施工企业成本管控精选(九篇)

第1篇：施工企业成本管控范文

关键词：施工企业；施工阶段；成本控制；管理；措施

【分类号】：F285

企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，由此可见，在保证工程质量、进度、安全的前提下， 项目的成本管理成了项目施工经营管理的核心内容， 项目的成本控制是贯穿在工程建设的全过程， 它是企业全面成本管理的重要环节。

一、施工企业成本控制管理的原则

1、 目标管理原则

确定目标成本，推行目标成本管理，严格实行施工成本目标责任制。

2、开源与节流相结合原则

任何开支，都要查一查有无预算，要检查定额执行情况，防止突破材料消耗定额、工时定额和机械使用效率低于预定目标，检查影响目标实现的各种干扰因素，发现各种新的增收节支的途径，及时付诸落实。

3、全面控制原则

全面控制包括成本的全员、全过程、全方位控制。全员控制就要将成本控制意识作为企业文化的一部分，强调团队精神，使节约资源和提高效率形成一种风尚。全过程控制把工程投标、施工准备、工程施工，直至竣工交付使用后的保修期不同时段中的每一项经济业务都纳入成本控制的轨道。

4、 可持续发展的原则

是从企业长远角度思考与处理问题，某些暂时的节约，可能对今后的成本带来隐患，对客户日后带来不便或伤害，可能影响企业形象与信誉，要防止短期行为和只顾眼前利益的倾向，应考虑企业的可持续发展。

二、施工企业施工阶段的成本控制管理措施

1、 施工准备阶段的成本策划

工程项目中标后， 紧接着就应该进行成本策划， 作为施工过程控制的依据。此时的工作就更为具体和细化。应结合设计图纸的自审、会审和其他资料进一步确定工艺流程、编制实施性施工组织设计， 通过多方案的技术经济比较， 从中选择经济合理、先进可行的施工方案， 编制明细而具体的成本计划， 对项目成本进行事前控制。编制过程中应结合本企业历年来的劳动消耗水平、材料消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的人工费、材料费、机械费的目标成本。然后， 以分部分项工程实物量为基础， 将各项成本进行层层分解， 作为成本控制和考核的依据。

在成本策划过程中， 要认真分析当地的市场行情和实际环境， 由于在施工过程中影响目标成本的情况有很多， 目标成本必然会发生一定的变化， 所以应当适时地、不断地对其进行调整和修正。

2、施工阶段的成本控制

（1）人工费的控制。对于一般的分部、分项工程来说，一般都是采用招标的方式优选劳务分包队伍，然后再签订劳务分包合同。一定要做到先算后干，避免先干后算，致使出现人工费无法控制的局面。对于其他的零星用工项目，主要从用工工日方面进行控制。具体做法是首先要求承揽该项目的施工队或班组做一个样板成品，然后根据完成样板成品所需的工日大概计算出完成所有项目所需的总的工日，工日单价根据有效的劳动定额和当时的市场价综合考虑来定价，最后经过双方协商确定总价，一次性包给施工队或班组。实现通过包干的方式对零星用工项目的费用进行控制。

（2）机械使用费的控制。根据工程项目的特点，科学、合理地选用施工相关机械，充分发挥机械效能；并且要充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型中，尽量一机多用，合理地安排施工段落，提高机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，减少设备维修人员的数量和设备零星配件的费用，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。须租赁的机械设备，要搞好市场调查摸底，优选租赁费较合适，机械质量较好的施工机械，实现这方面的成本合理化。

（3）材料费的控制。材料费包括主材费和辅材费，在工程总价中所占的比例较大，控制住了材料费是实现整体工程项目达到成本控制目标的重中之重的工作。在保证正常工程质量的前提下，合理、节约地使用各种施工材料，实现合理的降低工程成本具有非常现实的意义。要实现材料费用的控制，主要是包括材料的

价格控制和用量控制这两个方面。

a、材料价格的控制。材料采购要遵循“质量达标、价格合理、运距适中”的原则。必要时成立项目内部招标小组，采用招标方式，将采购的有关要求送交给专业企业合格分供方或潜在供应商，要求他们在约定的时间提出报价，招标小组经过对各投标单位提供的材料质量、价格、运输费用、供货时间、售后服务等综合分析比较选择报价合理的供货单位，并完成最终的订货合同的签订。进场材料要严格计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的供应，合理确定进货批次和批量，避免停工待料现象发生，同时考虑资金的时间价值，减少现有资金的占用，尽可能降低材料储备。

b、材料用量的控制。施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，因此，合理的降低材料损耗、充分的利用废旧材料，对实现材料成本的控制目标有非常直接的效用。具体措施如下：①实施材料使用监督制度，材料管理人员对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立用料监督记录，避免一些材料被施工人员谎称丢失或者私拿，施工完的成品，尤其是适用于家庭使用的那些成品要注意看护，以免被盗；②建立材料使用台帐，详细记录材料使用和节超情况，节约奖励、浪费处罚，及时盘点，随时掌握实际消耗数量和工程进度的计划数量对比分析；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放和仓储损耗[1]。

3、 竣工结算阶段的成本控制管理

技术资料及时交付甲方和归档， 及时竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求， 也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析， 为成本控制提供数据和依据， 为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略， 逐步建立信息资源优势， 才能对项目管理具有指导意义， 才能适应战略发展的需要。

（1）技术资料的准备与竣工决算的管理。

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定。因此， 要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档， 以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档， 将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段， 项目部将有关决算资料提交预算部门， 对中标预算， 材料实耗， 人工费等进行分析、比较、查漏补缺， 确保工程竣工决算的正确性、完整性。

（2）加强应收账款的管理。

工程竣工后要及时进行结算， 以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系， 力争尽快收回资金， 对不能在短期内清偿债务的甲方， 通过协商签订还款计划的协议， 明确还款时间、违约责任等， 以增强对债务单位的约束力。

总之， 在这竞争激烈的建筑市场环境中， 施工企业只有不断地完善自我， 充分地发挥自身优势， 从实际出发运用先进的成本控制方法， 科学地管理， 才能取得更多的利润， 从而在市场竞争中获得长足的发展。

参考文献：

[1] 张健. 浅谈施工企业的成本控制[J]. 财会通讯（理财版）. 2006（01）

第2篇：施工企业成本管控范文

关键词：施工企业；成本管理；工程造价控制

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

一、正确认识施工企业的成本管理及工程造价控制

在目前的建设工程项目管理中，如何有效进行工程造价控制，并在确保工程质量的前提下，降低工程成本，是施工企业一个比较关注的问题。要提高成本管理的质量，有效控制工程造价，首先要正确认识什么是真正的成本管理？笔者认为成本管理是施工企业各个部门及全员的事情，是贯穿于施工管理全过程的持续行为，施工企业项目管理部作为企业最基本的管理组织，其全部的管理实质就是运用项目管理的原理和各种科学手段来控制工程造价、降低工程成本；项目部经理作为项目部的第一领导者和成本管理、工程造价管理的第一责任人，其对成本管理、工程造价管理的认识水平、管理理念直接决定着项目效益的好坏；成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。工程造价控制是集技术、经济与管理为一体的综合学科，它能充分体现管理工作者的工作质量和管理水平，工程造价控制的好，就能有效降低工程成本。

二、摆正成本管理与其他经营管理的关系，树立全方位化的成本管理思想

企业成本的好坏受到施工技术、材料供应、机械配置、施工组织设计与方案、施工调度、市场波动、设备供应等多方面因素的影响。随着建筑市场激烈的竞争，大部分施工企业都建立了一套适合自己的成本管理体系和制度，但在实施过程中，真正操作执行的仅仅是成本管理执行部门，其他相关的业务部门、专业工程处在责任成本管理中的职能并没有得到发挥；成本管理是由成本管理执行部门牵头，但成本管理涵盖了工程技术、物资管理、设备管理、施工组织、调度等方面的内容，尤其是工程技术的管理，能否与成本管理有机结合起来是有效降低成本、控制工程造价最有效途径之一；没有了其他部门的齐抓共管，提高成本管理工作的质量难度很大，造价的控制相应难度也很大。目前，由于施工企业成本管理与其他经营管理的关系位置不清，造成制约成本管理、有效控制工程造价的诸多问题，主要有以下几个方面：

1、工程技术人员包括技术领导对施工技术方案的审核不重视，对于主体工程，技术先行尤为重要。从施工企业的利益出发，在不影响工程质量的条件下，把施工技术方案科学合理化，才有利于降低工程造价。有的施工企业部分施工项目施工技术方案是从其他项目照搬过来的，甚至没有审核，或者即使审核了也没有经过科学论证、多方案的成本费用比较，而是按经验拍脑门，导致成本加大，给企业带来损失。

2、物资管理部门虽制订了许多相应制度，如物资招标投标制度、物资消耗制度、周转材料使用制度、废旧材料回收制度等，但大多没有得到具体落实，或即使落实了，也是“三天的热度”，管理混乱，“跑、冒、滴、漏”现象不断，监督不力，往往造成了实际消耗数量远大于设计或定额规定的数量，甚至丢失的材料也无人问津，对出现材料问题不了了之。

3、加强责任合同管理，时刻以合同为中心，全面、科学的成本管理，必须保证有真实、及时、完整、有效的成本信息。成本管理能否取得成效，工程造价能否得到有效控制，首先要明确各责任单位的责任目标和权责义务，而这些都是建立在与各方签订的合同基础上。合同的签订是施工阶段造价控制的源头，是造价控制的基本依据，一个科学合理、全面可靠的合同，能从根本上确定控制造价的依据，避免合同欺诈，有效防范合同风险。做为施工企业的决策者，要从施工技术、合同价款、签证索赔、规模、工期、物资供应等方面，结合工程的实际情况，与业主共同商讨，仔细分析合同的每一项条款，明确责权利关系，合理利用合同管理手段，在施工过程中有效控制造价，从而提高成本管理质量。通过合同的确立不仅可以明确责任方的责、权、利，同时也将计划、实施、检查、奖惩等环节在施工项目成本管理中具体化。有了合同，在工程项目实施过程中，对建设单位、施工单位的管理才有“法”可依。同时，凡参与工程项目建设的各级负责人、各职能管理部门一定要熟悉合同的有关内容，严格按合同有关规定办理，属合同以外的内容一定要严格控制，发生事项的要及时、真实、完整的办理签证资料、索赔报告；在对建设单位方面，要以合同为依据，及时做好工程施工过程中的设计变更、材料代用、签证的原始资料，确保基础资料的有效性；大部分施工企业的工程技术人员对工程成本管理的概念不清，认为成本管理施工成本管理执行部门的事情，在对建设单位方面怕麻烦、怕“求”人，不清楚合同的有关约定，能省事则省事，多一事不如少一事，造成许多索赔基础资料没有或不完整。在施工过程管理中，施工管理人员往往自行其事，不与成本管理部门沟通或沟通很少，不去了解合同内容，给施工队伍的方案、签证有随意性，只顾自己当时的施工任务好安排，对费用的出处不去深究，造成成本管理质量的降低。

因此，有效控制工程造价、提高成本管理质量首先要提高各个层面的管理人员对全过程、全方位成本理念的理解，提高第一项目管理者对成本的重视程度，提高全员参与意识，树立全方位化的成本管理思想。按照责任合同从严考核，使项目的管理处于“受控”状态，从而确保项目成本目标及其它经营目标的实现。

三、提高成本管理水平，有效控制工程造价，关键是要应用现代化手段，提高业务人员素质，做到管理严细准稳

随着市场经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理与科技进步紧密相联的形势下，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，很大程度上取决于成本的管理手段、成本管理人员的素质、及企业成本管理现代化手段的应用程度。目前随着成本管理软件及相关概预算软件的推广使用，大部分企业已基本脱离手工操作阶段，但部分人员业务素质不高，各单位部门之间的数据、信息传递缓慢，跟不上项目施工管理的节奏，离电算化、现代化的管理要求还有差距，随着成本升降因素的不断增加，项目各成本管理部门所要处理的信息急剧增多，这就迫切需要业务人员不断学习，总结经验，提高自身素质，以适应现代化项目管理的需要。

在施工过程中有效控制工程造价是成本管理重要的环节，造价控制要做到严、细、准、稳。“严”即是严把签证关，建筑工程的施工周期长，尤其电力建设工程周期更长，签证是对施工过程的记录也是最终工程价款结算的依据，企业的各级成本管理人员要严格把关，及时签证，防止施工单位巧立名目，以少报多，遇到问题不及时解决，结算时候搞突击。“细”是要求专业人员细致认真，详细核对，必要时可以借助科技手段，防止错算、漏算。“准”是要准确审核，尽可能在结算时少留活口。“稳”是要求专业人员稳定，结算时最好由参加工程始终的造价人员进行，以利总结经验，寻找差距，不断提高工程造价过程控制的水平。

四、结语

总之，成本管理与造价控制都是“全员、全过程、全方位”的管理过程，成本管理更是涵盖了整个项目管理的各个层面，造价控制是集管理、技术、质量、施工于一体的综合性系统工程，造价控制是成本管理的重要手段，成本管理是造价控制不可或缺的基础，二者相辅相成，密切相关，只有系统的做好成本管理和造价控制，才能使企业的全面管理和经济效益达到双赢。

参考文献：

第3篇：施工企业成本管控范文

关键词：施工企业；工程造价；管理目标；成本控制

Abstract: the determination of reasonable cost and good control of construction cost is a construction enterprise project cost management is the main target, this paper from many angles on how to improve enterprise project cost management level and cost control target was analyzed, in order to construction enterprise is of certain reference and reference function.

Keywords: construction enterprise; Project cost; The management goal; Cost control

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

项目是施工企业利润的主要来源，随着行业竞争的进一步趋向激烈，企业获利的空间也越来越小，项目分包单位和施工企业都更加重视工程项目的工程造价及成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就工程造价及成本管理等一些谈谈作者的观点和认识。

总结这些年造价工作经验，要控制好工程造价须从工程的决策立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工阶段几个大的方面对工程成本控制及造价管理进行全过程跟踪、管控。

下面针对以上几个方面对工程成本控制及造价管理略作浅析，供大家交流学习。

一、施工项目管理

施工项目的生产要素包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金等,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系。加强施工项目的管理,必须对施工项目的生产要素进行详细的分析。具体表现在以下4个方面:

(1)对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素,以满足施工的需要。

(2)对生产要素进行优化组合,即在施工过程中,对投入的生产要素进行适当的搭配,以协调地发挥作用。

(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是按照项目的内在规律,有效地组织、协调、控制各个生产要素,使其在动态中求平衡。

(4)合理地利用资源,以达到提高项目管理水平、促进整体优化的目的。

二、施工组织的优化

施工组织设计是指导工程投标、签订承包合同、施工准备和施工全过程的技术经济文件，工程造价的确定,是以施工组织设计为依据,并综合考虑企业现有的人力资源、施工设备的配备情况、施工任务的饱满情况等诸多因素。工程造价是由施工组织设计确定,工程造价的高低除了与预算知识有关外,很大程度上取决于施工方案的先进与否,不同的施工方案所反映的价格是不一样的。只有根据合理的施工方案和施工技术,才能做出正确的工程单价,确定的工程造价才合理。

三、工程材料价格管理

工程材料价格管理是工程造价管理的重点，也是难点。“市场形成价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。为了控制工程造价，应主动去了解市场，控制工程造价，走向市场，了解比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况，同时，适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。认真研究拟采购的材料、设备的技术问题，认真推敲合同的技术条款从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，杜绝因设备采用、安装问题对今后造成不良影响，合理控制工程造价。

四、施工阶段工程造价及成本的管理

项目成本控制原则

(1)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性。

(2)项目成本的全过程控制。要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行,将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。

(3)动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制,是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后的成本控制提供可靠的依据;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生偏差也无法纠正。

(4)目标管理原则。目标管理的内容包括目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环(PDCA循环)。

(5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部的各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,应享有成本控制的权利,同时,项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并实行奖惩制度,以充分调动工作人员的积极性和创造性。正是由于造价、工期、质量存在对立统一的关系，我们不能孤立地强调某一方面，必须将造价、工期、质量三大目标作为一个系统统筹考虑，实现三大目标的统一，在满足质量，工期的前提下，分别采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施控制工程造价，从而加强施工阶段的工程造价管理。五、竣工阶段的项目造价及成本管理工程竣工阶段，应重视和加强工程竣工结算资料的收集和决算的编制。1.工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：

(1)施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；(2)甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。2.结合以下预算及时编制竣工决算：

(1)项目工程施工图预算；

(2)设计变更预算；

(3)项目现场签证预算；

(4)材料差价预算；

(5)政策性调整预算。3.工程项目竣工决算编制完毕后，项目预算人员应积极主动与业主或审计部门进行沟通，抓紧时间核对，努力争取在有关条款规定的期限内办理完毕结算手续。

竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。

六、项目成本控制措施

组织措施项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况,并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下,采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理,增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的收支情况,合理地调用资金。

1、技术措施

(1)制定先进、合理、经济的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。

(2)在施工过程中,应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施,以降低成本。

(3)严把质量关,杜绝返工现象;缩短验收时间,节省开支。

2、经济措施

(1)人工费的控制,主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。

(2)材料费的控制,主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料。

(3)机械费的控制,主要是正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养和修理工作,提高机械的完好率、利用率和使用效率,加快施工进度,降低机械使用费。

(4)间接费及其他直接费的控制,主要是精减管理机构,合理确定管理幅度和管理层次,以节约施工管理费。

3、施工阶段工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大,因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

七、结语

建设工程造价的控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工决算等全过程。因此,为了有效地控制工程造价,需要建设各部门的综合协调、共同努力,才能最大限度地控制工程造价,实现预期的投资目标。

第4篇：施工企业成本管控范文

关键词 园林施工企业 项目成本控制 设计阶段 施工阶段

企业进行成本管理和控制是企业管理中的一项重要组成部分，园林企业对成本进行科学合理控制对于企业的发展具有一定的推动作用。园林施工企业进行科学的成本控制可以在很大程度上提升园林的经济效益，从而为企业带来更多的利益。笔者认为，企业进行成本控制，不光是进行施工过程中的成本控制，还需要对施工设计阶段及施工计算阶段进行科学合理的控制。另外，不仅在企业内部范围内进行成本控制，还需要对企业外部多种影响成本的因素做出科学合理的控制，从而全面降低企业成本。

一、当前园林工程成本控制与管理中存在的问题

（一）成本管理观念落后，缺乏战略成本控制的思维

当今我国园林施工企业在成本管理和控制方面仍旧较为落后，表现为：企业将成本控制工作限制在财务人员的工作范围内，没有推行全企业、全体员工注重成本控制的理念。这种情况下，企业的财务人员以外员工对于成本控制不够重视，导致企业成本控制工作实施困难。[1]相关管理人员将工程成本和施工成本混为一谈，这导致进行工程成本控制的过程中，工作重点仅局限于施工耗费的控制上，进而使设计成本、维护成本等多方面成本得不到有效控制，造成成本浪费严重。同时，园林设计人员在进行工程设计的过程中，过分注重园林工程景观而忽视了经济效应，并且施工人员过分注重施工成本的控制而忽视了施工质量，导致施工后期成本有所增加。园林施工企业管理人员将成本控制局限于企业内部，并且没有将供应商、客户以及竞争对手等多方面因素考虑到成本控制工作中去。

（二）设计方案和设计费用不合理

在园林设计以及投标过程中，为了得到投标目标，一些设计师过分注重设计方案的奢华，对于经济因素不够重视。另外对于施工所处地区的自然环境、人文环境以及经济环境等没能够进行充分研究和分析，导致设计结果和实际情况不相符合，提高了工程造价。但是在招标过程中，施工企业为了获得项目权，过分压低报价，这就造成设计目标和实际中标价格不符，工程难以按照计划进行。

（三）施工过程中的成本控制体制不完善

一些园林施工企业内部并没有完善的成本控制体制，企业中人员分配混乱，人员数量多，造成企业管理上成本过高。在进行项目建设设计过程中，没能根据项目施工目标对成本进行划分，导致出现过高的施工成本。

（四）施工后期的成本结算工作不足

当园林工程完工后，部分园林施工企业并没有进行科学合理的核算，使结算流于形式，导致结果不够准确。当成本结算后，企业相关人员没能对实际成本与目标成本进行科学对比并总结经验教训，使得企业的成本控制水平难以得到提升。

二、园林企业项目施工成本控制分析

（一）认真审核并积极完善图纸

施工单位在施工之前，需要在保证施工质量的前提下，将施工过程中的主观条件与客观条件相结合。[2]对施工图纸进行认真会审，并结合会审结果提出科学可行的修改意见。当提出的意见受到施工单位的认可后，需要对施工图纸进行适当修改，进而方便工程施工。

（二）围绕经济合理，技术先进的原则制定施工方案

施工方案的主要内容包括：确定施工方法、选择施工机械和工具、明确施工顺序和流程以及安排施工组织。不同的施工方案影响着施工工期的长短，在施工过程中产生的费用也会有较大的差异。

（1）园林施工企业需要对工程招标的相关文件以及施工合同进行详细的分析和研究，正确地对施工图预算进行准确编制。在编制过程中需要对施工过程中发生的基本费用进行充分考虑，这些基本费用主要包括施工合同中规定的包干性质部分额外补贴等。园林施工企业需要将这些内容全部列入施工图预算当中去，并在最后通过工程款的结算结果从建设单位方获取相应的补贴。

（2）办理增减账的过程中需要结合工程变更时产生的相关材料。工程项目的承包方需要结合项目变更的实际情况完善施工方法，同时合理选择施工中所用到的机械设备以及工具等。另外对于材料的选择、劳动力的安排以及工期目标等，均需要做出科学安排。施工单位科学评估施工过程中需要的各项资源，对变更、索赔等手续进行及时办理，同时要结合工程款的结算实际，向建设单位取得相应的补偿。对施工成本估算主要工作包括：施工组织设计及预算的编制、施工安排及资源供应、施工过程中的成本、对施工原始材料进行综合整理、施工成本计算、分析预算和实际造价的差异、工程决算等。科学地进行工程估算对于企业管理人员的成本决策有着重要影响，决策工作中包括对成本的计划、如何实施成本控制、对工程的实际造价和预算进行对比，并对其结果做出详细的分析，从而总结经验。另外需要注意的是，进行成本计算的过程中，需要对施工进度做出相应的控制，另外还需要保证工程质量。

三、加强园林工程成本控制与管理的对策

（一）园林施工企业大力引园林施工成本控制技术，树立成本控制思维

若想有效对园林项目成本进行控制，园林施工企业首先需要树立全体人员的成本管理思想，不管是施工人员还是管理人员均需要具备成本控制的意识。园林施工企业对员工进行层次划分，将部分人员分配到成本管理的体系中去，明确每个管理人员的职责，并结合园林施工特点建立科学可行的绩效考核制度。这样做的主要目的是，保证项目成本得到有效控制的基础上，激发员工的工作积极性，进而提升园林施工企业中员工的工作效率。其次，园林施工企业需要对项目建设的全过程进行科学的成本管理。全过程成本管理是园林施工企业对经营过程成本的管理，主要是针对过去企业只注重施工阶段而言，将成本管理的范围延伸到工程设计阶段、维护阶段等。在管理过程中，园林项目施工企业需要对材料等物品的采购成本、施工成本、管理成本以及工程的维护成本等进行全方位的管理。再次，园林施工企业需要对企业内部和外部等进行全方位管理。不仅对企业内部的成本进行科学管理，还需要对材料、设备等的供应商、客户等有关成本的内容作出科学控制，从而实现全价值链的成本管理。所谓的价值链成本管理指的就是对行业价值链、竞争对手中相关价值链以及企业内部存在的各种成本进行有效降低，进而使企业自身的竞争力得到相应的提升。园林施工企业需要对行业成本进行详细分析，从而确定企业是否实施纵向整合，然后采用并购或者战略联盟的方式对自身成本进行有效降低。同时，根据对对手的分析结果，为企业成本控制方式做出科学创新。另外，需要对企业内部成本进行有效控制，找出能够科学降低自身成本的具体方式。

（二）加强设计和投标阶段的成本控制

针对大部分工程来说，65%的成本在投标阶段以及设计阶段均已经被确定。[3]所以，对成本进行控制的过程中，可以适当地引进成本企划法，进而对成本源流加强管理，将成本控制工作的重心从项目的施工阶段向着设计阶段转移，从而在成本的源流处对成本做出科学控制，也就是从工程项目的设计阶段着手控制成本。在园林工程的设计初期就需要进行科学分析，这样做的主要目的是防止后期的无效作业。例如，对园林施工过程中用到的苗木和花草品种时，不仅需要对园林景观的美观进行充分考虑，还需要对这些品种与环境的适应度做出科学评估，再结合经济效益等相关内容对植物品种做出选择。这样就能在价格低廉的基础之上设计出环境优美的园林景观。对施工进行设计的过程中，园林施工企业中的管理层人员需要对施工所处的环境充分了解，同时根据环境分析出工程施工的难易程度。结合施工企业的实际情况，制定出科学可行的施工方案，并在完善的施工方案基础之上，采用科学的计价方式对施工过程中可能产生的各种费用进行整合，将其作为工程投标价格的依据。

（三）加强施工阶段的成本控制和管理

进行施工阶段的成本控制和管理，需要园林施工企业根据不同成本，对其做出正确的分类。第一方面是人工成本方面。企业需要对人员编制加强管理，从而根据施工需要制定出科学的组织结构，然后结合组织结构对施工过程中所需人员数量做出科学预测，并通过计算做出明确。园林施工企业还要在企业内部建立科学的经费制度，在对差旅费、办公费以及招待费等进行管理的过程中，以经费制度中的各项条例作为基础。

第二方面为材料成本费用的控制。针对园林项目分析，其材料费用中占成本比重最大的是苗木费用，这是管理者以及造价人员均十分关注的问题。相关技术人员需要结合园林工程施工图纸以及工程计划等，对所需树苗的大数量进行分析。在进行材料采购过程中，需要对材料价格做出逐一分析和审核，并在规定的范围内分批领用。对于材料的储存应当根据材料的特点进行科学储存，使用材料也要结合当下最新的工艺技术。施工人员要充分掌握树苗的新型和生长特点等，以免因为错误操作导致树苗遭到破坏，进而浪费成本。

第三方面是设备的使用。相关技术人员首先要对实施方案做出科学优化，有效提升机械的使用效率，明确机械管理责任，将具体职责落实到个人头上。在机械管理过程中，要控制机械的成本。要想保证在机械有效运行的基础上降低机械的维护成本，就需要减少对机械的伤害，按照相关规定操作，注意日常维护和保养。

第四方面为工期成本方面。施工工期延长就会增加一定的成本，但是工期压缩会影响工程施工质量。[4]因此，在对工期方案做出选择的过程中，应该结合施工实际情况，综合比较，在保证工程质量的前提下尽可能地缩短工期，从而降低工期延长所产生的成本。

（四）加强施工后期的成本结算

园林施工企业不仅需要在工程施工前期的设计阶段、工程施工阶段进行科学控制，在工程结算时也需要科学合理的对工程成本进行有效控制。工程计算的前期，园林施工企业中相关管理人员以及造价人员要科学全面地进行核算，对比工程成本原定目标和实际花销之间的差距，进而进行分析和研究，找出具体原因。根据分析结果总结经验教训，这样有利于企业的可持续发展。

四、结束语

园林施工企业在进行成本管理时，需要注重成本的控制工作。首先进行工程前期设计阶段成本控制，其次科学控制施工阶段的成本，最后对结算阶段的成本做出科学总结。另外在企业内部成本控制的基础上，对企业外部影响企业成本的多种因素进行全方位的控制。

参考文献

[1] 张元华.浅议园林施工项目管理[J].现代园艺，2013（09）：85-86.

[2] 张春艳.刍议园林工程项目成本管理[J].价值工程，2013（24）：73-75.

第5篇：施工企业成本管控范文

关键词 施工 企业 成本 管控

一、施工企业成本管控存在的问题

长期以来，我国的施工企业对成本管控都不是很重视，实行“粗放式”的管理，部分企业在意识到成本控制的重要性后，也采取了一些措施，获得了一些效果，但依然存在很多问题。

（一）管理意识相对淡薄，认识不足。首先是不问成本，只抓利润的思维模式，不重视成本控制，大多是重技术，轻管理，一些项目领导直接将成本控制的任务交给财务或计划部门，自己完全不上心，导致项目的成本核算流于形式成为普遍现象，有的甚至篡改数据来应付检查，成本管理完全没有准确性和科学性可言，而现在建筑市场的不规范以及价格改革落后也直接影响了施工企业的成本控制，企业内部对成本管理的重要性认识不够，宏观的成本管理体制也不完善，监督弱化。

（二）内部控制组织体系不完整。由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。

（三）管控方法落后。多数项目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。 在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。以手工操作为主，企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在一般水平，可能员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。

二、通过以上对施工企业成本管控相关问题的分析，现给出一些针对性的措施

（一）加强成本管理的意识。不论是项目管理的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制的认识，同时加强对全体员工成本管理基本知识

的培训，对于担当成本管控工作的员工，也要定期培训，不断提高员工的水平，逐步现代化管理方式。可以说企业内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，领导者应注重员工的发展，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，加强企业文化的建设，创造良好的控制环境。

（二）健全成本责任制、激励制度。在施工企业内部应将成本管理的各项内容责任到各职能部门，明确分工，各司其职，保证企业对施工项目的宏观控制，项目成本的测算和评估要到位，科学合理的确定项目的各项目标成本指标，企业是利润的中心，项目则是成本控制的中心，职能部门需要对项目的目标成本、预期利润的科学性等进行客观的测评。 对成本控制的监督、服务和协调等，要落实在各职能部门，划分好责任范围，超过部门范围的责任由上一级部门控制，层层把关，全面控制。通过激励机制来提高员工的积极性，对完成任务优秀的部门进行不同程度的奖励，譬如给予合同额一定百分比的奖励，奖励的内容也可以根据员工的需要进行设置，而不是仅限于金钱，给长期保持优秀的部门颁发优秀证书等，这样对其他部门能起到榜样作用，工作起来更有动力，对不能按时按量完成任务的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。

（三）完善成本管控的内容和手段。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前管理和事中控制同样不可忽视。重视成本预测的同时，做好投标报价的工作，强化成本管理，同时重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量，而不是降低材料的品质。联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制手段不论是在效果还是效率上都已经远远落后， 不能跟上社会发展的脚步是注定要被淘汰的，施工企业要让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的购买或研发成本管理软件，网络是一个强大的资料来源，要进行充分的利用。目前，人们已经研究出了多种先进的管理方法，如价值工程、偏差分析法等，施工企业可以引进这些方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。

总之，施工企业有着自己独特的经营特点，在经济转型期，必须顺应经济体制的改革，重视成本管控。工程项目管理是施工企业管理的重点，而成本管控又是工程项目管理的关键，项目成本控制往往决定了企业的市场竞争力，为了能在竞争中保持优势，必须加强企业成本管理，而且施工企业要随着社会的发展，不断的创新控制方法和手段，适应市场环境的变化，通过对新知识的不断学习和实践，提高自身的管理水平，保持在社会的发展大潮中立于不败之地。

参考文献：

[1]金家芳.关于建筑工程施工企业成本控制的探讨.经营管理者.2012（01）.

第6篇：施工企业成本管控范文

关键词：施工企业 成本 管理 控制

施工企业成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，不仅仅需要施工人员的精心工作，更需要企业领导部门的重视和支持，以及其他职能部门的理解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成本控制的作用。

一、成本管理与控制的意义

1、是施工企业做大做强的客观需要。对任何一个行业来说，除了积极开拓市场，扩大销售外，必须加强对成本的管理与控制。成本管理与控制水平的高低，也反映了企业的竞争能力。施工企业要想做大做强，不但要提高施工的水平与质量，更要在面对不断扩大的市场时，注重成本的管理与控制，提高行业管理者对成本管理与控制的认识，使业务与利润同增长。

2、是面对材料成本价格上涨压力的必然选择。目前各种材料涨价程度较大，而材料在施工企业的成本构成中占了很大的比例，这就压缩了施工企业的利润空间，有的甚至影响到企业的生存与发展。同时，新的《劳动法》的实施，规范了用工方面的内容要求，客观上也增加了施工企业的人工成本。在这种情况下，如果不进行成本管理与控制，势必会使施工企业难以为继。

3、是适应工程低价中标情况的必然要求。随着施工企业竞争的加剧，目前低价中标的施工项目越来越多，使施工企业面临着保本、微利经营的严峻形势，给施工项目成本管理提出了更高的要求。施工企业只有推进项目成本控制，做好项目成本管理，才能取得项目预期收益。这就要求施工企业就低价中标施工项目成本控制问题进行认真研究，而做好施工项目成本控制工作。

二、成本管理与控制的原则

在施工企业成本管理与控制中，要坚持以下原则：

1.开源与节流相结合的原则。降低成本，需要一面增加收人，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性成本核算和成本分析中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正成本的不利偏差，提高成本的降低水平。

2.目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解;提出进一步的具体要长，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正}习标，形成目标管理的p(计划),d(实施)、c(检查)、a(处理)循环

3.责、权、利相结合的原则。要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。

4.经济性原则。即企业实施成本控制活动必须考虑其经济性，也就是说企业实施成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益，这就要求我们在成本控制过程中关注关键因素、关键环节，对于非关键因素不一味追求过细的成本控制，防止因过细的管理活动发生的支出超出了实际创造的效益而得不偿失。

三、加强成本管理与控制的措施

加强成本管理与核算，要采取相关手段，充分做好事前、事中、事后三阶段的成本管理控制工作，紧密依靠组织措施、技术措施和经济措施。

1、在事前阶段，依靠组织措施，做好成本计划工作。建立切实可行的项目成本管理体系。建立健全各种财产物资的收发、领退、清查、盘点制度，实物工程量统计制度。建立项目月度财务计划制度，以用款计划控制成本费用支出建立项目月度财务计划制度。做好组织管理工作，为创收节支控制成本构建良好氛围、奠定坚实基础。

2、在事中阶段，依靠技术措施，控制好成本的发生与核算。要研究制定多种施工方案，通过技术、经济比较，确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳施工方案。加强质量管理，杜绝返工现象。进行技术创新，研究各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料、新技术；采取防范措施，确保工程质量。认真会审图纸，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。并组织均衡施工，加快施工进度。凡按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周围设备的租赁等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。

3、在事后阶段，加强成本管理，利用好经济措施。在事后，企业要以责任预算为基础，将计划成本与实际成本定期分析比较，使成本因素始终都处于受控状态，控制人工费，合理考核材料费，同时，结合成本实际发生的数额及分布，寻找降低成本费用的空间。企业要明确奖罚措施，以达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。

工程成本的控制是一个动态的管理工程，施工企业要取得更好的经济效益，就必须制定积极的、合理的降低成本的措施，主动加强经营管理，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，及时将控制成本与计划成本进行对比，找出超控原因，针对性地采取措施，使工程成本降到最低，赢得更多的利润空间。

参考文献:

第7篇：施工企业成本管控范文

关键词：施工企业；成本控制；问题；措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以接近甚至低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也极为有限，导致企业微利或无利经营; 另一方面原因来自于企业内部，目前大部分企业的项目管理仍处于粗放型的管理模式，管理效果比较差，尤其不重视成本控制，成本意识普遍不到位，致使成本管理流于形式。改变市场大环境，对施工企业来讲基本没有可能，那么，要想实现企业盈利，使企业走出困境，只有苦练内功，增强成本意识，加强成本管理，实现向管理要效益。下面，从几个方面谈一下个人对如何加强建筑施工企业成本管理的一些认识。

一、目前施工企业成本管理中存在的主要问题

1.1施工成本意识薄弱

目前的施工企业里，往往机构和岗位设置都比较健全，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但各岗位的成本控制意识普遍薄弱，缺乏成本控制人人有责的意识。项目经理作为项目成本的第一责任人，往往缺乏成本控制的全局意识和事前控制意识，不少施工项目开工前没有编制项目成本测算和成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施; 在施工过程中，项目经理往往也只关心利润，对成本开支的情况较少过问，对如何合理控制工料机及各项管理费用的支出，缺乏制度和控制措施。

1.2成本管控流程不明确，制度缺乏可操作性

多数企业虽然对项目成本管理有一些规章制度，但往往比较空洞，口号性的东西比较多，制度不够细化，缺乏一套明确的可操作性强的管理流程，致使成本管控流于形式。比如，某企业成本管理制度中有“要加强项目成本的事前控制”一条，但如何落实成本的事前控制，却没有可操作的详细规定; 又如，有的企业的成本管理制度中提到“为有效控制要严格控制材料费的支出，要对材料的发料过程进行把控”和“为控制人工费成本，要严格控制里工发生”，但是，对如何控制材料的发料和如何控制里工，却没有设定详细的制度和流程。这样空泛的成本管理制度，在项目成本管理中，能够起到的指导作用甚微。

1.3成本控制重点仍停留在事后控制，缺乏对项目实施全过程成本控制的理念

众所周知，建筑工程的生产过程具有一次性的特点，项目成本亦是如此。而我们施工企业目前的成本控制，大多数仍只是进行成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算，只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据，这种典型的事后管理的模式，对控制项目成本的产生效果甚微。真正有效的成本控制，重心应当移向成本的事前预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

1.4对技术、质量成本缺乏管理和控制

对工程项目质量监控不力而造成的返工维修及其他弥补措施，会给企业带来巨大的损失，有时甚至造成严重的安全事故，一旦发生损失将更加惨重。另外，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

二、成本控制应采取的措施

综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展，针对以上所述的问题，个人认为应采取以下措施:

2.1加强项目管理人员的成本效益观念，激励全员控制成本

可通过分公司与项目经理签订《项目经营管理责任状》的形式，不但明确项目的工期、质量、安全等方面的考核指标，还要在充分测算的基础上，设定项目的成本控制目标，将其作为项目的成本考核指标，并明确工程完工后，未完成指标、完成指标，及超额完成指标时，如何处罚或奖励。项目部内部，可由项目经理与各岗位管理人员签订《岗位责任书》，利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系。树立成本控制好能得到奖励，成本亏损要受罚的意识，真正形成“项目成本人人有责”的理念，形成人人关心成本，人人参与控制成本的良好局面，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2.2加强成本事前控制理念和措施，进行成本的动态管理

竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，所以，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事前控制和事中控制。企业应建立成本事前和事中控制制度和流程，引导项目管理人员牢固树立事前控制成本和从源头控制成本的理念。在施工准备阶段，应分别从测算项目成本、优化施组和施工方案、建立项目成本考核目标指标三方面入手，搞好前期成本控制工作，为降低项目成本，实现项目盈利打下坚实基础。同时，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，制定一系列开源节流的具体工作流程，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，及时采取措施整改纠偏，有效控制项目成本。

2.3夯实企业成本管理的基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。具体要做到三个方面:

a．应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。

b．健全并严格执行预算管理制度。项目开工前要编制出施工图预算、工料分析大表; 每月应编制月度材料需用计划，并以此作为限额领料的基础; 项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。

c．完善并严格执行计量和验收制度以及各种分类账。按劳动定额签发施工任务书，尤其一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

2.4加强施工技术方案论证，严格控制施工质量

企业应重视对施工技术方案的论证工作，尤其对深基坑、高支模等难度较大的施工方案，应在充分论证其技术可行性和经济合理性的基础上再进行施工，避免由于技术方案的不可行或不合理，给企业造成不必要的损失，加大项目成本。并且，企业应在树立质量为本、质量兴企思想的同时，理清一个观念，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。

三、结束语

事实表明，施工企业要想创造经济效益，加强项目成本管理，苦练内功，夯实基础工作是必经之路，我们每一个建筑施工企业的管理人员，必须牢固树立向管理要效益的理念，在改进成本管理制度的同时，从严管理落实制度，切实降低项目成本，提高项目盈利能力，从而使企业整体经济效益得到提高。向管理要效益，任重而道远。

参考文献：

第8篇：施工企业成本管控范文

关键词：施工企业；成本概念；成本控制；对策

中图分类号：F27文献标识码：A

目前，我国经济持续快速增长，国家对基本建设的投资规模增大，施工企业越来越多，竞争越来越激烈，获利空间也是越来越小，为使企业今后的发展立足不败之地，施工企业都重视了对项目成本的管理。

一、施工成本管理的概念

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大限度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强对施工成本计划、施工成本控制和施工成本考核等方面的管理。其中，施工成本计划是成本控制的基础；施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视；施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。各项目应在利润中拿出一部分奖罚基金，体现多劳多得，奖励先进，处罚落后，调动管理人员及职工的工作积极性。

二、施工企业项目管理中存在的问题

1、成本控制思想与理念落后。尽管施工企业各行业都出台了若干成本控制办法，但在公司与各项目成本控制尚未紧密联系，其执行情况将大大衰减。粗放管理特征明显，施工企业财务人员只注重项目直接成本控制，而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。

2、内部成本控制主体确立偏差。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制效益应由施工企业领导和财务部门负责，而把项目经理及项目部人员只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎无能力。而职工控制成本的积极性也无法调动起来，导致浪费现象严重。

3、不能客观处理成本控制与会计核算的关系。施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理；重视资金运作及安全，轻视对会计资料的跨年度盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。

4、施工企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展。我国施工企业虽然起步晚，但发展很快。当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在。施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业。同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

5、项目成本控制责、权、利落实不到位，兑现不及时，造成成本控制责任感不强。由于项目施工周期长，即使是工程竣工后，业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。

6、工程材科采购品种繁杂，环节太多。很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，导致材料价格控制难度大，材料成本控制有效性不足。

三、施工成本控制的主要对策

1、投标工作。工程的招投标对施工企业的效益有举足轻重的作用。在确定对工程的投标之前，首先要对该项目的概算、投资环境及资金到位情况进行初步了解。对于资金不到位、需大量垫资的工程；对于概算低，而工期又比较长的工程尽量不要进行投标，以免给企业造成经济损失。对于确定要进行投标的项目，在考察工程现场后，研究工程的投标邀请书、投标人须知等投标文件，编制投标文件时要根据自己的施工能力，对工程的工期、质量、技术、资金、投标价、材料单价及物价上涨情况等做深入细致的分析工作，了解施工场地的地形、地貌、水文、气候资料，原材料的价格和工程现场的三通情况，为施工组织设计做好准备资料，同时对图纸进行详细的审核，以便做出准确的投标报价，使企业获得合理的利润。

2、工程合同管理工作。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益、化解工程风险、明确双方责任的一种管理方式。项目施工的合同从开始到结束既是控制工程成本的重要手段，也是约束工程劳务分包方的一个重要约束力量，项目划分要尽量细化，同时对分包方的信誉评估也很重要，在选择施工队伍时，要选择施工信誉好的施工队。

3、工程变更与索赔工作。由于工程的复杂性，几乎每个建设项目都会有数量不等的现场签证，作为工程结算的重要凭证，施工企业需要认真对待的一项工作。这就要求施工企业代表除抓好工程质量、进度外，还应了解现行预算定额的计算依据，实事求是地办理工程量签证。在工程索赔方面，要做好索赔的各项基础工作，要认真阅读招标文件的有关索赔方面的规定，做到资料完整，上报及时，捕捉潜在的索赔机会，使企业的损失不仅能够挽回，而且要有利润。

4、施工过程中的成本管理工作。对工程成本实行全过程管理，把企业工程项目施工全过程各个环节都纳入到工程成本管理范围之内，对工程成本做到事前控制、事中严格执行、事后严格审计，防止造成工程费用超支，避免造成浪费和损失。

5、材料管理工作。在建设项目施工过程中，材料成本和机械设备费用在整个工程成本中占相当大比重，有较大节约潜力。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到账物相符、台账清楚。对余料坚持回收、废物再利用。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备塔吊、挖掘机、自卸车等机械设备，合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度，提高利用率。

6、工程质量工作。质量是企业的生命，在施工过程中要按照ISO9000的质量管理体系，严格把关，上一道工序不合格，坚决不能进行下一道工序，使工程的质量得到保证，避免返工浪费。

7、安全生产工作。项目部要成立安全生产领导小组，同各施工队人员签订安全合同，同时对各级人员进行安全生产的教育，要定期召开安全生产的工作例会。定期进行安全检查，要有专职的安全人员，对安全进行检查，树立安全第一的思想。在经济上要对安全进行投入，安全帽、安全带、安全网、安全设施的投入不能节省，一旦发生事故，造成的经济损失是投入的千倍万倍，而且对社会的恶劣影响极大。

8、施工组织计划工作。编制总工程进度计划，要有科学性、可行性，使计划符合工地的具体实际。编制月进度计划，为确保总工期的实现，要实行以日保月、以月保年的进度计划，在制定计划时要考虑雨雪天气、风沙天气及冬季施工的影响。在项目实施过程中，要根据情况对施工计划进行动态管理，及时调整工、料、机的配置，使施工进度时刻处于可控制状态。

9、管理费用控制工作。在项目部的管理中，管理费的开支也是影响工程成本的关键，主要集中在：合理配置人员，使管理人员及管理机构精干高效，既不少配备人员，也不多配备无用之人。对车量费用的控制应采取办公室审批制，对行驶的公里数、油款、过路费、修理费进行认真审核。实行差旅费、招待费的严格及时审核。

10、审计工作。对工程项目成本的工、料、机、管理费用进行认真细致的审计，防止有漏洞，同时进行监督，以便能公正有效地对经理进行绩效考核。

四、结束语

施工企业成本控制是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良后果。施工企业在加强面对激烈的国内外竞争的同时，应从微观内部管理上下工夫，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场竞争中获得可持续的发展。

（作者单位：山东省水利疏浚工程处）

主要参考文献：

[1]李清立.关于工程项目成本管理的思考[J].科技创业月刊，2005.9.

[2]杨有亲.浅议施工项目成本控制[J].山西建筑，2005.2.

第9篇：施工企业成本管控范文

关键词：项目管理   成本控制   经济效益

一、施工企业项目管理中存在的问题

1、企业体制不健全，责、权、利不对称

在现实生活中，普通存在的问题都是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的“电话线”，好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量是不闻不问，然而这就成了企业的负担。

以上情况都是企业制度不健全所造成的，管理模式太落后，现阶段，国家突飞猛进的发展，各行各业也是竞争激烈，之所以企业在组织技术方面要不断改进，更新，操作水平也要有新的突破；项目管理成本控制是否有效，很大程度上依赖与各项制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，所以企业要制定一套完整的制度规章，根据规章制度对实施过程，个人的行为进行控制，约束，跟踪监督。

2、观念保守，缺乏主动性和积极性

多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了群众的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因，改革开放以后，邓小平同志提出“让一部分人先富起来”，实质上就是打破利润分配的“平均主义”，小平同志提出“科学是第一生产力”，号召“尊重知识，尊重人才”，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作以科学技术入股分红，企业经营者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形式下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者持股将是企业和员工成为一个利益的共体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同，在这种形势下，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。

二、工程项目管理中施工成本问题分析

1、合同管理与成本控制

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束为止，尤其加强施工过程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。因此，必须加强合同的管理，合同管理主要把握几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，就是建立合同审核会签制，重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅，所有合同均应建立台帐，统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，材料供应合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

2、技术水平与成本控制

在一定时期，一定的技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为改进产品成本就需要不断的提高技术水平，但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少成本利润，但不一定能增加经理任期的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

3、约束激励体制与成本管理

企业缺乏成本约束激励体制，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度，管理者可以任意接触修改成本资料粉饰 会计 表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行；同时，对成本管理较好，经济效益有所提高的企业缺乏激励体制，去调动管理者和广大职工的积极性。

4、安全、质量与成本控制

确定适宜的质量成本，工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越来越高，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要附合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求又具有经济性和可操作性。同时在施工中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节余材料的使用量，降低项目成本，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减到最低限度。

5、人、材、机的管理与成本控制

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费，首先要精简管理机构人员，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等各项非生产开支的数量。

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购，杜绝“灰色收入”。第二，根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低库存成本，在资金周转困难时尤为重要。第三，加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢材、九夹板等包死基数，以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本部可忽视的最终环节。

根据项目工程 科学 的需要，合理选用机械，充分发挥机械的效能，更合理的安排施工段落，尽量减少施工中消耗的机械台班量，通过合理施工组织，机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；同时，加强现场设备维修，保养工作，降低大修，经常修理等各项费用的开支，避免不正当使用，造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

三、 企业 项目管理与成本控制应遵循的原则

1、施工项目成本控制的根据目的

在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发。制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，即最优化原则。

2、全面成本控制原则

全面成本管理是企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质内容；包括各部门、各单位的责任 网络 和班组 经济 还算等，应防止成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段继续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始自终置于有效控制之下。

3、目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

4、责、权、利相结合的原则

在项目施工进程中，项目经理部各部门，个班组在肩负成本控制的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有正真做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

四、施工阶段成本的有效控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是合同的具体化，加强施工控制，就是加强履约行为的管理。如果控制失衡，会使企业经营亏本，该阶段成本控制的主要工作为：

1、抓好合同管理，减少工程索赔

在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制，针对目前工程量清单投价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程，作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动控制。严格审核工程变更， 计算 各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外对施工单位及材料供应商不履行的约定义务及时提出及索赔，使成本得到有效控制。

2、从管理模式上着手，建立建设监理制

追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则，完美职责分工及有关制度，落实责任。从工程管理机制上建立健全的投资控制系统，同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控，工程进度款的审核对监理方确定的工程量按约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的过程进度款。

3、从技术措施上展开项目成本的有效控制

在施工过程中，广泛应用新材料、新工艺、新办法等，想方设法在技术上实施项目的有效控制，技术措施是实施项目工程的必要保证，据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料是提高劳动生产率和缩短工期的有利保证。

4、从经济措施上展开项目成本的控制