目循环流程文档进行控制，结合存在的问题，做好文档补充和修订制度。

2.做好活动全过程的控制工作

工程项目在实施控制过程中，需要结合项目风险的评估情况，有效控制整个项目实施阶段，并对项目标准实施体系进行建立。在项目标准中，囊括了物资、劳务、成本、技术、安全等相关问题，项目管理标准则包含了支持性政策文件、流程控制要点、工作任务目标、业务实际风险等。

3.对流程控制情况进行分析

明确企业的控制流程，对各项控制工作做好严格的流程把控，是当前建筑企业在发展过程中需要迫切解决的问题，企业风险部门需要承担起流程控制的责任，严格把握控制流程，明确控制流程中存在的问题，找出控制流程中存在的问题，并做好修改和补充工作。

4.调整控制措施

当前，企业在实际的经营发展过程中，受外部环境和内部管理影响较大，影响着企业各项工作的高效开展。风险评估和控制活动是企业管理工作的重要组成部分，加大风险评估和内控管理，能够明确企业在发展过程中存在得到问题，并及时做好调整，调整控制措施，完善制度文件。

(四)做好企业内部的信息沟通

信息沟通是企业发展的必要条件，有助于增强企业的内部控制能力和风险管理能力，为企业的发展奠定了良好的基础。要求企业员工需要具备及时捕捉信息的能力，能够搜集到更多关于企业内部控制的信息。通过合理把握信息，使信息能够在企业内部实现良性运用，企业工作人员需要加大对企业信息的把控能力，不断的提高企业的内控质量和内控效率。需要将搜集信息作为建筑施工企业的一项重要工作内容，满足企业的信息化发展需求，提升企业的信息化普及程度，充分展现出信息化在企业发展中的重要作用。

(五)做好企业内部监督工作

内部监督对确保企业风险管理和内控制度的有效开展提供了保证。在企业当中，风险管理、内部控制等，都具有动态性的特点，应根据企业具体状况，合理制定企业战略目标，有效应对企业发展当中可能发生的各种风险，进而更为有效的评价与分析企业内部控制有效性，确保企业内部控制能够与企业的发展相适应。同时，企业管理人员需要具备较强的风险辨识和风险管理能力，对企业的风险及时进行查缺补漏和改进。因此，建筑施工企业需要在内部制定相关制度，对职能部门予以相关权限，规范长效监督机制，确保全面风险管理和内部体系建设的合理性，为企业的安全稳健和有效运行提供保障。

三、结论

加大对企业的全面风险管理和内控体系建设，对提高企业的风险防控能力，夯实企业的基础具有重要作用。当前建设施工企业正处于迅猛的发展过程中，需要在企业内部构建完善的内部控制体系，合理构建企业经营战略目标，促进企业的健康持续发展。

财参考文献：

[1]付庆和.强化企业内控监督体系，增强企业法律风险防范能力——对建筑安装施工企业内控体系建设的思考[J].东方企业文化，2015，15：47+50.

[2]曹茂柱，忻国社.建筑设计企业构建内控与风险管理体系探讨[J].建筑设计管理，2015，10：10-13+18.

第9篇：项目管理风险控制流程范文

关键词：火力发电 施工项目 财务风险

随着经济的发展和人们生活水平的提高，电力作为一种清洁、方便的能源，越来越关系到国计民生，人们对电力的依赖程度也在不断加强。而火力发电施工项目属于风险密集型的项目，其具有投资大、工期长、技术环节复杂等特点，在项目建设过程中存在着财务管理制度不健全、内部控制执行不到位、资金管理不严、超预算、会计基础薄弱等财务问题，财务风险贯穿于项目生产经营活动的各个环节。财务风险的存在时刻威胁着项目的发展，因此随着我国电力改革的不断深化，火力发电施工项目财务风险已成为一个迫切需要研究的问题，充分了解火力发电施工项目财务风险的成因和表现形式，建立财务风险预警体系和控制机制，树立牢固的财务风险防范意识，加强内控建设，采取有效措施来规避和化解财务风险，对于保障项目健康稳定发展是非常重要的，对于促进电力工业、环境、经济、社会的协调发展具有十分深远的战略意义。

一、施工项目财务风险概述

施工项目财务风险是指从施工项目投标、组织施工到工程竣工交付使用的过程中，由于受到内外部环境因素及各种难以预料和控制因素的影响，一定时期内项目实际财务活动偏离预期财务收益而导致项目收益蒙受损失的可能性，它与项目的资金筹措、运用、管理及安全密切相关，是从价值方面反映项目理财活动及其处理财务关系中所遇到的风险。总的来说，施工项目财务风险的特征主要表现为：一是，财务风险是客观存在的，只要从事财务活动，必然会产生相应的财务风险；二是，施工项目财务风险具有不确定性，包括财务风险结果的不确定性和影响财务风险形成因素的多方面性和不确定性；三是，财务风险具有综合性，由于财务风险的产生和形成具有相当大的复杂性，其涉及到施工项目活动的各个环节、方方面面，这便决定了施工项目财务风险具有明显的综合性特征；四是，财务风险的发生大多伴随着项目经营活动的经济损失，或是影响项目经营的连续性或收益的稳定性；五是，可预测性，即财务风险虽然具有不确定性，但其发生也具有一定的规律性，施工主体可以通过类似的事件或统计资料来判断其发生的概率，进行财务预警，采取各种有效措施进行防范、转移和分散财务风险，以降低发生财务风险时的损失。一般来说，火力发电施工项目的财务风险包括筹资风险、投资风险、现金流风险、利润分配风险和利率风险等。

二、火力发电施工项目财务风险成因和现状分析

1.财务风险管理意识薄弱，缺乏相应的控制机制

首先，财务风险管理意识薄弱，施工项目管理者的风险意识直接决定了财务风险的控制和防范效果，良好的风险管理文化有利于提高施工项目抵抗财务风险的能力；其次，缺乏科学的治理机制，目前大多数火力发电施工项目仍停留在以权力制衡为基础的治理结构阶段，不合理的治理结构和内部控制是导致项目整体财务风险过高的原因，通常会导致财务风险预测、分析和监控失去应有的标准；再次，缺乏完善的财务风险控制机制和预警机制，财务风险管理的责任和权限不规范将直接导致财务风险管理的混乱，财务风险控制流于形式，同时缺乏相应的风险预警机制将使项目管理者无法及时应对风险，错过规避或降低风险损失的最佳时机。

2.财务管理职能缺位，过程监督力度不足

火力发电施工项目财务管理大致可以分为八个阶段，即投资规划、前期准备、可行性研究、立项、概预算审查、招投标、建设直至竣工验收以及项目后评价等，这八个环节环环相扣，紧密联系，其财务管理也应形成一个完整的体系。但目前大多数施工项目还未建立全过程的财务管理体系，缺乏应有的实施细则，再加上公司领导者对项目的全过程管理缺乏足够的支持力度，或是缺乏专业性财会人员、财会人员素质不高等，都会导致火力发电施工项目财务管理职能的缺位。同时，过程监管力度不足不能对项目成本进行全面的控制，容易造成人工费、材料费、机械费的浪费，以及管理费用的增加，一些项目长期存在虚列、多列费用支出等问题，容易滋生腐败。财务监管流于形式，形同虚设，不能进行有效的监督是导致项目财务风险的一个主要因素。

3.项目预算编制不科学，预算执行不到位

部分火力发电施工项目过于重视工程进度，忽视项目预算编制和预算管理，预算编制不科学，执行不到位，其主要表现为：受“只抓安全生产，其他事情不管”思想的影响，预算管理意识不足，财务人员只凭借经验进行资金配置，造成现金流量预算执行偏差较大；预算内容单一，主要集中于各种财务数据的预测和计算，预算方面偏向于成本预算、生产预算和采购预算，且预算内容过于粗泛，无法对跨年度项目以及未完工项目的预算执行情况进行有效跟踪，且资金拨付额度及时间安排不当，擅自更改资金用途的现象时有发生，预算执行不到位，难以对预算的执行情况和效果做出有效的评价和反馈。

4.货币资金控制存在的问题

目前，大多数火力发电施工项目货币资金核算体系不够健全，没有建立统一的资金结算数据库，资金管理分散，管理随意性较大，对货币资金集中控制效果较差，导致项目管理者无法及时了解资金的流入和流出去向，降低资金管理效率，增加了其流失的风险。资金的分散管理可能导致一些施工项目存在资金缺口，而另外一些项目则是资金过于充裕，资金不能合理调配使用大大降低了部分施工项目的偿债能力。另外，在资金预算方面，一些施工项目不重视资金的预算管理，预算编制周期长，起不到实质性作用，且对预算实际与计划的偏差没有及时进行分析，资金管理不当产生的风险无法得到有效遏制。