通风工程预算精选(九篇)
第1篇：通风工程预算范文
湖南省气象部门创建“预算执行实时智能分析预警系统”，主要考虑利用科技手段加强预算执行管理，进一步提升财务服务能力和水平，这是最根本的出发点。此项目集合了预算执行管理工作创新和技术手段创新。在管理上，通过预算执行管理模式创新，实现进一步强化对预算执行科学化管理的工作目标。在技术上，该系统设计采用先进BS架构，挂接于湖南省气象局综合管理信息系统，集合财政部国库集中支付、预算管理、A++6.06等系统数据，完成对全省预算执行的智能分析预警、风险防控和绩效考评。
2.创新工作的主要内容
针对现阶段气象部门实施预算执行管理主要采取手工统计、人工分析、每月多次通报等措施和手段，预算执行管理中普遍存在不能及时掌握预算执行情况，重复统计工作量大，资金支付风险不能实时防控等问题，我们依托湖南省气象部门综合管理信息系统、财政部国库支付平台、气象部门财务核算业务系统，采用现代计算机技术，研发应用“预算执行实时智能分析预警系统”，创建了预算执行管理新模式。“预算执行实时智能分析预警系统”主要由预算执行情况预警、支付风险预警、预算执行绩效考评三大部分组成，包括预算执行情况图形预警、专题报告查询、总体支出进度查询、项目汇总查询、项目支出进度查询、基本支出进度查询、支付风险预警、绩效考评功能。预算执行情况预警以图像方式显示全省各级气象部门预算执行总体情况、基本预算、项目预算执行达标情况，未达标单位用醒目的红色闪烁标识；支付风险预警可以分析全省每一笔零余额支出的票据信息特征，从文件规章制度的逻辑关系中寻找预算执行支付行为的可疑风险点，提示有关管理人员关注，是否存在违规行为的可能；预算执行绩效考评根据全省气象部门各级单位关键节点执行进度和当年目标管理考核计分情况，自动计算各单位预算执行考核评分情况。通过预算执行实时智能分析预警系统的应用，我们实现了全省预算执行进度的智能分析统计、查询预警、风险防控和绩效考评，细化了预算管理工作，提高了预算执行管理水平，同时明显减少了财务管理人员的工作量。
3.三个创新点
3.1技术创新，实现预算执行智能化管理研发应用的“预算执行实时智能分析预警系统”能够实时查询预算执行管理中的省市县三级进度、执行分析分项目预算、智能分析收支情况、及时防控财务风险、自动生成绩效考评。系统还能通过手机短信提示进度未达标单位、警示“三公”经费支出比例、通报绩效考评结果等，及时为管理层提供决策依据，提高预算执行科学化、精细化管理水平，为预算执行的规范管理赋予了全方位定位和新功能。
3.2理念创新，实现预算执行全过程管理预算执行是综合预算管理的一项重要过程管理工作，全过程主要涉及预算执行进度、预算执行资金安全、预算绩效考评等方面。我们通过分析现有各岗位(支付岗、预算岗、项目岗、财务主管领导岗)工作流程和数据流向特点，创建了预算执行实时智能分析预警系统，智能分析预算执行数据，实时生成分析报告，较传统手工方式更为及时、准确、高效。同时完成了对全省预算执行重要时点智能分析、对关键风险点提示预警和风险防控，实现预算执行全过程科学管理。
3.3方法创新，实现了预算执行风险防控动态化管理风险防控是加强预算管理的一项重要工作措施。我们通过创建应用“预算执行实时智能分析预警系统”这个预算支出风险防控平台，及时捕捉资金安全风险早期信号，建立了风险防控政策法规模型，对银行支付、“三公”经费、政府采购、津补贴开支等重点事项实施分析，实现了预算执行风险防控动态化管理。
4.创新工作成效
4.1提升了财务工作规范化水平将预算执行进度、预算绩效考评、执行中风险防控等纳入综合管理，有利于部门预算科学规范管理。
4.2保证了预算执行进度通过实时推送预算执行信息，加强预算执行管理，提高了预算执行能力。2013年1-3季度我省预算执行进度排名在往年落后的情况下跃居全国前十，与2011年、2012年同期相比大幅提升。
4.3提高了综合管理效益预算执行信息管理模块覆盖面广，功能齐全，既能细化到四级预算单位，也能按各项目全省生成。通过实时发送预算执行信息，提示及时查询预算执行进度，为管理层提供决策依据。手机短信预警实时通报，快捷高效，解决了预算执行会议和电话通报多、督办成本高的问题，提高了行政效率。据统计，2013年仅减少同类预算执行会议文件和通知就达到上年的70%以上。信息传达时间由以往的2-3天缩短至当天。
第2篇：通风工程预算范文
关键词：内控视角；全面预算管理；工作；分析
一、基于内控视角的全面预算管理概述
全面预算管理是企业发展过程中为了加强对日益丰富的经营管理工作，应对市场变化引起的各种风险的有效举措。全面预算管理既是一种具体的管理方式，也是一种管理理念。企业管理层根据自身的战略规划制定全面预算管理的总目标，再通过各部门、各工作环节一步步分解预算目标的形式完成全面预算管理方案。各部门与全体员工在预算目标的指导下，通过控制完成自己的工作职责，实现预算管理目标。全面预算管理目标的执行需要专门的管理部门对工作进行监控、评估、分析，以便及时调整预算方案和企业的具体决策[1]。这种预测、规划、执行、调整、执行、反馈的方式可以对企业各种风险进行防范与管控，实现企业的内部控制与有效管理。以内控视角制定企业的全面预算管理方案，与企业的全面预算管理工作没有冲突，企业在全面预算管理方案制定的时候，需要更加注重分析企业的内控风险，在执行时需要把更多注意力放在内控风险的监控与分析上。
二、企业全面预算管理工作现状分析
企业的内部控制与全面预算管理都需要确定最基本的目标，而这些目标的确定需要与企业的发展战略一致，要在战略目标的指导下，确定内控目标与全面预算管理目标。我国金融保险企业的发展趋势比较好，但是，市场环境的变化对企业的发展影响较大，给企业发展战略目标的制定带来了挑战。企业在控制自身发展风险的同时，还要对被保险人的风险进行充分的分析与全面的预测，这些都是企业最基本的内控与管理内容。保险公司的负债风险很大，企业还需要加大对财务风险的管控。企业的业务风险也会以财务风险的形式表现出来，因此，企业的全面预算管理工作需要重点分析财务方面的信息数据，增加财务预算管理目标的准确性。保险企业的风险程度较大，企业建立了众多风险管理的分支机构，使风险管理工作更加分散，也会影响风险管控的效率。从世界范围来看，保险行业在历次经济、金融危机中遭遇的损失都是最大的，我国的保险企业要以此为戒，增强警惕性，提高风险管控意识与能力。企业还需要完善企业内部的风险管控与预算管理环境，从机构、制度、组织成员等方面为全面预算管理工作与内部控制工作打好基础。当前，很多企业在全面预算管理认识方面还不全面，只是把它当做一种管理工具。在制定预算管理的目标方面，与企业的发展战略融合方面还存在一定的差距。在预算目标的执行方面，执行效率还比较低。另外，对预算执行的监督与评估也不到位。这些不足都严重影响了企业全面预算管理的水平，企业的内部控制能力也无法有效提升。
三、基于内控视角下的全面预算管理工作改进策略
(一)完善战略规划与组织架构
企业要想加强内部控制，推进全面预算管理工作就需要最基本的组织机构、制度建设、体系构建等基本的企业管理环境来保证。企业的领导与管理层需要首先明确全面预算管理工作的范围与权限，在此基础上构建组织机构，制定管理制度。机构与制度健全后，全面预算管理部门需要对部门内的工作机制进行细化，编制更加完善具体的制度，构建全面的工作体系[2]。然后，预算管理部门需要对部门岗位进行划分，明确各岗位的工作范围与职责，使工作人员对自身工作有明确的了解。预算管理部门需要最基本的预算编制、审批、执行、监督、评估等岗位。确定部门岗位与人员职责后，还需要完善预算管理的具体流程。在制定部门内的工作流程后，还需要对各岗位的具体工作流程进行基本规划。
(二)加强风险评估工作
对企业内部风险的管控是企业内部控制工作的重点，全面预算管理工作也需要进一步加强对风险的管控。风险评估工作是风险管理工作的基础，在这方面加强对全面预算管理的监督与评估，可以优秀的提高风险评估工作的质量与效率。企业各部门通过对行业信息、理念工作数据、企业实际情况等具体信息的分析，掌握风险管理的重点，建立风险评估机制，对企业各种风险进行管控。同时，企业还要建立风险预警机制，制定预警等级，制定基本的风险应对方案，以便风险发生时采取及时的应对措施。
(三)强化管理目标执行力度
企业通过对预算总目标的分解，完成各部门的预算目标，部门继续进行目标分解，使每个员工都明确自身的职责范围与业绩目标。在此基础上，企业的各部门与全体员工就可以开展预算管理目标的执行工作。当前，在预算执行过程中，企业的审批权限限制等情况都降低了预算的执行效率。企业发展的重点还是在业务部门，重要的预算管理目标涉及到销售收入、成本费用、管理费用等[3]。在预算审批方面。企业都在不断加强，但是业务涉及的部门众多，当前的审批部门太多，各部门的审批效率也很低，严重影响了预算的执行效率。因此，企业要进一步简化审批流程，对所涉资金不同的项目审批分类进行，提高审批部门的工作效率，也进一步提高执行效率。
(四)完善信息沟通渠道
ERP财务管理系统是当前很多企业都在使用的财务管理系统，随着信息化发展程度的不断加快，企业还需要积极的利用新的技术发展成果，不断优化财务管理信息化系统建设，不断提升企业的信息化管理水平，加强企业内部控制。当前的ERP系统在财务系统与预算管理系统之间还没有达到完全的融合统一，对业务环节的管理还存在不完善之处，导致企业的全面预算管理与内部控制无法实现有效的融合统一，也无法有效提升企业内部管控工作的效率。因此，企业还需要进一步完善该系统，实现系统之间的融合，对企业的资金链与业务链等进行有效管控。信息系统也可以打破部门之间的壁垒，企业各部门可以通过该系统了解其他部门的信息，方便企业通过综合分析信息，加强信息的沟通。
(五)增强监督管理工作
企业的内部监控工作与全面预算管理方案的执行都需要建立健全的全面预算管理机制，这样可以及时发现方案的不完善之处、执行过程中遇到的问题、企业潜在的风险等，只有通过监控手段及时发现这些问题，才能及时调整策略，降低企业的风险。对金融保险业来说，企业的发展受到外部环境的影响较大，更加需要完善的监控机制，这样才能及时获取市场的变化信息。一般负责日常监管工作的部门有财务、计划、审计、人力等部门，这些部门都有自己具体负责的监管范围，同时，部门之间可以在有相互联系的内容上进行合作。另外，具体的业务部门应该在预算目标的指导下，通过自己的工作达到预算目标，并及时上报执行过程中遇到的问题，业务部门对员工的具体执行工作也要进行监管。另外，企业还可以制定预算执行情况上报机制，对预算目标的执行情况进行跟踪报告，以便企业通过年报、季报、月报、周报等报告及时掌握预算的执行情况。
四、结束语
在企业管理中全面预算管理既是一种有效的管理手段，也是一种全面管理的理念，和内部控制的目标一致，在企业管理中共同发挥着重要作用。企业从战略规划、机构建设、监督评估等角度不断完善全面预算管理的环境，并优化创新全面预算管理的具体方式，从宏观和微观两方面进行全面预算管理，对企业经济效益的提升与市场竞争力的增强都具有重要意义。
参考文献：
[1]王德帅.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].商场现代化，2016(14)：82-83.
[2]王天月.全面预算管理与企业内部控制研究[J].商业经济，2017(3)：69-71.
第3篇：通风工程预算范文
[关键词] 全面预算管理；企业内部控制；存在问题；解决对策
[中图分类号] F270 [文献标识码] B
[文章编号] 1009-6043（2017）03-0069-03
一、研究背景
内部控制体系在企业的经营发展过程中占有重要地位，可以提高企业对风险的控制能力，促进企业长远发展。但目前，很多企业尚未建立健全的内部控制，并且根据企业性质和规模的不同，存在不同程度的内部控制问题，同时缺乏科学性的理论指导和实践经验。因此，探索建立完善内部控制体系的有效途径迫在眉睫。全面预算管理是企业进行经营管理的有效途径之一，通过对资源的合理分析和分配，对企业财务状况进行实时监控，同时为企业制定战略性发展目标，进而促进企业可持m发展。通过全面预算管理，企业可以建立完善的内部控制体系，从而提高企业的综合竞争力，但全面预算管理对内部控制也具有协同作用。本文将基于两者之间的关系和相互作用进行深入探讨，进而提高企业全面预算管理的质量，充分发挥其在企业内部控制体系建立中的强大作用，促进企业的长远发展。
二、研究意义
（一）理论意义
目前，很多企业已经实行全面预算管理，但由于企业对全面预算管理的认识不够深入，并未取得有效的成果。本文通过对全面预算管理和内部控制相关概述进行阐述，深入分析两者之间的关系和相互作用，以及全面预算管理对提升内部控制的重要性，为企业建立健全、科学的内部控制体系提供理论依据。
（二）实践意义
全面预算管理和完善的内部控制体系对企业的经营发展具有战略性指导作用，本文通过对企业内部控制中全面预算管理中存在的问题进行分析，并提出针对性改进对策，进而实现公司资源合理分配，提高企业风险防范能力，并帮助企业未来发展制定可持续发展目标，实现企业价值最大化。
三、全面预算管理与内部控制概念
（一）全面预算管理概念
全面预算管理是指企业根据自身发展模式，通过制定发展计划、战略目标和经营策略，传达至企业内部各个环节，并依据科学的分析指标建立合理的预算、控制和考评管理体系，同时将企业内部各部门之间的工作目标与企业自身发展目标紧密结合，并对经济活动全过程进行管理和控制。全面预算管理实际上是对企业未来的一种管理，可以全面统筹规划企业的经济资源，为企业未来发展提供战略性指导作用。企业通过全面预算管理，可以实现资源合理分配，提高管理水平和工作效率，与此同时，企业可以创造更多的经济价值。
（二）内部控制概念
内部控制是指企业在进行经济活动过程中建立的一种相互制约的业务组织形式和责任分工制度，是由企业董事会、管理层以及全体员工一起实施的，其目的是保证企业的经营管理合法性和财务相关数据真实性而制定的一系列控制活动。因此，企业内部控制对企业战略计划和资金运作起着重要作用，是企业开展各项业务的基本保障，也是企业建立内部制度的根本要求。综上分析，内部控制也可以理解为企业为实现其发展目标，保证财务信息的可靠性和资产的安全性，确保发展目标有计划的进行，保证经济活动的有序进行而在企业内部通过不断调整、规划、评估和调控的一系列活动及控制措施的总称。
四、全面预算管理与内部控制的关系
（一）全面预算是进一步提升内部控制能力的方法
企业在制定和实施全面预算的过程中，需要时刻运用量化工具，保证企业的运营环境和内部资源可以与企业的发展目标处于平衡状态，同时企业在此过程中应对可能面临的风险进行科学评估并有效控制。内部控制的最终作用是保证企业制定的规章制度被执行，进而保证企业实现发展目标并保证其财务数据真实和资产安全。如果要进一步提升内部控制能力，必须要有针对性的管理制度，并把自身发展与管理制度有效结合，保证其发挥控制作用。全面预算具有事前控制职能，是企业完成发展计划和实现年度目标的有效途径。通过全面预算的实施，根据企业发展情况制定合理年度计划并进一步分析和落实，确保企业长期发展战略与年度计划紧密相连，最终促使企业完成发展目标。
（二）内部控制是约束预算风险的保证
全面预算作为企业加强内部控制，进一步实现发展战略计划的有效途径，一直被企业视为一项复杂而专业的管理活动。全面预算包括预算的编制、预算的执行和预算的考核三个重要流程，每个流程都可能出现难以估计的风险，因此全面预算也属于内部控制的范围。企业在建立内部控制体系时，必须建立全面预算制度，在该内部控制机制的作用下，进一步提高全面预算执行力，充分发挥其事前控制的职能。因此，企业建立内部控制需要以完善的预算管理制度为基础，才能有效提高企业对风险的控制能力。
（三）二者的相辅相成性
全面预算管理发展初期是由企业经营者制定的生产计划，随着内部控制的不断发展，在目前很多企业中，全面预算管理又被赋予了更具体、更全面的职能，形成了更加系统的管理体制，涉及到职责和权利的重新分配，不仅体现了企业经营者与公司员工之间的关系，也体现了投资人和管理者之间相互制约的关系。在全面预算管理逐渐合理化和科学化的同时，也完善了内部控制的相关措施，提升了内部控制质量，全面预算能否顺利实施关系着内部控制水平的高低。全面预算在执行过程中，和控制措施、内部监管有密切关系，并且离不开信息报告和良好的沟通，内部控制水平高低也影响着全面预算管理的质量。因此，全面预算管理与内部控制两者相辅相成，共同发展。
五、全面预算管理对提升内部控制的重要性
（一）加强内部组织之间的沟通
全面预算管理对内部控制的重要性体现在加强内部之间的沟通方面。全面预算管理涉及到企业的财务、经营、制度等方面的管理，并不是单纯一个部门的工作任务，需要企业不同部门之间相互交流、相互协调才能完成。企业在进行运营管理时，全面预算管理为企业内部控制提供了人力资源保障，员工的工作质量关系着是否可以顺利完成控制目标。所以，企业通过全面预算管理对企业进行内部控制，可以促进企业内部组织相互之间的交流和沟通，保证企业进行正常的生产活动。
（二）为企业内部评估提供依据
企业内部评估为企业内部控制的有效实施提供的基本保障，同时对企业的发展计划有着重要意义。全面预算管理可以为企业内部评估提供科学的理论参考依据，所以对建立健全的企业内部控制体系至关重要。全面预算工作具有较强的系统性，与企业经营中每个环节的工作密不可分，需要企业不同部门的员工共同协作。企业内部评估需要依靠全面预算为其提供参考指标，企业进行全面预算管理，可以将企业内部控制实行情况和预算进行对比分析，发现问题并制定解决问题的有效对策，进而充分发挥企业内部控制的监督和控制作用。
（三）降低企业的非经营性风险
企业实施全面预算管理的过程中，可以使企业非经营性风险得到有效降低。其主要原因是企业在正常生产活动中，通过全面预算管理可以保障企业更加系统、更加有条理的进行各项业务的发展，为企业创造良好的发展环境，进而降低企业可能面临的发展风险。一般情况下，在传统的预算管理中，企业遭受非经营性风险的原因多数是盲目投资，但企业通过全面预算管理可以一定程度上降低面临非经营性风险的可能性，并且可以控制在指定范围内，将企业的经济损失降到最低，对企业战略发展起到重要作用。
六、企业内部控制中全面预算管理中存在的问题及提高的策略
（一）存在的问题
1.全面预算的定位模糊。在企I内部控制中普遍存在全面预算定位模糊的问题。很多企业缺乏对全面预算的重视，忽视了其在企业发展中的重要地位，企业在实行全面预算时，忽视了与经营管理相结合的重要性，导致预算管理无法充分发挥其作用。全面预算管理要求企业进行全方位的分析、全过程的调控和全体员工的参与，但是实际上，很多企业都忽视了全面预算管理的具体作用，缺乏较为科学和完善的预算指标，在预算的编制过程中，没有整体分析企业经营现状和管理体制，只是单纯依据财务预算，从而影响了全面预算管理的预期效果。
2.全面预算的编制单一。全面预算的编制单一对企业内部控制中全面预算管理发展起到一定程度的影响。企业在经营和发展过程中，预算的编制方式在企业中普遍存在形式化现象。全面预算的编制单一，使预算编制方式与企业经营管理不匹配，阻碍了企业可持续发展。同时，企业在预算编制方法上也比较简单，增量和减量是企业常用的编制方法，使得预算管理的增加幅度缺乏一定的客观性，对企业的全面预算管理起不到应有的作用。
3.全面预算的组织缺乏。在企业内部控制中，全面预算管理组织缺乏系统性，给企业全面预算管理带来很大困扰。由于企业对全面预算的组织不全面，导致企业在内部实行全面预算时缺乏基本的组织保障，对全面预算管理的效果产生一定程度的影响。在实际工作中，很多企业误认为全面预算应该由财务部负责，在设立有关全面预算组织时，忽略了合理的全面预算管理组织的重要性，致使全面预算只是一种形式，无法正常发挥作用，因此对企业的日常经营活动产生一定的影响。
（二）提高全面预算管理运用策略
1.准确定位全面预算管理 。企业在经营过程中，必须准确定位全面预算管理，企业才能在内部控制中有效的利用全面预算管理。从企业角度分析，经营者或是管理层应该充分认识到全面预算管理对企业战略发展的重要性，科学理解全面预算管理的概念、特征和作用，准确定位全面预算管理。企业在经营活动中，通过准确定位全面预算管理，才能保证全面预算管理在企业生产经营中至始至终都发挥作用，应该涵盖企业的运营、投资、核算等活动，以及企业的人力、财产和事物等方面，并且包括企业经营活动的事前预测、事中控制和事后总结整个过程，同时企业应将全面预算管理贯彻整个公司，每个部门、每位员工都必须积极参与预算的编制与实行，才能使企业在内部控制中有效运用全面预算管理。
2.完善全面预算编制制度。企业进行预算编制可以有效的对生产活动进行事前预测，并且贯穿整个活动过程。建立完善的全面预算编制制度，可以有效提高企业内部控制中全面预算管理的质量。企业建立预算编制制度应具有科学性和合理性，并明确其依据、流程和方法等内容，并且制定的预算目标不宜过高或过低。预算编制整个流程必须结合企业的实际情况和业务情况选取从上到下、从下到上或者上下相结合方式进行。全面预算管理过程是企业对发展计划和目标进行分析、调控和实现的过程，预算应该与企业发展目标和战略方向相符合，企业应根据发展目标合理分配内部资源。
3.建立全面预算组织机构。建立全面预算组织机构，有利于全面预算管理充分发挥作用。企业应该建立完善的全面预算流程，健全企业内部控制，将控制体系每一个环节的工作都落实到预算管理的流程中，并且预算管理每一个流程的工作再落实到具体责任人，明确责任人的岗位职能，使流程的制定和组织机构的设立紧密结合。通过建立全面预算组织机构，有利于企业提高内部控制中全面预算管理的质量。
七、内部控制与全面预算管理的结合
（一）内部控制对全面预算管理的保障作用及措施
企业在发展过程中，一般会根据企业规模和业务情况制定适合企业发展的各项规章制度，其制度及计划的制定都需要依靠企业的相关报表为依据，成为企业核心发展目标。企业内部控制具有向导作用，规范了企业经营各环节的工作并具有全程监控作用，同时对业务发展事前风险可以进行充分分析，并将分析结果转化为数据信息，为企业全面预算管理的编制提供科学的参考依据。如果全面预算管理缺少内部控制的保障作用，将大大削弱其执行力并偏离企业发展目标。因此，企业的内部控制对全面预算管理起着重要保障作用。
（二）二者的相互配合性
企业在不断完善内部控制过程中，对全面预算管理也制定了更高的目标，并且逐渐成为企业加强经营管理的有效途径。同时，通过不断完善全面预算管理，也加强了企业的内部控制，提高了企业的控制能力。全面预算能对事前风险进行科学分析，并在执行过程中与企业的内部管理紧密相连，贯穿整个经营活动，对企业内部控制的实施起着决定性作用。因此，内部控制与全面预算管理两者相互配合、相互促进，不断完善企业内部考评体系，提升员工工作热情，增强企业核心凝聚力，最终实现企业的发展目标。
结束语
随着社会经济体制不断改革，企业面临的行业竞争越来越激烈，全面预算管理成为很多企业实现科学运营、控制成本和财务管理的有效途径之一。以企业的战略发展目标为前提，通过对企业财务状况和运营情况进行综合分析，为企业的发展制定战略性计划，并对企业的整个经营活动起着积极的引导作用。全面预算管理是企业内部控制中一项尤为重要的工作，有效的运用全面预算管理，可以优化企业资源分配，提高内部控制管理质量，为企业长远发展奠定扎实基础。同时企业内部控制又为全面预算风险提供有力保障，提高全面预算的执行力。因此，企业通过明确全面预算管理和内部控制的关系和相互作用，并科学合理运用两者，可以提高企业的内部管理水平，提升风险控制能力，保证企业各项经营活动有序进行，最终实现企业战略性发展目标。
[参 考 文 献]
[1]李世宁.试论全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].知识经济，2015，12（15）：132-133
[2]李晓慧，何玉润.内部控制与风险管理[M].北京：中国人民出版社，2012
[3]隋玉明.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].金融理论与教学，2014，7（1）：154-155
第4篇：通风工程预算范文
摘要：全面预算管理与风险管理不是相互分离的两个体系，全面预算管理应该与风险管理相融合，提出了基于风险预算管理体系的构建。关键词：风险；预算管理；融合中图分类号：D922.21
文献标识码：A
文章编号：16723198(2009)190161021 全面预算及风险管理概述1.1 全面预算的概念全面预算管理诞生于美国，是从最初的计划，协调生产发展而成的现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。著名管理学家教授戴维•奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。笔者所理解的全面预算管理，是从企业战略出发，以目标利润为导向，通过编制战略预算和经营预算包括业务预算和财务预算确定预算目标，进行预算控制、预算追踪及绩效考评的整合性管理系统。1.2 风险管理的概念风险管理是指对组织运营中要面临的内部的、外部的可能危害组织利益的风险，采用各种方法进行预测、分析与衡量，制订并执行相应的控制措施，以最小支出，获取组织利润最大化的过程。风险管理是一种管理职能，是在清楚自己企业的力量和弱点的基础上，对影响企业的危机和机遇进行的管理。2 风险管理体系和预算管理体系相互融合的可能性首先，预算管理体系本身就是一个风险控制体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面临的各种风险，需要预测和控制，其本身的风险控制不是全面的和系统化的，这就是两者的偶合点所在。其次，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如风险管理中建立的对客户信誉度、供应商的评价资料，对预算管理中的应收帐款、采购预算、资金预算和控制提供重要信息。投资风险管理中对投资风险的决策和评价给预算管理投资预算和管理控制提供依据。3 基于风险预算管理体系的构建3.1 基于风险的预算编制技术(1)零基预算替增量预算。零基预算是一切从零开始，经过目标确认，选出完成目标的最优活动和方式，确定各项活动的资源分配量，并对活动业绩进行评价，建立项目选择的优先顺序等步骤的预算编制方法。其建立在最新的风险、资源约束条件之上，使预算假设和预算指导原则适应环境变化，有助于预算管理更迅速有效的适应环境变动。且能够做到每一步骤都要与企业风险管理目标复核，从而保证资源配置符合风险管理的目标，确保风险管理的有效实施。所以，零基预算不仅是一个预算编制方法，也是一个风险管理过程和风险控制过程。(2)作业预算。当今企业经济环境更加关注顾客的个性化需求和市场的动态变化，且能否据此及时做出调整是决定企业间竞争成败的关键因素；企业内部组织结构已由职能主导的企业组织向流程主导的企业组织，由命令和控制组织向以信息为基础的网络组织转变。传统预算以成本因素为依据编制预算，作业预算以作业或业务流程来编制预算，作业预算中的资源需求必须来自预期的作业或业务流程和工作量。作业预算比传统预算增加了作业和流程分析及可能地改进等步骤，并在改进的基础之上预测作业的工作量及相应的资源需求，通过预算来满足。作业预算程序是一个动态的过程，可在风险环境中追求持续改进，且有助于保持动态的思维方式，以便持续学习和更新风险管理能力。(3)平衡计分预算。而企业风险管理也应当与预算管理系统相结合，如果不能借助预算这一企业资源分配工具，风险控制终究是空中楼阁。借鉴这一的思想，我们可以考虑通过平衡计分卡将风险与预算相连。从企业面临的风险，确定战略风险管理目标，进而确定大平衡计分卡上的关键业绩指标。根据风险管理的驱动因素确定资源分配的优先顺序，建立预算系统。3.2 基于风险的预算控制根据不同的标准和角度，预算控制一般分为：紧控制与松控制、诊断控制与交互控制。基于风险的预算控制应当属于交互控制、松控制模式。在预算松控制下，预算不被用来约束员工，原来预算目标没有达到也不意味着业绩不佳，并且预算目标会随着情况的变化进行调整，预算主要用来进行计划和上下层沟通的工具。在预算交互控制下，组织上下级管理者都参与到预算编制程序中，并就预算执行的反馈信息进行沟通、交流，如产生预算差异的原因，应对环境风险引起的预算差异等，使预算成为促进组织学习的数据库。西蒙将交互控制界定为一种松控制。经营过程中不确定性越大，就越不适合进行预算紧控制，因为预算紧控制必须以确定、合适的预算目标为前提，而不确定性的增加会影响预算的准确度。交互控制注重企业各层级之间及同一层级内广泛的对话、沟通和学习，易于消除由组织层级和不同部门带来的信息流动的壁垒和障碍，促进信息流动的充分、畅通和信息价值的最大化的利用。但实施交互控制也将发生一定的成本，需要更多的人员、更广泛、更深入的参与到预算管理中，这将消耗企业更多的人力、物力、财力，也给预算松弛的发生带来可乘之机。因此，在组织处于风险环境中，不确定性相对较高的情况下，使用预算交互控制的收益才会大于成本，从而有利于提高组织整体绩效。而在不确定性较小的环境中，组织的目标清晰，工作稳定，任务的规则明确，这时运用诊断控制或紧控制更有效，这时控制效率主要是依赖于组织环境的稳定性。3.3 基于风险的预算评价预算评价是指通过对预算目标和实际预算执行结果的对比分析，利用预算执行的反馈信息对被控行为结果进行业绩衡量和评定。具体包括：(1)基于风险的预算评价功能。企业根据面临的风险决定风险管理目标，依据风险管理目标制定预算目标，此后预算目标成为企业工作的核心，它具有较强的约束作用。在预算执行中，管理者对预算执行情况与预算差异适时进行确认，及时纠正企业人力、财力、信息等资源管理上的偏差，为预算目标的实现提供可靠的保障。适时掌握风险态势。预算评价可以协助企业管理当局及时了解企业所处环境的状况和风险发展趋势，进而衡量企业基于风险的预算管理目标的实现程度。利于风险检测和反馈。对于风险导向型预算执行结果的评价是风险的检测和反馈体系程序，能够完善和优化整个预算管理系统。(2)基于风险的预算差异分析。传统的差异分析存在明显的缺陷，预算差异分析主要是以成本、收入等财务指标为基础的差异分析，缺少风险等其他关键业绩指标的分析，预算差异的反馈信息是不完整的。没有反映与业绩相关的所有因素，预算分析的效果取决于预算标准本身的状态，在风险环境中，纯粹的差异分析可能无法发现实际存在的问题。与基于风险的持续改进思想不相符，基于风险的预算，通过管理在未来正常操作中蕴含的不确定因素而支持企业创造价值的目标，且通过平衡企业内部竞争，促进最大程度的创造价值。差异分析应当包含风险的变化和其对业绩的影响，即风险管理实践的成本、收益分析。参考文献[1]北京商学院.企业预算管理的构造与运行[M].北京：中国人民公安大学出版社，2007.[2]高晨.企业预算管理以战略为导向[M].北京：中国财政经济出版社，2004.[3]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究，2008.
第5篇：通风工程预算范文
我国《内部控制基本规范》强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，即要合理保证企业经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。借鉴COSO内部控制框架，结合我国实际情况，内控规范要求企业所建立和实施的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素，其所涵盖的组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制和内部审计等相互配合、相互关联，形成了企业管理的完整控制网络。
全面预算是指企业在战略目标的指导下，对未来经营活动和财务状况进行的全面预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标的一种管理方法和手段。全面预算在实施过程中，围绕企业战略目标，制定年度预算目标，通过预算编制、预算执行和预算考核形成完整的业务循环体系。
从内部控制和全面预算的概念可知，二者均为实现企业战略目标，具有协同关系：
第一，内部控制是全面预算有效实施的基础。从内部控制的五要素来看，良好的控制环境是预算发挥作用的前提，风险评估是预算编制的依据，控制活动是预算执行的保障，信息与沟通为预算调整提供可能，内部监督涵盖预算考核，即完善的内部控制是全面预算有效实施的基础。
第二，全面预算有效提高了企业内部控制水平。全面预算通过编制经营活动、投资活动、财务活动等预算，保证内部控制活动按所确定的最优方案贯彻执行。全面预算控制作为年度初始全年经济业务的授权批准控制，补充完善了内部控制的控制方法和策略，将企业的各项管理工作联系起来，有效提高了企业的内控水平。
第三，二者综合利用企业资源，提高了企业整体效益。内部控制与全面预算都强调全员、全过程参与，在实现同一战略目标时，全面预算的编制、执行和考核过程涉及内部控制活动的多个方面如组织规划控制、授权批准控制、预算控制、业绩报告控制等，并且全面预算的流程可用于内部控制，从而节约了企业的人力、财力和物力，大大提高了企业的经济效益。
二、内部控制与全面预算的协同作用
内部控制和全面预算都是以企业战略目标为中心，强调综合利用企业内外部资源，结合企业实际建立具有自身特色的管理制度。二者又有各自的侧重点：内部控制是一个过程控制系统，通过信息流控制实物流、资金流和人力资源流，通过对流程的设计与持续改进来实现经营目标、保护资产安全、保证信息可靠、提高企业效率；全面预算管理是一个全面管理信息系统，整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流，在对企业未来的经营活动和财务状况进行充分、全面的预测和筹划的基础上，有效的管理企业各项成本、费用、现金。内部控制与全面预算相互影响，具有协同作用，本文从企业战略目标以及内部控制的五要素对其协同作用进行讨论：
其一，企业战略目标方面。公司制委托机制的缺陷使得内部控制制度的设计和实施成为必然选择，内部控制增强了委托人对人行为的监督，保证人的行为选择有利于企业战略目标，实现企业经济利益最大化。预算目标是战略目标的年度化，经营目标的具体化。公司治理结构下，全面预算明确了投资者、经理人与员工之间的权利、义务和利益，充分调动了全体员工的积极性来实现企业战略目标。内部控制和全面预算相互作用、相互促进，提高企业管理水平，优化企业资源配置，共同实现企业战略目标。
其二，内部环境方面。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境是全面预算发挥作用的基础。建立健全内部控制，树立现代管理理念，规范企业治理结构和权责机制，强化企业文化建设与风险意识，宣传管理宗旨、经营理念和人力资源政策，加强内部审计工作，形成良好的控制环境，使员工自觉履行其职责，才能促使全体员工在全面预算的编制、执行和考核过程中认真负责，努力实现企业战略目标和预算要求，充分发挥出全面预算管理的作用。全面预算是内部环境的直接表现，全面预算是否顺利实施反映了控制环境的好坏。
其三，风险评估方面。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。风险评估是全面预算编制的前提，在全面预算编制的过程中，首先必须进行内部控制风险评估。企业应当根据发展战略和预算目标，综合考虑预算期内经济政策、市场环境以及评估的各种相关风险等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。全面预算是风险评估的依据。根据制定的预算目标，全面、系统的收集相关信息，结合实际情况，进行风险评估，对目标完成期内与企业相关的内外部风险进行识别、预测，制定出相应的应对措施，将企业面临的经营风险降低到可承受的范围内。
其四，控制活动方面。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。内部控制活动主要包括批准、授权、验证、协调、复核、定期盘点、记录核对、财产的保护、职责的分离、绩效考核等内容。预算执行过程要合规合法、真实有效，控制活动是全面预算有效执行的保障。预算在执行过程中需要明确部门、岗位分工及职责权限，实现预算目标的各个环节有赖于合理有效的控制活动。全面预算同时又是控制活动形成的一个有效综合框架，对经营活动进行全面有效的计划、组织、协调和控制。
其五，信息与沟通方面。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。信息与沟通为全面预算调整提供可能，全面预算是信息传递的平台。全面预算是在对企业现有经济环境进行预测和评估基础上的全面预测与筹划，经济环境的瞬息万变以及预算实际执行情况与预算目标的偏差，需对全面预算进行调整，获得真实、有价值的信息与及时沟通至关重要，为及时调整全面预算提供了机会和可能。全面预算通过编制经营活动、投资活动、财务活动的预算，执行预算，考核预算，识别、占有企业有关的财务或非财务信息，并及时、有序地传递给决策者和执行者，有利于企业做出正确的经济决策。
其六，内部监督方面。内部监督是企业对内部控制的建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进。内部监督涵盖全面预算考核，预算考核完善内部监督。分析预算的执行情况，对比预算目标，考核全面预算的实施过程，界定相关部门、人员责任，明确奖惩。全面预算考核作为内部监督的重要组成部分，是内部监督的重要手段，通过全面预算考核可以提高内部监督的可操作性。
三、有效发挥内部控制与全面预算的协同效应
内部控制和全面预算在企业生产管理的不同环节与阶段共同利用相同企业资源，发挥协同效应。综合运用内部控制和全面预算，将会加强企业基础管理工作，提升企业管理水平，增强风险防范能力，帮助企业实现战略目标，有利于企业的长远发展。因此，要有效发挥内部控制和全面预算的协同效应，应做到以下几点：
第一，健全公司治理结构，创造良好治理环境。发挥内部控制和全面预算的协同效应，离不开完善的公司治理结构，良好的公司治理环境是有效实施内部控制和全面预算的前提。公司治理环境的好坏直接影响到内部控制的建立和实施，规范合理的公司治理是内部控制有效的环境基础。全面预算管理由若干个密切联系的环节组成，在环环相扣的各部分都需要公司治理结构中的内部牵制，公司治理也是全面预算管理的环境基础。通过强化董事会建设、做实监事会权力、明确管理层权责等方式，建立完善的公司治理结构，从控制环境和监督、激励、约束机制强化内控机制和预算管理机制，为二者之间协同效应的发挥奠定基础。
第二，完善内部控制体系。 现代企业制度下，内部控制已成为企业经营管理的重要手段，贯穿企业经营管理的全过程。通过寻求合理战略目标，企业有效配置人力、资金、知识和技能，建立健全内部控制体系，管理、监督企业的经济过程，有效防范企业经营风险，增强企业的适应生存能力，实现企业的战略目标。全面预算的有效实施借助于已有的内部控制体系，即有效的控制环境、健全的控制活动、合理的业绩评价体系、完善的外部监督、约束机制和激励机制等是全面预算编制、执行和考核的基础和保障，全面预算管理依赖健全的内控制度提高企业的整体效益。
第三，构建全面预算管理制度。全面预算为了实现企业战略和预算目标，通过预算实施过程将企业的各项管理工作联系起来，起到了规划预测、管理控制、沟通协调、考核激励的重要作用，优化了资源配置，提高了资金使用效率，完善了企业内部控制，提高了企业经济效益。完善的全面预算管理制度，通过合理的预算目标、文化氛围、组织体系、考核指标、信息化系统、沟通与反馈等，实现了内部控制的组织规划、授权批准控制目标，实现内部控制的全员、全过程目标，强化了内部审计，有效提高了企业的内部控制水平。全面预算管理在内控制度的基础上，补充完善了内部控制的控制方法和策略，有助于更好发挥二者之间的协同效应。
参考文献：
［1］任子瑜：《全面预算与内部控制关系初探》，《中共山西省直机关党校学报》2009年第4期。
第6篇：通风工程预算范文
一、概述全面预算及风险管理
（一）全面预算
全面预算管理始于美国，在发展的最开始只在计划、协调方面发挥作用，随着时代的发展，现阶段已经成为兼具控制、激励、评价等功能于一身的一种具备综合性的贯彻企业战略方针的经营机制。管理学一位著名的学者认为，全面预算管理的本质是一种能够将组织关键问题融为一体的管理控制方法。换句话说，全面预算也就是以企业的战略目标为导向，以企业利润为根本追求，通过制定一系列的预算计划（战略预算、业务预算、财务预算等）来确定企业的预算管理途径、方法，以实现控制、追踪、考评预算的整合性管理系统。
（二）风险管理
在企业生产、经营的过程中，必然会遭遇一系列的问题，也必然将面临来自企业自身、企业外部的各种风险。只有企业利用有效的办法对风险合理的预测、分析、衡量，才能制定出科学的风险应对政策，也才能够用企业内最小的资金投入换取最大的利益回报。风险管理是管理工作中的一种，只有企业全面的了解自身，能够“扬长避短”，能够科学的、及时的处理自身可能面对的风险，也才能提升管理的效果。
二、融合风险管理体系以及预算管理体系的可能性
首先，预算管理具备风险管理性质，可以被认为是风险控制体系中的一种。全面预算体系能够对企业随后一段时间内的经营情况进行预计，根据相关的资料预测企业生产、经营的风险，并能够在生产、经营开始之前，采取有效的措施，帮助企业合理的规避风险，使企业免受经济损失。一般情况下，制定、执行全面预算管理的过程也就是企业使用量化工具调整、完善经营环境、经济资源、发展目标的过程，因为调整、完善的过程是一个动态的过程，因此，风险的预测、控制也将处在一个动态的过程中。因为这个动态平衡过程所面临诸多风险，而想要保证企业的经济利益，风险需要被控制、预测，也因此，风险管理体系以及预算管理体系的融合具备“偶合点”，即两者具备可融合性。
其次，预算可以实现资源的有效利用以及科学配置，然而，如果预算缺乏处理突发事件的能力，灵活性将被损伤，不仅会损害企业的发展，严重的时候甚至会将企业逼入生死存亡之际。风险管理存在的根本意义在于管理、处理突发事件，因此，只有将风险管理体系以及预算管理体系科学的融合，才能增加企业的核心竞争力，也才能发展企业。值得一提的是，风险管理体系以及预算管理体之间存在可借鉴的地方，例如，风险管理中建立的客户信誉度可以为预算管理提供信息。
三、构建基于风险管理的企业全面预算体系
（一）基于风险的预算编制技术
首先，零基预算替增量预算。零基预算始于“零”，是企业内部人员在充分的考虑企业生产、经营、发展目标之后，选择实现目标的最佳方法，合理的配置各项活动所需要的资源，评价活动业绩，并建立项目选择的优先顺序等在内的一种预算编制方法。零基预算立足于即时风险、实际资源，因此预算应根据企业的实际情况及时的变化。只有保证预算的每一个环节都能匹配于企业的风险管理目标，才能保证风险管理的效果。所以，零基预算并不单纯的只是一种预算编制方法，更是风险管理过程以及风险控制过程。其次，作业预算。现阶段，企业发展对顾客的个性化追求的依赖性越来越强，企业只具备根据消费者需求及时调整自身生产方向、内容的能力，才能增加自身的核心竞争力，也才能使企业在众多企业中脱颖而出。在传统预算过程中，成本因素被视为编制预算的依据，而在作业预算过程中，作业或业务流程被视为编制预算的依据。也因此，作业预算在传统预算的基础上增加了作业分析以及流程分析，并使得预算的改进变得更加的灵活。作业预算最大的优势在于具备动态程序，风险控制可以随着环境的改变及时的调整，极大程度的提升了企业的风险管理能力。最后，平衡计分预算。预算管理能够科学、合理的分配企业的资源，因此，应与风险管理有机融合。可以充分的利用平衡计分卡，从企业面临的风险出发确定战略风险管理目标以及大平衡计分卡上的关键业绩指标。根据驱动风险管理的因素确定资源的分配顺序，建立预算系统。
（二）基于风险的预算控制
从不同的指标或是角度出发，预算控制可以被分为两大类：诊断控制与交互控制、紧控制与松控制。而基于风险的预算控制应当隶属于交互控制、松控制模式。在此模式之下，预算不是用来束缚员工的，原本的预算目标未达到也不意味着业绩不佳。因为预算目标处于一个动态变换的环境中，也因此预算存在的意义变成了计划工作、沟通情感的工具，与管理工作相关的所有的人员都被带入了预算编制程序中，预算执行过程的信息沟通、交流变得更及时，预算差异、问题也更能及时的被发现、解决。
（三）基于风险的预算评价
预算评价以对比、分析预算目标和预算实施结果为基础进行业绩衡量和评定。具体包括两个方面的内容：第一，立足于风险的预算评价功能。企业以面临的风险确定风险管理目标，以风险管理目标为依据制定预算目标，约束企业的各项管理工作。企业一方在执行预算的时候，管理阶层一定要及时的进行预算执行情况与预算差异的确认，及时的纠正各项管理偏差，这样才能为实现预算目标夯实基础。另外，预算评价可以帮助企业了解风险的发展趋势以及企业现阶段所处的状况，继而帮助企业更好的判断风险预算管理目标的实现程度，对于完善、优化预算管理系统有着极强的现实意义。第二，立足于风险的预算差异分析。首先，传统的差异分析存在缺陷，因为立足于成本、收入等财政指标，风险指标等被忽略，继而严重的影响了反馈信息的完整性，没有全面的反映与业绩相关的所有因素，预算分析的效果难以尽如人意。
第7篇：通风工程预算范文
关键词:行政事业单位 全面预算 内部控制
中图分类号:F230 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）08-040-02
一、行政事业单位全面预算管理和内部控制存在的问题
全面预算是指单位在统筹考虑单位内外经济和非经济因素站在战略性高度,，对一定期间的各种活动做出的规划与安排。预算工作是行政事业单位的日常工作的一条主线，特别是近年来随着全面预算在行政事业单位的广泛应用，全面预算为主体实施战略目标管理、优化资源配置、提高主体的功能具有重大意义,成为提升行政事业单位管理水平非常重要的现代管理模式。但实际应用中也暴露了一些问题：第一是单位层面上：思想认识有偏差、目标定位不合理（没有长远规划，基本上是化钱预算）；预算落实使命与目标的桥梁作用没有充分显现；人员素质和队伍建设等人力资源问题有待提高；预算的编制、执行、监督相配套的组织架构有问题。第二是预算操作层面上：预算的编制基础薄弱，编制方法落后；预算落实过程中执行力度弱、刚性小、灵活性差、监督不到位、考评与问责机制缺失等。面对这些问题我们没有一个系统的解决办法，通常只能是头痛医头、脚痛医脚，结果往往是按下葫芦浮起瓢，效果不理想。那么有没有什么一个系统的解决的方法呢？
根据COSO框架理论，内部控制是为达成某些特定目标而设计的过程。预算控制就是内部控制的主要方法方式之一，特别是在以预算管理为是核心的行政事业单位，预算控制必然成为单位内部控制最重要的形式。而利用COSO框架理论就可以为我们构建一套系统的预算控制体系，克服行政事业单位全面预算实施中的问题。但现实是行政事业单位的内部控制观念淡薄，内部控制系统薄弱。而内部控制作为管理工具不但能解决全面预算工作中的问题，而且对行政事业单位收支管理特别的重要，因为我国行政事业单位收支占GDP的比重及规模很大，比如2009年我国的GDP是33.5万亿，而财政收入是6.8万亿,支出是7.6万亿，并且每年以万亿速度增长。所以抓住全面预算这一行政事业单位的管理核心来构建和完善内部控制系统无疑是一件很有意义的事。那么，从二者的关系来分析，是否有可能利用全面预算来构建内部控制体系，又如何构建呢？
二、行政事业单位全面预算是内部控制的基础
1.全面预算的目标体系对内部控制具有导向作用。现代的全面预算吸收了平衡计分卡的科学内容，从主体的使命和愿景出发，站在了战略高度来建立主体目标体系，不仅表现为财务预算和经济指标，还包含了一系列的非财务指标。强调的是主体的社会责任与长远的发展。而内部控制的终极目标就是促进主体实现发展战略，它要求主体将近期目标与长远目标结合起来，其他的合法合规、资产安全、信息报告质量和效率效果目标都是为实现这一终极目标服务的。因此从目标上看，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
2.全面预算与COSO框架五要素。（1）全面预算是内部控制环境的基础。全面预算强调的是“全额、全面、全员”的预算。全面预算的“全”字是控制环境最直接的表现形式，也是全面预算能与内部控制全方位融合的根本原因。行政事业单位要保证全面预算工作的顺利开展，就要在单位的治理结构、机构设置、权责分配、人力资源、文化建设和员工的思想理念方面做文章。（2）全面预算是风险评估的依据。风险评估是主体及时识别、分析影响主体目标实现的不确定因素，并合理确定应对策略的内部控制环节。而全面预算为风险评估的目标设定、识别、分析和应对提供了具体要求和依据。（3）全面预算是内部控制活动的具体途径。控制活动是主体采取措施控制风险，实施内部控制的具体方式，预算控制就是其中之一。（4）全面预算是内部控制信息与沟通的基本平台。信息与沟通是及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在主体内外有效沟通，是实施内部控制的基本条件。行政事业单位的全面预算工作中的信息收集、加工、处理是内部控制信息与沟通的基本途径与方式。（5）内部监督离不开全面预算。内部监督是内部控制的生命线，是内部控制有效性的保证。行政事业单位的全面预算指标体系为这种内部监督提供了科学合理的标准，预算的考评工作更是内部控制监督的具体表现。
三、全面预算与内部控制建设
1.借助行政事业单位全面预算的地位改变内部控制现状。从上面的分析我们知道全面预算是传统预算的延伸和发展，预算在我们国家可谓是源远流长。过去几十年的计划经济时代，预算与计划曾是我们管理经济的主要手段。自中国注册会计师协会1996 年了《独立审计具体准则第9号――内部控制与审计风险》以来，现代内部控制理论在我国的传播与发展只有十几年的时间。人们对新的管理理念的接受要有一个过程,特别是行政事业单位，计划和预算在人们脑海中的地位几乎是不可动摇的。在这种状态下，要想在行政事业单位建立健全内部控制体系，不采取一定的策略是不行的。而预算的地位以及它与内部控制的内在联系又给我们提供了一个非常好的契机。所以我们可以利用预算工作在行政事业单位管理中的重要地位来逐步完善内部控制。
2.以行政事业单位全面预算目标体系促进内部控制目标的实现。战略性目标要体现主体的社会责任和使命，内部控制和全面预算都是行政事业单位完成自己的历史使命，实现自身价值的工具。为此在全面预算的目标体系制定过程中，要把全面预算的目标充分融入到内部控制的目标体系中。全面预算目标体系是主体战略的具体体现，它包含经济指标和非经济指标，是在充分考虑主体的内外部环境前提下的多维体系。因此保持与全面预算目标的一致性，内部控制的目标就有了保障。将预算与内部控制的目标相结合，让预算落实使命与目标的桥梁作用充分显现。合法合规是内部控制的目标之一，也是行政事业单位全面预算的本质要求。将合法合规作为全面预算的一项最基本目标是必要的。行政事业单位全面预算的经济目标中引入内部控制经济效率和效果的概念。从价值取向出发，强调主体对社会的价值贡献与其与耗费的社会资源的对比，引入经济效率效果目标是市场经济条件下的一个大趋势，也是预算传统财务指标应用范围的必要延伸。高质量的信息是我们搞好管理工作的要件之一，而提高信息报告的质量是我们得到可靠信息的前提。不管是全面预算还是内部控制，提高信息报告的质量是我们搞好管理工作的内在要求，所以说提高信息报告质量是内部控制的目标当然也是全面预算的目标。
3.抓住行政事业单位全面预算的组织实施激活内部控制要素建设。根据COSO框架理论，内部控制分为五个基本要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。预算管理从其程序出发，可以将其界定为：组织准备，编制，执行与控制，分析与考核。行政事业单位在实施全面预算的过程中将内部控制的要素建设融入其中，既有利于其全面预算，也有利于内部控制。
（1）全面预算与内部控制环境建设。内部环境规定了主体的纪律与架构,塑造特定主体文化氛围并影响员工的管理意识,是主体建立与实施全面预算和内部控制的基础。内部控制环境主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、组织文化等。治理结构是根据权力、决策、执行和监督各机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则实现对主体的治理。行政事业单位治理结构通常由上级主管领导部门、常委会、纪检审计监督部门和管理层组成，并制定一系列单位内部决策过程和利益相关者参与治理的办法。行政事业单位在全面预算工作中建立责任权限明确的主体治理结构和议事规则，明确上级主管领导、常委会、纪检审计监督和管理层在决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责和制衡机制，是搞好预算和内部控制工作的关键。
行政事业单位一般要设置以下预算控制机构：一是预算管理委员会：在主体的决策机构下一般设置有预算管理委员会，预算管理委员会在该组织体系中居于领导核心地位，具有综合领导、全面协调、促进预算的执行及预算目标的实现。是由行政事业单位的常委会成员，吸纳单位内各相关部门的主管组成。二是预算管理职能部门：预算管理委员会下设各专职预算管理部门，主要是处理与预算相关的日常管理事务，对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，负责预算的汇总编制。三是各预算责任主体：责任主体是以单位的组织结构为基础，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任与目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。是预算控制工作的执行、考核的具体承担者，是预算控制工作的基础。以上各机构的设置和责任权限的划分满足了内部监控和信息交流的需要，合理地保证了内部控制机制的运行及管理目标的实现。
预算控制最终的效果需要有独立的内部审计部门对其进行评价与考核。它通过审查和评价预算控制活动适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。为了保证内部审计的独立性，内部审计部门应直接隶属于行政事业单位的决策机构（常委会）。内部审计机构对监督检查中发现的预算控制缺陷，应当按照内部审计工作程序进行报告，对重大缺陷有权直接向常委会及预算委员会报告。对预算控制的责任主体提出奖惩建议，并作为对各责任主体奖惩的主要依据。
为了配合行政事业单位全面预算工作顺利实施，一个良好的人力资源政策是必不可少的。行政事业单位应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔员工的重要标准，重视加强员工的培训和继续教育，不断提升员工的素质。员工素质是预算控制实施效果的关键所在，是内部环境的重要组成部分。一个单位的控制环境受单位组织文化的影响，它影响着单位员工的控制意识，而预算控制是需要单位全员参与的控制过程。不论是一般的操守和道德观，还是书面的行为准则以及法律法规，要想全体员工自觉遵守，最为关键的还是高层管理者的以身作则的模范行为。常委会特别是单位负责人在组织文化的建设中发挥着主导作用，单位负责人引导着组织的道德气氛。要注重塑造最高管理层的正确形象，把积极向上的价值观和社会责任感，诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神灌输给全体员工，并注重内部控制和风险意识的培养。
（2）预算风险管理与风险评估。风险就是影响我们目标实现的不确定性。预算风险管理强调的是对影响预算目标实现的种种因素的分析与防范。为此我们可以从COSO框架出发把单位的风险管理工作推进到一个新的境界。第一，全面预算目标：方向上要以主体的战略为指导，避免方向性的错误与其带来的风险。水平要合理。定的太高没有实现的可能，风险太大打击团队的信心。定的过低，不经过努力就可以实现的目标，没有风险起不到激励与鞭策作用。目标体系自身要相互协调。长期、中期和短期目标要层层关联相互支持；总的目标要层层分解为部门、直至每个员工的目标；目标体系在横向上要互相支持，互相关联，经济指标之间，经济指标与非经济指标要相互促进。实施过程中目标的调整。管理过程是一个面向未来复杂的动态过程，由于未来情况的变化，以及我们制定目标时掌握信息的有限性。随着时间的推移，必需要根据实际情况不断地调整我们的指标与措施，才能有效控制风险。第二，围绕内部控制五要素做好预算风险管理：内部控制环境：加强单位的基础性工作，注重组织、制度和文化建设。为预算目标的制定打好基础，提高指标的可靠性。风险评估：加强风险意识，合理确定主体可以承收的风险水平,对主要风险事项要进行预测并制定好相关的应对方案，在风险事项变化时我们及时调整与应对。控制活动：立足于主体的实际情况，利用有限资源将具体可行的方案由各责任主体予以实践。信息与沟通：单位要注重信息质量管理，加强信息系统的建设，制定相应的沟通制度，确保充足有效的信息在单位内部、单位与外部之间进行有效沟通是控制预算风险的重要条件。监督：要根据监督情况进行调整、根据监督结果进行评审和奖惩才能保证预算控制的良性循环。
（3）预算执行过程与控制活动。内部控制活动按照其与控制事件的关系可以分为事前、事中和事后控制。预算控制作为内部控制的一种，同样是以事前、事中和事后这三种形式发挥着作用。预算的编制――事前控制。预算编制过程中预算目标的制定与分解过程，实质上是对主体未来发展和有限资源分配方向的控制。而预算编制过程中各种方案的制定，实质是对未来工作开展范围与内容以及资源具体分配的控制。预算的执行与调整――事中控制。按照预算的工作范围和内容开展工作，把方案付诸实施。为了实现全面预算的战略与目标，促使各主体按照预算开展工作，本身就是一项控制活动。对于因环境变化所进行的指标与方案调整，体现的是一种事中控制的主动性与灵活性。预算执行情况的评价――事后控制。通过对预算的执行过程中的情况和执行后的效果进行分析与评价，找出存在的问题，提出改进的措施，为以后的预算控制取得更好的效果提供重要经验。
（4）预算的适时监控与内部控制信息与沟通。预算方案的落实情况，计划的进展，目标的实现程度以及内外环境条件的变化等信息，单位都要适时掌握。这一切都依赖有效的信息与沟通。否则整个控制系统就会成了瞎子和聋子，控制活动只能是瞎指挥。对信息的收集与加工，每个员工应根据各自在预算控制中的角色的需要主动和有目的地收集与加工控制信息。再就是信息与沟通要灵活多渠道，口头、书面与电子的方式各有长短，要根据各主体的具体情况综合运用与灵活调整。对与现代化的信息系统要充分利用，但也不能因此而忽视了传统实用的东西。比如说会议、文件、面对面的交流方式常常是简便易行、效果良好，某些情况下是现代信息系统所不能替代的。最重要的一条就是要保证信息传递渠道的畅通。做到这一点，除了有一个现代化的电子信息系统和制度很重要外，注重要强调的是单位高层，特别是单位负责人的重视和态度才是关键所在。单位员工只有相信上司有倾听的诚意，并会采取有效措施，才会主动提供控制所需的资讯。单位负责人应抽出时间接待员工或走到员工中间去，培养一种畅所欲言的良好氛围，有利于形成上下畅通的沟通渠道。当然，预算控制单位不仅需要内部的沟通，也需要与外部进行沟通，单位与外界的沟通可以提供与强化内部控制功能有关的重要信息，及时了解本单位所面临的风险。
（5）为了保证预算控制设计和运行的持续相关性和有效性，必需对预算控制进行全面评价。单位依据最终形成的评价报告中指出的控制缺陷和整改建议，要求责任单位及时整改，为完善以后年度的预算控制方案提供有力的支持。对全面预算的执行过程中已经造成的损失或负面影响，要严肃追究责任人的责任、对作出贡献的人要兑现奖励。促使各主体积极参与预算控制，维护全面预算的严肃性，促进预算控制的良性循环。
四、结论
全面预算是从主体的战略目标出发，着眼于主体内外环境，以风险为导向，运用预算控制措施，并注重信息与沟通，严格考评的一个系统的过程，本质上就是内部控制一个具体运用。所以在行政事业单位抓住全面预算工作推进内部控制建设也是全面预算工作本身的需要，二者是相辅相成互相促进的关系。内部控制工作的开展方式有很多种，而各种方式的具体运用，因主体条件不同而有所选择。而全面预算是行政事业单位管理工作的一条主线，因此预算控制在行政事业单位这样的环境中具有先天的优势，所以说在行政事业单位我们应该充分利用预算控制这一管理工具加强内部控制的建设来为单位全面预算服务，促进行政事业单位战略的实现。
参考文献:
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6.王碧媛.论高校预算控制与内部控制[J].攀枝花学院学报,2005(2)
第8篇：通风工程预算范文
关键词：施工企业；内部会计控制；风险
中图分类号：F23文献标识码：A
收录日期：2012年3月25日
近几年，施工型企业在国家大力建设基础设施背景下发展迅速，规模扩张很快，企业规模扩张与内部管理矛盾日益突出。对于企业而言，内部控制是否健全、是否有效直接关系到企业经营的整合能力与效率。加强企业内部控制体系的建设，是改变我国企业大而不强的有效途径之一，也是上市企业必须具备的条件之一。加强施工型企业内部会计控制与风险管理是施工型企业财务发展的迫切现实需要，是提升改进企业经济效益、有效控制财务风险的需要。
风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。内部会计控制是指企业为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。施工型企业内部会计控制的内容主要包括：结算与收款、分包工程项目、采购与付款、成本费用、货币资金、实物资产等经济业务的会计控制。内部会计控制的方法主要包括：不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等。
一个较好的内部会计控制建设步骤是研究分析企业内部会计业务存在的风险可能，并对风险进行识别，采取相应的内部会计控制加以控制。风险防范控制是企业的一项基础性和经常性工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。各施工企业也在不断建立并优化面向业务的财务会计管理模式，从核算分析、监督评价、决策支持等方面，增强与业务的融合共享，以提高财务创造价值的能力。现就施工企业内部特别是基层项目处理最频繁的经济业务存在的风险与会计控制进行简要分析。
一、建造合同收入确认控制
（一）风险分析。建造合同收入确认不准确，可能人为地多确认或者少确认，严重影响会计信息质量，影响企业决策。建造合同收入确认涉及的相关因素有：预计总收入、预计总成本、开累实际成本。
（二）控制措施。预计总收入组成资料必须齐全。合同内已施工未计价部分计算准确，上报审批资料齐全；合同外工程量、设计变更、洽商、索赔等资料施工方计算准确，项目设计、监理、业主等各方签字手续齐全；暂定款实际施作时才计入预计合同总收入，否则应从预计合同总收入内减除；奖励确实有明确文件或者奖励款确实已经收到。项目财务人员在确认项目预计总收入时应充分考虑上述因素，在初始的合同价上进行增减确定项目预计总收入。
预计总成本为项目开工至预计完工所需发生的成本，包括开工至决算期末开累成本和预计至完工还需要发生的成本。
开工至决算期末开累成本核算必须真实、及时、准确。为了实现成本真实、及时、准确，企业必须要制定严格的财务结算制度：详细分析各种成本费用结算周期，严格按周期结算，保证各种成本入账核算及时，超过结算周期结算的应给予惩罚；明确各种成本费用票据资料及结算资料、证实人、审批人；明确成本费用科目归集范围，避免核算对象成本统计不真实。
预计至完工还需要发生的成本取决于诸多因素，要与工程施工水平匹配、估计依据充足合理，避免人为估计波动幅度大；预计基础资料表格及编制依据齐全，一般每季度预计一次，重新对已发生成本统计，并估计预计还需发生成本；每次预计应与上次预计总成本进行比对，查找变动数据、分析变动原因并予以记录，以便日后查询分析。
预计总收入、预计总成本、开累成本确定之后，正确计算工程完工百分比，根据工程完工百分比计算开累应确认收入、进而确定本期应确认收入。确认的开累收入要和开累施工产值比较，分析差异原因，检查是否多计、少计收入可能；确认的开累收入还应与开累验工计价相比较，分析差异说明已完工未结算、已结算未完工形成原因，分析存在潜在的风险，提醒相关部门及时跟进相关工作。
二、收款控制
（一）风险分析。收款人有可能侵吞现金收入并注销相关应收款项；对应收款项的注销即会计软件中的贷项记录没有审批文件；无清收制度易形成坏账风险。
（二）控制措施。现金记录和账款核销岗位分离，如果同一个人已能记录现金收入又能核销应收款项余额，那么他就可能侵吞收入的现金并注销相关应收账款。
记录应收账款的扣除应该取得公司领导的认可批准。特别还款计划应经批准，如返还汇票、货物、延缓还款期限等。
明确清收责任人，工程项目一般是项目经理、总工、经营部负责人、财务负责人，明确收款责任，否则可能根本不会有人去收款，这会导致严重的延迟付款。定期对清收责任人进行重新明确，收款人员可能会与长期客户联系过于紧密，这会造成他们对客户问题产生高度的认同，从而放松对坏账风险的关注，特别是完工项目的清收，长期关系还会增加客户与收款人员串谋的风险。为了避免这些问题，应该定期重新明确清收责任人，实行收款人员轮岗，不需要一次进行大量人员轮岗，这可能会严重影响收款的效率，可以考虑进行持续、滚动式的轮岗。
为了加强清收力度，可以采取委托商收款，委托商收款应该经批准，并验证收账商的担保，减少商上收账后不付款风险。必要时可以采取法律行动，采取法律行动前对客户进行事先审查，减少即使法庭判决大额偿付及补偿金，对方公司可能没有足够的资产予以支付风险。避免花钱去一个没有足够财力的客户。
所有收款方法都失败后，公司同意批准注销账户账目，注销逾期账户，须保持注销记录并对坏账进行事后检查，总结经验，减少再次发生坏账的可能性。
三、发票管理
（一）风险分析。接受虚假发票，增加税务风险，纳税调增企业所得税，减少企业利益。接受不规范发票：发票两章不全、抬头不是企业全称，发票要素不全，发票与业务性质不一致等增加纳税调增风险。企业发票管理不善，丢失、重开造成漏缴、重复纳税等税务风险。
（二）控制措施。严格报销制度，报销岗位严格审查发票，要对接收的发票认真进行真伪鉴别，对发票不规范要素不全的情况不予报销。严格发票管理制度，妥善保管发票，建立发票领用、开具台账，按月及时进行纳税申报、缴税工作，申报税收财务主管应复核，经办税务人员对已开具发票缴税情况进行登记。
四、专业分包结算及付款控制
（一）风险分析。先入场后签订合同，造成分包合同条款谈判很难，降低分包单价很难，分包队入场后谈判不成要清退很难，结算付款无合同依据结算很难。分包合同工程款支付条款签订太松，与主合同工程款支付比例不相匹配，造成项目资金紧张、支付困难。分包结算不及时，账面分包成本不真实，结算入账迟造成账面预付分包账款，超付风险大。分包单位不正规，无发票或者开具假发票，扰乱正常结算且造成我方审计、税务风险加大。分包合同条款研究不足，费用承担界定核算不正确。
（二）控制措施。企业应当建立规范的工程项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，建立工程项目招投标决策的责任制度，加强工程项目的预算、招投标、质量管理等环节的会计控制，防范决策失误及工程发包、承包、施工、验收等过程中的舞弊行为，严禁先进场后签合同情况发生。财务人员必须参与合同评审，评审时主要关注与合同的结算条款、支付条款、惩罚条款等，并对这些条款严格把关，上述条款应比主合同条款更加严格。注意比对主合同分包单价与分包合同单价，了解合同分包盈亏情况。严格分包结算制度，认真研究分包合同条款，明确双方责任义务，特别是相关费用承担主体，避免为分包方承担不应该承担的成本费用。开展月责任成本核算分析，月度、季度及时检查分包结算与否，结算资料是否齐全，及时督促结算负责部门结算。分包入账会计科目、辅助科目使用正确，正确归集核算，既便于核算各分部分项工程成本，又能正确核算与分包单位往来，对所欠分包工程款、质保金、履约保证金等进行分类核算，并登记相关分包台账。对形成预付款的分包单位要对照合同支付条款检查，对不正常的提醒项目经理，通知相关部门整改。付款要严格按合同条款执行，资料齐全，付款同时索要工程款发票，做好税款抵缴工作。
五、工资薪金控制
（一）风险分析。工资薪金领域是欺诈活动的“重灾区”，通常欺诈活动运用以下几种手段：通过虚报工作时间造假；通过篡改工资项目公式造假；通过人为增加工资项金额；通过编制“幽灵员工”（不存在的员工）把钱汇入欺诈者的账户，编造“幽灵员工”付出的代价要昂贵的多，几乎是伪造虚假工作时间的十倍。
（二）控制措施。保证上交的考勤表的完整、准确和经过授权，由工薪计算人根据现有员工名单检查并证实所有员工的考勤卡已经全部收到并复核考勤表，对于没有收到考勤表的个别遗漏的考勤表，联系各工作点的负责人索取，复核所有的考勤表是否附有主管签名，主管必须标记所有的加班时间以表明授权，如果考勤表没有经主管批准，将被返还给主管直接进行审查和批准。该员工需要获得批准来保证所有考勤卡上的时间是正确和经过授权的，这样超时申报的问题也会暴露出来。复核各种假期是否附有请假条，请假条批准部门领导批示同意授权。获得对工薪变动和特殊工薪申请的批准，如岗位晋升、职称评定、人事调动令等。禁止工薪计算人员单独修改工薪数据库中的档案数据，工薪数据库人员档案修改要有主管审批。由独立人员来复核工资计算人员计算的工资金额，与社保中心、住房公积金中心复核五险一金，与税务主管复核个人所得税计算是否正确，复核当月工资总额与上月工资总额分项及汇总的变动情况并找出原因；抽查部分员工工资条应发、实发计算是否正确、收入变动情况查问原因。由管人事档案独立于工薪岗位的员工不定期复核工资计算，如果员工档案不存在，那么可能工薪支付给了“幽灵员工”。比较工资总额预算与年度工资总额可以解释工薪计算的合理。工资记账前，会计人员应检查对比工薪登记簿和各种支持性凭证齐全，主管复核。不允许同一名员工同时兼任工薪处理和工薪发放两项职责，保证适当的职责分离，使工薪处理人员不能签发支票、发放现金、记录支票并将这些资金装入自己的口袋。将现金直接交给收款人或者打入收款人账号，要求收款人出具工作身份证领取并要求签字，如果有员工未能领取，在工资单上注明，工资主管保留无人领取的现金，防止员工离职后公司继续支付工薪情况或者工资计算人将其占为己有。
六、存货原材料采购及付款控制
（一）风险分析。缺少用料计划造成采购无计划；存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量；验收水平低，验收不严、不正确、不准确，以次充好，超验；接受虚假发票，采购人与供应商勾结串通超开发票，虚领材料款；材料已入库发票未到，不进行材料入库登记；不盘点盘存，账账不定期核对；材料领用无计划，领用无授权批准；采购人、保管人、领用人同一人或者都为同一部门人，易串通；领用人责任考核缺失，分包方领用材料节超缺少考核依据，缺少考核；材料领用发放单不标明工程使用部位，落实不到具体的分布分项下，不利于核算对象成本核算。
（二）控制措施。采购和付款控制，企业应当合理设置采购与付款业务的机构和岗位，建立和完善采购与付款的会计控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购、验收、付款等环节的会计控制，堵塞采购环节的漏洞，减少采购风险。严格按照预算执行进度办理请购手续。对于超预算和预算外采购项目，履行预算调整程序，项目经理审批后再办理请购手续。严格进行未提账单核算，发票未到材料已入库需要预点，待正式发票来后再进行红字冲销，然后按正确的发票金额入库。收集市场价，采购发票和市场价做比对，查找价差原因。对大额的采购入库，财务人员有条件的应会同材料验收人员监督材料验收入库，防治虚假欺诈行为。材料入库后严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。建立定期盘点制度，通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，分析原因，查明责任、完善相关制度。对重要资产进行财产保险，增加实物受损补偿机会，保护实物的安全。在工程中标后就应按照成本核算明细程度合理确定成本核算对象，核算对象一经确定不允许擅自变动，并须让项目所有部门熟知成本核算对象，并要求所有人在发生成本时严格区分成本受益对象，严格按照成本核算对象区别各部门发成成本，以便正确核算成本对象成本。材料收发料单特别要规范填写，领用材料必须按照事先确定的核算对象进行发料，以便正确按照分部分项核算对象归集成本，准确核算各分部分项成本。认真研究分包合同条款，对分包领用材料要按照合同约定，不该由我方承担的，应该提请相关部门注意完善分包方签认手续，以便从工程结算款中扣除，如由我方承担的，也要对分包方领用料消耗使用材料情况进行节超考核。
七、固定资产控制
（一）风险分析。固定资产购置不合理，造成浪费，占用资金；资产保管、使用、维修、保养不善，造成设备丢失、毁损、维修费用增加；固定资产提前报废处置、可用设备已好充次低价变相卖给相关方，个人获取非法利益；固定资产租赁缺少授权审批；租赁结算不及时，业务人员与出租方勾结串通，虚假结算谋取非法利益。
（二）控制措施。管理层应该通过正式的审批程序来审批所有的固定资产购置，包括进行现金流分析和按投资规模由相应级别管理层审批。资产购置的总体战略是评价支出的必要性。首先，投资项目应考虑是否提高了公司的整体生产率和公司的整体盈利水平，识别考虑解决企业运营的瓶颈（制约）业务的需要。固定资产采购所需的资金应通过年度预算的批准，在实际购置之前，购置申请也需要获得批准，使用与现编好的购置和处置表格，对于预算外的购置项目，要求进行额外评价。之后还应当将投资的实际结果和固定资产投资预算数据进行事后比较和分析。给所有的固定资产建立固定资产卡片，明确固定资产使用部门、责任人，办理固定资产移交时，转入转出部门和资产管理部门书面批准，财务准确进行固定资产折旧处理。在固定资产的处置上，需定期进行处置检查，从而保证处置之前这些资产仍具有一定变现能力，处置应获得证实批准，确定资产确实无修理价值，处置资产取得的现金得到正确处理，恰当跟踪相关处置收入，如要求员工提供每项已处置资产的档案中附有资产报废公司的收据或销售单。对固定资产进行定期审计，将现有固定资产与会计记录进行核对。复核固定资产的分类、原值及折旧的计算是否正确，因为这些方面不正确的记录会对财务结构的报告水平产生极大的歪曲。租赁的固定资产应该报上级机关审批其必要性，如果企业固定资产充足，应该加强设备调配减少租赁，租赁后要严格按合同执行，结算时设备主管应复核签字确认。
八、业务招待费控制
（一）风险分析。业务招待费金额巨大，40%调增企业所得税；招待礼品等金额大，去向不明，缺乏监督；业务招待费缺乏标准，或标准太高，招待无节制；招待费发票不合规不合法，全额调增企业所得税；报销手续不全，科目列支不正确，报表披露不准确。
（二）控制措施。制定业务招待费开支制度，严格招待费审批手续，严控招待费支出，实行招待费事前审批程序，大型招待费集体协商讨论，花小钱办大事。会计核算报销资料齐全，党政会签审批齐全，会计核算、报表披露准确。熟悉掌握税法标准，正确进行企业所得税汇算清缴。
九、科研费用控制
（一）风险分析。缺少科研立项，科研费用归集不足，达不到高科技企业应达到的标准。立项不科学，科研人员、科研费用界定不清造成科研费用多列少列，科研费用归集不完整、不准确。科研费用审批手续不全，依据不足，高新技术企业审批审计风险较大。
（二）控制措施。严格科研立项管理，确保有书面科研合同，合同中应明确科研负责人与科研人员。原则上科研费用总额应达到企业当年收入的3%以上。科研费用应由科研负责人签字确认，各种票据资料齐全并能明确归属于科研项目。科研费用应在一级专项科目核算归集，区别费用化、资本化进行会计核算，费用化应该在管理费用中核算，科研费用应在财务报表单独表中准确披露。
十、资金预算（计划）控制
（一）风险分析。资金预算编制不准确不科学，预算与实际脱节，资金预算编完后束之高阁，不按预算执行，不进行预算执行分析，预算执行无考核，资金支付还停留在听项目经理说了算的管理阶段。预算偏离调整不及时，偏离考核不兑现。在预算执行过程中经常出现预算支出控制不均衡、预算收入受外部环境影响进度不达标等状况，如果到预算期末才发现，就来不及采取有效的应对措施了。
（二）控制措施。完整的预算流程包括预算编制、执行、控制和考核四个阶段。资金计划应以“量入为出、以收定支、确保必付、略有节余”的原则编制；资金计划由单位财务部门牵头、各相关部门配合拟订，经单位领导班子会议审议、行政第一负责人签字批准后确定。计划一经形成就必须严格执行，更不能随意修改。凡未纳入计划的支出款项均不得支付，突发性事件等除外，通过编制资金计划加强对资金运营的事前控制。采用资金集中管理模式，对预算执行状况进行分析、预警，加强对资金运营的事中控制，以便及时采取措施确保企业计划目标的达成。期末必须对当期的计划执行情况进行认真的分析，通过对资金账户信息的统计分析，加强对资金运营的事后监控，并进行总结和考核兑现。分析要客观、全面、透彻，总结要从主观和客观方面找出原因，还必须有保证计划顺利执行的措施。
十一、财务报告控制
（一）风险分析。没有形成企业财务报告体系；缺少企业账表流程管理，编制违反会计法律法规、企业会计准则，可能导致企业担责；没有建立相应的分析制度监控企业整体风险；报告不能真实反映企业实际情况，造成决策失误；报告频次太频繁，花费巨大精力达不到预期效果或者频次太少影响决策。
（二）控制措施。健全完善财务报告体系是企业内控和风险管理重要的事后控制手段之一。常用的内部报告有：①资金分析报告，包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表等；②经营分析报告；③费用分析报告；④资产分析报告；⑤投资分析报告；⑥财务分析报告等。健全企业账表流程管理，严格按照会计法、企业会计准则编制财务表表，正确合并抵消。企业财务报告应当符合例外管理的要求，内部报告要根据管理层次设计报告频率和内容，统筹规划、避免重复。通常，高层管理者报告时间间隔长，内容从重、从简；中下层管理者报告时间间隔短，内容从全、从详。定期召开财务分析会议，通过与相关目标、标准对照分析明确责任、发现问题、采取措施、改进管理，全面分析企业经营管理状况和存在的问题，不断提高经营管理水平。财务分析报告结果应当及时传递给企业内部有关管理层级。
十二、内部审计控制
（一）风险分析。施工企业内部会计控制制度再健全、再严密，如果执行力度不够，文件仅仅停留在纸上而未贯彻执行，成为一纸空文也起不到控制的作用。内部管理权限失控，不相容职务没有有效分离，职责不清，越权行事，给、贪污舞弊以可乘之机。
（二）控制措施。内部审计是由企业内部审计主管部门组织进行的财务审计、经营审计和管理审计，等等。应加强内部审计活动，通过内部审计对企业内部会计控制存在的缺陷进行评价，出具审计报告提交企业董事会，以促进企业内部会计控制建设。
主要参考文献：
[1]斯蒂文.M.布瑞格著.会计控制最佳实务.大连：大连出版社出版，2009.12.
第9篇：通风工程预算范文
1.1全面预算是企业内部控制的手段
在企业经营管理中，要想实现内部控制的贯彻实施，就要重视全面预算的落实。通过全面预算工作的展开，可以有效分解与落实企业经营目标，进而明确企业各部门的职责与利益，更好地监督、控制与考核企业各部门的工作落实情况。通过全面预算的实施，可以找出企业内部控制中存在的薄弱环节，进而预测与评估企业风险。[1]为了强化企业内部控制，企业可以通过预算的形式对管理体系予以整合，落实全面控制，从而实现企业的发展目标。
1.2企业内部控制是全面预算的保障
在全面预算工作中，每个工作环节均存在着相应的风险，比如，预算编制不合理、预算执行不到位、预算数据不准确、预算考核不当、预算监控不强，等等。为了防止出现预算管理形式化的现象，需要对企业内部控制制度予以健全，进而在全面预算的编制、执行、考核过程中，有效遏制风险的发生，对预算资金予以合理安排和利用，以免出现超出预算的情况。在全面预算工作中，需要借助企业内部控制的一些程序，如职责分工、授权批准等，对其管理制度、执行情况进行全面监督，以此保证全面预算贯彻实施，为企业后续发展提供可靠保障。
2全面预算管理对加强企业内部控制的意义
2.1有助于增加企业内部沟通
在企业内部控制中加强全面预算管理，能够有助于增加企业内部沟通。全面预算关系着企业的财务管控，不只涉及一个部门，需要多个部门进行协调工作，通过良好的沟通予以完成。[2]在企业内部，全面预算管理的实施，为企业内部控制奠定了人员基础。在实际生产经营中，企业员工素质直接决定了控制目标能否实现。对于企业来说，通过全面预算管理的落实，加强企业内部控制，可以促进企业各部门展开良好的沟通，为相关生产经营活动的有序展开打下了坚实的基础。
2.2有助于降低企业非经营性风险
在企业生产经营过程中，重视全面预算管理的落实，可以有助于降低企业非经营性风险。产生此种情况的原因为：在企业日常工作过程中，全面预算管理可以有效增强企业各项工作的计划性与条理性，为企业生产经营创设了良好的环境，进而极大地降低了企业的非经营性风险。通常情况下，在传统预算管理工作中，企业经常因为盲目投资造成很大的损失，而通过全面预算管理的实施，可以有效减少这一方面的损失，将企业经营风险控制在一定范围内，有利于提高企业经营效益，为企业的可持续发展提供了可靠保障。
2.3可以为企业内部评估提供依据
在企业经营管理中，企业内部评估的有效进行，有助于内部控制制度的落实，对企业长远发展有着十分重要的意义。因为全面预算管理能够为企业内部评估提供参考依据，所以，在强化企业内部控制作用发挥方面具有十分重要的意义。[3]一般而言，全面预算管理作为一项复杂而庞大的系统工程，与企业运行有着直接的关系，需要企业全员参与。在企业内部评估中，全面预算指标是一项非常重要的参考数据，对解决企业实际问题有着很大的帮助，必须予以高度重视。
3基于全面预算管理的企业内部控制策略
3.1完善全面预算管理机制
在企业内部控制中，创建内部控制环境是前提，也是基础，而全面预算管理有利于企业创建良好的内部控制环境。所以，在企业内部控制中，一定要重视全面预算管理机制的完善，通过预算编制、执行、调整、考核等内容的实施，对企业内部控制的贯彻实施提供可靠保障。[4]特别是针对企业管理层来说，必须重视企业内部控制环境的创建，落实全面预算管理工作，树立内部控制意识，严格执行有关规章制度，进而为企业内部控制的贯彻落实打下坚实的基础。
3.2重视全面预算组织机构建设
在企业全面预算管理工作中，要想取得良好的工作成果，就要重视有关责任部门的建设，并且将预算管理工作设为企业内部控制的核心，完善全面预算管理组织机构的建设，落实相关责任制度，以此达到预期的工作目标。从某种程度上而言，预算更加侧重企业经济活动，在执行预算的时候，必须严格按照生产经营制度执行，重视内部控制。[5]为此，在明确全面预算管理之后，不可随意更改，必须严格按照相关部门、工作岗位的经营活动要求执行，以此保证预算有序完成。同时，在落实全面预算管理工作的时候，必须保证其和内部控制制度相协调，给予跟踪管理，重视资金与成本管理，加强监督与反馈，分析偏差原因，进而结合实际情况展开适当调整，为企业的长远、稳定发展提供可靠保障。
3.3对全面预算流程予以规范
在全面预算流程规范中，主要就是对企业作业流程予以全面优化。根据企业作业流程及作业链的预算管理要求，进行整体设计与安排，保证每个控制点均具有相应的控制标准、评估标准，以此达到内部控制目标。同时，充分结合管理子模块，实现每个控制点任务和具体管理模块职能的统一，将责任落实到个人，以此达到组织设计和流程设计的有机结合。[6]此外，在业务流程中，需要加强项目、组织、流程的全面结合，以此保证不同项目的顺利完成。
3.4健全企业考核体系
全面预算是一种量化管理企业目标的重要手段，必须予以高度重视。在企业生产经营中，预算是一项非常重要的组成内容，然而在实际生产经营中，普遍存在着预算和实际不相符的情况。一般而言，企业均是在年终予以决算，根据企业实际预算完成情况对企业工作予以客观、公正的考评。在企业全面预算考核中，不仅是对企业整个管理机制的考核，也是对执行人员的考核。通过对企业经营业绩的考核，监督与激励员工，从而为企业的进一步发展提供可靠保障。所以，企业内部控制也要予以全面考核，制定一套合理、科学的考核体系，确保考核工作公正、客观，以此有效评价全面预算管理与内部控制工作的开展情况。
