销售鞋工作计划精选(九篇)

第1篇：销售鞋工作计划范文

当下鞋服企业库存数量巨大，问题严重性的报道常见诸报端。中国人口红利消失，鞋服行业产能过剩，结构性饱和，这些只是造成库存的客观原因。主观原因是在于鞋服企业具体的运营上，在运营的每一个环节出现问题都将造成库存。 鞋服行业主要有订货制与配货制两种运营模式，我们发现库存危机在以订货制为主的运动、休闲、正装品类较为显著，快时尚、女装相对严重程度弱些。期货订货制模式对鞋服企业近几年的发展起了重要作用，其有利有弊，其弊正在于库存。模式没有固定不变，深入地剖析鞋服企业采用订货制模式所造成的库存，进行完善优化、弥补不足，有助于品牌走出困境。　订货制远期销售预测准确度低，产销脱节造成库存 订货制模式，远期预测的时间跨度达到半年多，如冬季召开来年秋季产品的订货会，提前周期长，刚性非柔性生产计划，一次性大批量生产，生产多少则要卖多少。长达半年的周期，虽方便企业排产和组织生产，却对市场供需的传导反应滞后，对潮流把握不准，不能很好的以市场为导向。 鞋服企业一年工作大多围绕一年二至四次大型期货订货会和多次补充订货会展开，订货会成功就是全年销售的成功，所以订货会的核心任务就是完成指标。鞋服品牌每次订货会的核心工作是期货订货指标的制定与分解，企业为跑马圈地，迅速把盘面做大，往往销售预测过于激进，商为完成任务被压货。美特期邦威周成健曾解释其库存主因是气候反常打乱了生产和销售计划，另用工荒使春夏服装拖到4-5月份才交；实际其主因是开店成本提高开店放缓等原因致销售升幅未如理想，销售预期出现严重偏差。 订货指标以商以往进货数据为基础乘上一个百分比，或根据店铺数量（现有和新增）来计算，商执行总部销售预测计划提前大量买断货品，一旦开店放缓而开店成本提高开店放缓等原因致销售升幅未如理想、店铺平效过低或受气候影响、均可导致销售低于预期，导致库存大量积压。企业经营报表，运到经销商仓库就确认为销售，所以财报营收实际上是把某些库存也包含进来了。造成销售很好的假象之后带来的将是库存积压，而未销售的存货又会影响后续的订货量，造成恶性循环。配货制则在产销计划环节就减少了库存的存在，其采取 小批量，按照关键的时间周期，开发、生产、配送。 订货制期货交货期严重偏差造成库存 订货会后产生的订单能否按实际下单?能否准时交货?同样也要打上一个大大的问号。 鞋服产品的生产流程是非常冗长繁琐的：由订货会之后下单到生产部门，生产部门下物料单给采购部门，采购部门找面辅料供应商下采购单，面辅料供应商送料到生产部，生产部送面辅料检测，检测之后开始分配生产，生产之后接受品检，品检之后进仓库。这中间经历了许多大环节和小细节。常出现区域大货发货计划与大货生产计划脱节、大货生产计划与外协工厂生产计划脱节、大货生产计划与原辅材料采购计划脱节、原辅材料采购计划与资金到位计划脱节、成品入库计划与货品配送计划脱节、货品配送计划与区域商回款计划脱节。正是因为以上各个运营环节的脱节造成延期交货、交货不足。 服装企业大多依赖外协进行生产，需要优质和高度配合的代工供应商。 用工荒生产劳动力日渐紧缺、优质供应商资源抢手，与供应商紧密合作，通过投资或控股结成战略性合作关系。 订货选款组货不合理造成库存 企业、商、加盟商三者参与三级组货，看 似综合众人意见，实则不科学。订货货客户选款很粗放，现场凭感觉，现场贴标　决策、不严谨科学。　估指标、猜款式’，所谓的订货会几乎就是‘集体猜谜会’你研我选，商却并不能直接发映消费者的需求，也导致产品风格整体商品企划得不到执行。在订货会前一个月所举行的筛选会常被筛掉过半，后几乎重新开发 订货制对商组货能力要求高，一个专卖店对鞋服的SKU（库存进出计量的单位）数量有较为严格的要求，从宽度上讲，它要求有足够的品类支撑，并且能按照季节波段陆续有货上。举个例子，冬季产品中有T恤、长T恤、卫衣、外套等各大品类，怎么样才能做好这些服装搭配，做到专卖店能成系列上架卖货，这都要求产品结构合理最优。订货会中，产品都会分为若干系列用于支撑一个专卖店，一旦商仅凭自己的市场经验来下单，往往看中哪个系列，就会在这个系列上多下单，造成系列下单不均衡，回去之后往专卖店里一放，完全变了样，成了一组散拼的货，根本卖不动了。鞋服企业应帮助商加强货品把控能力，推行必定款与每季产品搭配手册，在搭配手册里将必定款和搭配款进行着重体现，并在订货前就向订货人员进行宣导，而非在订货会时简单开一两场产品主题会议。 近几年运动、休闲、正装鞋服企业通过期货模式实现了大跃进式的跑马圈地，在这过程中重速度轻管理，而库存正是产生于管理过程，鞋服企业需进一步加强过程中的管理，而非仅是销售上的事后数据分析。女装品类里已有卖一补一加盟零库存运营的例子，各品类有适合自己的模式，运动与正装款式变化相对女装少，货品批量大，店铺数量大，走的是规模化分销，完全配货制不可行，但可借鉴优化，如卖手参与研发、供应链各环节提速，对订货会操作上进行优化，如：加强订单审核环节（针对订量、选款）、降低期货比率增加补单比率（供应链须相应优化）等。

第2篇：销售鞋工作计划范文

工行将首次在A股市场启用绿鞋机制。该行A股、H股初始发行规模分别为130.0亿股和353.9亿股，绿鞋全额行使之后，将分别达到149.5亿股和约407.0亿股。

工行授予主承销商超额配售选择权，主承销商可按发行价向投资者超额配售不超过初始发行规模15％（不超过19.5亿股）的股票。

超额配售股票将通过向本次发行的部分战略投资者延期交付的方式获得。超额配售的股票全部面向网上投资者配售。中金公司为具体实施绿鞋操作的主承销商（获授权主承销商）。

网上发行的股票在上市交易之日起30个自然日内，中金公司可使用超额配售股票所获得的资金从二级市场买入股票，以稳定后市，但买入价不得高于发行价，累计买入股数不得超过超额配售股数。

中金公司也可代表主承销商行使绿鞋，要求工行按本次发行价格超额发行相应数量的股票。行使绿鞋超额发行的股数等于发行时超额配售股数减去使用超额配售股票所获得的资金从二级市场买入的股数。

如果绿鞋不行使。可分两种情况：未进行超额配售:进行了超额配售，但中金公司从二级市场买入的股票数量与超额配售股数相同；如果绿鞋全额行使。超额配售股数为初始发行规模的15%，且中金公司未从二级市场买入本次发行的股票，并要求发行人超额发行初始发行规模15%的股票；如果绿鞋部分行使。分两种情况：超额配售股数为初始发行规模的15%，且中金公司从二级市场买入的股票数量小于超额配售股数。超额配售股数小于初始发行规模的15%，中金公司未从二级市场买入股票或买入数量小于超额配售股数。

在上述有关绿鞋操作结束后，中金公司将在两个工作日内将相应的股票划转给延期交付的战略投资者，并在三个工作日内公告绿鞋行使的情况。

最后，工行称绿鞋机制可以对股价形成支持，但是不能保证防止股价下跌，获授权主承销商在完成任务后将不再采取支持措施。

回拨机制：调整网下配售和网上发行规模

本次发行采用战略配售、网下配售与网上发行相结合的方式。其中，战略配售约180亿元；回拨机制启动前，网下配售股数为30.0亿股，约占本次初始发行规模的23.1％；其余部分向网上发行，初步估算应该在三分之一左右。

战略配售和网下配售由主承销商负责组织实施；网上发行在网下配售的最后一天同时进行，投资者通过上证所交易系统进行申购，以价格区间上限缴纳申购款。

本次发行网上申购日为10月19日；网下申购时间为10月16日至18日，及10月19日上午，发行人和主承销商将根据总体申购情况决定是否启动回拨机制。“回拨以向网上发行超额配售股票后对应的网上发行中签率及网下配售比例来确定。”

在网下配售足额认购的情况下，若网上发行中签率低于3%且低于网下配售的初步配售比例，在不出现网上发行中签率高于网下配售比例的前提下，从网下配售向网上发行回拨不超过A股初始发行规模5%的股票（不超过6.5亿股）。

在网上发行足额认购的情况下，若网下配售的初步配售比例低于网上发行中签率，则从网上发行向网下配售回拨，直至网下配售比例不低于网上发行中签率。

在出现网下或者网上认购不足的情况下，发行人和主承销商可以根据实际认购情况启动双向回拨机制，调整网下配售和网上发行部分的规模。

定价机制：定价程序将按新办法实施

工行将于10月23日公告最终的IPO价格。该价格的确定将通过向询价对象询价确定发行价格区间，发行人与主承销商将组织路演推介，在发行价格区间内进行累计投标询价，并综合累计投标询价结果和市场走势等情况确定。

据了解，工行的定价程序将按照新的《证券发行与承销》办法实施。询价将于9月27日开始，询价的具体期间为9月27日至29日及10月9日至11日。预路演推介将在北京、上海、深圳和广州进行。

在发行申购结束后，主承销商将根据网下及网上申购情况，最终确定本次发行的配售数量；同时，主承销商将根据网下申购情况和国际路演情况，并参考公司基本面、可比公司估值水平和市场情况等协商确定本次发行价格。

工行计划A股的发行价格在经港币与人民币汇率差异做出调整后，将与H股发行价格一致。

第3篇：销售鞋工作计划范文

（1）根据你卖场最佳陈列方案可分几个货架区 ，能陈列多少数量的皮鞋。这个工作相当重要！

（2）每个货架区要陈列哪些皮鞋 ，这些皮鞋分为哪几个系列、几个款式、几个色系、几种价格。皮鞋有“主销皮鞋”、“形象性的概念皮鞋”、“配合性销售的皮鞋”等等 ， 从品牌形象的角度，确定形象产品、大众产品、特价产品的组合比例，从产品流行趋势的角度分析，确定传统产品、时尚产品、前卫产品的组合比例，他们的比重又如何分配 ， 这些都是非常有专业学问和科学依据的，必须因地制宜。

（3）选皮鞋要根据当地的人文环境、时尚潮流、消费者穿着情趣、习惯特点等 ， 掌握区域的流行趋势、穿着喜好、消费心理，分析区域市场成渝鞋、广东鞋、福建鞋、温州鞋、其它鞋等的产品组合比例，从价格的角度分析，确定高、中、低价位的产品组合比例。

（4）从专卖店的角度分析，确定橱窗产品、普通货架产品、中岛展示柜产品、精品柜产品的组合比例，以一个挑剔顾客的眼光 ， 给自己的店铺科学配货。

（5）如果自己吃不准 ， 也可以平时在加盟商、导购员、促销员中发掘、培养“看板”高手 ，高明的买手对于订皮鞋实在是太重要了，因为看板高手对鞋款一年的走向和顾客消费习惯很有经验。

（6）是否有分店、新店要在本季启动经营 ，店铺间数增加多少（单、双门面店、柜、厅的增量计划），总共需要增加多少皮鞋保证开张经营的最佳势头。

（7）日常经营过程中，必须建立准确的数据库，根据颜色、尺码、货号、价格、店铺级别等找到品类的畅滞走势，科学算出店铺（包括分店）订货的数量。

（8）根据以往同期的销售情况和经验，从季节的角度分析，确定上市产品、过渡季产品、过季产品的比例关系，确定你这次订皮鞋的基本数量。

（9）从销售功能的角度来分析，确定正价产品、促销产品和特价产品的组合比例。

（10）从产品品类的角度分析，确定皮具产品与鞋类产品的组合比例。

（11）了解自己仓库的库存，库存里的每款货号的码子、颜色等都要数字依据，然后考虑新品订货的数量，

（12）建立自己区域的秋冬季市场店铺经营计划，对自己订货数量进行有效预算。

（13）对客观因素如天气、不可抗、行政干预等因素进行分析，预算分析订货的科学数量。

（14）考察区域竞争对手的产品动向，把握产品区域的走势。

（15）根据本次订货会的优惠政策权衡自己的订货数量与订货计划。

（16）根据本年度的单店提升计划及单店增长率，确定自己的订货计划和现场订货数量。

（17）其它

第4篇：销售鞋工作计划范文

伊志强，Mr.ing的创始人，1984年出生，利用电子商务创业，从福建转战广州创立羊皮堂鞋业有限公司，并创立男鞋品牌Mr.ing。通过对电子商务营销及供应链的研究，抛弃长尾理论，坚持“二八法则”，公司用单品策略在2009年创造了3000万元的销售额。而伊志强的单品策略，实际上正诠释了中小创业者在创业初期如何以有限资源博取最大收益的经营智慧。

ZARA模式不适合新品牌

伊志强最初在淘宝上卖外贸鞋，生意一直不错，店铺已经做到皇冠级别，但一些难题也一直困扰着他。比如，由于外贸鞋质量并不稳定，遇到好产品就卖断货，而品质一般的货品就砸在手里。另外，单纯在淘宝网上做C店渠道，价格竞争激烈，除了赚点钱，无法形成自己的核心竞争力。伊志强认识到，卖外贸鞋不是长久之计。

2008年，伊志强来到广州，创立了新公司，注册了一个新的男鞋品牌Mr.ing。

品牌创立了，随之而来的麻烦开始考验伊志强。因为正赶上金融危机，本应低价吸引客户，但自己做品牌，价格却不得不高出原来的外贸鞋一大截。比如，当时每双鞋售价在150～250元之间，利润率却与原来售价100元的外贸鞋相差无几。原来的客户群体也流失了三四成，网店每天IP 少了2000，PV则少了 2万。

当务之急，是把Mr.ing这个品牌做起来，让大众有直观认知度。让一个新品牌传播开来并且扎根，并不是件简单的事。除了投入大量营销费用，还需要整个供应链相互支撑。

不过金融危机也正好帮了伊志强的忙。来到广州的他找到了三家制鞋工厂谈合作。由于这三家工厂主营外贸产品，金融危机导致订单大量下滑，已经濒临倒闭。Mr.ing的订单无疑给工厂带来了生机，工厂也给了伊志强极优厚的条件。

最初，伊志强的想法就是把Mr.ing打造成快速时尚的网络品牌，模仿ZARA，每月出200多个新款。但是由于款式过多，SKU（库存量单位）剧增，库存的压力也跟着加大。结果，仓库里各种款式的鞋，虽然每种仅剩余几双、几十双，却压了资金近100万元。

“当然品牌的终级目标是满足更多用户的需求，但是在最初的实践中，这种多品类策略的资金和资源利用率太低，不符合小企业的成长需求。”伊志强事后总结道。

“二八法则”实质是优化供应链

亲身体验对消费者认知一个品牌非常重要，伊志强深谙这一点，必须采取某种策略让大量用户体验产品。伊志强选中的策略就是单品策略。找出一个具有代表性的单品，用所有的资源进行主推，形成爆炸性传播效应，然后再带来口碑传播和二次销售。

伊志强首先研究了自己的客户群。这个客户群主要是年轻的白领和大学生群体，有聚集效应，很容易产生口碑传播。接下来是选择什么样的单品。一般情况下，Mr.ing会根据市场需求设计产品，然后将细节图放在店铺里进行网上调查投票。按照伊志强的经验，投票超过2000就可以成为主推单品。前不久，4小时完成7888双销售的单品就经历过这样的测试。不过，要想实现单品销售最大化，前期测试只是个引子。

做电子商务多年，伊志强深知，顾客转化率的高低与网页的文案策划、图片表达等要素息息相关，好的网页甚至可以将转化率提高好几倍。

2010年5月，在Mr.ing的店铺里出现了一款名为“阮清风”的鞋。正如鞋的名字一样，所有的图片和文字都将鞋子的柔软、舒适、透气等卖点和功能表现出来，并设计了十种颜色供选择。伊志强介绍，这些文案和摄影基本上是集团队的智慧精雕细琢而成，光图片就拍了好几百张。

传播手段采取的是低价秒杀，时间段选在晚上8点到12点之间，此时是淘宝网流量最大的时段。同时配合的是淘宝网首页最好广告位的广告。伊志强介绍，这4个小时秒杀的价格定在99元，略低于成本价，但是过了秒杀时段，定价随时间会逐渐升高。伊志强的逻辑是，首批参与秒杀的顾客给这款鞋子打了广告，进行口碑传播。第二次再来购买的顾客往往已经看到了实物，对产品的品质已经有了直观的了解，可以接受更高一些的价格。因此秒杀之后，依然保持了每天500双的销量。而价格的提升态势一来可以刺激顾客立刻成交，二来二次销售的价格毛利率得以提高，能够平衡整个单品的成本。

事后盘点这次秒杀推广，Mr.ing4个小时实现销售金额78万元。同时，活动带动其他鞋的销售是2500双，45万元。合计在4个小时里卖鞋10388双，销售额为123万元。在接下来的几个月时间里，这款名为“阮清风”的鞋又陆续提价销售卖掉了近10万双。Mr.ing品牌在网上开始有了知名度。

仔细分析伊志强的传播策略会发现，虽然是用低价秒杀引爆市场，但是实际上更大量的销售是在过后的价格升势中完成的。伊志强表示，由于推单品，工厂订单量比较大，批量采购原材料，也可以在一定程度上削减成本。单品的火爆销售基本没有库存，增加了资金流转速度，同时降低了财务成本。因此，单品策略最大的好处是压缩供应链整个链条的成本，以优势产品打品牌。伊志强强调，这次秒杀实际上把“二八法则”运用到了极致：用20%的有代表性的产品爆破市场，完成80%的销售额，同时也完成了品牌传播和初始积累的过程。

单品策略多重风险

单品策略是Mr.ing的成功法宝，但是单品策略是一个从传播策划、方案设计到市场推广，再到供应链配合的一个综合性工程，每个环节都至关重要。

首先要有强有力的供应商。伊志强最初在广东找了三家供货商，这三家都是做外贸鞋，质量有保障。在这一产业链中，保障工厂的利益才能保障自己的利益。伊志强告诉记者，佛山的一家供货商，Mr.ing的订单占了其生产量的90%。实际上，如果找别的工厂，价格还能再降3～5元。但是伊志强认为，牺牲一点小的利益才能建立长期稳固的关系。在单品秒杀的那段时间，工厂基本是加班加点在赶工，全力配合网店的销售。另外，在工厂，开一个版，如果不能超过300双，工厂就会亏损，但是Mr.ing经常会出几十双打样测试款，只有紧密的合作关系才能让工厂完全配合网店的销售特点。

第5篇：销售鞋工作计划范文

 

关键词：国际贸易  组织战略  人力资源规划  绩效管理  企业文化

某鞋业贸易公司是一家专门从事年轻女性PU质地鞋类产品出口的贸易公司，主营业务是通过商和经销商向国外市场投放针对年轻女性的各种鞋类产品。缺乏雄厚生产能力．使公司成为为争取生存与发展，往往在与外方谈判中降低品牌诉求与供货价格，从事大量贴牌产品的低利润生产贸易模式。公司以欧洲特别是欧盟各成员国客户作为经营目标，不直接面对消费者．通过了解和追随国外时尚鞋类产品的潮流趋势，采取批量出口贸易的经营模式，争取客户在女鞋销售方面的认同与支持。获得稳定增长的客户资源与市场份额。公司员工除必备的财务人员和处理日常内务的工勤人员外，主要由两种职业类型人员构成．一种是专门从事外贸接单的办公室业务人员，具备一定外贸英文听写水平和一定年限的从业经验；另一种是专门从事不同鞋款制作的版房技术人员．由从事鞋类型款设计与制作十多年工作经验的师傅与负责一般技术人员组成。 

经营者并不注重公司文化的构建。公司人员构成中8O％以上人员年龄在27岁以下，属于从业时间短、未有家庭负担约束的就业人群。家族式的经营模式使公司强调经营者的绝对权威．不鼓励权力下放。家长式的员工管理模式使员工在公司工作中必须事事以经营者的明确肯定作为商业行为的依据。员工在公司中被看作是承担并完成任务的载体，并不强化个人贡献对公司的影响。企业文化更多可以以“来去自由、松散乏味”概括。员工对公司的认同度与忠诚度往往不能经受住其他公司更高薪酬的考验 

作为一家主要市场在欧洲的女鞋产品贸易公司．其产品必须紧贴市场变化趋势，在迎合顾客需求方面，中国的企业设计人员所设计的女鞋式样不能适应西方女性的审美标准，所以公司采取与同行相同的手法，通过在国外参展考察期间有意识拍摄鞋款样式．聘请技术人员在最短时间内实现模仿设计、生产乃至贸易销售。该公司的总体技术水平比纯粹从事一般鞋业产品的生产型企业高．但所使用的PU质材，又使其比从事皮质面料的鞋类贸易企业技术标准低。 

针对欧美市场的女鞋贸易公司，目前都面临机遇与挑战的长期并存与不断发展的经营格局，完全开放的市场环境，对于目标定位于确立品牌地位的企业而言，往往意味着挑战多于机遇。过度竞争使其在发展过程中必须根本克服难于实现跨越性发展的种种难题。目前，欧盟对中国皮鞋征收高额反倾销税所产生“城门失火、殃及池鱼”的骨牌效应，日益加强的贸易保护主义，同业为争夺市场不计后果的降低同类产品供货价格，以及这两年来欧洲市场进口过量鞋类产品造成积压，的确使公司发展受到各种层次的困扰利用五项因素分析法采取人力资源策略迈克尔·波特的五项因素是一个考察人力资源系统是否适用的分析框架。这五项因素分别是：(1)社会、政治、法律及经济环境：(2)组织战略；(3)劳动力；(4)企业文化；(5)生产技术和工作管理。就公司的发展而言，可从五项因素分析，适当调整人力资源策略。以满足公司发展需要。 

一、外部环境 

该鞋业贸易公司在生存发展过程中所受到的各种制约。是中国加入世界贸易组织后一批新兴企业所共同遭遇的普遍问题。这些企业由一些有丰富从业经验及客户资源的从业人员从原企业离职后所创立。管理经验不足，不能从家庭式工作模式向人力资源管理的质的转变，是束缚其在短期内迅速发展的致命弱点．企业必须根据社会、政治环境、经济环境为着力点，想方设法作出改变，才能在市场上站稳脚跟。 

二、战略 

(一)建立公司发展总体战略目标。统筹各项策略实施通过确立品牌形象，投资鞋类实体生产，逐步获取经营主动权，实现单纯依靠出口贸易向设计、生产、销售相结合的实体经营的转变。 

(二)根据企业发展总体战略，建立人力资源战略规划目标只有紧贴企业长远战略目标的人力资源规划．才是能够帮助实现目标的最优选择。该贸易公司的中长期战略目标是实现设计、生产和销售相结合的实体经营模式．这就要求公司实现对人的管理，合理配置人力资源，吸纳设计、生产、销售各方专才，优化人力资源结构．在激烈的市场竞争下，提前做好人员配置及调整的战略规划。建立健全各项人力资源管理制度，统筹落实制度的实施。把各项制度深入贯彻在日常管理当中．保证人力资源规划的实施有力促进企业发展战略目标的实现。同时，制定措施保证人力资源管理制度的有效实施．建立跟踪控制体系．避免制度在实施过程中受到外力干扰，确保公平合理性。 

(1)建立绩效管理体系。 

绩效管理是一种提高企业员工绩效、激发员工潜能．使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。科学运用绩效管理体系有利于充分调动员工积极性，最大限度发挥工作潜力、提升产能，可以说．绩效管理是调节工作产出的最直接的杠杆。该公司需建立一套行之有效的绩效管理体系，划分企业内的业务部门及其职能范围，采用彼此竞争的工作团队模式．通过强化竞争奖励机制来促进业务提升是该公司一项重要的规划。 

1．制定绩效计划 

在公司战略目标的指导下，由管理者与员工共同制定绩效计划。充分考虑员工对每一项指标的意见和建议，经过修订，最终形成绩效计划，通过绩效计划书，员_T对整个绩效考核周期内全部工作内容、目标及关键工作指标非常了解。

2．绩效辅导与监控 

为了使绩效考核有效实施．应进行绩效相关考核工作事项的宣传和培训工作。按部门建立专兼职考核员。对他们加以培训。以点带面，让他们负责对本部门其他人员进行宣传与教育，收集问题和建议，反馈至管理者，进一步加强上下沟通，帮助员工更好地完成绩效计划。 

3．绩效考核 

在正式开始绩效考核之前，安排一定周期的试行期．按照管理者和员工共同制定的绩效计划书进行考核与评估．将最终结果作为修正绩效计划书中不足之处的参考．使员工从心理上有一个过渡期。试行期结束后，将考核结果真计入绩效管理体系当中，成为员工存提升、培训、奖惩等方面的体现。 

第6篇：销售鞋工作计划范文

速度之美,向来让人沉醉。

小李飞刀,手起刀落,对手到死也没看清他如何出刀的;博尔特百米冲刺到终点,尚能左顾右盼,令人咋舌;看F1赛车,最精彩莫过于弯道争夺,看谁能在高速之中保持平衡,抓住机会超车。

而鞋业巨头奥康把竞争的焦点也归结在速度上,使得我们要讨论的这个案例别开生面。

奥康这样思考的背景是,整个鞋业的发展处于非常时期,以号称中国鞋都的温州为例,2010年的统计数据显示,鞋企已从巅峰时的6000家下滑到2000家,洗牌惨烈。奥康也有深刻感受,奥康集团董事长王振滔算了这样一个账,“外汇汇率变化导致出口业务的利润损失了2~3个百分点;原材料,如化工胶水等随石油价格猛涨,材料成本上升了15%~20%之多;劳动力成本自新的《劳动合同法》实施以来又上升了10%~20%。”这个行业正常年份的平均利润率只有8%~9%,在成本上涨的压力之下,利润压力可想而知。王振滔说,现在已经不是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的时代了,而是“狮子吃老虎”的时代。

危机之下总能思变,这时迸发的智慧往往最有价值。

奥康发现,随着鞋类企业在产品、顾客、定价上的高度趋同,竞争的关键就在于比拼速度。奥康的实践就是,将新品上市的传统四季分解成八季,即将春夏秋冬每个季节又分别划分为两个小季,并针对每个小季的特点设计开发新产品。产品设计必须快,生产必须快,上市必须快,补货也必须快,实现产品在新鲜期内完成销售。效果已经看到,奥康的销售额比去年同期增加了30%,利润也增加了20%。

“一年八季还是四季,这其实体现出的是企业快速反应机制问题,我们现在倡导的是像卖水果一样卖鞋子,要求最快满足消费者的需求。”王振滔这样解释。这实际上是把过去的运转周期增加了一倍,就像做杂志的由月刊变成了半月刊,做饭馆的从只做晚餐到午餐也做,许多工作增加了一倍,很考验企业的综合实力――会不会在高速运转中变形与失控?

像卖水果一样卖鞋

更时尚、更快速、更个性的消费需求考验企业的市场应变力要求,特别是对注重规模、效率和成本的工业化生产和渠道提出了新的挑战。

奥康是在2009年上半年试行一年分八季进行水果式营销的,杭州地区的分销商瞿晓玲当时第一个反应就是,货品太多,店面费用肯定会增加,而且单品的成交价也会除低,整个毛利会下滑。

而奥康事业部总经理罗会榕也承认,这非常考验区域分销商对市场的阅读能力与对产品价格的把控能力,但一旦操作得当,爆发的能量是巨大的。瞿晓玲担忧的问题都在实践中解决了,杭州片区销售额在2010年一季度同比增长30%。

她最明显的感受是,新的营销方式对产品线进行了最大的延展,针对客户进行了精密的划分。快速营销的方式实际上提高了店面的资金周转率,单店的费用率也在下降。这中间的奥妙在于:

“我们在每年9月开始卖棉鞋”

现在,鞋的功用已经发生了很大的变化,不再是穿到破才换的耐用品,更新周期已经大大缩短――所以水果式营销就是强调季节性,保鲜期要短,“快进快出,快上快下,快调快销”。

瞿晓玲说,奥康在每年9月就开始卖棉鞋了。原因就是针对不同客户的需要对产品进行了细分,棉鞋品类就分为:9月为时尚棉鞋,9月至11月为时装棉鞋,11月至次年1月为保暖棉鞋,1月至3月是商务棉鞋,品类大大增加。在设计上,初冬与冬末相比,鞋的色泽上要浅一些,鞋帮要低一些,皮质要薄一些。消费者不会马上感受到生产商的匠心,但时间长了,一定会感觉到微妙之处,客户粘黏性自然增强。

速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现,抢先对手一星期上货、一个月出货,就意味着抢先占领了市场。同样的产品,上市的时间不同,成交价一定不同。慢了一步,往往意味着要做降价处理,利润减少。而在门店的货品配置上,也注意做到新品类多量少,老品类少量多。这样搭配,既保证了基础性的销售,也能够推陈出新。

这就像卖水果一样,新上市的水果价格昂贵,但总不乏要尝天下鲜者。先人一步,就能捕捉到那些对价格不敏感,乐于尝试,追求时尚的“达人”。当铺天盖地的模仿袭来时,不被吞没的办法,只有又掀起下一波的新品攻势。

在宣传上,注意了产品上市与广告时间的匹配。很多消费者可能都有这样一种经历,电视台上有些大打广告的产品,当你心动准备去购买的时候,跑遍了所在城市的每一个角落,也找不到它们的踪影。如此一来,信息成本加大,进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热,又可以收集到产品上市后的相关信息,有利于对返单的鞋进行产品宣传及进一步的开发设计,达到高销量的要求。

价格围绕产品价值敏感变动

奥康对门店的产品价格也做了细致的指导,根据产品的生命周期用价格的杠杆去尽量实现利润最大化。瞿晓玲介绍,过去的打折处理,主要在季前与季末――季前按最高价来卖,季末以较低打折价进行处理。产品的价格线是一条很陡的向下曲线。而现在奥康的处理方式是,价格紧密地跟随价值进行变动,中间会有几次打折,价格线变得平缓。

以一款新款标价439元的鞋为例,门店如果进10双,过去的成交价可能是439元的卖了5双,剩余的5双会在季末打折,以299元卖掉3双,剩下的2双就只有等到第二年以更低的价格来卖了。现在,如果也进了10双,再以439元卖掉5双之后,就会根据销售情况即时进行调价以及促销,中间可能会以399元、369元成交价卖掉一些,到了最后以299元打折处理时就极少了,基本不会有存货。

订货策略也不同于过去,不再是只有一年春夏秋冬4次大型的订货会,而是一年有4大订4小订24次网络订。订货的方式也更加科学与精准,订货之后首先到货50%,另外30%根据产品的销售情况进行补货,还有20%会根据市场反应在工艺上进行改良之后补充,具有了更强的纠错能力与调整余地。

快的逻辑

设计与生产如何快

奥康的目标是,在设计要打一年的提前量。

奥康在同业中,在设计上算是舍得花钱的,投巨资成立国内最大的鞋类设计研究院,在上海、东莞以及意大利的米兰等地建立研发中心,形成了一支拥有300余人的强大研发团队。

他们密切关注中国香港、韩国、日本、欧美的国际流行设计元素,然后大胆引入。从两个方面去得到印证,一个是听取上游供应商的意见,在原料加工工艺上进行改进,把这些创新应用到终端产品;另一个,也是最重要的,就是对终端销售的数据进行深度分析,把最新潮流针对中国市场的进行改进,从而实现时尚在中国的落地与传播。奥康的设计团队,平均每个季度设计出3000多个新款,不停地用新品去刺激市场,也保证分公司在补单过程中拥有足够的新款。

生产与物流如何快

许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式――总部生产什么,营销人员就推销什么,商就卖什么。而奥康实施的是订单制,即生产部门生产什么,不是生产部门说了算,而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、商的订单进行信息整合,最后形成需求,向生产部门下订单。

过去,奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必须通过托运部统一托运到温州总部,经质检合格后方可分销到全国各个省级公司,这样使物流的链条变得非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行质量检验,质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司发货,从而精简了链条。

王振滔的目标是,在未来撤掉省级的仓库,借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品,甚至直接从生产厂家将产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零库存。

奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上,都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码,总部对一些畅销品种就能马上做出反应,打好时间战,产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握,把全国物流风险降低。

奥康成立产品委员会,专项负责监督产品下单及出货,保证在3~5天内实现下单,15~20天内实现生产出货,大大缩减产品在企业的时间,为新鲜上市占据先机。

组织如何提供支撑

所有这些“快”,都需要整个组织架构的支持。奥康模式,与美国特种部队的“让一线呼唤炮火”契合。在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军,一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。在作战部队中,前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持,需要多少支持,就设立相应的平台或组织。

奥康的做法就是以营销为导向构建组织,把传统的组织金字塔倒了过来。

一是将集团做小,将分公司做大。拥有数万名员工的奥康已经是一头大象了,要能够快起来,必须有效管控。在内部实行市场化,集团与供应商、生产部门之间、总公司与分公司之间都建立合同关系,明确划分权责利。每个单元间都是一个利润中心。

二是“24小时限时答复制”,即分公司的正式请示如果24小时之内没有获得总部答复即被视为默认,可以自主执行。一线拥有了更多的权力,前线倒逼后方。

三是打破坚冰,将生产部门的工程师调至销售部门进行成本规划,将财务部人员调至销售部门审单,将传统的以财务为中心的集团管控模式转变为以业务为中心。

下一个奥康

通过自身基因的重塑,奥康已经实现了初步的加速。然而,面向更长远的未来,奥康皮鞋能否开创一种引领中国制造由慢到快的转变,能否开启“皮鞋跑出跑鞋速度”的新局面,不但取决于对市场的理解,还取决于现代营销模式进化的步伐。

奥康第一个10年的模式是厂商联营,第二个10年的模式是连锁经营,现在,奥康已经开启了下一个10年。未来会是怎么样?

有两个趋势是清晰的:

一个是对小众还会进行细分,把小众分解成更多的个体。也就是市场渐渐地离散化,消费者从求同到求异,生产从规模化到个人定制,营销从整体策略到“一对一”。而从某种意义上说,鞋又是最具个性特征的,“鞋子合适与否,只有脚知道”。能否赋予一双鞋更多的个性化设计与关注,会是未来鞋业竞争的一个关键。奥康已经有了量脚定鞋机,在未来10年,对脚的更精准测量肯定还会有飞跃,真正实现据消费者唯一的脚,产生唯一的鞋。

第7篇：销售鞋工作计划范文

近年，时尚界刮起一股声势浩大的复古风潮，复古不再是古板、过时的代名词，而是走在潮流尖端的前卫体现。对时尚的重新定义和对经典的怀旧情绪将现代人对复古风的追求推向了一个全新的高度，并深入地渗透到生活中的各个领域。曾经在20世纪80年代风靡一时的经典国货：海魂衫、回力胶底鞋、大白兔奶糖、百雀羚雪花膏……仿佛一夜之间从“70后”、“80后”逐渐淡化的集体记忆中重新回到人们的视线内。而这当中，最为人称道的便是回力鞋的经典回归。

昨天――由盛及衰，品牌老化

创建于1927年的回力鞋业距今已有83年的历史，在1935年正式注册的“回力”商标则是中国最古老的运动品牌，堪称中国运动鞋的鼻祖。回力商标的创意源于英文“Warrior”，意为战士，勇士，回力实际上就是 “Warrior”的谐音，含寓“回天之力”。早在创立之初，回力就通过大力支持民族体育事业的发展来提升品牌内涵，吸引了大批青年学生的追崇。而到了20世纪七八十年代，回力鞋几乎就是运动休闲鞋类的唯一象征：相比解放鞋而言，它简洁鲜明的设计显得卓尔不凡；对青少年来说，拥有一双回力鞋俨然已是潮人的标志。

20世纪90年代初，国外一线著名运动品牌耐克、阿迪达斯、匡威等纷纷进驻中国，前卫新颖的设计风格、高度专业化的产品系列，配上世界运动巨星们炫酷的代言和轰炸式的广告宣传攻势，彻底地改变了年轻一代对时尚运动的理解；另一方面，以李宁、安踏为代表的中国民营企业创建的运动品牌异军突起，以自身资源特色为依托，辅以差异化的营销策略，在群雄逐鹿、竞争激烈的运动鞋业市场稳稳地站住了脚跟。而曾经一直处于统购统销的“温室”之中的回力鞋，在失去了“皇帝女儿不愁嫁”的先天优势后，市场份额不断萎缩，工厂接二连三的关闭，8000多工人下岗失业，最后只留下130名员工。

2001年政府将回力品牌从破产企业中剥离，成立了新的上海回力鞋业有限公司，回力品牌才得以“舢板逃生”。但此后，回力鞋已不复当年的风光，往往只能在一些地摊或低端商场寻觅其踪迹，几十年未变的传统样式、单一的产品品类、粗糙的做工、低至20元、30元的价格让人无限唏嘘，渐渐回力似乎成了一个无人问津的老化品牌。

今天――借风使力，重获生机

命运无常，这句话同样也适用于一个品牌，正当昔日“鞋业霸主”还在腹背受敌的市场环境中艰难挣扎、苦苦求生时，席卷全球的复古风潮却赋予了回力品牌真正强劲的“回天之力”。2000年以来，回力的内销市场大幅度萎缩，回力不得不把目光投向了海外，通过接受海外订单进行生产勉强维持企业的经营。

1.搭乘“复古”旋风，借势“病毒”传播

尽管回力在海外市场的运作由国外的经销商全权，但仍沿用其创建之初注册的英文商标“Warrior”。而回力也没有辜负勇士之名，在海外经销商精准的时尚定位和高超的品牌运作策略之下，搭乘复古的时尚潮流，很快便在欧洲时尚界打出了知名度。不仅如此，回力鞋引起的购买热潮也很快蔓延至美国、东南亚、香港等地。据了解，现在的回力鞋在国外售价高达50欧元（约500元人民币），与国内售价相比，它的身价至少翻了10倍，堪比耐克、阿迪达斯等一线品牌，在法国、荷兰等国家的鞋店中，甚至有专门属于回力品牌的货架，售价折合人民币250元到430元。

回力鞋在国外的风生水起迅速在互联网上引起国内年轻人的热议，曾被视为过时土气的“臭”胶鞋如今已是登上了世界流行趋势大堂的“潮”鞋，而“80后”高涨的爱国热情和普遍的怀旧情绪更是让回力鞋受到前所未有的关注。在以受过高等教育的青年大学生为主要用户的社区网站豆瓣网上，不少“80后”还专门成立了“回力鞋小组”，目前已有6400多名小组成员。一时之间，回力鞋勾起了人们无数年少时的回忆，在许多论坛和社区上也火速成为热门话题，这种“病毒”传播的方式轻而易举地将回力这一品牌重新印入消费者心智。与此同时，回力鞋的销量也随之水涨船高，据悉，2008年奥运会期间，北京王府井利生体育用品商厦的回力专柜，一天销售额最高达到9万元，相当于这个专柜以前一个月的销售额。而消费者的购买热情从淘宝网上众多商家节节攀升的成交量上可见一斑，以回力官方授权的一家淘宝商城为例，仅经典款WB-1蓝色帆布鞋的累计销量就已突破17000双，目前淘宝上销售回力鞋的商家已近4700家。

2.主打“怀旧”牌，推陈出新

2008年北京奥运会的成功举办无疑将全体中国人尤其是青年人的民族自豪感和凝聚力推向了一个空前的高度，同时也为民族运动品牌网聚了不少眼球和关注。回力管理团队看准时机，借助北京奥运会掀起的民族品牌热相继推出羽毛球鞋、篮球鞋、足球鞋等多种运动类专用鞋，大大丰富了产品线。

2008年年底，回力联合奥迈思互动传媒在北京三里屯Village共同推出了旨在提升回力品牌价值的“回忆回力”创意展，推出了5000双左右的回忆回力限量版球鞋及几百件运动服，定位于潮流人群，价格在388元到538元不等。在设计上除沿用回力的经典红、黑、白、黄主色外，还大量采用了中国风元素，甚至将中国武术元素植入品牌，在鞋子材质上，用更加时尚透气性更好的粗格纹代替了原来的细格纹，另外还专门配备了红黑主色的外包装，并随鞋赠送一套5个的卡通人形玩偶。此次公关营销引起了业内不少媒体的关注，而不俗的销售业绩和消费者反响也坚定了回力将“怀旧”牌一打到底的决心。

在这之后，回力便坚持向潮流品牌转型的道路上摸索前行。作为2010年上海世博会特许商品的生产商和零售商，回力在上海开设了国内首个旗舰店，并积极寻求产品设计上的创新。2009年9月起，回力联合上海工业设计协会在复旦、华东师大等四所大学举办了大学生“创新回力，畅想世博”的手绘鞋设计比赛，并在上海8号桥等创意园区举办了创意展，这一活动策划充分体现了回力已开始注重年轻消费者的个性化需求。

明天――回力无穷还是回天乏力

回力管理团队近两年一直在寻求突破，并不遗余力地对回力品牌的推广进行了一系列“借风使力”的探索性操作，但销售的上升和走红网络并不能掩盖回力在今后的发展中面临的诸多难题。等这股复古风潮退却后，回力是否仍能屹立不倒，“回力无穷”？

首先，从“硬件”实力上看，作为一家只有130名员工的小型国企，资金短缺、人才的匮乏和内部管理机制的弊端严重制约了回力的产品创新能力。现在回力在产品研发和营销的投入还没有占到销售额的1%，尽管回力推出了一百多种风格各异的新款式，但总体说来，新产品的开发仍停留在低层次低技术含量的模仿层面，收到的市场反响并不如预期，实际的销售情况也表明，无论是在国内还是国外，线上还是线下销售，回力卖得最好的一款鞋是1956年设计出产的白色底面、红色花纹的WB-1帆布篮球鞋，且经典款的销量占了总销售量的80%。产品创新上的匮乏直接制约了回力胶鞋的价格。

其次，回力模糊的市场定位也凸显了其对年轻消费者时尚需求心理认识的不足。按照回力的官方说法，其目标人群是当下追逐时尚的年轻人，并且计划3年内在上海开出百家门店，决战一线城市。实际上，回力定位的目标群体非常宽泛，几乎涵盖了消费能力呈阶梯状分布的所有细分市场。但回力的价格决定了其短期内难以摆脱“低端”品牌的标签，且以低成本的网络渠道销售为主的回力，线下销售终端网点无论是覆盖面还是数量上都非常有限，而一线城市基本已是高端品牌的天下，在这个目标消费群整体的时尚观念相对成熟的市场中，对于那些从小穿耐克、阿迪达斯或是匡威等休闲运动鞋长大的年轻人来说，国际品牌才是毫无争议的高端时尚引领者，价格已经不再是他们考虑的首要因素，尽管他们会因一时的冲动或新鲜感的驱使购买一双“物美价廉”的回力球鞋，但仅仅靠怀旧、复古或者是民族情绪这样的刺激点无法对消费者构成长久的吸引力。

回力最重要的品牌资产是其经久不衰的经典款设计、浓重的历史感和高知名度，回力想通过树立“经典与时尚两翼齐飞”的新品牌形象实现品牌升级，提升品牌档次这个大方向也是大势所趋，但这也势必将自己推入更激烈的竞争中，在这片“血雨腥风”的红海江湖中，只有走一条市场补缺者的差异化道路，才能获得立足之地。

1.立足中端，打造平民时尚经典

没有科技的支撑并不意味着回力只能做低端产品，在高端休闲时尚运动鞋领域，有一个同样是以独特的设计风格风靡全球的帆布胶鞋品牌――匡威。回力和匡威实际上有一些相似之处，比如都是做篮球帆布鞋起家，都具有悠久的品牌历史，在造型上都走简约、实用路线，但在细节处理、色彩运用等方面却又各具特色。在不少消费者眼中，回力的经典款设计和样式并不输于匡威，尽管在质量、做工上和匡威这样的一线品牌存在差距，但性价比明显是高出一筹，一双普通的匡威鞋价格在300元左右，而回力的经典款在实体店的售价也不超过80元，在目前的大众时尚消费者心中，100～200元的价格基本是可以承受的，回力可以将自己定位为“中国人自己的”平民化时尚经典运动品牌，抬高价位、转型中端，对众多喜欢时尚帆布鞋却又对价格敏感的消费者有着极大的吸引力，当然前提是回力必须在产品品质上做出大改进。

2.省略）

第8篇：销售鞋工作计划范文

担任村官后真正开始与农民打交道，由于多年在外读书，对农村的文化生活了解甚少，一直认为她们手中做出的手工一定很土。可是有一次，一个从小到大我经常看到的动作，一下子让我的心颤动，我的母亲那双操劳多年的手、那双粗糙的手做出来的竟是那么美妙的东西，太美了！实在是太美了！我说：“你纳得不是鞋垫是艺术” 我觉得母亲太了不起了。随之闪出了一个念头—一定要将它拿出去“晒晒”。

到任后的第一个月中，工作之余常跟村民一边劳动、一边访谈、调研，走访和交谈中发现：当地人均耕地少，且土地贫瘠，野猪又太多，种的庄稼到不了成熟就被野猪糟蹋光，投入大、收成少。大部分男人选择外出打工，日常家里只剩下妇女，闲暇时间她们常常用绣花，纳鞋垫等细活来打发时光。偶尔也有巧媳妇把她的“艺术品”拿出来让人们欣赏，和母亲一样，她们的手下也在编织艺术，她们太了不起了，这片土地下生活的妇女们都太了不起了。

虽然觉得惊叹，但一直也没想到用什么方式“处置”它们，这是后来的经历，启发了我，相同年纪的人陆续结婚了，在参加他们婚礼的时候，发现了一个现象，就是每个人家都少不了鞋垫，部分人家还给女儿陪嫁合枕（是一种造型特别的枕头，结合人的生理特征，做出的一种保健品，形状可方可圆，中间为空心，四周绣有图案，填充物也可随个人需要多次选择）这些陪嫁品做工精细，内容丰富，颜色炫丽，这种一种习俗，一方面有着深刻的意义，一方面是生活的心需品

凭知觉和对艺术的喜爱，这里的市场一定挺大，有做头，所以，想偿试着做一下，这样既能增加村民的经济来源，同时也能传承民间传统文化。但一个矛盾出现了，如何能说服村民有兴趣参与进来，让更多的人们了解这些民间艺术，一定要让人们知道它，于是我想到了办一次展览。

因为她们思想保守，不愿意拿出来，后来我也动手做，天天和妇女们在一起，给她们画图，自己掏钱到外面给她们买线。相处一段时间后，用自己的真诚打动了她们，发动她们参与进来。经过半年的共同努力，于3月30日完成了我们的第一次展览，展出的效果非常喜人，多数人赞成，也有一些人慕名来购买，这就更坚定了我的信心，妇女们参与的人数也在增长（包括周边几个村的妇女们也表示愿意参与）

第一次展览后，我一直没有闲下，到赤石桥乡、交口乡、聪子峪乡等几个民间艺人相对集中的地方进行了拜访。搜集、整理了更多的关于这些方面的信息，将它们丰富到我们的创作中，目的是使让我们作品更精采，同时让人们有更多的选择。

今年4月份，通过村官创业培训，学到了一些具体的操作方法，学习的过程中我也将自己的成果和想法与老师，同学们进行了交流，他们对此的兴趣也特别高，当下表示希望和我们合作，尤其黎城、潞城的几位村官。这样从侧面也反映一个现象，不仅我们当地，外面的世界也是一样的，对艺术，对健康的追求都是共同的，市场是广阔的！

在大学时的写生经历和乡政府组织的考查学习中发现，旅游业现在发展非常大，纪念品的种类繁多，手工类产品也别多，但鞋垫和合枕在这方面却是空缺,那么我们为什么不抓住这一点呢?这也是一个潜在的市场。

二、可行性分析：

因大部分村民无商业意识，再者以农户为主体的单个个体也形不成市场，所以计划采用收购的方式，把他们农闲时的手工艺品收集起来，统一销售。具体测算如下（先仅测算鞋垫部分）：

1、产品的生产和收购测算：

产品计划分为两种，一种是日常使用的，一种是婚嫁用的（或艺术品、纪念品），婚嫁用的对手工艺术要求比较高，一般中到老龄妇女才能做出这种产品，以职子乡土岭底村对鞋垫的生产和收购进行测算。

聪子峪乡土岭底村，共有居民72户，共有妇女大约80人，其中中到老龄的大约有30多人。以青年妇女每完成一件产品的时间约5天（3天可完成，考虑了妇女的其它工作），中到老龄妇女完成一件产品的时间为7天计算（5天可完成，考虑了妇女的其它工作），一个月可以收集日常用鞋垫300双（青年妇女完成），婚嫁用鞋垫120双（中到老年妇女完成），以日常用鞋垫收购价为39元/双计算，以婚嫁用鞋垫收购价为49元/双计算，通过收购此项产品第月可以为土岭底村民增加收入17580元，平均每户每月增加收入240余元，每年每户将增加收入2900余元，扣除成本后，每户净收入2500元左右。

2、产品的销售渠道：

现在人们的生活水平不断提高，生活方式也越来越追求健康，从绿色产品的销量可以看出人们对纯天然的追求，所以只要广加推广大，能接受纯手工制鞋垫（有关产品的优点下文具体畅述）的也会越来越多。

主要销售渠道计划主要采用网络销售的方法，现在人们网购的越来越多，主要是网购省钱，省事，省心，足不出户就以买到自己喜欢的商品，且注册网店非常简单。除了网店还计划在沁源县城和沁源县的各旅游点（灵空山、花坡等）设店。

3、利润测算：

土岭底人口占聪子峪乡的4%左右，聪子乡占沁源县人口的比例也差不多为4%。通过第一项的测算，可以测算出在聪子峪乡（己在聪子乡做出宣传，并且在小聪峪，水峪，桃坡底等村做过调研）每月可以收购日常用鞋垫7500双，婚嫁用鞋垫3000双，以日常用鞋垫40元/双，婚嫁用鞋垫50元/双的销售价格测算，每月可以实现纯收入10500元（费用只包括少量的收购和宣传费用）。预计XX年内在沁源县范围内广加宣传，产销量可以增加25倍，即可以实现月纯收入262500元。

4、主要投资包括前期收购费用，注册网点费用，外加宣传和包装费用。第一步计划先在聪子峪少量收购，收购日常用鞋垫500双，婚嫁用鞋垫200双，约需资金30000元，投入宣传和包装费用5000元，项目启动资金5000元，约需资金45000元，自筹15000元，申请财政扶持30000元。

三、远景规划

几大优点：

1、美观：内容丰富、寓意深刻

2、实用：鞋垫吸汗效果好，是脚部保健必要生活快速消费品

合枕的特殊造型，是保持耳朵和头部的良好透气性

3、情感：一针一针密密麻麻的将五彩斑斓的线和深厚的乡土之情纳入其中

潜在的市场

1、传统习俗中婚嫁时使用

2、旅游纪念品

3、保健和日常生活所需

存在的问题：

1、没有特定的提供此类商品的地方

2、有技术、有市场，欠缺规范化和规模化

当前我们发展的方向：

第9篇：销售鞋工作计划范文

“今年1－7月，‘中国女鞋之都’的鞋产量达到4559万双，其中，规模以上企业实现销售收入61.59亿元，同比增长259％。可以说，成都鞋业产业发展的春天到了。”在9月14日举行的省政府新闻会上，成都市经委主任雷鸣惊向记者通报了成都鞋业发展现状及未来规划。

由作坊转身“中国女鞋之都”

说起中国鞋，有一个词汇叫――“三州一都”，“三州”指的是广州、温州、泉州，“一都”指的是成都。中国鞋都有限责任公司总经理黄富豪告诉记者：“上世纪80年代末，一部分在沿海打工的人回到成都，成为成都最早的一批制鞋工匠。”90年代初，成都的武侯区制鞋基地规模初具，特别是本地技术工人多，可以承接大量手工活，对于做镶嵌工艺多的女鞋很有优势，所以成都90％的鞋厂都在生产女鞋。

“当时交通工具也没有，买制鞋原料只能走路去。厂里有30来个工人，第一年做了一两万双鞋子。”成都亿米儿童用品有限公司经理廖彩伟就是这段历史的亲历者和见证人。2000年，他从广州回到成都，拿出家里的8万元积蓄，开了家小鞋厂。

1997年至2002年，成都鞋业从传统集中地的浆洗街一带开始向外搬迁，金花、簇桥和双楠成为新的鞋业聚集区，鞋厂从小作坊向作坊式工厂转变。

此时，中国鞋业格局正发生着历史性的转变。随着沿海地区产业结构的优化升级，作为传统产业的制鞋产业向中西部地区梯度转移，即“东鞋西移”的脚步逐渐加快。

“打造武侯鞋都，创造全国知名鞋区。”审时度势，2002年5月，时任省委书记的同志作出重要指示。此后，武侯区把承接两个转移作为推动鞋业发展的重大战略，抓住企业转移、订单转移和技术转移三种形态，强力打造承接产业转移的平台。“经过长达5年的摸索，我们逐步探索出‘政府主导、企业管理、专业运作、集群发展’的新模式。”武侯工业园管委会产业运营中心负责人刘斌说。

仅有观念创新还不够，如何能将政府“有形的手”与市场“无形的手”有机结合?武侯区打破“管委会+园区”的传统模式，在建立鞋业工业园的探索基础上，引入了民营资本，与成都置信实业(集团)有限公司合资成立了“四川西部鞋都有限责任公司”(现为“中国鞋都有限责任公司”)，形成了“政府出牌子、企业开路子、市场找票子”的鞋都运作模式。“实行企业化运作管理的新体制将产业发展这个共同目标突出出来，既有效地发挥了政府的主导作用，又用市场的办法充分激活了资本、人才等要素的活力。”公司总经理黄富豪认为。

2006年，成都市政府适时提出“一都两园”发展战略，即在武侯区建贸易研发的“都”，在崇州、金堂建生产园，通过产业升级换代，满足东部沿海鞋业转移的不同需求。2Da7年初，成都本地承接广东的订单迅速增加。根据鞋业发展规律，订单转移之后，工厂的转移随之出现。台湾、福建、温州等制鞋企业在武侯建立了研发、生产、贸易、物流基地。康奈、红蜻蜓、百丽、意尔康等企业纷纷在武侯、金堂、崇州等地设立了订单生产基地。

鞋都产业园的形成以及周边配套市场相继落成，鞋业的集群能力迅速提高，产业规模迅速扩大，成都鞋业顺利实现“升级换代”。目前，武侯区聚集了我省80％以上的制鞋企业，直接从事制鞋并有一定规模的企业有1100余家，年产量1.4亿双，居全国第三位。从业人员也由上世纪90年代末的2万人增加至近30万人。“鞋业尤其是女鞋已成为成都市乃至四川省最具特色的优势产业，女鞋之都竞争力不断增强，发展空间日益扩大，已经完全有能力承担起中国鞋业转移主导者的重任，为承接东部和世界鞋业转移打下了坚实的基础。”雷鸣惊分析说。

2005年12月，中国轻工业联合会、中国皮革协会授予武侯区“中国女鞋之都”称号。_奥巴马夫人所穿的鞋没有标注成都品牌

2000年以后，便宜的中国鞋冲出国门，在海外市场攻城略地。

2006年，廖彩伟又一次遇到了机遇。一些做中俄贸易的商人找上门来，要他加工外单。“按一年生产25万双鞋子来讲的话，就有17万双鞋子是出口的。”于是，廖彩伟的工厂从百分之百做内销，转向80％做出口。

事实上，廖彩伟公司的发展历程是成都鞋业的一个缩影。国际品牌鞋业积极拓展中国市场，品质国际化、生产本地化、渠道中国化是国外鞋业公司打开中国市场的必然道路，“东鞋西移”的同时，“西鞋东移”的趋势也逐渐显现。世界鞋业采购商巨头美国派诺蒙公司，已由订单转移进入了研发和生产基地转移。

“成都鞋类产品以出口为主，出口国家和地区达35个，以俄罗斯、乌克兰等东欧国家为主。”雷鸣惊向记者介绍说。鞋类产品以外销为主，出口到全球约109个国家和地区，其中以俄罗斯、乌克兰等东欧国家市场和美国市场为主。

记者调查到的数据显示，全世界每100双女鞋里，就有1双是产自成都。按照成都有关部门的统计，每年出口到俄罗斯的成都鞋超过1亿双，成都鞋已经占据了俄罗斯市场的半壁江山。因为鲜见知名品牌，这种局面被业内称作“墙内开花墙外香”。

“成都鞋业产业发展经过了自产自卖、承接订单、贴牌生产等阶段后，开始重视品牌、商标对企业提高市场竞争力、扩大规模的重要作用。”刘斌给记者分析说。

对此，经历市场洗礼的生产企业最有感触。“很简单，我们想自己说了算。”成都三德鞋业连锁机构有限公司董事长林玉春说，“有自己的品牌，才有话语权。过去我们作贴牌，总是别人说了算。”

鞋都有限责任公司策划部部长丁凌翔给记者讲述了这样一件事，就在美国总统奥巴马宣誓就任后不久，成都伊百兰鞋业有限责任公司接到美国客商的一封感谢信，说奥巴马夫人在总统就职典礼的晚宴上，穿了该公司生产的一双女鞋。“这款女鞋的出厂价大约在十几美元，在美国市场的零售价是65美元。不管是奥巴马夫人，还是购买了这款鞋的50万美国消费者，都很难想到，美国客商给伊百兰公司留下的利润却很微薄。因为这款鞋是贴牌生产的。”眼下这款鞋的订单又增加了6万双。但每双鞋的利润又下降了。

“与东部制鞋业发达地区相比，成都制鞋产业的差距，主要是产业集中度较低、产品档次不高、知名品牌不多、企业大多处于传统管理向现代企业管理的转型阶段。”黄富豪告诉记者，具体表现在“一小、二多、三低”：“一小”即企业规模小；“二多”即企业产品来样生产多，模仿沿海款式多：“三低”即是企业投入低，产品创新程度低，管理水平低。产业链主要集中在制造过程，高端的设计、品牌、宣传、策划、职业教育、展销、中介咨询服务等环节较弱。“虽然成都、温州鞋业同时起步，但温州鞋业已成长为18岁的成人，而成都鞋业相当于长到

5岁。因此破题之举就是走品牌化之路。”

提升自主品牌，打造“世界女鞋之都”

俄罗斯一直都是成都鞋的主要市场，然而在过去，和俄罗斯零售商谈生意的主要是温州和北京的经销商。因此虽然“成都造”的皮鞋早已经走遍了俄罗斯的大街小巷，却很少有人知道这些鞋来自成都。“虽然俄罗斯灰色清关和各种贸易壁垒给成都鞋业造成了很大困难，但这只是一个表面现象，最根本的原因在于，成都鞋产业既没有品牌，也没有销售渠道。”成都市商务局局长郭启舟分析说，“出口危机对有些小的企业，或者是产品成本偏高的企业可能是致命冲击，但是真正对质量比较好的，或者说竞争能力比较强的企业，反而是做大做强的一个机会。”

为此，工业园管理委员会在全国率先成立了品牌运营中心，吸引了一批具有国际水平的专业运营人才。目的就是要将鞋都打造成一个中国鞋业界独一无二的集研发、展示、物流、人才培养、贸易于一体的产业集群。

“能够成功应对金融危机，我们自己作了分析，主要得益于企业一直坚持两条腿走路一从2001年开始我们做内销市场，现在基础很稳固，已有500家专卖店；对外坚持国际市场多元化，从2003年遭遇俄罗斯封关，我们就调整出口市场、出口目的地和贸易方式，从边贸转向大贸，并且对国外客户的订单量予以控制，使大客户的销售额不超过出口总值的20％－30％。”卡美多鞋业有限公司董事长助理刘鹰说，今年企业又被授予“中国真皮鞋王”称号，是西部唯一的一家。“我们的体会就是，在行业内找准自’己的定位，坚持作品牌，这样利润的最大化就由企业自己掌握了。”目前公司有员工3000多人，在成都、广州分别建有研发中心和生产基地，年产女鞋400万双以上。“土生土长”的卡美多对鞋都其他企业发挥了带动和示范作用。

“我们公司自从作出‘艾米奇’品牌之后，贴牌减到三分之一。品牌产品的利润是贴牌产品的两倍。”林玉春说，“虽然现在还有不少困难，但我们还是努力拓展内销市场。底气比过去只作贴牌足多了。”

根据记者调查，成都市制鞋企业现已拥有鞋类产品自主品牌300多个，其中“中国真皮名鞋”称号2个，“中国真皮鞋王”称号1个，“中国真皮标志”17个，国家免检产品1个，国家鞋业优等品称号15个，四川省著名商标7个，四川省名牌产品称号3个。

一方面要让海外客商了解成都制鞋企业的情况，另一方面要让国人了解成都的女鞋品牌。在成都市春熙路上，“中国女鞋之都名品女鞋连锁店”已悄然出现。“我们需要建设、建立直销平台。连锁店坚持的一个原则就是工厂直销，用工厂直销的商业模式来开辟我们企业、产品的一个内销渠道，以此建立我们的终端市场。”刘斌告诉记者。以往一双成品鞋从工厂进入商场销售，中间要经过批发商和零售商几个环节。连锁店采取工厂直销的经营模式，希望用价格优势赢得消费者对“中国女鞋之都”这个区域品牌的认可。”我们原来设想的是，单店单月的销售额有几万到十几万元就不错了，现在来看我们已经达到十几万元。”

10月14日举行的第四届采购节推出“中国女鞋原产地市场”概念，第一次强调了“原产地制造”，进一步提升了“中国女鞋之都”的国际影响力和行业关注度。