公司人事管理流程精选(九篇)

第1篇：公司人事管理流程范文

一、SAP HR系统的优势

事业兴衰，唯在用人，人力资源是第一资源，是企业核心竞争力的体现。而信息系统的水平是衡量一个企业现代化程度、国际竞争能力和综合实力的标尺，它被比作企业的神经，支撑着企业运营和管理。人力资源管理信息系统的建成，必将成为公司信息化建设的一项标志性工程，成为提升人力资源管理战略地位和管理效果的重要手段。

SAP作为ERP行业软件的佼佼者，它具有以下四大功能：

1.核心功能 将人力资源管理的日常工作“自动化”、“流水线化”。

2.战略功能 支持您开展的各项战略人力资源管理活动，包括组织管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、培训管理、人才招聘等等。

3.分析功能 提供数据统计和报表工具。帮助管理者对企业人力资源的各项关键绩效指标实施分析和监控。预警并支持管理者实施新的人力资源管理政策和措施。

4.协同功能 保证人力资源管理的专业服务得到高效递送。同时将人力资源专业人士从日常事务中解脱出来，集中精力于战略人力资源管理。

二、唐车公司SAP HR解决方案

唐车公司收集人力资源管理的各项业务需求，就人力资源管理的现有流程进行细化、讨论、 优化，确定公司人力资源管理的业务模式，通过实施、推广和应用SAP HR系统，最终实现公司人力资源管理的组织管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、培训管理等模块的集成化应用。

1.组织管理

SAP HR系统规范了唐车公司的机构、岗位、人员类别及属性，实现劳动组织管理纵向到底，横向到边；实现组织机构新建、变更、撤销的在线审批（目前支持两级审批），体现内控管理；及进行部门定员编制管理，职务定员管理。

2.人事管理

SAP HR系统实现了员工个人信息的规范化管理，以数据库形式保存了公司全体员工信息变化的历史记录。对员工采用多维度分类管理，规范人事操作流程的关键点，提升人事管理日常业务工作效率。SAP HR系统实现了人事变动审批流程、包括岗位变动、竞聘上岗、内退和退休业务的审批，明确了员工的组织分配和管理权限，支持员工内部流动，和对核心骨干人才的管理。

3.考勤管理

SAP HR系统支持对员工班次的管理，可以按排班规律自动生成员工的班次，也可以按班组和部门做个别调整。支持员工刷卡数据管理，从员工刷卡数据的上载、手工补卡记录的监控；支持员工的各种休假和考勤、加班信息的精确记录；支持对年休假定额、加班补休定额的自动生成及余额的管理。员工的班次、休假和考勤、加班信息等能够自动生成当月考勤结果，经审批后自动供工资核算使用。系统提供常用的考勤统计报表，如月考勤统计表，满足日常考勤管理和统计需求。

4.薪酬管理

SAP―HR系统对于唐车公司薪酬业务的管理更是独具特色。它实现了工资总额的计算、调整和监控，从员工入职、入职定薪到入职社会保险处理，以及业务处理过程中的邮件通知。HR系统以唐车公司工资制度为基准，支持工资调标和晋级，最大程度的支持和体现公司工资政策，实现相关工资项的自动计算，支持社会社保和公积金以及企业年金的管理，退休人员的工资计算。自上线以来，唐车公司的工资发放步骤流程化，岗位工资数据维护、工资的计算、审批、发放以及财务过账，实现严格的操作流程。

5.培训管理

SAP HR系统以培训需求与计划管理和培训实施管理为主线，培训费用管理的功能贯穿始终。针对唐车公司培训工作的主要内容，如：对培训教师和培训教材管理等培训资源管理，对年度计划培训实施方案、临时培训实施方案的实施管理，实现各种逐级审批，并生成培训实施方案。同时在业务处理过程中提供各种统计报表，实现培训管理分析功能。

三、SAP HR实施方法论总结

在实施SAP HR过程中，人力资源项目实施的咨询工作也是至关重要的。结合公司人力资源项目实践的经验，总结出一套完整有效、快速的实施方法论，从而优化了实施过程中对时间、质量和资源等的有效使用。步骤如下：

1.准备阶段。首先需要明确本阶段项目的具体目标，定义项目实施方与客户方参与人员的组织架构。针对这个组织中每个岗位明确职责范围：确定项目计划、章程，对公司高层及中层管理人员进行概念的培训与交流。

2.业务蓝图设计。调研公司业务现状分析问题与差异：结合业务目标与最佳的业务实践，由顾问方与客户方共同设计将来业务模式。在设计的过程中将业务梳理为一个个子流程，并将这些子流程贯穿覆盖到整个业务管理范围。

3.实施阶段。根据前阶段设计的将来业务流程在系统中进行用户化配置。进行子流程测试并在流程间集成和测试，保证功能的实现和业务用户操作的可行性。另外针对客户可能的特殊需求做一些报表及功能的二次开发。

4.最后准备阶段。在这个阶段里，最重要的就是把以往的业务数据整理并录入系统中。比如人事组织结构、员工数据等。另外定义未来业务岗位，并对每个岗位进行权限的设定与检测。

5.上线与上线支持。系统最终的切换。并对切换过程中产生的问题进行解决。系统的上线并不意味信息化的结束。我们需要评估本期项目的结果。汲取经验教训，并随唐车公司业务不断的发展对本系统进行持续改进。通过每期项目我们都可以培养出唐车公司自身的一支企业信息化专业队伍。

四、结束语

第2篇：公司人事管理流程范文

董事及高级管理人员应对自身职责范围内的风控有更高的认识，不断提高其决策能力，同时，尽量减少因决策失误可能造成的自身损失，这已经成为业界共识。

最应关注事项

上海甫瀚投资管理咨询有限公司(以下简称“甫瀚咨询”)是一家全球性的商业咨询和内部审计专业机构，汇聚了众多专门从事风险、咨询和并购服务的专家。该公司最近做了一项针对董事会风险监督现状的全面调查，调查对象包括两百多名董事。调查结果显示，董事会应针对公司的经营活动及其风险的性质和复杂程度，并根据风险监督流程的现状，考虑以下建议：

实施更结构化的流程，监控

和报告董事会所面临的关键企业风险和新兴风险。

虽然大部分企业都对其面临的风险进行监控和报告，但调查结果显示，有关流程仍有待改善，企业可以通过多种方式作出改进。例如，企业可以指定通用的风险评估方法，从潜在的未来事件所产生影响的严重程度，及事件发生的可能性两方面进行评估，并将这项评估落实为一个可定期执行的流程，将评估结果定期提交董事会；另一种方法是使用各种分析性框架来解构企业所面临的各种风险的不同特性，归纳出董事会必须应对的少数极重要风险。

按企业的经营性质和风险

概况，设法改善风险报告流程，提高其效能和效率及报告的规律性。

大多数受访者表示，董事会并非每年收到的报告包括：旨在评估重大外部可变因素对企业影响的情景分析报告；违反管理层既定政策或重大风险容限的例外情况汇总报告；重要风险管理能力差距及其应对措施的执行情况汇总报告。

必须向董事会通报的风险相关事宜，包括内容、时间和原因，与管理层达成一致。

针对企业的运营活动和风险来制定通报机制是十分重要的，因此在执行风险监督流程时，必须确定需向董事会通报的事宜，如超越风险容限、违反政策、虚惊事件等，并说明发生的时间和原因。

鼓励打破陈规，运用全局思维，审视企业战略的关键假设，以评估企业面临的战略风险和不确定性。

由于近年来的环境充斥着各种风险和不确定性，企业可以考虑投入更多的时间和资源来了解未知事项，通过应用一些技术方法来培养全新的思维，以专注于企业战略的关键假设，这样的实际行动将有助于他们识别改进机会，进一步改善和聚焦于董事会风险监督流程。

至少每年评估一次商业环境变迁是否会导致企业战略的关键假设和固有风险发生变化，以及有关变化对企业商业模式的影响。

调查结果显示，在了解和质询企业战略的假设固有风险，以及监控环境变化对战略和商业模式的影响方面，少于15％的受访者认为，董事会对相关流程感到十分满意。这些流程的实施或改善有助于董事会应对风险监督流程的两个基本问题一如果我们的战略关键假设不再有效，该怎么办?我们如何知道假设不再有效?

实施更加明确和严谨的流程来支持董事会和管理层之间的风险偏好对话，并确保对话结果适当地在企业内传达。

对话内容可以包括：具体运营领域绩效差异的最大可接受程度；希望达到的战略、财务和运营目标；有关重大事项的利弊讨论；企业战略的相关风险和假设；业务计划中的“难点”和“易点”；运营环境的变化对战略核心假设的影响，包括理想的风险偏好。董事会也应当考虑在什么时候以及在什么情况下，相关人员必须向其通报有关企业风险容限及计划行动的例外情况和差点出错时间，以便通过政策和流程的改进做出应对。

董事会在定期评估企业绩效时，应适当考虑其风险监督职责。

视乎企业的业务性质及其风险，对风险监督流程执行自我评估的可行方法之一，是将这项评估纳入董事会现行的定期自我评估流程。如此一来，风险监督流程的评估次数至少能够与董事会有效性的整体评估看齐。

甫瀚咨询表示，不论董事会履行其风险监督职责有多么不同，以上建议都适用于大多数企业。

D&CI至关重要

由于针对董事及高级管理层的诉讼正处于上升的趋势，公司承担管理职务的董事及高级管理职员面临的潜在被诉讼风险亦与日俱增。这种风险不仅可能给企业造成巨大损失，而且威胁到了董事及高级管理层的个人财产。除了提高风控意识外，越来越多的董事及高管将目光投向了董事及高级职员责任保险(D&O，以下简称“董事责任险”)。

业务规模与市值堪称全球“老大”的保险经纪商达信表示，该公司将其在中国的业务机构达信(北京)保险经纪公司的注册资本由人民币1000万元增至3000万元，以进一步扩展在华的保险经纪与风险管理咨询业务。达信(北京)保险经纪公司副总裁熊耀华也是达信企业风险管理部门中国区的负责人。记者在对熊耀华的采访中获悉，董事责任险正受到越来越多中国上市公司的重视。

据介绍，董事责任险是一种保障公司及其董事、高级职员个人财产的保险。此保险针对公司董事及高级职员在行使其职责时所产生的错误或疏忽的过失行为进行赔偿，承保范围包括庭外和解、判决或和解的损失、律师费，以及对于公司事务正式调查的抗辩费用，但不承保依法不允许承保的事项，比如由于非法行为导致的罚款或处罚。

第3篇：公司人事管理流程范文

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理

第4篇：公司人事管理流程范文

关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组

一、母子公司财务控制总体规划

某母子公司全面预算管理业务流程再造实施过程借鉴了业务流程重组的实施步骤，流程的描述采用流程图作为建模工具，流程的分析、评价采纳了企业财务控制的相关理论，最终，完成了流程优化方案的设计与实施。1.总体规划。总体规划阶段主要的工作有以下四项：得到管理层的支持与委托；确定项目组成员；确定项目目标、范围；项目实施计划。2.现有流程调研、描述阶段。项目组成员到全面预算管理流程涉及的母公司总部计划部、子公司财务等部门去调研各部门职责与工作流程，收集并整理相关文件、资料及数据。利用流程图对调研的流程进行描述，作为流程分析、诊断的基础。3.现有流程分析、评价阶段。对现有流程进行分析、诊断。对流程的分析、评价主要结合母子公司财务控制理论，对流程进行分析、查找差异，进一步查找流程中的重点控制点。4.新流程设计阶段。整理前阶段的调研内容、分析诊断结果，提出可行的优化流程方案以及配套方案，并向公司领导汇报、讨论，最终确定改进的新流程方案。5.流程评价阶段。此阶段主要通过各种评价指标对新流程的优化效果进行评价。

二、现有全面预算管理流程描述与分析

此阶段的工作目标是项目组成员首先通过与熟悉流程执行的业务人员进行攀谈，对目前流程执行过程中涉及的相关部门、部门职责有一个粗略性的认识，为下一步调研各层级的工作内容进行铺垫。

从企业财务控制的一般性原则上来讲，全面预算流程首先违反了完整性原则，即流程中控制点设置不完整，没有对流程执行的全过程进行自始至终的控制。同时也违反了合理性原则，控制点的设置不合理，没有建立相应的控制环节，控制划分不清楚，人员间的分工与牵制不恰当，在有效性上也大打折扣。

从企业财务控制的具体方法角度，全面预算管理流程主要存在以下几方面的问题。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司内部没有对各部门的职责进行明确的界定，必然导致流程在执行的过程中被曲解或简化，造成流程执行的效果不甚理想。2.组织规划控制缺失。全面预算管理流程中部门设置、职务分工不统一，缺少组织规划控制，这是流程缺少程序控制的一个必然结果。3.人员素质控制缺失。在人员素质控制方面，从调研中发现，大部分公司在预算编制人员的配备上重视程度不够。很多公司从事预算工作的人手不足，常常一人身兼多职，造成预算工作执行力度不够。从现有流程具体情况来说，在预算编制过程中，其他部门的预算意识不强，参与积极性不高，只是财务部门硬撑，且预算编制的基础数据缺乏，经验成分偏多，预算在一定程度上流于形式，对经营控制的指导意义不大。预算做完后，不存在预算执行过程中的调整与检查，也不存在执行中的分析，只在年末作为考核的依据。即使在预算执行的情况下，也缺少对预算执行过程的检查与控制，在支出发生时，很少参照原有预算，对预算外支出也没有相应的控制措施，预算失去应有的约束作用。

三、新全面预算管理流程设计

（一）建立总体改进目标

经过流程分析阶段，现有流程中存在的问题已经清楚地整理了出来，具备了流程再造即新流程设计的条件。流程再造就是针对现有流程中发现的问题，结合企业财务控制理论的相关要点，设计出控制点更为合理、有效的新流程。在设计新流程前首先要明确流程改进的方向，这是新流程设计改进的指导思想。针对流程评价的完整性、合理性和有效性方面的不足，从全面预算管理有效控制几个方面简要列示了全面预算管理流程改进方案。1.加强组织规划控制。企业新设专门的机构负责预算的编制、执行、调整和考核工作的专门预算管理机构――预算委员会，在董事会下设立并负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。2.加强授权批准控制。将制定公司的年度财务预算方案公司的职权交给董事会（《公司法》有关条文规定：审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权）。3.规范程序控制。企业在制定预算过程中选择集权分权相结合的模式，加强公司其他职能部门在预算编制时的参与度。细化全面预算管理流程，将流程分为年度预算编制流程、预算执行控制流程、预算调整流程和预算外费用审批控制流程。在流程中设置控制点并实行程序控制，在企业内部对流程给予明确的定义，对流程涉及部门的职责给予准确的界定。4.加强人员素质控制。通过流程细化和对流程涉及部门的职责给予准确的界定，制定全公司统一的全面预算管理流程执行规范，明确各岗位工作职责、操作规范，保证企业各级人员具有与岗位职责相匹配的工作能力和素质。

（二）流程优化设计

结合对现有流程问题的分析以及确定的改进方案，项目组提出了一系列的流程优化、改进方案。预算编制是预算管理过程中的一个主要环节，它涉及到企业的各个部门和各个层面。只有执行人充分参与预算的编制，才能使他们更加全面准确地理解预算，也才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。预算编制的质量直接影响预算的执行结果，也影响着预算执行者的业绩考评。在预算编报阶段，预算管理委员会根据董事会的战略规划于每年10月份下达下一年度的预算目标，预算会计根据总预算目标进行预算分解，各子公司及其各职能部门编制预算申请，再层层上报，经过预算会计的汇总、平衡和初步审查，上报预算管理委员会，经预算管理委员会的讨论并提出调整意见，报董事会批准，于12月底正式下达预算执行。对于预算调整来说，由于全面预算管理与母子公司总体战略规划是一致的，所编制的预算涉及到企业的战略目标、资源配置和重大经营决策，因而预算一般不能作调整。对预算的调整要严格其权限和流程。可以通过计算机程序设计和权限设置，将最终审批权赋予董事会，限制预算调整审批权限，加强对预算调整的控制。

预算经预算管理委员会审批后，通过网络下达到各子公司执行。预算执行是预算目标实现与否的关键，是预算管理的核心环节。预算执行环节必须做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司通过网络可以及时地向预算会计、总经理办公室报送预算执行计划进度，对预算进行过程监控提供依据。

母公司财务部负责预算执行过程中额外费用的管理和控制。在预算执行过程中，母公司财务部一方面利用计算机网络系统实时查看预算执行记录，对各分子公司的预算情况进行跟踪；如遇突发事件超出预算控制比例，计算机会自动报警，必须通过申请按程序逐级上报并经批准后才能实施。预算执行中的授权控制是通过对经济业务的审批分级设定权限来实现对预算外费用的执行控制，这样不仅可以对预算执行情况进行实时控制，也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，真正实现了对预算的事中控制。

（三）新组织结构设计

全面预算管理流程是一个跨越组织多层级、多部门的复杂流程，必须对流程涉及的相关方面予以充分的考虑，才能保证新流程顺利执行。因此在确定了新流程方案的同时，项目组制定了组织结构调整方案执行计划，增设预算管理委员会。

第5篇：公司人事管理流程范文

公司自1994年上市以来,一直努力致力于完善公司内部治理结构,提升公司治理水平的工作,并按照中国证监会,上海证券交易所等相关法律法规,结合公司的实际情况,逐步建立了严格的股东会,董事会,监事会三会运作制度,及明晰的决策授权体系.同时公司也加强了对内部各项制度的建设,为公司的内部控制与治理提供了基础的制度保障.

公司治理总体来说比较规范,但也还存在以下一些问题:

1,《公司章程》尚未完全按照《上市公司章程指引(XX年修订)》修改;

根据公司的实际情况,公司已在XX年度股东大会对《公司章程》中股东大会召开通知等内容作了部分修改,但是还有大部分条款未进行修改.公司将在情况明了后对《公司章程》进行全面修改,并提交股东大会审议通过.

2,公司部分制度尚待修订与完善;

(1)公司需要对内控制度进行完整的评估并形成自我评估报告;

(2)公司需建立《募集资金管理办法》.

3,公司股权分置改革工作尚未完成.

由于公司第一大非流通股股东与第一大流通股股东对公司股改方案未达成一致意见,公司非流通股股东提出的两次股改方案都未获通过.公司将促进大股东之间加强沟通,尽快就股改方案达成一致意见,以启动第三次股改.

4,期权激励工作尚未开展

由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.董事会将结合公司实际情况出台期权激励方案,待股改完成后实施.

为了向广大投资者全面扼要地揭示公司的治理架构,使投资者能更全面地了解公司治理情况,公司对治理情况进行了自查,并拟订了该份治理报告.针对上述几方面的问题,公司已制订了整改计划.并将自查报告全文刊登于上海证券交易所网站及公司网站,诚挚希望广大投资者对公司治理提出宝贵意见建议,促进公司提升治理水平,以更持久,更健康,更稳健的发展回报投资者.

二,公司治理概况

公司严格按照《公司法》,《证券法》和中国证监会有关规定的要求,不断完善股东大会,董事会,监事会和经营层独立运作,相互制衡的公司治理结构.下:

股东大会方面:股东大会为公司最高权力机构,公司股东大会依据相关规定认真行使法定职权,严格遵守表决事项和表决程序的有关规定.公司历次股东大会的召集,召开均由律师进行现场见证,并出具股东大会合法,合规的法律意见.

董事与董事会方面:公司共有9名董事,其中独立董事3名,董事会人数和人员构成符合法律,法规和《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的要求.公司严格按照《公司章程》规定的董事选聘程序选举董事.公司各位董事能够以认真负责的态度出席股东大会和董事会,在召开会议前,能够主动调查,获取做出决议所需要的情况和资料,认真审阅各项议案,为股东大会和董事会的重要决策做了充分的准备工作.能够积极参加有关培训,熟悉有关法律法规,了解作为董事的权利,义务和责任.

监事与监事会方面:公司共有5名监事,其中职工监事2名,监事会的人数和人员结构符合法律,法规的要求.公司监事能够认真履行自己的职责,能够本着对股东负责的态度,对公司财务和公司董事,高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督.

与控股股东的关系方面:公司与控股股东严格执行"五分开",公司与控股股东基本上实行了人员,资产,财务分开,机构,业务独立,各自独立核算,独立承担责任和风险.公司没有为控股股东及其控股子公司,附属企业提供担保或提供资金.控股股东及其他关联企业也没有挤占,挪用本公司资金.公司通过积极采取措施降低公司与控股股东及其关联企业之间的日常关联交易.控股股东提出并保证切实履行股东的职责,确保与公司在人员,资产,财务上分开,在机构,业务方面独立,不越过公司股东大会,董事会直接或间接干预公司的重大决策及依法开展的生产经营活动,不利用资产重组等方式损害公司和其他股东的合法权益.

内部控制制度方面:公司根据政策要求和自身经营情况需求,制定了各项内控制度,并得到较好的落实.公司制定了《股东大会议事规则》,《董事会议事规则》,《监事会议事规则》和《总经理工作细则》,使股东大会,董事会和监事会在运作中,总经理在工作中严格按照上述规则执行;公司制定了涵盖公司各营运环节的内部管理制度;公司明确各部门,岗位的目标,职责和权限,建立相关部门之间,岗位之间的制衡和监督机制,并设立了内部审计部门.

信息披露方面:公司指定《中国证券报》,《上海证券报》为公司信息披露的报纸,严格按照法律,法规和公司章程的规定,真实,准确,完整,及时地披露信息.并主动,及时地披露所有可能对股东和其他利益相关者决策产生实质性影响的信息,保证所有股东有平等的机会获得信息.

绩效评价与激励约束机制方面:公司已经建立了公正,透明的高级管理人员的绩效评价标准与激励约束机制,并逐步加以完善.由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.

相关利益者方面:公司能够充分尊重和维护相关利益者的合法权益,实现股东,员工,社会等各方利益的协调平衡,共同推动公司持续,健康的发展.

三,公司治理存在的问题及原因

公司按上市公司规范要求制定了较为完善,合理的内控制度,这些制度得到了有效的遵守和实行,公司治理总体来说比较规范,但是针对公司过去几年在工作中出现的问题,在以下几方面需要做出改进:

1,《公司章程》尚未完全按照《上市公司章程指引(XX年修订)》修改

根据公司的实际情况,公司已在XX年度股东大会对《公司章程》中股东大会召开通知等内容作了部分修改,但是还有大部分条款未进行修改.主要原因为公司股东未就股改方案达成一致意见,公司股改工作未完成.公司股权结构,选举董事,监事时是否采取累计投票制,股东大会,董事会及经营层权限设置等方面还存在不确定性.公司希望能在情况明了后对《公司章程》进行全面修改.根据证监会的《上市公司章程指引(XX年修订)》,公司已准备了《公司章程》草稿,待相关事宜明确后再对草稿进一步修订,并提交股东大会审议通过.

2,公司部分制度尚待更新与完善

目前公司建立了比较健全的内部控制制度,但对照上海证券交易所《上市公司内部控制指引》,公司还需要对内控制度进行完整的评估并形成自我评估报告.公司将督促职能部门尽快完成对内控制度的检查监督,作出自我评估报告.

通过本次自查发现,公司未制订《募集资金管理制度》,公司财务部与董事会办公室将尽快建立《募集资金管理制度》,建立对公司募集资金的存储,使用和管理的内部控制制度.

3,公司股权分置改革工作尚未完成

由于公司第一大非流通股股东与第一大流通股股东对公司股改方案未达成一致意见,公司非流通股股东提出的两次股改方案未获通过.公司将促进大股东之间加强沟通,尽快就股改方案达成一致意见,以启动第三次股改.

4,期权激励工作尚未开展

由于公司未完成股改,无法实施有效的期权激励.董事会将结合公司实际情况出台期权激励方案,待股改完成后实施.

四,整改措施,整改时间及责任人

公司的规范治理是一个循序渐进与不断完善的过程,针对本次治理自查结果,近阶段我公司主要对下列问题进行重点整改:

在情况明了后对《公司章程》进行全面修改.根据证监会的《上市公司章程指引(XX年修订)》,公司准备了《公司章程》草稿,待相关事宜明确后再对草稿进一步修订,并提交股东大会审议通过

五,有特色的公司治理做法

1,公司比较积极的开展投资者关系管理工作,制定了《投资者关系管理制度》.明确投资者关系管理事务的第一责任人为公司董事长,董事会秘书为公司投资者关系管理事务的业务主管,董事会办公室为公司的投资者关系管理职能部门.具体有以下方面:

(1)在公司网站上设立了投资者关系专栏,设立了信息披露,公司治理,会议事项等子栏目.网站上还开设了投资者论坛,提供一个投资者之间以及投资者与公司之间的交流平台.安排专门人员对投资者关心的问题及时予以解答,并将一些问题汇集提交给公司经营层.

(2)积极,认真地接待投资者的来访来电.在百货业日益被市场看好的情况下,机构投资者的调研要求也有所增多.公司予以积极接待,希望公司能更多的被投资者了解.对电话咨询的股东则予以耐心解答,并作来电记录.考虑逐步设立股东数据库,为公司股票全流通的管理打好基础.

2,公司对企业文化建设非常重视,将企业文化建设提高到战略规划的高度.关于企业文化建设,公司主要做了三方面工作:第一是对公司的企业文化进行了梳理,找出了百大企业文化的"优秀基因".第二是对公司核心理念体系进行了设计.第三是对企业文化进行整合,结合公司现状,对设计的核心理念体系进行贯彻并调整.结合以上三方面工作,公司形成了关于企业文化建设的专门报告.其中对企业精神,公司宗旨,核心服务理念等进行了列示.具体如下:

(1)企业精神:团结 创业 求实 创新(1989年)

(2)公司宗旨:以"一流的设施,一流的服务,一流的管理"满足社会各界不同层次消费者的需求,努力将公司办成多层次,多功能,全方位,现代化的大型企业集团,向国际市场迈进,为公司积累资金,为全体股东和公司职工谋取利益.(1992年)

(3)经营理念:信誉恒一,服务第一,品质如一(1995年)

(4)二十六条服务理念(1997年)

(5)核心服务理念:百分之百为大家(1997年)

(6)企业生命线:诚信(1998年)

(7)四大品牌:企业品牌,服务品牌,员工品牌,商品品牌(XX年)

3,公司建立了合理的绩效评价体系,从公司经营层到基层员工都有相应的考核体系.公司高级管理人员实行年薪制,其年薪与公司职工人均应发工资,净资产收益率,利润指标完成情况挂钩并根据董事会对高级管理人员的考核结果发放.公司高级管理人员的考核具体由董事会薪酬与考核委员会具体负责.对于各分公司人员,都有相应的经营指标及其他指标.在年终由各部门进行综合考核后予以发放薪酬.

第6篇：公司人事管理流程范文

企业资源计划（Enterprise Resource Planning）（简称ERP）系统是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，是MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。它集信息技术与先进的管理思想于一身，核心目标是实现对整个供应链的有效管理，满足企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的有力保障，为企业“运筹帷幄、决胜千里”提供有效的服务。

一、ERP的核心管理思想

其核心管理思想主要体现在以下三个方面：

（一）体现对整个供应链资源进行管理的思想；

（二）体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；

（三）体现事先计划与事前控制的思想。

二、ERP实现财务管理从核算型向管理型的转变

企业实施ERP必不可少的环节是进行业务流程重组。这个过程就是将企业原有的业务流程根据新的管理需要并结合ERP软件的功能进行重新划分和制定，最终在系统中分配不同的职责权限，以完成业务流与信息流的同步运行。从另一个角度讲，这个过程也是部门职责、工作任务的重新分配。

首先，由于业务流程的重组，财务部门不再负责对销售收入和销售成本的确认和核算工作，这项工作分别由商务管理部和生产运营部来完成，而且此项工作是在ERP系统中随着“发货”指令的发出而自动完成的。商务管理部将销售合同的信息输入系统中，创建销售定单；系统运行市场资源计划（MRP）后就会由销售定单自动触发生产计划（生产定单），生产计划又会触发采购计划；生产部门按照生产定单上显示的物料需求进行领料和生产；每个产品被发货后，系统都会自动生成销售收入和销售成本的财务凭证，无须财务人员做凭证。

ERP系统的这一功能不仅严格保证了收入和成本的相互匹配、业务流与财务信息流的高度统一，而且使从繁重劳动中解脱出来的财务人员有精力仔细检查：每个销售定单的毛利率是否正常，偏离预算毛利率的原因是什么；每个生产定单的完工状态有无问题，标准成本与实际成本的差异产生在哪个环节；客户和供应商的库存状态是否正常，有多少存货是处于滞留的状态，对采购量和采购价进行分析；查询应收款和应付款的动态、账龄状况等。这从根本上实现了财务管理从核算型向管理型的转变。

三、华北制药集团先泰药业有限公司ERP系统的实施

（一）公司背景

华北制药集团先泰药业有限公司（以下简称先泰公司）成立于1997年，公司主要经营原料药、无菌原料药的生产，医药中间体生产及销售；经营本企业自产产品及技术的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料及技术的进口业务。

公司的核心文化是“业绩文化、创新文化、效率文化”，以此为经营理念，从而实现公司的愿景：“建设一个具有国际竞争力、可持续发展的现代化制药企业”。公司的产品质量和生产规模处于国内同行业领先水平，产品供不应求，目前是国内最大的阿莫西林生产基地，销售量在国内市场居于首位，市场占有率在30%左右，其另一主导产品氨苄西林钠在国内市场也占有举足轻重的地位，市场占有率在8%左右。

随着中国市场与国际市场的接轨，适应国际市场竞争法则，以强势胜出，已成为现代化企业迫在眉睫的问题。而提高企业自身的竞争能力，是解决这个问题的根本所在。先泰公司从2003年开始与北京神州数码管理系统有限公司合作推行的企业资源计划（ERP）管理系统，成为改变传统的管理思维模式，进行流程再造，全面提升企业经营管理水平的一项有效措施，最终达到了降低企业运营成本，提高企业经济效益及资源的利用率，实现了企业管理的信息化。

（二）ERP实施前管理背景

先泰公司以往的物流管理不到位，例如库存产品的流程监管及日常进销存管理上，管理部门即是库存商品的“会计”，同时又是“出纳”，其物流工作没有处于其他任何一个部门的有效监管范围内，而且手工记账繁琐，各项信息数据不能共享，很难分析问题。在日常工作上，各部门汇总上报的进销存数据口径不一，库存管理的“收付实现制”与“权责发生制”相互混杂在一起，使得领导对数据的准确性产生怀疑，可比性差，无法作为公司生产经营的决策依据。更有甚者，对公司的生产经营产生误导。另外，在成品、原料及备品备件等管理流程上，也存在着或多或少的问题，有待去规范和解决。为此，多年来先泰公司一直尝试和摸索着各式各样的解决方法，但效果均不理想。直到2003年公司成功开发和上线实施的企业资源计划（ERP）管理系统，才将以上所面临的问题逐一加以解决。

（三）公司实施ERP系统

就企业内部而言，ERP系统是企业范围内进行预测、计划及制表的一套工具。它能够将客户与供应商完整地连接在一条供应链上，先泰公司通过应用，已证明了销售、市场、生产、采购、财务、新产品开发和人力资源等部门的整体协调与运作。

1.ERP系统的逐步建立。先泰公司进行了基本信息、管理维护、自定报表、物流管理存货、订单、采购、应收、应付、会计总账、自动分录、工单、物料需求等共15个子系统的上线实施工作，形成：

（1）物流监控体系包括：原材料从计划到采购、检验入库，再到车间领用等一系列监控流程；产成品从车间生产出来，经过检验、入库直至销售等一系列监控流程；原料库、成品库、备品备件库等库存数量随时查询。

（2）资金流监控体系包括：客户信用控制；应收款项账龄分析及回款考核；应付账款账龄分析及采购付款控制。

经过近三年的实施，先泰公司已基本实现对物流与资金流的有机结合运用，使企业具有了现代企业应具备的管理水平。

2.ERP使各项信息及时、准确汇总，达到查询共享

企业实施ERP最重要的一个目标是打造一个集成的、实时的信息平台，打造 “整个公司是一个整体”。所有可公开的业务信息，经逐级授权后可在公司内部充分交换和共享，公司员工（包括决策层和执行层）在可获得信息后从不同的角度，分别及时响应，从而提高公司整体的工作效率及反映能力，以适应快速多变的市场需求。就像大多数国内企业信息化建设的状态一样，先泰公司在实施ERP系统之前，业务系统、账务系统、办公系统等多套不同的系统在支撑各职能部门的运作。就职能部门内部而言，这些系统运行得不错，但由于这些系统不集成，每月业务系统与账务系统的对账工作量很大，而且无法及时、准确地提供企业决策层所需要的各种管理报表。同时，由于企业自身的不断发展和扩张，企业的管理者明显感觉到各部门信息孤立，制约着企业的发展。因此，统一的信息平台是企业目前迫切需要解决的问题。

经过三年的实施，公司内部成功建立了ERP系统平台。通过这个平台，生产部门能够及时掌握市场的变化，合理安排生产；销售部门可以及时掌握公司的生产状况，确定市场开拓的节奏；财务部门能够及时掌握各种业务信息，转化为数字语言为决策层提供支持。

3.借助ERP的实施，流程得以优化

ERP的上线过程，其实也优化预期流程的过程。ERP系统正式应用以前，企业的流程不顺。应用及根据公司管理现状，对领料流程、销售流程、出库流程等进行了优化。企业管理开始由强调流程管理向以流程管理为技术约束条件方面的转变。

4.ERP实现了公司信息的整体管理与控制

为遏制新增逾期应收账款，防止“坏账”给企业效益带来的不利影响，公司积极采取一系列应对措施，通过在ERP系统中完善和细化信用管理制度，明确销售流程，责任落实到人，建立了市场管理体系，规范销售员的工作职能等。针对公司销售控制点预测出的问题，在建立健全信用、服务、考核政策的基础上，强化逾期应收的管理，逐步由事后追讨转变为事前、事中、事后全程控制，将重点放在产品销售的事前和事中，以达到预防为主，控制为辅的目的。同时，借助ERP账龄分析系统监控应收账款超期情况，以天为计算单位，超出合同约定时间的款项，ERP自动预警并停止发货，进入催收程序，由业务员或专职人员负责清欠，取得了显著成绩。

5.ERP促进了传统管理思想的转变

ERP系统是一种先进的管理工具，要求企业管理人员的岗位有明晰的职责，权责分明，强调责任意识和服务意识。在流程节点的每一个环节都实施ERP对整个企业所有资源的计划管理。通过ERP系统流程得以优化，对管理人员的业务行为起到约束和控制的作用。

（四）实施ERP取得的效益

经过对ERP管理系统三年来的摸索、开发与深挖其潜能，先泰公司已取得显著的管理效益和经济效益：

1.管理效益

（1）规范并加大物流管理力度，理顺公司物流管理流程，使得物流库存成本处于最佳成本底限。通过有效的日常监管，以达到节约资金，降低库存成本的目的。杜绝了物流方面违章、违法行为的发生，提高了员工工作效率，增加了管理效果。

（2）通过ERP管理系统与财务管理系统的相互核对、补充，不断寻求物流与资金流的最佳结合点，提高了产品周转频次，加速了流动资金的周转，并通过ERP系统的信用控制模块，加强了对应收账款的分析与考核，加速了资金周转，杜绝“坏账”发生，减少坏账近500万元。

（3）随着ERP项目的开展，尤其是ERP流程的不断完善，克服了管理人员的管理行为随意性，促使员工逐渐改变以往处理事情的逻辑思维，明白自己的作业不仅把现有的操作流程要引入系统，更重要的可以发现原有工作的不合理处，把ERP中先进的管理思想和手段融入到流程中，并通过“为下道工序”着想，使为“创造客户”服务思想的宗旨不断巩固。

2.经济效益

（1）库存下降30％－50％

这是人们说得最多的效益，因为它可使企业的库存投资减少40％－50％，库存周转率提高约50％。

（2）延期交货现象减少50％

当库存减少且很稳定的时候，企业的服务水平提高了。企业的准时交货率平均提高25％，误期率平均降低25％，从而大大提高了企业的信誉。

（3）采购提前期缩短40％

采购人员有了及时准确生产计划的信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。

（4）制造成本降低12％

第7篇：公司人事管理流程范文

关键词:管理创新;商业模式创新;管理流程

管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势,使竞争地位发生巨大转变在过去的100年中,像品牌管理事业部制这样的管理创新,要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势事实证明,管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用,使企业绩效迈上了一个又一个新台阶但奇怪的是,很少有企业会为持续的管理创新而精心打造出一个专门的流程①大多数企业都有一套关于产品创新的正规方法,许多企业还有探索前沿科技的研发团队近年来,为了提高速度和效率,几乎地球上所有的组织都系统地重新设计了自己的业务流程可令人不解的是,却鲜有企业或组织付出同样多的努力去进行最重要的那种创新:管理创新

人们可能会认为是卓越的产品杰出的员工和优秀的领导者这样一些因素使得通用电气(GeneralElectric)杜邦(Dupont)宝洁(Procter&Gamble)Visa国际以及Linux等组织出类拔萃但如果经过认真探究,就会发现这些公司的成功背后还有另一个更为根本的原因:管理创新在20世纪早期,通用电气完善了托马斯爱迪生(ThomasEdison)最著名的发明——工业研究实验室(Industrialresearchlaboratory)通用电气将有序的管理原则引入了科学发现的无序流程,在接下来的50年里,它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多通用电气现在的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就杜邦公司于1903年率先开始进行投资回报率计算,从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色几年之后,公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一宝洁公司在包装商品行业的卓越表现源于20世纪30年代早期,当时公司开始将品牌管理的方法正规化此后数十年,宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面取得的成功稳步发展现在,宝洁公司的产品组合包括16个品牌,年销售额超过10亿美元Visa国际组织是世界上第一家“近似虚拟”(Near—virtual)的公司,其成功要归因于组织创新20世纪70年代,Visa的各个发起银行在美国建立了一个联合机构,从而为世界上最家喻户晓的品牌奠定了基础今天,Visa成为全球性金融网络,连接着21000家金融机构和超过13亿的持卡人计算机操作系统Linux实施的“开源式开发”(Opensourcedevelopment)是近年来管理创新领域最广为人知的例子在诸如公共许可证和在线协作工具等其他创新的基础上,“开源式开发”已被证明是一种非常高效的机制,可以吸引分散在世界各地的个人加入开发行列,并对他们的工作加以协调这些案例表明,一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势,并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化相比之下,技术创新和产品创新带来的优势则往往较小

然而,并非每一项管理创新都会带来竞争优势任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”(Powerlaw):有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法,就意味着有几十个意义不大的其他想法但这绝不是不去创新的借口创新始终是一个数字游戏,你做得越多,收获丰硕成果的可能性就越大管理创新可以定义为对传统管理原则流程和实践的明显背离,或者对传统的组织形式的背离,这种背离极大地改变了管理工作的方法简单地说,管理创新会改变管理者的做事方式在一家大型组织中,改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程诸如战略规划资本预算项目管理雇佣和晋升员工评估高管培训内部沟通以及知识管理等管理流程,就是将管理原则转化成日常管理实践的工具这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法公司运营层面上的创新关注的是公司的业务流程,如采购物流客户支持等等,而管理创新则关注的是公司的管理流程

与其他类型的创新一样,管理创新所面临的最大挑战也是如何才能产生真正新颖的创意尽管创新没有什么简单而标准的办法,但是如果掌握了一定的成功要诀,你就可能会有更多的发现全新的原则非正统的思维非主流的智慧,这些能够提升人类创造力的“放大器”,无论对于管理创新还是其他类型的创新都是至关重要的在大多数公司中,管理创新都是即兴而为,并且具有渐进性要想实现持续而大胆的管理突破,就必须有一个系统化的流程,可以从下面几个方面入手:

一摆脱传统理念的束缚

一般来说,人们对公司战略变革抱有这样一种信念,即认为变革必须从公司最高管理层开始,并且需要一位强有力的领导者在公司中实现变革从经验上说,这样的信念似乎非常正确,但作为一名管理创新者,必须能够将貌似正确的东西和绝对正确的东西区别开来诚然,几乎所有关于企业复兴的故事,讲述的都是新任首席执行管扮演了公司的救世主,扭转了公司乾坤的英雄壮举但是,这是世界上唯一可行的做法吗?为什么需要一次危机来激发深刻的变革呢?原因很简单,在大多数公司中,少数高层管理人员对公司战略方向的转变自始至终掌握着发言权所以,一个被传统束缚的管理团队,由于不愿意放弃昨天确定无疑的东西,可能会把整个组织适应未来发展的能力置于自己的掌控之中所以,一般来说,公司是需要通过一场危机来激发深度改革的,但这种现象并非某种自然定律,而不过是政治权力分配“头重脚轻”的典型产物罢了

“首席执行官负责制定战略”的观点看起来合情合理,却可能促使公司员工相信他们无法影响到公司的战略方向或者改造公司的商业模式,因为他们只是战略的执行者,而非创造者然而,如果企业的目标是加快战略革新的步伐,或者是充分调动每位员工的想象力和激情,需要系统地广泛分担战略创新的责任,那么这种以首席执行官为中心制定战略的观点就应当受到挑战目前,公司的战略规划流程充满着精英主义色彩,赋予了高级管理人员过多的发言权,而牺牲了一线员工的新创意,这极大地限制了公司可供考虑的战略选择的数量解决有争议问题的最佳方法,不是强制推行对其他所有人都不利的某个观点,而是努力寻求一种能把各个相关方面的多种不同观点整合在一起的更高层次的解决方案作为一名管理创新者,必须有能力挑战这种根深蒂固的传统思想,必须对每一个管理信条提出两个问题首先,这一信条是否对实现的终极目标有妨碍?其次,是否能够想象出与这一信条所反映的现实不符的其他情形吗?那种认为首席执行官是战略总设计师的传统观点,只不过是一个传统而已这个观点并非完全错误,但也非完全正确当人们以批判性的眼光来检验其他格言时,很可能会发现许多格言也是同样不可信的随着旧事物不再确信无疑,进行管理创新的空间就增大了

各种传统的管理思想往往在公司管理者的思维中根深蒂固,很难被人察觉,而且人们对这些思想奉若神明,不敢质疑然而,要充分了解新管理原则的威力,就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚虽然一些被人们坚信的某些东西可能在科学上已有定论,但大多数东西并非如此尽管承认这一点可能会让人感到很痛苦,但许多被视为管理智慧的东西只不过是伪装成不容争辩的真理而未遭到质疑的教条而已

二培育应对变革的能力

企业应对变革的能力是实现企业管理创新的保障克莱顿克里斯滕森(ClaytonM.Christensen)的研究显示,影响商业组织变革能力的因素有三个:资源流程和价值观②尽管变革管理和流程再造理论认为,流程是可以改造的,但事实上,流程远不如资源那样灵活,适应性也要更差一些,而价值观就更是如此了所以,为了应对变革与创新,如果一个商业组织需要建立新的流程和价值观,管理者就必须开创一个新的组织空间,用来培育应对变革的能力做这件事的方式不外乎三种:第一,在公司内部建立一个新机构,建立新流程;第二,从现有组织中分拆出一个独立的组织,建立解决新问题所需的新流程和新价值观;第三,收购一个外部组织,其流程和价值观必须与新任务的要求高度匹配简言之,需要建设一个既独立又有根基的新增长平台部门,新增长平台部门既独立于又极大地依赖于企业的现有业务组织结构工作方式和相应的规章制度它必须有其独立性,因为新增长平台需要比普通业务部门更长的时间才能看到开发的成效,同时它还在培育能够使企业具备一种走出现有经营模式与组织文化的能力

建立新增长平台的机会存在于公司的实际或潜在能力组合未满足的客户需求和大环境的变化这三者的相交之处当企业发现一个新产品机会时,应该通过新平台的角度来审视它我们可能看到的是这个创新还会带来一些我们不曾想到的产品服务或者其他业务这个创新使得进入新市场的速度加快,也使得企业获得了新的能力在变化日趋加快的世界中,持续不断地进行战略更新是保证你不失去竞争力的唯一途径,而在企业组织中无处不在挥之不去或前所未有的任何问题,都不大可能用从别人那里拿来的旧的管理原则来解决管理创新就意味着全新的问题就要求用全新的原则,要求采用能够揭示新方法的新的管理原则

三致力于解决重大的管理问题

问题越是重大,创新的机会就越大虽然重大的问题并不总是带来重大的突破,但细小的问题从来不会带来重大突破大约80年前,通用汽车公司(Generalmotors)创造了事业部制的组织结构,以便应对一个看上去非常棘手的问题:怎样理顺通用汽车下属子公司间庞杂的关系,这些子公司是公司总裁威廉杜兰德(WilliamC.Durant)通过收购而组织到一起来的杜兰德的继任者皮埃尔杜邦(PierreDuPont)于1920年接手通用汽车后,要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.)协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进行精兵简政斯隆的解决办法是:设立一个负责制定政策和实施财务控制的中央执行委员会,并按产品和品牌设立事业部,负责日常运营正是凭借这一管理创新,通用汽车才能充分利用它的规模效应和范围效应1931年,在斯隆的领导下,通用汽车最终取代了福特汽车公司(Ford),成为世界上最大的汽车制造商

事业部制的实质是根据企业从事的行业,按产品地区客户来划分部门事业部在企业宏观(下转第83页)领导下拥有完全的经营自,实行独立核算,使大企业在内部获得小企业的活力我国的通信制造商中兴通讯就借鉴了事业部制的经验,实行的是“准事业部制”的组织管理制度与事业部制体制不同的是,中兴通讯的准事业部制不拥有完整的自主经营权,虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标,但产品事业部不直接做销售,必须由营销事业部负责销售,而营销事业部只能销售产品事业部的产品这实际上决定了事业部的独立核算只能是“相对的”,各自获得的利润只能是“阶段性的”准事业部制是从传统的职能管理部门向事业部制过渡的中间性产物,由于向各事业部下放了决策权,使事业部的积极性和灵活性大为提高,使各事业部的经理层成为公司总体管理链条上的重要一环

为了最大程度地增加管理突破的可能性,需要从一个既有重要意义又使人振奋的问题入手要想解决重大管理问题,还必须具备不屈不挠和坚定不移的精神,以及丰富的想象力一些引导性的问题可以激发你的想象力,例如,人们可以通过关注那些让公司一直左右为难的取舍问题来激发想象力人们总是有一种想超越这种似乎无法调和的取舍的欲望,而推动管理创新的往往就是这种强烈的欲望再如,你可以试着想一想你的公司在未来即将面临哪些新的挑战?这些挑战带来的突变将会要求企业进行管理创新和商业模式创新这样,你就可以发现一些你的公司应当在今天就开始应对的明天的问题,并去考虑一些目前公司力所不及,但经过你和管理团队的共同努力可以变为力所能及的事情

对于身处信息纷繁复杂的发达地区的人们而言,正确判断哪些信息应该予以关注或忽略,以及如何对自认为重要的信息进行组织与传播,已逐渐成为一种核心能力这种信息综合能力对于领导者尤为重要,因为他们在决策中往往需要从整体上考虑各种复杂的因素,而且决策结果事关重大随着人们对信息综合的理解不断加深,将会有更多的领导者能够像达尔文那样,拨开挡住自己视线的层层灌木,看到一整片茂密的森林

注释:

①这里所指的流程是指组织成员互动协作沟通和决策的模式,组织成员通过这些模式将资源转化为价值更高的产品和服务

②按照克莱顿克里斯滕森的解释,价值观是指商业组织用于确定优先事项的标准,它通常关注两类价值观:第一种价值观与毛利率有关,也就是公司最低可以接受多高的利润率;第二种价值观涉及商业机会,也就是管理者认为一个商机必须达到多大规模才值得关注

参考文献:

第8篇：公司人事管理流程范文

关键词：企业 标准化 建设

当前，国家电网公司系统90%以上的企业正在向管理规范型企业转变，怎样完成这个转变呢？笔者认为，规章制度是传统的管理工具，标准才是现代化管理工具，企业应该把管理制度上升到管理标准，建立标准化管理机构，应用管理标准提升企业管理水平。

1.推行标准化建设的重要性

1.1推行标准化建设是提升企业内部管理水平的需要

标准化建设工作不仅是技术工作的基础，也是各项管理工作的基础。建立企业标准体系是塑造良好社会形象的重要保证和手段，是建立企业现代化管理制度的主要标志。

1.2推行标准化建设是加快省级电力公司融入国家电网公司的对接点

通过实施标准化建设，对各省级电力公司与国家电网公司整体管理的对接提供了平台，可以逐步将各省级电力公司基础管理与国家电网公司的各项管理衔接起来，为全面融入奠定基础。

1.3推行标准化建设可以加强员工队伍素质培训，为企业储备人才

通过实施标准化建设，可促使企业加大标准化培训力度，提高业务技能，进一步提高全员综合管理素质，为企业的快速发展、加快融入步伐做好人才储备工作。

2.电网企业管理现状分析

2.1在业务流程方面

随着电网建设的发展和国家电网公司管理模式的转变，省公司不断推广新技术、实施新的管理方法，但由于原来固有的管理流程没有随着新技术和新方法出台进行相应的调整和规范，造成新旧体制下的管理冲突、管理空白和管理死角。

2.2规章制度方面

各单位每年出台的规章制度很多，几乎所有的管理点都有对应的制度。但有的制度指导性不强，导致规章制度权威性低、执行效力差。

2.3员工行为方面

员工标准化意识淡薄，标准化工作机构和工作机制不健全，自觉应用行业标准程度低。

3.电网企业如何有效实施标准化建设

物资总公司经过近几年的探索，总结出的“四级控制、四个凡事”一体化管理法值得借鉴，具体应该从三点着手：

3.1筑造“自下而上”与“自上而下”的轨道

在标准化建设实践过程中，必须要人人参与，按照“制度管人、流程管事、文化治企”的管理思路，通过“自下而上”与“自上而下” 相结合的方式，确保各项工作不出现“空白”、不挂“空挡”。

一是拓展标准化领域。将标准化建设渗透到公司各个部门、各个专业，全面、全员、全过程、全方位地推进标准化建设，实现公司大闭环与部门小闭环的有效衔接。

3.2塑造标准化建设的理念

物资总公司将 “凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的“四个凡事”一体化管理法融入到日常工作中让标准固化为自觉习惯，在物资集约化发展进程中，标准化建设早早地发挥了重要作用。

一是营造浓厚的文化氛围。每年年初，相关部门制定领导班子调研提纲和课题，在一定范围内，对调研成果共享，就标准化建设提出了新观点和新思路，并将有建树的成果运用到工作中。

二是加强标准化先进典型的推广。公司提炼的 “441”电网物资保障法，在国家电网公司和省公司主要报刊杂志上进行了刊登，扩大了公司的美誉度。专业部门将“441”电网物资保障法运用到宁东±660千伏直流输电示范工程（陕西段）等重大工程项目上，用典型的作用推动企业整体工作。

三是驱动标准化文化。物资总公司在“两级”领导干部和职工中开展了《细节决定成败》、《责任胜于能力》等有关书籍的学习交流活动。并在业务部门开展业务竞赛活动，形成争先创优的良好氛围。对档案资源进行整合，将省公司系统集中规模招投标资料在物资总公司进行集中统一整理归档。

3.3打造标准化建设的文化体系

在标准化建设实践中，物资总公司努力建设融责任意识和管理意识“两位一体”的标准化文化体系，引领企业平稳、健康发展。

将责任意识渗透到员工思想中，通过创建楼道文化墙等措施，营造主动履则的标准化氛围。通过开展“强化责任、提升素质”等活动，提升员工责任意识，做到尽职先尽责，让责任意识成为习惯，时刻用高度的责任心做好各项工作。

将管理意识融入到管理层与实施层中。制定了《物资总公司绩效管理实施细则》，形成了PDCA自律循环和问题管理平台，并用“四个凡事”来指导、协调、示范和引领标准化工作，提升管理水平。

一是凡事有章可循，提升工作质量。物资总公司每年坚持对管理体系进行改进，借助“外脑”审核公司管理流程。近年来，出台了百余份管理制度。目前，公司标准体系文件涵盖了党务工作、人资管理、经营管理、财务管理、审计管理、信息化管理、行政管理、工会管理、综合管理类。

二是凡事有人负责，提升管理水平。对年初工作会议上所有工作进行梳理划分，确定了36项全年业绩考核指标，并以《任务分解表》的形式印发各部门，对责任部门和责任人完成情况定期检查并考核。

三是凡事有据可查，改进工作作风。认真落实“管理服务一线，机关服务基层”的要求，对管理服务的内容、环节等量化和细化，提升服务水平。

四是凡事有人监督，规范工作流程。随着电网业务的不断扩大，物资总公司工作节奏也越来越快。总经理办公室将工作事项、落实部门、交办时间、完成时限、落实情况一一列出，实现了行政工作从接受到完成的闭环管理。

3.4建立标准化体系建设的机制

第9篇：公司人事管理流程范文

在现代企业管理中，财务管理是企业经营和管理活动的重要基础和核心保障，更是企业日常经营管理中的重要组成部分，而针对财务管理进行的财务内部控制则是企业顺利实施财务管理的基本方法[1]。企业财务内控实质是企业为实现某些效果或达到某些目的而采取的针对财务管理方面的一些控制活动，具体包括控制环境、风险管理、控制活动、信息沟通与监督等五大要素[2]。

T公司是我国南方地区最大的一家专业从事起重设备的研发、设计、生产、销售的上市公司，是国内两家主要的电解铝专用起重设备制造商之一，其主要经营范围包括：铝冶炼专用起重设备、钢铁冶炼专用起重设备、核电起重设备、电解铜、铅、锌专用起重设备、港口门座式起重机、铁路铺架设备、通用桥、门式起重机等。

作为规范化运作的上市公司――T公司在公司运营特别是财务管理上基本走上了正规化，但是随着公司快速增长式发展，目前该公司在财务内控管理方面还存在不少问题。如公司各项目财务管理规范的全面性与实用性不足、资金安全控制不到位、应收账款及财务保障控制处理措施无力、预算管理流于形式、审批权限过于繁杂、内部审计与考核不够全面等，这些问题随着公司的发展日益突出，导致运作效率低下，阻碍了公司的健康发展。

一、T公司财务内控制度问题解析

（一）资金安全管理制度落实不到位，资金管理流程形同虚设

资金是企业生存与发展的血液，关系到企业的生死存亡，做好资金的安全管理是企业正常运转的基础，是企业风险控制的核心[3]。

T公司作为一家上市企业，在资金管理方面制定了一套完整的标准流程与控制制度，制度本身没有问题，完全符合国家对上市公司的要求。但是在企业实际运作过程中，存在严重的财务管理人员素质不高，流程不熟的现象，导致公司在日常办公费用报销、公务接待、内部人员借款、采购付款等方面的实际操作流程比较混乱。在实际操作中同样一笔款项存在多个领导可以审批的情况，权限交叉比较严重，在审批及事后追责过程中也产生了相互推诿的现象。

T公司在资金管理的审批流程不合理，1000元以下金额的审批层级就高达五级，一方面相关审批领导出差会导致急需资金无法支付，另一方面过多的审批层级会影响办事效率，且在事后追责时相互推诿。

（二）财产保全控制制度不完善，公司资产流失严重

完善的财产促使制度可以保证公司的利益不受损害，为确保公司经济目标的实现奠定基础。

T公司作为一家大型机械制造公司，在产品生产过程中会涉及到大量机械加工设备、实验检测仪器、库存物料，如果不能保证定期盘点，定期清理，就会导致财产流失后缺乏统计、报废设备无法评估处理等后果。

T公司对公司物料库存、仪器设备都定期盘点都制定了完善的流程并由专人负责实施，但是在对报废仪器设备及原材料的处理方面并没有相关的控制制度与流程作为指导，期间有很多钢材边角料被内部人员以低价出售给外部人员，并从中赚取差价，导致公司利益的流失，同时审计部门对该项管理也缺乏主动性，未能及时给予控制。在对公司固定资产进行登记使用过程中，责任人不够明确，即固定资产的管理没有落实到人，全部挂在公司名下，这样员工对固定资产的管理与保护就不到位。

作为一家高新技术企业，T公司在新技术、新产品开发方面做了很多工作，技术部门每年都会新增多项专利、软件登记，以保护公司的知识产权，但是公司财务部门并未对这些知识产权进行量化评估，并及时转化为公司的无形资产。

（三）应收账款管理制度不完善，缺乏有力催款手段

应收账款是企业销售收入的重要组成部分，T公司主要从事重型起重设备的生产与销售，设备单价较高，在实际销售过程中付款方式均为分期支付，且尾款比例相对较大，据财务部门统计一年以上尾款比例超过30%的销售定单占据公司销售总额的63.2%，且有50%以上的定单未能按照合同规定按时支付尾款，个别定单尾款拖延时间长达三年之久，其中不乏长期合作的老客户。T公司也针对应收账款问题制度了一系列的控制制度与实施流程，包括法律手段，但均未能从根本解决问题。

（四）预算管理制度针对性不强，未能与绩效挂钩

企业的发展是在统一的战略目标与计划指导下，将企业各职能部门的管理工作和生产经营活动贯穿起来，以实现企业的高效管理与经济效益，其中企业的预算就是一根主线[4]，如果预算做不好或者做好了未能严格执行就会打破公司的计划与战略目标。T公司针对财务的要求制定了一系列的全面财务预算管理办法，但是在进行公司预算的时候制作预算的主体却变成了财务部，财务部按照公司的整体经济指标的要求给出各部门的预算，其中缺少各实体部门的参与。最终给到各部门的预算往往与部门的实际情况脱钩，年底核算时各项数据与年初预算相差较大。对预算的管理T公司存在上述问题的最主要原因是公司上层管理不够重视，认为公司的利益是做出来的，不是预算出来。

更重要的是因为各分部门不是预算制定的主要参与者，而仅是执行者，预算的执行情况也就没有纳部门、主管领导及相关人员的绩效考核这中。这种没有考核的预算便进入了预算管理的恶性循环，也就失去了预算的实际意义。

二、财务内控制度制优化及实施保障措施

（一）优化资金管理流程，简化审批手续，实现偏平化管理

在资金管理制度及流程的制定过程中，在整体原则不变的前提下，要充分考虑公司各部门的实际情况，针对不同的部门、不同的资金数额、不同的需求程度采用不同的资金使用审批程序。

在资金使用密集且直接影响到部门甚至公司运作的关键部分，如采购部，要加强资金的控制与管理。对整个资金管理的要求是要保证公司账面现金流的正常与稳定，具体操作流程要细化要简短，保证资金管理的效率。特别是对资金支出的管理，要重点强调计划性，建议对公司所有的资金支出定期化、集中化管理，即所有公司资金支出项目全部集中在一个周期如一周内的某一天内完成，提高办事效率，并可以及时汇总财务信息。

（二）完善公司财产保全制度，财产管理细化到个人

公司的财产管理制度不仅要有大的框架，还要有具体细则。针对T公司及机械制造行业的特点，对有形财产的管理必须要落实到人，并将资产的保全与个人的绩效挂钩，做到谁负责谁管理。对大型或高价位仪器与设备要组织专业人士制定合理的折旧、维护、报废方案与流程，保证这类仪器与设备可以充分发挥其价值。这类固定资产的折旧、维护与使用费用必须计算到项目成本中去，并实时更新公司资产信息。

对于公司专利、软件登记知识产权这类无形资产也要加强管理，需要制定一套专业实用的可以从财务角度评价这类无形资产价值的制度与流程。财务部门与技术部门需要密切合作，同时借助第三方机构对这无形资产进行评估，并纳入至公司常规资产的管理，并做好后期的维护与保护工作。

（三）建立与完善应收账款管理制度，筛选客户并合理设置红线

应收账款是公司资产的一部分，如果不能及时收回会间接转化为企业运营的费用，减少企业的利润。T公司在运营过程中已经对应收账款制定了相关制度，包括应收账款统计与通知、催款处理方式、催款时限、法律程序流程。这些制度可以给出了对应收账款处理的常规流程，却少反馈环节，制度一层不变，不能有效保证应由账款的按时回笼。T公司的客户中有50%以上具有为二次及以上业务往来客户，且这类客户的应收账款及呆账数额较大。针对这种现状必须对客户设定信用等级，建立客户资源，并对这些客户进行商业授信，一旦出现应收账款的拖欠及超过授信额度及周期还未还款的，要实时对信用等级及授信进行调整。如果客户信用等级及授信额度显示公司已不能支撑其现有及将来定单就必须停止与该客户一切商业关系，并启动不同级别的催款程序。

应收账款必须要跟业务员的绩效挂钩，建立完善的业务员考评体系，将应收账款作为业务员项目开发、绩效奖励中的重要组成部分进行加权考核。

（四）针对性制定全面预算管理制度，与部门考核挂钩

企业预算是在公司董事会对市场及公司发展预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。企业预算是一个从上至下再回到上层的过程，企业预算开始于企业的总体目标，分解至公司上下各个部门，最后又汇总公司层面，在这个过程预算的数据是可以进行微调的。在制定公司预算管理制度的过程中一定要从公司层面给予高度重视，有必要成立公司预算管理领导小组，并且由公司总经理牵头，主要负责全年公司层面及各部部门预算工作的规划、实施、监督与考核。