煤炭企业精细化管理精选(九篇)

第1篇：煤炭企业精细化管理范文

[关键词]精细化管理；煤炭企业；培训；应用

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0178-01

前言

目前，对任何一个煤炭企业来说，对企业员工进行培训是提高员工工作效率的一个重要方面，也是满足员工职业生涯发展的重大举措。但是，在对煤炭企业的员工进行培训的过程中，没有完善的管理体系是无法达到培训效果的，因而，精细化管理在煤炭企业培训中的应用越来越广泛，并且也取得了理想的效果。

1.精细化管理思想的内涵

现代管理学普遍认为，科学的管理一般主要包括以下三个层次：第一个层次是规范化；第二个层次是精细化；第三个层次是个性化。目前，随着市场分工的精细化程度越来越高，精细化管理已经发展成为现代管理的必然要求，尤其是对媒体企业来说，其培训过程涉及的细节精细化程度更高，精细化管理模式的应用必然会取得较好的效果。但是，精细化管理并不是一种繁琐管理和复杂管理，而是从系统的角度来考虑企业的价值，并且给企业带来更大的效益。因此，精细化管理是系统地解决企业经营管理过程中的关键环节，并且对其主要控制点进行把握。

2.精细化管理的特征

2.1 强调数据和精确性

在煤炭企业实现精细化管理之前，首先要实现煤炭企业管理的数据化，主要是由于数据化是实现精细化管理的基础。精细化管理一般是通过对数据的收集、分析和研究等过程，进而确定具体的管理方式和问题解决措施。在煤炭企业培训过程中，对每一个细节都实行精确化和数据化，这就是煤炭企业应用精细化管理的重要依据。

2.2 强调持续改进

目前，精细化管理要求企业能够不断进行改进和管理技术的创新，不仅要求企业能够不断改进其产品的质量，更加要求企业的管理手段不断进行创新和改进。所以，持续改进是精细化管理的核心部分。由于精细化管理在企业的每一个环节中都会体现出来，只有不断进行改进和优化，才能保证精细化管理能够适应企业发展的需要。

2.3 强调以人为核心

对任何一个企业来说，其核心都是人，因而企业的精细化管理的核心也是人。由于精细化管理要求企业的每一个员工都能参与进来。一方面，企业的每一个员工都是精细化管理的对象和参与者；另一方面，企业的每一个员工都是精细化管理的主体。只有企业的所有成员都参与到精细化管理中来，才能将精细化管理落实到位。一旦企业的员工不能参与到精细化管理过程中，在企业应用精细化管理就失去了其意义和价值。

2.4 强调创新

管理作为一门学科，精细化管理思想的提出就是一种创新。由于精细化管理要求企业的管理者不断分析和改造企业的管理手段，因而精细化管理的实质也是一个创新的过程。所以，精细化管理的一个重要特征就是持续改进，一旦精细化管理在企业应用的过程中缺乏创新，就无法体现出精细化管理的价值。

3.加强精细化管理在煤炭企业培训中应用的对策

3.1 提高煤炭企业员工对精细化管理的认识

在煤炭企业培训过程中实行精细化管理时，由于精细化管理的实施涉及到企业的所有员工，因而需要提高煤炭企业所有员工对精细化管理的认识。只有这样，才能保证企业的员工能够统一思想，形成企业凝聚力，从而实现企业长远发展的目标。

3.2 加强煤炭企业培训中精细化管理的制度建设

目前，精细化管理尤其强调其流程的标准化和精细化，并且对有关精细化管理的管理制度需要做出明确的规定，在煤炭企业进行培训的过程中找到实行精细化管理的切入点，从而做到在培训的每一个细节都严格按照流程来完成，这也是应用精细化管理的重要体现。因此，在煤炭企业培训中应用精细化管理时，有必要加强煤炭企业内部有关精细化管理的制度建设，旨在提高煤炭企业管理的规范化和标准化，通过提高煤炭企业员工的素质来体现培训的效果。

3.3 利用信息化技术促进精细化管理的应用

在煤炭企业培训过程中应用精细化管理的一个前提条件是管理手段的精细化。尤其是随着信息技术在煤炭企业中的应用越来越广泛，将信息技术作为一种有效的资源，应用于煤炭企业的培训过程中，能够有效地提高培训的效果。因此，信息技术在煤炭企业培训中应用，能够实现煤炭企业资源的统筹规划、有效整合和保证安全等。

4.精细化管理在煤炭企业培训中的具体应用

目前，精细化管理在煤炭企业培训中的应用主要包括以下几个方面：第一，煤炭企业培训部门的设立及人员配置。将精细化管理应用于煤炭企业时，首先应该明确的就是培训部门的职能及员工配置工作。第二，制定煤炭企业培训工作规划。由于煤炭企业培训工作的总规划会直接关系到企业未来发展的方向。第三，煤炭企业培训需求的分析。在对企业的员工进行培训前，首先应该对其培训需求进行准确和系统的分析，这也是决定企业培训是否成功的关键。一般主要包括组织分析、岗位分析和人员分析三个方面。第四，培训技术的开展。由于煤炭企业的培训具有较强的针对性和实用性，这就导致煤炭企业的培训过程比较复杂，因而应用精细化管理有助于其培训计划的实施，这也是决定煤炭企业培训计划能否完成的关键所在。第五，加强培训师的培养。由于煤炭企业的培训具有一定的针对性，这就要求其培训师应该具有很强的专业性，这也是精细化管理在煤炭企业培训过程中的主要体现，这样才能提高煤炭企业培训效果。第六，精细化管理能够为煤炭企业的培训项目提供保障。在煤炭企业培训过程中应用精细化管理，有助于煤炭企业有效地整合和落实培训计划。同时，煤炭企业也能够建立科学化的培训制度，确保培训过程的规范化，通过对煤炭企业的培训进行精细化管理，有助于整个培训项目的完成。第七，精细化管理有助于对煤炭企业培训效果的评估。在煤炭企业完成其培训过程后，对整个培训效果进行评估是必不可少的一个环节，同时这样的评估过程也有利于不断改进煤炭企业的培训工作。由于培训效果的评估会贯穿与整个培训过程，这同时也给精细化管理提出了更高的要求。第八，精细化管理能够实现对煤炭企业培训过程的监控。只有加强对煤炭企业培训过程中的每一个环节进行监控，才能保证每一个培训项目能够高效完成，最终能够实现整个培训目标。因此，在煤炭企业培训过程中应用精细化管理是提高其培训效果和促进煤炭企业长远发展的重大举措。

5.结语

总而言之，对煤炭企业来说，对其员工进行培训是满足企业长远发展的一个重要方面。目前，培训已经被认为是一个企业的投资，但是企业培训过程中的管理环节不可避免地会出现一些问题，因而精细化管理在企业培训过程中的应用能够有效的解决这些问题。首先，建立完善的企业培训体系；其次，严格按照规范制度执行其培训工作。精细化管理作为一种全面的 管理模式，是将精细化管理的思想和价值落实到煤炭企业培训的全过程，实现对每一个员工的精细培养。只有这样，才能真正解决煤炭企业培训过程中出现的问题。

参考文献

[1] 赵真玉.精细化管理在企业培训中的应用[J].财经问题研究，2013（5）：189-190.

[2] 王鹏程.精细化管理在煤炭企业的应用[J].中国高新技术企业，2013（35）：99-100.

第2篇：煤炭企业精细化管理范文

关键词：煤炭企业；赵固一矿；精细化管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0068-01

一、精细化管理在煤炭企业的应用现状

虽然多年前我国已经有人将精细化管理引入国内，但是可惜的是仅有一小部分企业在管理中真正做到了精细化，特别是在煤炭企业，精细化管理体现的非常不明显。单纯的形式上的模仿，以及对其含义领会的不深刻，特别是在煤炭企业中，产出不对等和资源消耗的大量存在，过多的人力和资源被浪费，在精细化管理运用的过程中，工作开展的不够深入、投入过多、进展太慢、效果不够好,等等这些不利因素造成精细化管理流于形式，严重制约了我国的煤炭产业的可持续发展。究其原因，精细化管理的不足主要表现在：

（一）执行不严，控制不精

精细化管理在部分煤炭企业的标准体系中运行质量不高，单位员工对待工作标准的管理不到位，要求过于放松，考核制度流于形式，使得很多员工没有从根本意识上认识到精细化管理在日常工作中的重要性。另外，管理人员在对待员工考核上存在只拆应付的现象，这使得对精细化管理的考核程序、运行质量、以及过程控制不精。

（二）意识淡薄，认识不足

部分煤炭企业在日常的管理过程中，对精细化管理的认识过于片面。这种认识的片面性分为两个层面，落实层和领导层，这两个层面都存在着片面和机械照搬，套用别人的成功经验等问题。比如赵固一矿，该矿的从业人员当中普遍存在着知识结构不合理、学历结构偏低、后续学习不够等严重问题，这些都是影响精细化管理思想的推行的顽疾。

（三）标准不严,贯彻不透

由于煤炭企业管理人员的工作环境和自身素质等问题，使得部分煤炭企业尽管在执行精细化管理中根据管理需要适当地制定了一些诸如生产技术标准，安全质量标准等制度和标准，但在推动精细化管理的过程中依然简单粗放。对此，他们往往找出各种理由去搪塞和应对，从而无形当中人为地使得精细化管理贯彻的难度加大。赵固一矿在推行内部市场化时，聘请徐州矿大蒋卫东教授，指导完成“三化”管理工作。完整的制定了技术标准、工作标准、管理标准、制度汇总和流程汇编，尽管如此，但在实际的生产经营过程中，依然会出现各种不良的反应，究其原因就是员工在操作中存在着的惯性做法、惯性思维都与精细化管理倡导的理念相悖,在具体的实际操作过程中,与工作方式和自身利益发生冲突。

二、煤炭企业推进精细化管理的措施

（一）以人为本，精细管理

实践是检验真理的唯一标准。检验以人为本精细化管理是否行之有效，最根本的就是看效果。赵固一矿矿长、党委书记白云来提出：“在一切安全的隐患中，员工的无知、管理干部素质和作风不良是最大的安全隐患”。在企业活动中唯一具有创造性和能动性的主要因素就是人，因此，要做到以人为本，在精细化管理中，职工主导地位必须被确定，并且还要围绕着能够调动其积极性、主动性、和创造性的去组织所有管理活动，从而最大限度地发挥职工的能动性，最终职工的积极性也会被全方位的调动。

（二）转变观念，提高认识

精细化管理是一种意识，一种理念。从长远看，精细化管理与自身利益和企业利益是基本一致的，其内涵就是以提高企业效率与效益为目标，以煤矿法规制度为依据，通过运用现代管理模式，对煤矿管理实施准确、精细的控制与规范。有把对精细化管理的认识上升到一定高度，才能在工作中加以运用和发挥。

（三）纵深发展，强化考核

实行精细化管理的关键在于考核，煤炭企业要狠抓工作任务的考核、各项工作标准、落实和现场监督检查，严格落实各级人员的岗位责任制，努力做到及时总结分析本单位、本专业在推行精细化管理工作方面所取得的成效和存在的问题，通过制定具体措施进行改进，从而推进煤炭企业精细化管理的实施进度。从精细化管理体系构成和煤矿实际来讲，这就要求煤矿企业的各级管理人员必须对工作严肃认真，实事求是，高度负责地实施考核，不徇私情，做到按章办事，持久以恒。

（四）完善体系，提高执行力

煤炭企业精细化管理的本质，就是对各个工作流程进行考核和控制。对此，赵固一矿建立起一套完善的精细化管理制度，经营制度、生产制度、财务制度等，煤矿各单位区队班组、各专业要从正规操作、遵章守纪、安全市场化管理、定置化管理、危险源辩识等各个方面进一步制定和完善各类职工人员岗位责任制，各项岗位作业标准以及管理制度，相关考核办法以及精细化管理标准。做到了人人、事事、时时、处处有标准、有考核，充分实现了量化考核，并且全面提高了岗位作业水平。

（五）融会贯通，优化环境

要想让煤炭深入开展精细化管理，必须使之与管理制度建设，企业文化建设，职工素质建设，干部队伍建设等相结合，做到共同发展，整体推进。因为精细化管理不是一个单独的主体。一个良好的企业环境，就是精细化管理的精神支柱，我们可以看到，成长性良好的企业，都具有高素质的干部员工队伍，良好的企业文化，以及合理的分配制度等。所以，我们在加大开展精细化管理的同时,就必须注重企业的环境建设。

（六）先人一步，持续创新

精细化管理是现代管理制度的创新和发展必然，具有极强的鲜活力和生命力，不论现在还是将来，不论是煤炭企业还是其他企业，精细化管理都不会是一成不变的，所以我们就必须不断的为其赋予新的意义，注入新的内容。否则，再有鲜活力的东西也将会丧失生命力。坚持先人一步，持续创新，就要求我们在现实工作中，通过不断总结，不断探索，然后发现其优越性，并对其加以改进，使之真正做到制度化，规范化，达到可操作的使用标准。

以上就是本人对煤炭企业精细化管理的一些粗浅的看法。总之，精细化管理用的得体到位，我们就能够管理管理出人才、出绩效、管理出纯净员工队伍、管理控制成本。只有具备了精细化管理的基础和条件，掌握了正确的精细化管理方法，煤炭企业的精细化管理才能更好的服务于企业，创造出效益。

第3篇：煤炭企业精细化管理范文

随着各大矿井建设越来越快，定位越来越高，我国煤炭企业竞争也将愈演愈烈。由于产能大量释放，市场效益下滑，煤炭市场在一定时期内将延续低价格、低需求、低利润的发展趋势，进一步加重了煤炭企业的竞争程度。煤炭企业传统的成本控制，主要采用成本节约的手段，使成本支出从量上得以控制或减少。这种成本控制是控制成本的低级形态，治标不治本，不能从根本上降低成本，也无法适应当前煤炭企业激烈的市场竞争。而煤炭生产是地下作业，开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用，不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定，相对难以改变。因此，根据企业的当前实际情况，依据煤炭产品成本的特点，从煤炭产品生产的起点到终点、从开发到销售，进行全方位精细化管理，对煤炭企业应对激烈的市场竞争具有重要的现实意义。

二、煤炭企业成本特点及当前成本控制存在的问题

煤炭生产是地下作业，开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用，不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定，相对难以改变，加强其成本控制需要结合煤炭企业的成本特点。

1.煤炭企业成本特点

由于煤炭开采是地下作业，属特殊行业，根据国家相关政策规定，需依照产量按比例提取各专项费用。通过对煤炭成本的分析，我们将其分为相对固定成本（不可控成本）和相对可控费用两大类。相对固定成本主要包括政策性费用、固定提取和政府税费、人工成本、及资产摊销折旧等；相对可控费用主要包括材料费、电费、修理费、地面塌陷费、施工费、技术开发费、办公费、差旅费、会务费等。由于相对固定成本不可控，所以所谓的降低成本，实际上主要是从相对可控费用入手，严控相对可控费用。

2.目前煤炭成本控制存在的主要问题

（1）成本控制缺乏全员意识

人们普遍认为控制成本主要是管理者的责任，与员工关系不大，员工只是制度的执行者，这样无法树立全员全面控制成本的意识，使成本控制的效果大打折扣。

（2）精细化管理程度不够

虽然采取了一系列的措施，成本控制只是停留在对成本总额的量的控制、缩减，没有从根本上使成本得到有效控制。精细化管理就是把成本控制渗透到生产的每一个环节、日常工作的方方面面。

（3）成本管理方法落后

一方面，虽然建立了一系列相对完善的成本控制制度、预算考核体系等，但仅仅停留在预测、核算、控制等环节，并没有将制度落到实处，可谓是雷声大雨点小；另一方面，局限于自我比较，通过与自己同期、环比想较，虽然在成本控制方面取得了一定的成绩，但是没有真正考虑到环境、制度、政策等方面的变化，没有考虑到同类其他矿井在这方面所取得的成绩。

（4）煤炭成本控制过程局限于事前、事中控制，忽视了事后控制

成本控制局限在生产环节，对成本控制的范围理解不深刻。普遍认为成本控制管理主要是财务部门的事情，而忽视了其他部门，如：销售部门要做好销售阶段费用的控制；公司内部审计部门要负责对成本控制过程及结果的监督及检验等。

三、煤炭企业成本精细化管理措施

结合煤炭产品成本的特点及存在的问题，可以从以下方面采取精细化管理措施，以加强煤炭企业成本控制。

1.提高全员成本控制意识

面对目前低迷、严峻的煤炭形势，全面开展形势任务教育，让每一位干部职工了解当前经济形势和发展趋势，增强危机感、紧迫感和责任感，树立企业降本、人人有责的文化理念，树立与企业共渡难关的责任意识。充分发挥员工的主动性和创造性。企业管理者要转变思想观念，要重视成本全过程的控制，要充分认识到加强事前控制、事后控制和事中控制一样重要，不能厚此薄彼。发挥每一名员工的主观能动性，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

2.加强成本费用精细化管理，深入开展节支降耗活动

在保证安全生产不打折的前提下，深挖内部潜力，推行精细化管理，加强成本费用控制。加强物料领用管理，大力推行物资回收利用，做好修旧利废工作。搞好材料、配件等的综合治理，加大材料的精细化管理力度，对长期积压、多余的物资进行定期、不定期的清点分类，在单位内部调剂使用。做到能用旧的坚决不用新的、能自己加工制作的坚决不提计划购买。进一步强化现场管理工作，成立机关服务队“上井不空手”活动，加大对井下物资及设备的回收力度，减少丢失、浪费现象。加强设备管理、养护，把设备当人对待。加大用电管理力度，科学用电，调幅压峰，实现躲峰填谷，降低设备电耗。严格控制管理费用和非生产性费用支出。

3.将全面预算、内部市场化、对标管理与成本控制有机结合起来

（1）加强全面预算管理，严格预算指标考核。按时编制月度、季度、年度预算，将全年指标按照预定计划一一分解，重点抓好预算过程的管控，动态跟踪预算执行情况，将预算管理与分管领导和相关责任人的绩效工资挂钩，按月对各单位费用指标进行严格考核，对预算完成情况，严格按照预算考核的相关规定进行奖惩，将全面预算管理制度落到实处，确保预算考核的严肃性和执行力。

（2）深入实行内部市场化，做实班组。公司深入开展内部市场化，做实班组，充分赋予班组四项权利，围绕下达的各项指标，区队通过与各专业组、各专业组与各生产班组层层签订原煤生产经营合同，对各班组生产任务完成情况进行量化考核，严控各项成本费用。

（3）实行对标管理，通过对主要竞争对手进行可行性分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。一方面不仅有助于本企业建立标杆制度，争取成本优势；另一方面还可以扬长避短，更加清楚的认清企业的优势和略势，提高企业的整体效益。

4.做好产品销售阶段费用的控制

销售环节的成本控制往往是比较容易被遗忘的环节。保持销售环节的畅通，才能减少存货的积压和资金的占用。充分调动销售人员的积极性，对销售部门制定适当可行的激励制度，不但可以降低销售费用，而且保证了公司利益。销售人员能够对市场的变化做出快速反应，既保证了产品有一个畅通的销路，又使货款得到了及时收回。

5.加强对煤炭成本控制环节的内部审计

要控制成本支出，除了制定行之有效的措施之外，还必须重视对煤炭成本控制环节的审计。煤炭成本控制环节的审计是对煤炭成本实施过程的监督；是对煤炭成本措施实施结果的检验。企业必须重视和加强对煤炭成本管理的内部审计。煤炭内部开展对煤炭成本管理的审计，能够有效的促进企业和员工提高加强成本控制的意识，能够及时发现成本控制存在的利弊，汲取精华、剔除糟粕。使不合理的措施、方法及时得到纠正解决，配合企业有效的进行成本控制，促进煤炭企业成本控制水平的提升。

第4篇：煤炭企业精细化管理范文

煤炭企业长期以来形成的主要依靠增大产能来降本增效，内部管理较为粗放。随着国企改革的深化，煤炭企业谋求内部管理精细化以增强企业竞争力。本文在深入分析煤炭企业预算管理粗放式表现与成因分析的基础上，提出煤炭企业预算管理精细化的应对策略，为企业模式的转变提供参考。

关键词：

煤炭企业；预算管理；精细化

0引言

煤炭企业长期以来主要依靠增大产能来降本增效，内部管理较为粗放。近年来伴随着国家深化国有企业改革，推进“三去一降一补”的重大战略部署，同时受国家产业、环保、税费等政策的影响，企业的经营形势日益严峻，煤炭企业仅靠规模发展、大而不强、很难形成强大的竞争力。应当加强内部管控，创新管理模式。现在世界范围内越来越多的公司主要做法是推行精细化管理。预算管理是为数不多的几个解决企业内部管理控制的有效方法之一，对其实施精细化管理是解决这一问题关键所在。精细化管理要树立“精益求精、追求卓越”的理念。预算按照规范化、标准化、流程化、精细化层层推进，应用细化、量化等科学方法，再造预算管理的新模式、新流程，最终实现预算的精细化管理。

1煤炭企业预算管理粗放式表现及成因分析

笔者多年从事预算管理工作，多次到同行业对标学习，发现煤炭企业在预算管理方面主要存在以下四个方面的突出问题：

1.1信息化利用程度低，预算管理形同虚设

信息技术是现代企业不可或缺的管理工具，当前煤炭企业在预算管理信息化应用上注重预算编制，忽视了其他管理环节的作用发挥，主要表现在：

1.1.1缺乏预算管理制度与信息技术的融合

建立科学合理的预算管理制度，让管理层及时获取准确的决策信息并及时传递到执行层，需要通过制度和信息技术高度融合。煤炭企业在这方面的主要问题：一是信息化技术在预算管理中的制度还没有全面建立，缺乏长远规划；二是预算信息化管理基础较为薄弱，仅停留在编制层面，没有深入到全面预算管理中；三是预算管理流程与信息不能准确传达，编制系统只停留在集团总部层面，没有进一步延伸到最末一级，没有将预算的规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价等功能紧密结合在一起。

1.1.2预算管理标准与信息数据的差异

标准化管理是全面预算管理的基础，当前企业管理中存在的主要问题：一是预算指标标准不全面；二是企业内部数据信息库不完整，制定和修定标准的依据不充分；三是缺乏适合企业自身的预算定额。

1.1.3预算管理绩效考评体系与信息传递的衔接不紧密

绩效考评是把“双刃剑”，用好了可以起到调动员工的积极性，用不好就会适得其反，实际工作中员工缺乏参与预算管理的积极性，主要原因是企业在预算管理中上下级之间信息不对称性、传递不准确。

1.2缺乏科学的管理理论与方法

自科学理论引入企业管理后，已逐步成为提升企业管理的重要手段。煤炭企业与原有计划管理模式相比，有了长足进步。但缺乏全面、系统的科学管理方法，“人治管理”现象突出。主要表现在：①缺乏整体性与系统性，没有从整体上对预算进行系统管理。例如：为了确定或调整预算指标，下级单位会与上级产生激烈的“博弈”。②缺乏深度发掘驱动企业战略的关键成功因素。在预算实施过程中，战略规划与预算目标衔接不紧密，管理层重视程度不够，对传统的预算管理模式高度依赖，缺乏创新意识，必然会导致预算管理的控制、监督、考核与评价等功能不能有效发挥出来。③预算与战略的脱节使得预算指标没有主次之分。战略的基本功能是筹划未来，而预算管理又是实现企业战略的工具。企业战略目标需要预算目标来细化分解，具有长远性和指导性。如果预算目标脱离战略，企业就会追逐短期利益，忽视长远发展。企业战略也就失去了指导和引导作用，预算指标变得主次不分，无法充分体现集团的战略规划。

1.3普遍存在着“重编制轻执行”的现象

“重编制轻执行”可以说是企业普遍存在着的现象，由于预算实际执行不到位，进而导致了以下问题出现：①预算指标制定缺乏与企业实际相结合。企业下达的指预算标应当是通过努力才能实现的目标，如果预算指标不切实际、不具有挑战性，预算就起不到引导和激励的作用，从而造成放松内部管理或消极抵触。②预算执行控制不到位、预算差异分析不及时。严格控制预算偏差率对实现整个企业预算目标有着重要作用，当市场条件出现重大变化时，应及时调整预算指标。③预算考核结果不及时兑现，会影响到全员参与预算管理的积极性。

1.4预算管理的规范化、精细化水平有待提高

煤炭企业预算管理还存在着不规范的现象，比如：预算编制不全面、审核不严格、预算目标不先进、差异分析、指标预调整及考核不及时等。

1.4.1预算编制缺乏规范化

管理制度是企业在长期生产经营过程中积累的宝贵财富，任何人不能凌驾于制度之上，预算管理要以制度为保障。否则会造成责任不明、相互推诿等现象，编制出的预算就会脱离实际。次外，编制过程要流程化、编制方法要恰当，否则会造成编制的内容不全面、下达的指标不合理、预算执行不到位等。

1.4.2预算管理偏重结果，忽略过程控制

预算管理的目的是实现预算目标，目标实现要靠过程管控，这二者之间不得发生偏执，它们之间是相辅相承的关系，重视任何一个，忽略另一个，都会影响目标的实现，因此过程控制是预算管理的核心。

1.4.3预算管理覆盖范围不够全面

预算管理是全面的内部控制制度，要把企业所有关键控制点融合于全面预算体系之中进行管理控制。企业除了在预算内容、指标体系、过程控制、差异分析、预算考评上有不同程度的缺失，还体现在对社会责任承担、环境治理、可持续发展及全员积极参与等方面没有完全辐射到。

2煤炭企业预算管理精细化应对策略

预算管理是企业管理的标准作业程序，通过月度预算、季度预算、年度预算的实现，最终达到战略目标的实现，是一个复杂的过程。针对煤炭企业粗放式管理，首先要借助现代信息技术，建立全面的预算管理制度；其次要大力创新预算管理模式；最后引入科学管理方法，提升预算的精细化管理水平。

2.1依靠信息技术，建立建全预算管理制度

煤炭企业大多为企业集团，子分公司众多，用制度管理替代“经验管理”和“人治管理”是治理现代企业的重要方式。首先应建立从编制、下达、执行、分析、反馈、调整、考核全过程的预算管理制度；其次利用信息技术建立标准数据库，规范预算管理标准；最后要充分利用信息技术将预算目标及时传递到执行层，引导职工参与预算管理的积极性。

2.2创新预算管理模式，提升预算管控水平

管理模式的创新可推进企业可持续发展，预算管理模式不是一成不变的，不同企业可结合自身组织架构、预算业务量等灵活选用，下面几种管理模式可供企业在预算管理中借鉴。①等级职能模式是一种传统管理模式，其优点是有利于专业知识积累，能够提高运作效率；缺点是各职部门之间容易产生矛盾和沟通障碍，不利于预算沟通协调功能的发挥。②跨部门团队模式，针对预算管理特定目标，专门抽调各部门业务能手，组建临时工作团队。其优点是：有助于激发集体的创造性和团队成员之间的沟通协调，易实现预算管理的特定目标。③大过程小职能模式是一种创新模式，主要强调过程的必要性。用在预算管理上通常做法是：组建的团队负责创造预算管理价值和专业人才的培养，各职能部门成员回到专业岗位后，将所学的知识应用到价值创造的过程中。④网络式组织模式的特点：公司只保留关键部门、核心业务，管理者的主要工作是协调和控制外部关系，其余工作以合同管理方式交于外部合作单位。实现预算管理创新，要打破原有管理模式，核心是对管理流程的改造和优化，简洁高效是精细化管理的基本趋势，任何管理模式，都需要建立与之相适应的组织机构、责任机制、管理流程及激励机制等运行保障。

2.3创新预算管理方法，提高预算执行力

预算精细化管理的方法分为系统方法和具体方法两类，这些方法为企业预算目标的实现提供了合理保证。①系统方法主要有：细化法、量化法、标准化的方法和流程化的方法。细化可保证预算管理内容不重不漏、有效落实管理责任、提高预算执行力；量化法在管理中更具有可操作性，有利于考核与考评结果落地；标准化是规范化的必要条件，只有管理标准化才能实现预算管理精细化；建立在标准化基础上的预算管理必然是一个流程化的管理。②具体方法主要有以下三种：持续改进法：在保持现有管理基础上，通过持续改进和创新预算管理，可节省或减少企业新的资源投入，稳步推进企业的良性循环。“5E”管理法：在预算管理流程中使用“5E”管理法，是指每一人都是预算管理的参与者、每一事都有人管理、每一处都要有管理标准、每一项都不可缺少、每一物都有管理目标。对标管理法：对标管理是指预先设置管理目标，通过与先进企业对标学习，改进自身管理不足，提升企业管理水平的一种方法。预算管理对标是更超前的管理思路。

3结论

精细化管理已成为国内外先进企业追求卓越和培育核心竞争力的重要工具。煤炭企业应尽快适应国家能源发展战略规划，全面落实预算管理制度，以精细化管理为抓手，加快发展，增强市场竞争力。实现煤炭企业预算精细化管理，首先，要规范和完善预算管理的各项管理制度；其次，创新预算精细化管理的模式和方法；最后以切实可行的保障机制，确保企业战略规划的顺利实施。

参考文献：

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[2]赵广良.浅论提升煤炭企业精细化管理软实力[D].中国新技术新产品，2012.

[3]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].煤炭工业出版社，2008.

第5篇：煤炭企业精细化管理范文

在煤炭企业，虽然精细化管理涌现了一批先进典型，但就整个行业来看，精细化管理的推广发展很不平衡。有的虽然实施了精细化管理，但流于形式；有的企业仅限于提出精细化管理或细节决定成败的口号，并没有认真实施精细化管理。在当前经济下行压力增大，煤炭产能过剩，市场需求降低，煤炭价格持续走低、强化安全问责的情况下，研究探索和构建煤炭企业精细化管理运行机制，对于全面扎实有效推广精细化管理，促进提效、降耗、节支，稳定安全生产形势，应对市场突变和经济寒冬，从而走出困境、实现转型升级，具有重要意义。精细化管理是个系统工程，它包括实施前准备、实施中的运行控制和实施效果的保证及持续改进。为此，构建煤炭企业的精细化管理运行机制，必须根据精细化管理的事前、事中、事后三个阶段的内在联系，把构建事前准备的条件保障工程、事中的过程控制工程和落实保障、持续改进工程为内容的“三位一体”运行机制的构建有机结合起来。

2精细化管理有效实施的准备工程与条件

保障机制的构建借鉴《孙子兵法》“未战先胜”和“不打无把握之仗”的军事思想，在精细化管理实施之前进行充分的准备，创造未战先胜的基础条件，对于成功实施精细化管理至关重要。根据精细化管理先进典型经验和一些企业推行精细化管理的失误、教训，要使煤炭企业精细化管理有效实施，在方案执行前必需构筑五个保证工程，即：思想教育保证工程、评估保证工程、方案保证工程、操作系统保证工程和工作指令性体系保证工程。这是有效实施的必备条件及保证。

2．1思想教育培训工程

煤炭企业有效实施精细化管理，首先必须思想先行，不仅要提高员工对精细化管理的认识，还应该重新审视和确立本企业的核心价值观。围绕精细化管理的认识提升、理念培育、精细化管理的基本知识普及，进行宣传教育。同时要把确立的核心价值观作为宣传教育的重点，像沃尔玛精细化管理的成功根本因素，是因为把“低价销售”“保证满意”作为核心价值观，统领整个精细化管理的实施。因此，企业正确的价值观不仅要在领导班子中形成共识，还要渗透到所有员工的思想中。价值观的确立和思想教育是精细化管理有效实施的决定性因素。同时，还要通过多种方式对全体员工特别是管理人员进行精细化管理方法、工具、流程等基本知识的培训，提高整个员工队伍运用精细化管理方法的能力。要把精细化管理的宣传教育贯穿到方案实施、过程控制、总结考核全过程，以形成良好的舆论氛围。

2．2评估工程

对企业管理的现状和实施精细化管理的内外部环境条件的调查、摸底、评估是方案制定的基础，也是方案科学与否的前提条件，导入精细化管理之前必须实施好评估工程。评估内容一般包括本企业管理的现状、存在的问题及其薄弱环节；企业各系统管理的精细化程度，现有的各项工作标准、制度与精细化的差距；企业干部和职工的文化、专业、技术、水平状况；员工的心态及对精细化管理的认识；实施精细化管理的有利因素和不利因素；导入精细化管理的可行性，成功的概率；精细化管理实施的突破口，难点和重点；精细化管理推行成功的同类企业客观条件与本企业的条件相似和不同之处以及经验教训的可借鉴之处等。

2．3方案工程

精细化管理方案能否符合本企业的实际，是精细化管理能否有效实施的关键之一。精细化管理方案包括精细化管理实施的目标体系，精细化管理的各阶段任务，实施的步骤、具体内容和具体措施以及监控机制的构建、组织领导机构的建立、精细化管理组织体系的建设，宣传动员方案的设计等。方案的制定应该广泛听取有关专家、基层管理人员和广大职工的意见，充分发扬民主，集思广益，使实施方案更好地符合本企业实际。

2．4操作系统建设工程

精细化管理的决策、实施、控制、落实必须依靠精细化管理的管理系统。所以实施精细化管理之前，要策划建立好精细化管理的操作系统。一是要建立精细化管理的决策系统。抽调精干人员，成立精细化管理办公室，作为企业精细化管理决策的办事机构，负责精细化管理方案的制定。还应该建立专职或者兼职的企业责任标准、技术标准、质量标准、管理标准等标准的起草职能部门和企业生产经营程序的编制机构。并明确相应职能部门负责精细化管理目标的分解，行使目标职能分解的职责，当好企业董事会和总经理的决策助手和参谋。二是要建立的精细操作系统。根据企业现有的机构设置情况，调整、充实和明确各部门精细化管理的相关职能，赋予生产调度部门、经营管理部门、物管部门、技术部门、财务部门、工资部门和各基层科区、班队精细化管理的方案、制度、标准的操作职能，明确其职责，优化、配齐专兼职操作人员，理顺各有关职能部门的精细化操作协调关系，使精细化操作系统形成一个职责明确，高效的、协调的操作运转系统。三是要建立精细化管理的核算、考核系统。赋予经管部门、物管部门、财务部门、煤质管理部门、生产调度部门等相关职能部门的核算考核职能，明确核算考核的具体职责。并明确各科区、班队专兼职考核核算人员的考核、核算职责，形成精细化管理的核算考核体系，并要加强计算机网络建设，建立计算机核算考核信息系统。四是建立精细化管理的控制系统。应建立由企业相关职能部门、各级管理人员和群众监督“三位一体”的精细化控制体系。明确企业调度机构、安检机构、经营管理机构等部门的控制职权和各级管理人员的控制职权。根据各监控点的需要建立兼职的监控队伍，发挥群众的监督作用，注意运用人员监控、程序控制、预算控制、走动式控制等方法，形成强有力的精细化控制体系。五是建立精细化分析系统。精细化的分析系统主要功能是提升企业精细化管理水平。运用价值流程图等有效工具，科学分析企业的工作成绩，找到改进、提升工作水平的途径与手段。精细化管理的分析系统建立要分三个层次：一是明确企业高层管理机构的精细化分析职能，建立分析制度；二是明确相关职能部门的精细化分析职能，发挥职能部门进行精细化分析的作用；三是对兼职管理人员也要结合其岗位，明确其分担的职责。通过对多层次管理人员分析成果的汇总和利用，促进精细化管理改进和水平的提升。

2．5工作指令工程

工作指令工程是精细化管理基础保障体系的重要组成部分，它包括企业各岗位责任制度的建立，生产经营责任协同标准的建立，各生产经营管理工作流程的分析、改进和新流程的编制，企业各项管理制度的建立等。岗位责任的制订工作量大，生产经营工作流程的编制牵扯面广，流程细分需要的人力多，管理制度的建立和健全工作量大，因此，工作指令的编写不仅对科学性要求高，而且工程巨大，必须集中人力、物力把它做好。

3精细化管理过程控制的主要内容及机制构建

精细化管理的过程控制就是要围绕精细化管理的总体目标和具体目标，综合运用精细化管理和企业管理的各种手段，驾驭精细化管理，朝着预定的目标运行，实现精确制导。以员工行为规范控制和积极性、创造性、主动性的调动为本，建立和实施好精细化监控机制、调度机制、信息反馈机制、宣传教育机制、考核机制，依靠精细化管理过程控制的各项机制，控制精细化管理高效运行。精细化管理实施过程控制包括两个方面：一是对员工实施精细化管理积极性的调动和行为的规范，二是精细化管理过程机制的建立。二者相互联系，相互制约，相互促进，相辅相成，缺一不可。

3．1抓好员工行为规范管理，形成员工行为规范管理的有效运行机制

精细化管理过程的控制，实质上就是通过对人的控制来实现，所以精细化管理过程控制要以调动员工行为规范的控制和积极性、主动性、创造性为本。针对煤炭企业的特点，除了坚持用雷打不动的班前班后礼仪进行思想政治教育和看板行为对照外，准军事化管理等手段是经实践证明有效的方法。总之，员工的行为规范控制要多管齐下：一是运用思想政治教育手段，把日常思想政治工作结合起来。二是要使用好行政、纪律手段，特别是对精细化管理标准程序空当的管理、突发事件处理的协调预防，更离不开行政、纪律手段。三是要运用好物质激励手段。运用这些手段要注意和综合运用好精细化管理目标结合起来，使之能体现物质激励的要求，并把它变成目标的一部分，使之制度化。同时还要把思想政治教育手段贯彻到使用精细化管理目标的始终。

3．2“五位一体”，构建精细化管理过程控制机制

精细化管理过程的控制要靠机制，它包括监控机制、调度机制、信息反馈机制、思想政治教育机制，五个机制是过程控制的有机统一体，彼此紧密联系，相互促进，缺一不可。

（1）监控机制。根据精细化管理先进企业的经验，精细化管理监控机制要体现多层级、全覆盖、全过程、全员和短间隔的原则。同时各级管理人员必须花大力进行全过程跟踪、促进、督导、检查，这是掌握控制权的关键。促进制度的执行应多种措施并举，如坚持定期学习制度，设立专职督查人员与“神秘访客”，定期举行听证会，建立员工制度执行和绩效考核档案等。

（2）调度机制。人、财、物等各种资源的调配、调剂是确保过程管理任务完成的重要条件，要结合本企业实际，建立起生产调度、经营调度、资金调度、安全调度的体系，明确企业生产调度机构、经营管理机构、财物和安检部门相应的调度职权和相应的调度职责。

（3）信息反馈机制。精细化管理过程中各种信息的及时反馈、汇总、运用，对始终掌握管理的控制至关重要。要建立起分系统的信息反馈网络和制度，如建立干部走动管理的信息反馈网络与制度，现场跟班管理人员的信息反馈网络与制度，煤矿安全专兼职检查员的信息反馈网络与制度，瓦斯监控网络及信息反馈制度，专兼职材料员的信息反馈网络与制度。同时要加强计算机网络的建设，使信息汇总和反馈网络化，现场和过程监控信息化，形成反馈灵敏、及时的信息反馈机制。

（4）思想政治教育机制。思想政治教育机制着眼于围绕精细化管理制度、标准、程序的执行，发挥鼓劲作用。围绕精细化管理新措施的出台、执行，提高执行的自觉性和实施的信心。思想政治教育机制也要形成网络，要明确共青团、工会、宣传部、人力资源和干部管理部门及各级管理人员的思想政治教育职责和任务，形成管理部门和管理人员在行使行政手段的同时，结合日常管理，自觉做好思想政治教育工作。思想政治教育体系要围绕着精细化管理的目标，形成合力。

（5）考核机制。精细化管理的考核是关键，做好精细化管理的考核除了要发挥精细化管理考核办公室的作用外，还要形成考核网络，可以分三个层次。第一层次：专兼职考核机构的考核。除了精细化管理专职考核部门负责考核外，还要根据各系统的职责明确煤矿企业经营管理部门、调度部门、人力资源部门、财物部门、物资管理部门和干部管理部门等部门的考核职责。第二层次：各级管理人员对员工的考核。科区的管理干部、班组长和各级担任走动式管理的上岗人员，要按照规定的程序作好对员工的考核。第三层次：建立员工监督考核的职责，聘请员工作随机性的“神秘来客”，了解、查看生产、经营现场和产品、服务质量，形成多层次协同一致的考核机制。

4精细化管理效果保证与持续改进机制

精细化管理要执行到位，特别是执行后考核和奖惩的兑现，要坚持刚性的原则，执行不打折扣，这是保证精细化管理达到预期效果的关键。同时运用生产经营过程管理方法，坚持生产经营每一流程结束后的总结改进和企业精细化管理阶段性的持续改进。根据本循环对经验、问题和教训的总结，确定下一循环的改进任务，对下一循环方案实施前的必备条件建设和下一循环过程进行改进，通过持续改进的动态循环，促进企业高效实现精细化管理的预定目标，不断提升企业的业绩，为此，要构建效果保证及持续改进两个机制。

4．1效果保证机制要抓住两个关键点

精细化管理所有的运作程序和流程的有效性，都是建立在严密完整的考核机制上的，任何一个考核项目的缺失、考核的偏差以及考核执行的到位与否，都会对精细化管理的有效性产生重要影响。正因为精细化管理的成效依赖严格的考核，所以应该把对精细化管理的考核作为提高精细化管理有效性的关键。要抓住两个关键点：一是全方位、分层级考核。从矿业集团领导到基层区队班组成员，都应按照全方位精细化考核的内容和逐级分解的目标进行考核。集团公司和各矿都应该明确综合考核部门和有关职能处室考核的职责，按照规定作好对下级单位的定期考核。二是考核及结果运用的规范性。所有考核都要坚持公平性、严格性、客观性、用数据说话和考核结果透明公开的原则，考核奖惩要坚持奖罚分明、兑现及时和刚性的原则，以实际数据为基础，对奖罚要严格按规定的政策兑现。考核的执行关键是领导，尤其是主要领导。应该做到执行到位，敢碰“硬”，严禁打折扣。

4．2持续改进探索下一循环效果提升的实现方法

精细化管理的有效实施依赖于每个循环的不断改进。为此，应坚持三个原则，建立起流程总结、阶段性评估和持续改进的长效运行机制。一是坚持一流程一总结。精细化管理活动每一个流程结束都应坚持及时总结、分析本流程的成绩、经验、不足，明确下一流程改进的方向，并形成严格的制度，特别要注意抓好基层班组对生产经营工作流程总结制度的执行，这是提高基层班组管理水平提升的关键环节。二是坚持阶段性评估原则。企业要分阶段对企业的精细化管理情况进行评估，分析成效得失，总结经验，找出新问题，调整实施策略，从而使第二个循环周期开始在新的起点上。三是坚持持续改进原则。持续改进是企业追求的永恒目标。要坚持通过阶段评估、每流程结束后评估和日常对企业总目标和过程目标检测的结果进行数据分析，发现改进的机会，分析产生问题的真正原因，权衡风险、利益和成本，及时采取正确的纠正措施及改进方法，进行改进。

5结语

第6篇：煤炭企业精细化管理范文

关键词：精细化管理 煤炭企业 成本控制 应用

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0091-02

中国作为煤炭的生产和消费大国，煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中，必将为煤炭企业的发展带来全新的动力，尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此，对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。

1 煤炭企业成本控制管理现状

随着煤炭企业改革的不断深化，煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化，煤炭企业生产安全意识的不断提升，煤炭企业的各项投入随之剧增，再加上煤炭市场形势下滑，这样一来，以往的粗放式管理的弊端开始显露出来，这就要求企业必须推行精细化成本控制。

1.1 精细化成本控制理念缺失

在煤炭企业发展过程中，由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一，产品产量与产品质量统一的成本控制理念，导致大量资金浪费在冗杂的生产环节，生产成本与日俱增，致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。

1.2 成本控制精细化管理体制不健全

纵观煤炭企业的成本控制，大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系，成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据，以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善，成本控制过程主要依靠行政手段强制约束，缺乏以项目为主体的考核方式。因此，当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节，存在一定程度的人为预算误差。

1.3 成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求

目前，我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主，控制销售、储存成本为辅，以成本控制事后措施为主，事前预算为辅的状态，尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少，而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策，实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖，所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。

2 推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究

鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题，推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中，了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程，真正做到成本控制有利可靠，有据可依，避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。

2.1 完善成本控制精细化管理程序

第一，企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为，不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度，建立全员节约机制，全体员工参与到成本控制的过程中。第二，强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化，管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提；丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三，生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四，将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中，有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一，对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用，量化成本控制目标，使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下，最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低，合理配置各类资源。

2.2 大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位

实现煤炭企业成本控制精细化管理，必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时，针对成本控制的预算机制明确其义务，强化成本管理中的目标管理。

2.3 物资供应管理机制的完善

针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态，根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念，对现场生产材料实施严格的使用管理，改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状，以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。

2.4 建立标准化的日常管理体系

企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点，对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范，从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用，促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此，在煤炭企业成本控制精细化管理中，制定标准化的日常管理考核体系，以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本，以“细节决定成败”作为理论基础，将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用，目标细化、制度化的企业日常管理。

2.5 构建信息化管理体制

信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以，财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台，从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行，在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。

3 结语

伴随中国经济转型的时代特征，从煤炭企业这一行业特点的实际性出发，煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务，这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此，在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的，以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述，煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献，是一项利国利民的重大举措。

参考文献

[1] 王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计，2012，5（8）：120-121.

第7篇：煤炭企业精细化管理范文

一、精细化管理原理

精细化管理不仅是一种管理学上的理念，更是一种企业文化。精细化管理使以常规管理作为基础，目的是最大可能地减少管理所需资源，降低管理成本的管理方式。根据管理学对科学化管理学划分为三个层次：首先是规范化，这是管理的基本要求；其次是精细化，这是资源节约型管理理念的要求；最后是个性化，也是管理的最高层次。精细管理可以根据企业的发展战略把企业目标具体化、细节化，落实到各个环节。固定资产精细化管理和21世纪成本管理相似，是提高经济效益的关键环节，对维持企业可持续发展和竞争力，维护环境与可持续发展有重要意义。固定资产精细化管理要分析固定资产的组成以及相关影响因素。管理的责任不仅要落实到公司和具体矿井，各个班组也是责任主体，要实现真正的精细化管理必须从全方位、全过程来覆盖与控制。要求全员性、全程性和全方位。

精细化管理的特点主要是四个方面：责任定量化、考核绩效化、行为规范化、管理制度化。责任定量化指的是要把企业的具体工作任务进行细致划分，将责任和任务安排到个人，增强企业的内部控制体系执行力度。考核绩效化指的是根据高标准和严格的制度，对企业相关工作进行全面的考核，对工作质量作出科学的评价。行为规范化指的是要求岗位员工对各工序以及细节都了然于胸，一切工作根据规范标准执行，实现企业产品的标准化。管理制度化指的是企业制定详尽的规章制度，涵盖企业内部各个方面，以制度整合的方式加强管理执行力和管理效率。

二、煤炭企业固定资产的含义及特点

由于煤炭企业和其他工业产业不同，没有固定的生产车间，采掘地点随着开凿程度的改变而不断移动，这就使得固定资产具有很高的流动性，设备频繁移动。不同的煤炭企业拥有不同固定资产数量，而且种类不一，价值不等。目前大部分煤炭企业使用的小型设备包括：电动机、变压器（10KW以下）、防爆开关、水泵、通风机、自救器、矿车、煤电钻、矿灯等。由于部分小型设备流动性过大，而且更换周期相对很短，所以不作为固定资产考虑。煤炭企业的各种固定资产可以根据生产作用分为以下七类：房屋、建筑物、动力设备、传导设备、生产设备、运输设备以及仪器。

煤炭企业的企业管理比较复杂，这主要是由于煤炭生产涉及的环节繁多，对地质、掘进、通风等各个环节都有很高的要求。煤炭企业人员复杂，固定资产种类繁多，管理效率很难提高，管理效率与人员的作业效率直接挂钩。煤炭企业的固定资产数额庞大，而且煤炭企业是劳动密集型企业，人工劳动的投入占据煤炭生产中的重要地位，如何同时提高劳动效率和固定资产使用效率是研究的重点所在，只有二者齐头并进，才能真正推动企业实现可持续性发展。煤炭企业投资相比其他产业规模相对庞大，规模稍微大一些的矿区初期投资就已经上十亿，而且整个矿区的建设周期可能不止十年。固定资产的维护和修理是煤炭企业不得不面对的重要问题。

三、露天煤炭企业精细化管理的意义

煤炭企业是在经济全球化环境下的重要能源产业，相关技术规范基本成熟，为了实现企业更好更快的发展，必须从管理入手，从精细化管理入手提升企业管理水平，提升企业核心竞争力，使企业在竞争激烈的大环境下稳步前进，并逐步实现量变到质变的飞跃。部分矿区经济形势良好时，企业应当防微杜渐，有足够的市场风险意识，努力完善自身，提高企业整体实力，实现可持续化发展。煤炭企业长期是重生产的，固定资产观念相对淡薄，企业上下级以指标推动工作，从而在众多固定资产细节方面留下隐患，影响企业正常的资金流通。固定资产的管理松散导致人为随意性的增强，员工普遍不具有爱护公用设备的意识，这对实现经济增长是不利的。只有通过精细化管理，才能规范企业的业务流程以及财务结算关系，对市场主体有更深入的理解，固定资产的选购更加理性。企业的生产者亦是企业经营者，每位员工都应当承担起当家理财的重任，在完成上级下达的指标的前提下，努力把实现经济效益放在重要地位，更加关注企业内部的供求关系，使企业内部市场交易更加畅通无阻。

四、加强固定资产精细化管理具体措施

（一）完善制度，规范管理程序

目前露天煤炭企业的固定资产管理制度仍然存在许多漏洞，工作程序标准化程度不高，在各部门间难以实现真正的协调生产。为了加强固定资产精细化管理，应当针对固定资产的添置、减少、使用都制定相应的权责，以明文规定规范固定资产的管理，按照相关制度严格执行固定资产保管和使用。一切有关固定资产的活动都按要求进行，保管、移交具体到个人，并把涉及固定资产的工作和工资奖金直接挂钩，对固定资产进行集中控制。

（二）注重固定资产的清点盘查

企业要定期对固定资产的质量、数量进行彻底的盘查，根据明确的赔偿制度，对造成固定资产损失的负责人进行经济赔偿。由于使用造成报废的固定资产要做登记，以便注销后再添置。盘查应当分部门进行，从使用部门到管理部门，最后到财务部门，严格追究责任人以及连带责任，人人平等，即便是领导也应当受到相应的处罚。

（三）在成本考核中加入固定资产

固定资产中的废旧器材换新费用应当记入成本费用，督促有关部门及时对固定资产进行转移工作。可以减少各生产队设备抢占情况的发生，提高设备利用效率，为企业削减成本。

（四）对固定资产进行条码管理

由于煤炭企业的工作面十分复杂多样，所以仅仅依靠手工对账对管理人员的个人素质要求过高，工作强度偏大，盘点过程中容易出现差错。为此，露天煤炭企业为了加强固定资产的精细化管理，可以购买专业的管理软件，借助于条码技术加强管理效率，以高效的手持设备简化管理过程。例如在固定资产的增加过程中，只需要通过手持设备将资产的基本信息录入到管理系统中，并赋予其特定的条码标识，这样可以在短时间内快速更新固定资产信息，并基于此实现固定资产管理和生产的匹配。各个部门或者生产队可以根据系统快捷地得知固定资产使用状况，合理调整工作时间，及时地调用闲置的固定资产，可以极大程度提高固定资产利用效率。购置固定资产时也不会因对当前固定资产状况了解不全面造成重复购买的浪费行为。企业可以最大程度发挥现有资源的使用价值，提升企业竞争力。

第8篇：煤炭企业精细化管理范文

摘 要 对标管理是指对标和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。鉴于煤炭行业本身的特点，其承受着国内的安全压力，同时又要迎接国际先进水平管理系统的严峻挑战，所以如何加强对标管理，提升煤炭企业管理层的水平是现今煤炭企业急待研究与解决的问题。

关键词 煤炭企业 精细化工作 对标管理

一、对标管理及精细化管理概述

1.对标管理概述

美国于上世纪70年明了对标管理的模式。“对标”指的是通过与标杆比较寻找差距。一开始人们是应用对标来比较同级别的公司的差别，将其当作一种基准性调查比较的方法。后来，对标管理渐渐变成了一种找寻最佳案例和标准，同时加强企业内部管理的方法。

对标管理基本有4个类型：（1）内部对标；（2）竞争性对标；（3）行业或功能对标；（4）与不相关的公司就某个工作程序对标。

2.精细化管理的意义

在全球化经济的基础上，人们经过了不断的社会认知以及经营总结得出了精细化管理这个适应于现代化企业发展要求的管理方式。作为一项现代化企业的管理方式，精细化管理在某种意义来说，在管理模式上并不是完全形式的。精细化通过对数据以及程序的管理，强化并推进企业内部经营和生产。精细化管理需要数据化企业每个细节，搜索并分析研究各个环节的数据，并相应得出科学性的管理措施和管理建议。精细化管理的哲学价值就在于自我完善与自我创新，它是一种对于极致无限追求的管理思想。管理事实上就是管制人的某些行为，然而由于以人为本的管理形式才能取得长远发展，因此精细化管理没有过分苛求形式，而是采用一种全面与细节的辨证关系来实现，将工作的本质提升至管理的高度。

二、煤炭企业精细化管理基础上的对标管理实施策略建议

1.用精细化管理夯实对标管理的基础工作

（1）修行现行各项制度标准

对于计件类型的薪资标准要进行科学划分，保证对标标准的合理化，加强监督考核工资的分配情况，让员工的工作时长、出勤情况、物资消耗以及安全等方面与其薪资挂钩，量化性考核员工，实现数字化管理，并且在实际情况变动时及时随之调整相应定额。

（2）完善各个岗位责任制度

对于各个岗位，各项工作的标准、原因、工作时间、负责人员、设计方案、最终效果以及责任落实等各个方面，均应做到细致规划并制定相应标准，对岗位的责任应当严格的落实到细节。用科学规划好的各岗位操作标准与各项管理办法规范好每一位员工的行为。

2.以精细化管理理顺对标管理的日常事务

首先，以每日每班任务清算作为基础，对比班组之间每日份额的完成情况，增比进位。规范使用精细化管理里的“两卡一栏”即“班组职工考核日卡”与“区队逐日工资（得分）统计卡”以及“精细化管理公开栏”。以两卡功能得以实现为前提，结合相应工作内容特点，创意性地使用两卡，简化各类表格和卡片的填写流程。着重突出日卡考核的时效性，及时的在每一项工程结束后完成考核，做到“班清班结”。通过施行两卡一栏，对标每个班组之间的生产指标的完成情况，促进工人的工作积极性[2]。

其次，区队之间的各个月份的工作效率应与区队的成本核算以及安全质量、交接班动态验收情况相互对比，增比进位。

3.以精细化管理指导对标管理的具体业务

（1）在精细化的基础上生产技术对标管理

通过精细化施行对标管理，优化生产管理中的人员分配、生产时间、管理现场，通过将当月同计划、去年同期中规程措施数量想对比，类比相互之间的准确率、有效生产时间、各月产量等方面，以“技术结合经济，生产并重经营”的方针，开辟技术经济领域方面增加产量降低成本的新方式。及时分析和修正生产技术、各月产量、产品质量等各个方面，完善指标数字的准确性，给对标的技术数据提供准确依据。

（2）在精细化的基础上实现财务对标管理

重点建设完备企业的内部预算管理体系，在财务核算上实行信息化、精细化管理，在计划与预算企业的年度经营报表时，把企业的产量、安全、成本费用、利润等各项指标详细的层分到每个负责人，并明确量化上述指标的各项构成部分，给数字化对标管理提供支撑。

与此同时，通过对非生产性支出的压缩，仔细把控材料费用、严格控制区队成本等多种方式手段，对比于项目最初计划、同期以及上月相应数据，随着生产实际的变化不断调整相应数据，达到企业效益最大化的目的。以规范财务核算的手段保证财务在数据上的真实性，在财务方面实行现代化信息管理，确保财务数据的及时性可控性。

（3）在精细化的基础上完善机电设备对标管理

对标管理各项机电设备的完好程度、电机烧毁千瓦数、电耗、设备修理费用等各项指标，并将其与相关责任单位责任人详细落实，对比计划、同期以及上月数据，考核奖罚。

结语：

企业运行的核心就是精细化管理，而对标管理更是企业的绝佳战略管理手段。企业想要强大，就应当行之有效的利用文化、智慧、技术等各方面，共同促进企业的发展。假如煤炭企业能够将精细化管理的思想融汇进入对标管理的模式，必将能够极大提高对标管理工作的效果，同时也能提高企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]齐文伟，谭伟.对标管理对提升企业管理的作用.现代经济信息.2011（23）：61.

第9篇：煤炭企业精细化管理范文

关键词：精细化管理　煤炭　铁路运输　内部市场化

精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升人员素质，加强内部控制，强化协调合作，运用流程化、标准化和数据量化的手段，使各单元精确、高效、协同、有序、持续运行，使精细化管理思想贯彻到企业安全生产的每个岗位，从而提升整体执行力，全面打造本质安全型铁路运输企业。

1.内部市场精细化管理的应用

1.1建立四级市场主体以及三级核算体系

徐沛铁路以处为一级市场主体，站段、科室为二级市场主体、班组为三级市场主体，个人为四级市场主体。在内部市场化建设中，构建了处-站段-班组-个人三级核算体系，各站段由各工序之间的协作关系变为市场关系，各站段、班组及个人都成为市场主体，都感受到市场的压力。

1.2建立、完善科学合理的考核体系

在推行内部市场化管理中，徐沛铁路内部市场化管理委员会做为内部市场化管理的组织机构，按照专业具体分工。下设了七个专业考核核算小组、分别负责工作质量、安全、成本管理、运量、停时、综合、机关科室等相应专业的市场化管理工作，从而明确了责任，界定了权限，形成了自上而下，一级考核一级，自下而上一级对一级负责的考核体系。内部市场化管理委员会配合各专业考核小组在原有考核标准的基础上，通过对各单位工作内容进行实地调研，将各站段工作内容进一步量化、细化，对其分类进行固定化、规范化、流程化，并与同行业先进指标对标，制定出科学、合理的考核标准体系。

1.3确定科学、先进的工作指标，建立四级市场链

组织专业人员测算编制了涵盖劳动价格、物资消耗价格、运输价格、维修、加工价格、电力消耗价格、修理加工价格、专用工具及机电设备租赁价格七部分内容的内部市场价格。制定切实有效的考核指标评价体系，每个指标都按其在车、机、工、电、检五个工序中的重要性、可控性，确定了合理的、不同的百分比和结算价格。各站段围绕承包指标进一步细化核算办法，将指标分解到班组、个人，考核到班组、个人，形成“千斤重担大家挑、人人肩上有指标”的良好局面。按指标权重确定效益工资结构、价格和考核标准，对站段工资的结算实行月度效益工资和月度生产经营指标挂钩的办法，按月度运量情况乘以各站段运量价格结算收入，根据各站段指标考核情况实施奖罚，最后得出本月站段效益工资总额。

1.4严格考核，规范运作

建立月初抓计划、月中抓管理、月末抓考核的管理程序。通过“内部市场精细化”管理促进内部市场规范运行，一是通过“内部市场精细化”管理制定对各专业组进行考核的细则，以细则来规范考核组在执行考核时要履行的任务和职责，对不能尽职尽责、弄虚作假的，不能公平、公正地进行考核的，在经济上给予处罚；二是对各专业考核组所考核的结果进行不定期复查，发现有考核不实、不准确、不规范的情况，查清原因、落实责任、立即纠正，并对责任专业组进行相应处罚。建立考核仲裁机制，促使考核结果公正、客观，有效促了内部市场的规范运行。

1.5建立全员岗位积分评价体系

在内部市场化管理中，充分把二次分配权下放到站段、科室，各站段、科室根据自己的实际情况分别制定、完善了以个人能力和岗位绩效计分、以积分计算效益工资的全员岗位积分评价分配办法。全员积分制充分调动了职工生产的积极性，使职工由被动变为主动，实现了收入由工作成果的价格决定，打破了原有的岗位大锅饭。全员积分制还有效地解决了感情用事或片面主观等人为因素，做到了客观、公正、公开评价员工的工作成果，得到了职工的广泛支持和赞扬。

2.精细化管理在徐沛铁路运输企业实施内部市场化应用的效果

2.1徐沛铁路基本情况

徐沛铁路是隶属于中煤集团大屯公司煤炭自营铁路，担负大屯公司煤炭煤炭外运、管内运输和地方货物运输，年货运量1400万吨，运输收入2.4亿元。现有职工1200人，下设机关科室、5段1厂直属生产单位和其他辅助单位。

2.2精细化管理实现的效益

从表1可知，徐沛铁路在精细化管理下，实现了货运量和运输收入的逐年增长，同时，运输成本表现出了逐年下降的趋势，全员劳动生产率逐年提高的效益。

总之，自内部市场化管理实施以来，通过以分配为核心，以全员积分制为手段，把各项生产经营指标层层分解，建立起覆盖全部单位和员工的市场化管理体系，促进了管理水平的稳步提升，使得经济效益和安全状况显著提高。

参考文献：

[1]孙冰.铁路企业精细化管理浅析[J].铁道经济研究,2010(3).

[2]陶翼方.浅谈精细化管理工作在国有企业的实施[J].经营管理者,2011(10).