销售的核心竞争力精选(九篇)

第1篇：销售的核心竞争力范文

企业核心竞争力与市场环境的互相作用让决策者头痛，原因在于核心竞争力与环境的较量是一对“冤家”，往往企业在需要环境配合的时候，核心竞争力下降，而当核心竞争力强烈的时候，环境且并不乐意扶持，是环境催生核心竞争力呢？还是核心竞争力去改变市场环境？两者关系顺利配合的时候多呢，还是充满敌意的时候多？所以，在互相交错的时候，关于两者之间引发的市场销售矛盾，成为现在企业决胜市场的重要因素。 核心竞争力有产品性价比竞争力、企业文化竞争力、团队竞争力、网络竞争力、品牌竞争力等等，而这些竞争力需要到市场中去比较才能显示它的优势，只有在市场的检验中才称得上竞争力，无论企业有多少实力，创造了多少竞争力，没有历经过市场检验的竞争力是无法称为竞争力的，核心竞争力的优化与作用如何，将是对市场的一种考验。

核心竞争力的相关问题，在企业应用到市场的时候，需要考虑市场的接受程度，也就是市场是否需要你的核心竞争力，如果没有需要，那么企业所倡导的核心竞争力也就不叫竞争力，所以在环境面前，企业对于自身竞争力的问题需要深刻剖析。

下面就销售的核心问题，作些阐述，拥有自主的核心竞争力，就用有市场。

产品核心

对于产品核心，是所有核心工作的重点，产品核心所表现出来的意义在于产品的特殊性，被市场或者消费所接纳的程度来衡量，产品的核心是产品对于性价比的体现，如何延续一种产品自己的地位，在市场销售的过程当中，有自己科学的、合理的、作用的依靠，需要产品有量化的指标与执行标准，因此产品的性价比成为关键。

产品核心的性价比是对产品完全的剖析，比如产品的生产工艺、产品的研发与自主创新成就、产品的科学出品依据、产品的市场立足氛围、产品的国家保障与产品的生产、销售、安全、方便、效能、产品的消费者使用结果对比等，所有的产品核心需要有精确的提炼，也需要有合理的串联，把产品所有的结果告诉消费者，在市场中发现自己的性价比是否符合实际的需要，做到不断改正与提高产品的性价比，这样的产品核心作用随着对于市场的不断推进，将最终有自己非常明显与有特殊比照的产品核心。

战术核心

有产品核心作为保证，就需要花更多的精力把产品核心推广出去，而有效的销售战术成为决胜市场的关键步骤。那么，战术核心的依据是什么，如何制订自己的战术标准也是关键。产品在销售过程中，市场的占有率很重要，而占有的方法或者方式就是一种战术的体现，根据市场环境的变化不同，战术考虑需要有充分的准备。

一是进行小规模的战术试验，也就是我们经常说的样板市场；二是把战术进行分类处理，多种战术并用后取最优秀的战术；三是战术的设计要符合标准，不是想象，标准是哪一类战术是可以复制的，是可以赢利的，是可以传播的，是可以发展的；四是战术的保障体系需要建立，只有有了保障体系，才能够让战术的发挥更加具有杀伤力；五是战术的合成与变化，战术不是不变的，而是与市场环境一样，需要不断创新与提升；战术核心的最具有价值的是战术的连续性与有效性，不连续是没有战术结果的，没有效果的战术也是没有结果的，因此，在战术的研究上是最需要化时间去思考的问题。

团队核心

现在的销售环境靠单兵作战的优势已经不存在了，核心的是靠团队的力量，团队的力量需要凝聚是对战术落实的最后保证，关于团队建设也是企业销售的核心问题。

团队建设的核心是什么，目前的版本很多，激励团队的点也很多，包括培训、晋级、奖励、融合等，但团队始终不是那么稳定，是因为销售的不稳定与做销售的紧迫和压力，要让团队在轻松的工作环境中达到所需要的目标，成为销售团队最为核心的凝聚点，而团队的沟通、团队的建设、团队的考核等都是为创造一个合理的销售环境在铺垫，所以，在销售的许多团队当中，突出了考核与奖励，而忽视对于团队整体力量的提升，忽视了对团队凝聚力的建设，那么团队的所有要求是难以完成的。

团队核心需要有几个关键环节，一是团队核心领导，团队必须要有一个核心的领导，能够带领激励大家一起奋斗的；二是团队核心目标，团队的目标一定是可以达到的，设计上要有完成的具体计划设计；三是团队核心机制，需要对团队的机制透明化，要把与个人的机制分开；四是团队核心的心理辅导，要为团队创造销售心理环境；所以在团队核心上必须有依靠的条件与机会。

渠道核心

我们讲渠道核心，实际上就是销售核心里面销售的桥梁，建设好一条通路成为主要的市场销售增长点，关于渠道的问题，在不同时期内渠道的性质是发生变化的，当大家集中精力来讨论渠道的变化的时候，渠道的核心也将暴露出来，那么掌握这个核心，无论是在哪一种环境下，对企业发展是有利的。

渠道核心只有两个，一是企业所需要的渠道；二是渠道合作的最佳途径；所需要的渠道是企业在不断选择的过程中，是能够掌握渠道的。而渠道的合作途径将是重点，现有渠道合作的方式是多样性，也是复杂环境下合作的多种因素，渠道强调利润的来源是否持久，而企业选择合作是考虑资本运作后的回款安全，因此，这种合作成为如今渠道合作的首要考虑，也是就一种交易的达成风险问题。在渠道的考量上，双方的利益是一致的，但合作的条件是多样的，在掌握自己渠道合作的关键上，需要把渠道与销售一起考虑，如何利用渠道的优势成为选择与淘汰渠道的关键因素。

区域核心

区域核心也就是任何一家企业都有自己的核心区域，或者中心区域、重点区域等，其实大多数企业在销售支撑的链条上，也都靠这些核心区域在消化自己的产品，其它核心以外的区域是一种品牌延伸后的自然作用，因此，在核心区域上，当企业拥有更多的核心区域，那么它的销售业绩将是相对稳定的。区域核心的关键是看区域的销售量，也就是产品在区域中的适应能力，核心区域必须有几个保证，一个是销售量的保证；二个是配套系统的完善，也就是企业的重点培养与投入；三个是具备产品的更替能力，有能力在不同时期与环境下，保持稳定性；四个是拥有相当的客户群体，信誉与口碑较好；五个是有创造的机会，可以建立相对的新产品试验区域，带动相关产品的推进。

区域核心是企业需要保证的一个重要链条，突出重点，优化重点将是对区域核心的最大支持，也是具备带动附属区域的最佳看点。

品牌核心

品牌作用在现实的销售链条上已经不需要争议了，那么核心的品牌如何去延伸它的功能，将是许多企业需要做的功课，有成功的与不成功的，销售环境的不断变化过程中，树立品牌信誉成为当今品牌销售的核心工作。最近，身边不少大品牌相继出现问题，就是在利用品牌的过程中，没有更多关注品牌信誉问题，那样造成的伤害将是非常巨大的。

第2篇：销售的核心竞争力范文

1.竞争力的内涵

根据波特（2003，2005）的观点，竞争力是企业或组织将内部或外部优势转化成的在竞争中的优势。具有优势不一定就具有了竞争力，竞争力需要企业发现、扶持、培养和加强，需要企业投入资源和资金加以维护。换言之，竞争力的培养和维护是一个长期不断反复的投入活动。

2.销售竞争力的内涵

销售作为企业经营活动的核心环节，是指企业生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动。与其他业务职能相比，销售负责出售企业的产品或服务，是企业把产品或服务转化为现金并得到利润的重要途径，是组织竞争力的重要来源。与企业其他职能所形成的竞争力不同，销售核心竞争力是指“企业整体拥有的，决定企业持久开拓市场、增加销售额和创造利润情况的能力”。它由一组相互关联、有机协调的能力所构成，是企业经过长时间积累而形成的，它具有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的重要和决定性力量，因为这些能力是针对市场竞争的所以称为竞争力。基于此，本文将销售竞争力定义为“在企业把生产和经营的产品或服务出售给消费者的活动过程中，起到积极促进作用，并且具有一定模仿和超越障碍的优势力量”。

二、基于销售人才管理的企业销售竞争力构建

企业的销售竞争力会受到企业内外部各种因素的影响或制约，比如销售策略、销售网络、上游供应商、下游批发商和零售商、竞争对手、政府政策、法律法规等等。巴尼（1991）认为，竞争力需要具备四个主要特征：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企业的销售具有这些特征，将销售优势转化为竞争力成为了问题的关键。其突破口还在于对销售人才的管理，因为成功的销售竞争力构建需要高素质（身体素质、思想素质、业务素质等）的销售人员来完成。换言之，销售人才对企业销售竞争力的影响作用是最基础、最直接，也是最关键的，主要体现在销售人员、销售经理与销售团队等重要方面。

1.销售人员

这里的销售人员是广义的，不仅包括促成交易的推销员，还包括营销策划人员、市场调查人员、送货员、接单员、特派访问使者、技术支持人员等一系列需求创造者和问题解决者。任何一类销售人员的素质、态度和能力都会对销售竞争力产生重要影响。因此对销售人员的招聘、选拔、培训、考核工作不仅仅是企业人力资源部门的工作，也是老销售人员和销售经理的重要职责，更是企业高层应该关心和重视的问题之一。目前市场竞争在加剧，销售人员在销售过程中花费的销售成本越来越高，所以如何在不影响销售业绩的前提下降低成本，或在成本一定的情况下提高销售业绩，寻找到一个销售业绩和销售成本的平衡点已经成为企业亟待解决的问题，其关键点还在于提高销售人员的素质。

不同学者对于销售人员的素质持有不同观点，台湾学者林有田认为合格的销售人员应具备“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接触（approach）、频于联系（attach）、主动攻击（attack）、有利共享（account），“四力”即为情报力、行动力、吸引力和说服力。而美国学者查尔斯?M?富特雷尔则认为成功的销售人员应具备：精力充沛、高度自信、追求物质财富、工作勤奋、很少需要监督、坚持不懈、有竞争心、良好的外表、讨人喜欢、能够自律、聪明、以成就为导向、良好的沟通技巧等等。企业只有因地制宜地建立一套科学实用的销售人员培训方法和销售人员成长机制，才能促进销售人员的身体素质、思想道德素质和业务素质，及其工作态度、工作能力和工作业绩得到一个高质、高效的进步，从而帮助她们提高顾客对产品和企业的满意度和忠诚度。所以拥有一大批高素质的销售人才不仅可以大大提高企业的销售竞争力，而且也会给竞争对手带去很大的模仿或超越的营销障碍和营销压力。

2.销售经理

销售经理在整个销售活动中扮演着组织者、领导者、分工协调者的角色。由于其重要的角色地位，销售经理对销售人员、销售团队、销售策略制定与实施、销售渠道建立与维护和销售业绩提升都有较大的作用。其年龄、人品、素质修养、经验积累、工作能力、创新和进取精神都会对销售竞争力都会产生深深的影响。而优秀的人才永远是竞争对手的噩梦，所以优秀的销售经理会受到竞争对手各种各样“挖墙脚”策略的攻击。对于企业来说，应该充分发挥企业文化的熏陶感染作用，充分激发销售经理的忠诚度和归属感，在工作中也要给予其对自身和企业未来发展的巨大信心，尽最大努力防止其跳槽，吸引其留在组织，激励其为组织努力工作。

3.销售团队

当今市场的瞬息万变和海量信息让过去那种靠个人能力单打独斗的销售方式显得捉襟见肘，为了应对激烈的市场竞争、应对越来越挑剔的消费者，销售团队应运而生，而且其作用越发明显。集众人所长、补个人之短、压力共担、利益共享、头脑风暴、团结协作又分工明确，这就是新时代销售团队的特点。对于企业来说，其销售团队是否士气高涨、是否团结一心、是否分工协作、是否勇于创新开拓进取、是否有敏锐的市场洞察力、是否勇于承担责任对企业的销售竞争力有重大的影响作用甚至起决定性作用。销售团队直接关系到销售人员的成长、销售策略的制定、销售额和销售利润的增长、销售成本的控制、销售网络渠道的建设、促销活动的实施，并且是外部环境变化的最直接感受者和反馈者。可以说销售团队是影响销售竞争力的关键要素。一支优秀的销售团队从团队规模到团队结构再到团队文化，从团队目标到团队行动再到团队绩效，组成一个协调顺畅的销售竞争优势系统，从寻找锁定目标顾客群到开发潜在客户，从传播传递产品和企业信息到出售产品的最终活动，从优质售后服务到市场和客户的信息反馈，每个环节的高效率、高效益的工作都会给企业注入源源不断的销售竞争力量。一名优秀的销售人员虽然不易被模仿的，但因其离职给组织带来的风险与损失仍然无法避免。一支优秀的销售团队是由若干名优秀的销售人员有机结合而组成的战斗团体，销售团队在很大程度上解决了难被模仿性和不可替代性的问题，对企业销售竞争力构建具有更大的作用与价值。

三、结论与讨论

第3篇：销售的核心竞争力范文

【关键词】汽车 成批豁免 安全港

纵向协议是指由处于生产或销售链条不同环节的两个或多个企业间订立的，关于当事人购买、出售、转售某些货物或服务之条件的协议与协同行为。而以选择性销售为典型的纵向协议往往具有积极效果与消极影响双重性特征，一方面能便利当事企业间更好地合作，提高各环节的经济效率，另一方面又极可能引起反竞争的效果，因而欧盟竞争法对其采取个案分析的豁免。即对于那些积极效果大于消极影响的纵向限制竞争协议，不予规制。但欧盟委员会人力有限，无法对数以万计的案件一一进行效果权衡，而且基于大量个案的评估经验总结出了一定的共性，故为了减轻委员会的难以承受的高压负担，为企业提供更明确的法律指导，欧盟委员会经授权制定了纵向协议成批豁免条例。汽车由于其价值高、技术含量高、安全性要求高等特点属于比较特殊的产品，汽车产业的发展的欧盟经济亦十分重要，故欧盟对汽车领域纵向协议另作特殊规定。

一、欧盟汽车领域成批豁免制度――汽车领域内的市场细分

目前最新版欧盟汽车领域的纵向协议成批豁免条例是2010年5月27日的《对汽车领域的纵向协议和协同行为适用第101条（3）的委员会第461/2010号条例》（以下简称2010版汽车集体豁免条例），是对2002年7月31日的《对汽车领域的纵向协议和协同行为适用第81条（3）的委员会第461/2010号条例》（以下简称2002版汽车集体豁免条例）的修订，后者于2010年5月31日期满。修订后的2010版汽车集体豁免条例较2002年版有了重大改变，主要是体现在对汽车领域内新汽车销售的市场及备件销售市场与维修服务的汽车售后服务市场的进一步区分，其变化原因在欧盟委员会对2002版汽车集体豁免体例实施的评估报告中有所论及。

（一）竞争充分的新汽车产品市场

欧盟委员会对2002版汽车集体豁免条例实施的评估报告[1]指出，在全球经济一体化背景下，品牌间竞争在欧盟已趋于白热化，使得新汽车的价格有了实质性的降低，新汽车市场的竞争客观上已经相当激烈。因此，欧盟竞争委员会认为新汽车的销售市场并不具有与其他产品市场的显著区别，因而没有必要再对其进行区别性的对待，可以使其与其他产品市场一样适用成批豁免条例的一般性规定。负责竞争政策的欧盟委员会副主席Joaquin Almunia在其向欧盟议会做的介绍性演讲中更明确提出，给予汽车销售体系更大的灵活性能够减少目前占汽车销售价格30%的经销费用，有利于增进消费者福利。Joaquin Almunia认为在新汽车产品这个竞争如此激烈的市场上，政府不应过多的干预应该属于市场主体的缔约权利，市场主体缔约能力的不平等应属于商法范畴，竞争法在干预市场运行时必须适度。

（二）竞争不充分的汽车售后市场

相较于高度竞争的新汽车产品市场，汽车备件及汽车维修服务市场的竞争尚不充分。2002版汽车集体豁免条例的实施在一定程度确实促进了汽车售后市场的竞争，但是独立修理商依旧无法获取复杂技术、设备及培训，因而缺乏与授权修理商的竞争力，丧失了市场份额。而备件市场中，虽然授权修理商大多数还是从汽车制造商处购买备件，但备件制造商依靠其自身建立的品牌连锁店一定程度上稳定了市场位置。Joaquin Almunia在其演讲中对汽车售后市场也做了分析，他认为汽车的修理维护对保证汽车的安全性与可靠性十分重要，而且维护费占汽车总开支的40%，所以加强汽车售后市场的竞争力度从而降低维修费用，能很大程度增强消费者权利。所以Joaquin Almunia提倡新制度应该给予独立修理商更好地获取备件和技术信息的渠道。

总之，2010版汽车集体豁免条例致力于构建一个更为灵活的制度框架，平衡保护相关市场的竞争，从而减少企业的守法成本，并提高竞争执法机关的效率。而反复提及的“灵活”的制度框架反映到具体条例中，主要是一般条件、核心限制条款的减缩及安全港的重新设置。

二、欧盟汽车领域纵向协议成批豁免条例的变化――厂商平衡关系的博弈

欧盟汽车领域纵向协议成批豁免条例的变化一直是汽车制造商与经销商间厂商平衡关系博弈的结果。2002版汽车集体豁免条例旨在调整欧洲市场经销商相对制造商的劣势地位，从而保护消费者的选择权。因为不论是在独家经销（Exclusive Distribution）或选择性经销（Selective Distribution）中，制造商通过限制经销商的数量、限制其销售的品牌或对售后市场设立要求等方式，实质性地限制下游市场的竞争，损害消费者的利益。但2010版汽车集体豁免条例则基于提升欧洲汽车工业竞争力的需求，更多地为制造商“减负”，因此后者有较大的改动。从某种程度上说，欧盟是废止了2002版其策划集体豁免条例的大量规定，即使是在其主张加强约束的汽车备件及维修服务市场。

（一）一般条件的删减

2002版汽车集体豁免条例中比较受争议的是第3条一般条件中的第3项与第5项。前者是经销商出售经销授权的权利以及新汽车经销合同的年限规定，笔者认为，两者都涉嫌过多地干预市场主体的行为，予以删减是合理的。

首先，第三项规定，“如果与某个销售商或修理商订立的纵向协议规定，供应商同意将依该纵向协议所产生的权利义务转让给销售体系中，前述销售商或修理商选择的另一销售商或修理商，则应予豁免。”[2]该条款实质上赋予经销商出售经销授权的权利，不想继续经营的经销商可以由此获利，而通过该方式获得经销权的经销商可享受豁免，实在是过度保护了经销商的权利。

其次，第5项新对汽车经销合同做了细致的年限规定，制造商与经销商或修理商订立的纵向协议只有两种选择：一为5年期合同，合同到期前6个月协商是否续约；另一种为2年期合同，正常终止合同至少要提前2年，若制造商须支付补偿或重组网络时，可减少至提前1年。虽然该项规定表面上看是对双方解除合同或续约协商规定，但实践中大多是制造商提出解除合同，故该项实质上是限制了制造商的终止合同的自由。在欧盟，除了宝马和标致的经销商外，所有其他品牌汽车的经销商都选择2年期合同，[3]因为在一般情况下，制造商提出解除合同之日起，2年后才可以收回经销权，对想继续经营的经销商十分有利。

综上可知，2002版汽车集体豁免条例不仅赋予经销商出售经销权的权利及享受相应豁免，而且还通过规定经销合同年限来限制制造商终止合同的自由，实在有矫枉过正之嫌。虽然该条例是想通过赋予经销商权利或限制制造商的权力来调整经销商的相对弱势地位，但笔者认为，如此细碎的干预很难保证效率的实现，因为政府的决策并非当然正确的，与市场一样，政府也会失灵，故应该审之又慎，所以2010版汽车集体豁免条例删减上述规定是符合市场经济发展的客观需要的。

（二）核心限制的限缩

核心限制（Hardcore Restrictions）是指绝对不能豁免的限制，只要纵向协议中含有一项核心限制，则该协议所有内容均不可豁免，而不论其是否适用下文安全港的规定。这些核心限制是委员会认为最有可能产生竞争问题的行为，又被称为“黑色清单”。一般性的成批豁免条例是欧盟委员会2010年4月20日公布的《委员会第330/2010号关于对几类纵向协议和协同行为适用条约第101(3)条的规定》（以下简称2010版成批豁免条例），是对1999年12月22日公布的《委员会第2790/1999号关于对几类纵向协议和协同行为适用条约第81(3)条的规定》（以下简称1999版成批豁免条例）期满的修订，其中核心限制内容并未做实质性变更，仍旧是以下五个：

第一，维持转售价格。如果卖方固定买方的转售价格，或者强加一个最低销售价格，这种协议不能得到豁免。

第二，消费者或地域范围限制。直接或间接限制买方的销售对象（顾客）或销售地域的条款属于核心限制条款，原则上不能得到豁免，但有四项例外。

第三，限制选择性销售体系中的分销商向最终用户进行主动或被动销售。

第四，限制选择性销售体系中的分销商进行交叉供货。

第五，限制零部件的供应商向最终用户或独立服务商供货。[4]

以上五项为汽车市场的核心限制，而对汽车备件及维修服务市场，2010版汽车集体豁免条例还附加了其他三项核心限制，如禁止选择性销售体系的成员，向独立修理商销售其提供汽车维修服务所需的汽车备件等。总之2010版汽车集体豁免条例的核心限制较2002版有所限缩。这一限缩使得汽车制造商恢复了许多经济权力，如制造商可要求经销商只销售自己品牌的产品，或者提供售后服务，笔者认为这是欧盟为了推动汽车产业发展所作的简化，目的在于为欧洲汽车制造商松绑。

三、安全港的设置变化――买方抗衡势力假说的回归

在欧盟纵向协议的分析框架下，只要纵向协议不含有核心限制，并能符合“安全港”的规定，即相关市场份额的要求，该纵向协议一般即就可予以豁免。2010版汽车集体豁免条例中删去了原来的安全港规定，汽车领域的市场份额直接适用2010版成批豁免条例中的一般性规定，而2010版成批豁免条例中对安全港进行了重新设置。

（一）安全港的重新设置

1999版成批豁免条例第3条规定，只要供应商的相关市场份额不超过30%，或含有独家供货义务时，购买商的相关市场份额不超过30%,可以获得集体豁免。而2010版成批豁免条例第3条则规定了，供应商和购买商的相关市场份额均不超过30%才能获得集体豁免。这一针对安全港的重新设置，使得供应商和购买商的市场份额都成为确定成批豁免条例能否适用的决定性因素。为了适用成批豁免，供应商在出售合同产品给销售商的市场上和购买商在购买合同产品的市场上的份额都须低于30%（包括30%）。如上图所示，旧的安全港只对供应商在A类市场的份额设置门槛，而新的安全港规定则增加了销售商在A类市场的份额限制，这种对买方市场份额的考虑是有经济学理论作支撑的。

（二）买方抗衡势力假说

约翰・肯尼思・加尔布雷斯(John Kenneth Galbraith)1952年的名著――《美国资本主义：抗衡势力的概念》实际上提出了治理垄断的第三条道路，即通过一种垄断势力来中和另外一种垄断势力，并把这种可以中和卖方垄断势力的买方垄断势力称为买方抗衡势力(buyer countervailing power)，因此这一天才地思想被称作“买方抗衡势力假说”。加尔布雷斯认为，抗衡势力的一个非常重要的例子就是大型零售组织的兴起。通过行使抗衡势力，这些强有力的零售商能够降低它们付给供应商的价格，并且把这种成本的节约传递给消费者。加尔布雷斯据此认为，这些大型零售商“是单个消费者的人”。因而，这样的抗衡势力对社会是有益的。[5]根据买方抗衡实力假说，汽车经销商作为中间商的日渐壮大，会产生与制造商加以抗衡的势力，从而降低汽车价格，并使得消费者得以共享这一效益。欧盟近几年汽车行业的发展也能够佐证这一点，虽然汽车价格的降低还受到品牌间竞争的驱动，但经销商在其中所起的作用也不容忽视。

既然买方力量的增强有利于消费者福利的增加，那为何还要对其进行安全港限制呢？显然买方抗衡实力并非单纯的福利性质，亦存在限制竞争的隐忧。因为买方势力所增加的福利并不当然被消费者共享，经销商有可能与制造商双重加价，消费者面临的依旧是垄断高价。只有消费者团体作为买方时，其势力的增加能直接带来福利的增长。如当下如火如荼的“团购”现象即是一大力证，此为互联网时代消费者有效组团进行集体讨价还价的表现。而近来有经济学家进一步提出，随着买方抗衡势力的增加，批发价格与零售价格均会递减。可见对购买方市场份额的考量是进行市场竞争评估的重要依据，是故欧盟2010版成批豁免条例中安全港的重新设置是有其科学性依据的。

四、对我国汽车领域纵向限制规制的借鉴意义

（一）我国汽车销售行业的“4S店时代”――加强对汽车售后市场的重点规制

4S店中的“4S”是指整车销售（sale），备件供应（spare parts），售后服务（service）和信息反馈（survey），根据我国2005年颁布的《汽车品牌销售管理办法》，汽车制造商从新车资源、汽车备件及维修技术的供应，全线控制了其授权经销商所建立和经营的4S店。特别是在汽车售后市场。现阶段我国售后市场处于“4S店时代”，在整车销售利润不断下降的情况下，4S店凭借垄断优势，不断提高汽车维修价格。而数量较多、网点分布广的独立维修商虽有一定价格竞争优势，却得不到原厂配件。这种不公平的竞争环境造成我国汽车维修行业发展比较缓慢。总之，我国独立经销商的买方抗衡势力尚未形成，仍旧是授权经销商的“一言堂”。因此，欧盟汽车领域细分市场，重点规制售后市场的思路亦符合我国售后市场的诉求，是汽车售后服务领域发展的必然趋势。

我国的汽车保有量很大，政府有必要对汽车售后服务环境给予充分重视，修改《汽车品牌销售管理办法》中与反垄断法相冲突的规定，如未获得汽车制造商确认进行品牌授权的经销商不能进行汽车销售等。而竞争执法机构应当对汽车制造商限制授权商将备件转售给独立维修商，致使原厂配件价格虚高等核心限制行为予以规制，因为此类核心限制是属于严重限制售后市场竞争的行为，必须加以重视。

（二）积极平衡厂商竞争关系，培养买方抗衡势力，弘扬竞争文化

反垄断执法机关在对汽车领域纵向限制协议进行规制时，须充分认识汽车领域的特殊性，重视效率的同时亦考虑安全、可靠、环保等因素，要注重平衡厂商竞争关系。经济权力过于倾斜很容易导致权力的滥用，反垄断法执法还需注意执法的边界，属于当事人意思自治或市场本身能解决的问题，则不轻易干预。最后，反垄断执法机构应重视买方抗衡势力的培养，特别是对于独立经销商与维修商的公平竞争环境的保障，由此发展出与制造商相抗衡的市场力量，从而推进消费者的福利增长。

另外，竞争执法机关还应大力弘扬竞争文化。竞争文化是关于市场竞争的一系列思想观念、商业规则和法律制度的总称。[6]主要包括竞争行为和竞争机制。作为市场经济的核心，自由竞争是保证高效的前提。在法律移植过程中，法律文化会对法律移植的效果产生影响，因而竞争文化对于反垄断法移植的效果有着一定作用。在借鉴欧盟较为先进的规制方法及模式时，我们还应当重视本身竞争文化的培育及弘扬。政府必须充分认识市场竞争文化的重要性，在制定相关规章时注意与反垄断法的相符性。而竞争执法机关也要积极宣传和完善反垄断法，近期工商总局等部门公布的相关规章及实施细则，即是弘扬竞争文化的应有之举。汽车厂家要转变经营思路，从保护消费者利益、培育市场的角度出发制定售后服务规范，而不是把售后服务仅当作攫取眼前利益的手段。

参考文献

[1]Commission Evaluation Report on The Operation of Regulation (EU) N1400/2002 Concerning Motor Vehicle Distribution and Servicing [EB/OL], ec.europa.eu/competition/sectors/motor_

vehicles/documents/evaluation_report_en.pdf,last visited at 2011-7-10.

[2]徐光耀.欧共体竞争立法[M].武汉：武汉大学出版社, 2006.104.

[3]贾可.欧盟初冬行[J].中国汽车界,2009(12):106-109

[4]解琳.欧盟对纵向限制竞争协议的规制[J]，经济研究导刊, 2010(26):177

[5]吴绪亮.纵向市场结构与买方抗衡势力研究[D],东北财经大学博士学位论文,2010.11.

第4篇：销售的核心竞争力范文

关键词：连锁超市 核心竞争力 提升

我国的连锁超市从20世纪90年代初的掀起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为中国零售业的主流业态。然而，在为中国连锁超市快速发展兴奋之余，我们也应清醒地看到，在成为WTO成员以后，我国的超级市场在应对国内竞争的同时，将面临来自沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际零售巨头激烈的国际竞争。中国连锁超市要与外资洋超市相抗衡，仅有规模是不够的，还需努力培养和不断提升自己的核心竞争力。

连锁超市核心竞争力构成要素

核心竞争力是指连锁超市所拥有的超越其它零售业态或其它企业能使自己保持长期竞争优势并获得稳定发展的能力。在零售领域，企业规模固然能成为竞争优势的一个来源，但不是最根本的来源。

超级市场的核心竞争力体现在以下方面：

生鲜食品经营能力

超级市场的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分了超级市场与其它零售业态的特点，真正支撑着中国超市未来的发展，将为连锁超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，被明亮干净的超市取代只是时间上的问题，因而未来中国超市的发展无疑大有作为。然而，生鲜食品不同于其它商品，其经营难度较大，诸如难以寻找稳定可靠的货源，运输配送和销售过程中对保鲜要求高，损耗较大，清理加工工序繁杂，需要大量人手等，这些问题不能妥善解决，势必造成经营成本过高，无法与传统菜市场竞争，使生鲜食品经营不仅不能成为连锁超市的利润点，反而容易成为连锁超市的亏损点。

畅销商品开发能力

任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十甚至上千万种商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，即意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利。连锁超市开发畅销商品是在其定位的商品经营范围内选择和推广畅销商品的整个过程。因此，畅销商品的开发能力无疑是构成超市核心竞争力的关键因素之一。

整体营销能力

连锁超市核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市中属于冲动性购买，受超市促销活动的影响显而易见，因此，连锁超市必须具有强大的营销能力，包括会娴熟运用价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段的能力，尤其是各种促销手段有机结合起来的综合营销能力。国外洋超市的竞争实力之一就在于其综合运用各种促销手段的整体营销能力强于我们。

成本控制能力

连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要，用量大、购买频繁的商品，对价格十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指连锁超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。这些需要连锁超市建立一整套完善的信息管理系统，掌握现代化的管理手段。

连锁超市核心竞争力提升途径

建立较稳固的农产品货源基地，提升生鲜食品经营能力

与超市经营的一般商品相比较，生鲜商品存在着经营上的特殊性。从超市外部来看，生鲜商品的经营条件和环境具有较大的不确定性，生鲜商品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜商品经营存在着很大的地域限制；从超市内部管理来看，又要求对商品进行高度精细化管理，许多生鲜食品的分类、加工和包装需要在进入超市卖场前完成，这就需要生鲜食品供应商的配合。因此，加强对生鲜食品供应商的管理，建立稳定的肉类、鱼类、家禽、蛋类、各类蔬菜的供货基地，形成完整的生鲜食品供应链，是提升超市生鲜食品经营能力的基础。而要提升生鲜食品的经营能力，很大程度上取决于生鲜食品的供应链管理。

转贴于

从连锁超市生鲜食品的经营现状和发展趋势看，要提升其经营能力，必须建立比较稳固的生鲜食品货源渠道。在深入了解顾客需求的情况下，确定超市所经营的生鲜商品结构、商品分类宽度和深度、生鲜商品组合方式后，与超市（特别是大型综合超市）所在的城市附近的各种蔬菜、水产养殖和肉联厂等生产基地协作，建立起长期的产销合作供应链，作为连锁超市生鲜食品货源的主渠道，既能保持生鲜食品在品种、质量、新鲜度和价格方面的优势，又能使超市在生鲜食品的经营上具有自己的特色；大中城市农产品批发集散市场作为超市生鲜商品货源的次渠道或补充渠道（农产品批发集散市场是当地农产品价格与品种变动的晴雨表），从当地农产品批发集散市场采购部分生鲜商品，一是可随时了解农产品品种价格变动的行情信息，二是调剂超市生鲜经营中的花色品种，以不断充实生鲜区商品丰富感，保持对顾客的吸引力，为生鲜食品的经营树立起物美价廉的超市形象。

整合优化供应链，提升畅销品开发能力

连锁超市的畅销品，一般是指质量好、式样新、价格实在的日常生活用品。由于超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与生产。因此，连锁超市畅销品开发能力的提升，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销品开发所需的产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制。在畅销品的开发上连锁超市与有潜力的供应商一起成长，使畅销商品既为供货商提供合理的生产利润，也为超市带来较大的经营利润，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，通过对商品结构的不断调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。我国的连锁超市目前普遍欠缺与供应商合作共同开发商品的长远目光，主要靠收取通道费用赚取利润的做法只能赢得一时利润，却很难获得长久的效益。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。连锁超市的供应链包括内部供应链和外部供应链两方面。外部供应链主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。内部供应链，解决企业总部与分支机构下属门店、分公司、商之间的业务管理问题。以信息系统为核心的供应链整合的过程实际上是打造“采购竞争力”和“内部管理能力”，获取采购成本优势和降低运营成本的过程。

加强人力资源管理，提升整体营销能力

在知识经济时代，人是知识的载体，树立“以人为本”的理念，加快人力资源开发，是提升连锁超市整体营销能力的根本。对于连锁超市来说，“以人为本”就是要充分依靠自己的员工和顾客，在管理与开发自己员工的同时，把顾客也作为自己的人力资源来管理。没有顾客，超市的成本将无法弥补，更谈不上利润；有了顾客，而没有能把商品推销给顾客的员工，也是无济于事的。因此，建立科学的人力资源管理体系，最大限度地发挥人力资源管理的能动作用，对超市整体营销能力的提升至关重要。连锁超市应通过建立科学的人力资源管理体系来提升整体营销能力。

首先，建立有效的选人、用人、留人机制 。其次，建立务实的员工培训制度。我国的连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对我国连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。再次，建立科学的绩效评价系统 和合理的薪酬体系。薪酬管理是企业进行人力资源管理一个非常重要的工具，合理的薪酬体系应能实现内外均衡。内部均衡是指内部员工之间的薪酬水平应与他们的工作业绩成比例，即内部公平；外部均衡是指员工的薪酬应与同地或同行业的水平基本保持一致。

加快超市的信息化建设，提升成本控制能力

在连锁规模扩大，市场范围广泛，采购的商品品种和数量众多，消费者会员日益增加，配送服务不断加强的前提下，管理技术的提升开始成为行业竞争的核心内容。而管理技术的重点在于信息管理方面。我国的连锁超市通过引入大型计算机管理系统，来加快信息化建设，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，从而降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。连锁超市的信息管理系统主要包括以下两方面：

第一是POS（Point Of Sales）销售时点管理系统和各种数据库分析软件。POS系统的构成要件是商品条形码和电子收款机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。通过建立POS系统使各店铺前台收款机与后台的PC机进行联网，并与总部信息中心的微机或小型机联网，总部对各店铺汇总上来的信息进行加工整理，根据不同内容分转到各专业子系统，最终为决策系统提供服务。

第二是EOS（Electronic Ordering System）电子订货系统。EOS是信息管理的重要环节，配合POS系统加以使用，可提高企业的自动化水平。利用EOS系统，分店订货人员手持掌上型终端机，每天在规定的时间内绕卖场一周，边巡货边输入商品条码订货数量、品种等信息，巡视完毕信息也收集好了，然后将终端机接上数据机即可将资料传输至总部或厂商，订货业务就完成了，既简单又准确快捷。

连锁超市越过百货商店成为中国第一主流零售业态，标志中国超市时代的来临，但并不意味着所有连锁超市都将成为赢家。在激烈的市场竞争中，连锁超市本身只有积极创新，努力提高自己的核心竞争力，不断超越自己，超越竞争者，才能稳步发展。

参考文献

1.居长志，操阳.构筑连锁超市经营的“五链”基石.华东经济管理，2005

2.李勇，李业昆.人力资源管理与连锁超市核心竞争力.商场现代化，2002

第5篇：销售的核心竞争力范文

【关键词】零售企业 核心能力 创建构架1

【abstract】 after entering the wto, chinese government will cancel all restrictions that the foreign retail enterprise enter china progressively ，all these indicate , the overall new pattern opening to the outside world will take shape soon. this text is to the current situation of the chinese retail business, the challenge and opportunity faced after entering the wto. the chinese retailer wants to prevail over competition, must strengthen the construction of key ability. this article has proposed establishing the framework of key ability in the aspect of strategic intention, strategic structure, elements of the key ability development, merger and upgrading and so on .

【key words】retail enterprises;key ability;establish the framework

【文献综述】

一、本论文研究的背景及实际意义

p 在过去的几十年里，国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业来说，与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在加入wto后，中国零售业是对外开发程度最大的行业，国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸，如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店；有的在重新整合资源，如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态，以形成重拳之势。与此同时，沃尔玛也已经跳出珠江三角洲，麦德龙也跳出长江三角洲，启动全国发展战略。与外资零售企业相比，国内零售企业不仅缺乏先进技术，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，控制成本，而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面对外资零售商的大批进入，我国零售业必须增强紧迫感和危机感，虚心学习借鉴国外先进的管理经验、营销理念、促销方式，努力提高自己的经营管理水平。国外许多大型的零售企业的成功都是因为具有自己独特的核心能力，才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的“天天平价”，家乐福的低价策略，7—11公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力，作者认为核心能力的创建是中国零售企业目前急待解决的问题，所以本文通过研究如何创建中国零售企业的核心能力来增强中国零售企业的竞争力，使其在日益激烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益激烈的中国零售企业将具有很大的实际意义

二、本论题国内外研究动态

针对入世后中国零售业的状况，以及如何创建核心能力，国内很多论文都有所涉及。胡茂磊在《中国零售企业如何与狼共舞》中说到，几年前，国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候，国内“狼来了”的呼声就开始不绝于世，如今，“狼”真的来了，并且又是成群结队地涌进来。直面“与狼共处”的时代，国内零售企业只有冷静分析、审时度势、转变经营观念，真正找出一条合适自己的通路，才能化“共处”为“共舞”，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他认为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统，健全以人为本的服务观念，拥有雄厚的商业资本来创建零售企业的核心能力；黄月胜、陈跃刚、彭迪云在《面对wto，中国零售业应迅速提高核心竞争力》中认为，中国零售企业在创建核心能力时，应注意以下五个方面的问题：①懂得国际商家的规则；②注重扎实的基础，稳打稳扎；③强化信息化处理手段；④塑造企业文化的民族个性化；⑤强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”；王生辉、施建军在《以核心能力打造零售企业的竞争优势》中讲到长期以来，我国零售企业的竞争战略是一种针对产业结构变动做出反应的被动式竞争战略，绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有以下缺陷：同质性，易于模仿性，易于替代性。所以他认为不能依靠经营过程中的自发来形成，不能通过简单的价格战来获得竞争优势，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具进一步加以推动。

还有人认为中小企业仍是零售市场的主体，国家对中小商业企业的发展持鼓励方针，需要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式，增强其竞争力和管理水平。王大伦在《浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力》中谈到可通过以下三种途径增强核心竞争力：①以聚焦主业为核心，增强零售业的主营积聚力。具体方法有细分市场，开发品牌，调整业态，谋求发展、创新营销、借势造市 ②以管理创效为中心，增强零售企业的经营管理能力。③以人力资源开发为主线，增强零售企业的战略资源力，因为他认为人力资源是企业中最为重要的资源，直接影响着企业核心能力的建设。

国外许多零售企业的成功也正是因为核心能力的创建，例如全球最大的零售企业沃儿玛就是因为其“天天平价”。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来取得成本优势，并且不断的进行核心能力要素的更新，使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有自己独特的核心能力，它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店，它对消费者心理的深入研究，它的物流e化系统都是其取得成功的关键。

三、本论文的思考框架与研究内容

综上所说，中国零售企业必须通过创建核心能力才能增强竞争力，才能在入世的环境中取得发展。研究核心能力的创建有利于我国零售企业有意识的培养自己的核心能力，从而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国加入wto后，中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起，说明在当今这种竞争环境中，中国零售业相对于外资零售业在许多方面还存在着缺陷，不管是资金实力，还是管理水平，经营手段等等。尤其是加入wyo后，预示着中国将全面开放市场，更多的外国资本进入中国这一巨大的消费市场，预示着更多的外国商品和服务涌入国门，导致中国市场竞争加剧，原有的市场份额面临重新分配，这一切无疑给原本实力不强的中国零售业带来了巨大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝—核心能力，提出核心能力这一概念，同时说明创建核心能力对中国业的重要性，即核心能力是中国零售业最有价值的资产；核心能力是零售企业进行差异化经营的基础；核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势；核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持；本文提到应该结合零售企业自身的特点，进行合理的创建。因为零售企业不同于一般的企业，一般不生产有形的产品，其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特点。最后提出零售企业如何根据自身特点创建核心能力，还有在创建过程中应该注意的问题。

本文认为零售企业核心能力的创建可从以下几个方面入手：确定战略意图；建立战略结构；核心能力构成要素的内部开发和外部获取；核心能力构成要素的有效整合；核心能力的更新与提升。但在创建过程中，还要注意以下几个问题：零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征；核心能力的培育应从抓好基础管理入手；信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。当然，零售企业核心能力的创建是一个很复杂的问题，本文在论述中还不尽完善，许多问题还有待研究。

参考文献：

[1]胡茂磊.中国零售企业如何与狼共舞[j].价格月刊，2002，（7）:38-39

[2]黄月胜，陈跃刚，彭迪云.面对wto，中国零售企业应迅速提高核心竞争力[j].企业研究，2002，（1）

[3]王生辉，施建军.以核心能力打造零售企业的竞争优势[j].经济管理，2002，（22）

[4]王大伦.浅谈零售企业如何增强自身核心竞争力[j].江苏商论，2002，（7）:11-12

[5]刘志明.500强第一沃尔玛启示录[j]企业研究，2002（2）:46-47

[6]王利锋.沃尔玛：成功没有秘诀[j]重庆调研，2002（7）:39-41

[7]彭灿.企业核心能力开发论[j]科技进步与对策，2000,（11）：60-61

[8]谢庆红.入世后我国零售企业如何增强核心竞争力[j].科技进步与对策，2002，（19）

[9]史本刚.国内零售企业发展问题研究[j].内蒙古社会科学，2002，（23）：85-87

[10]何磊，张德鹏.我国零售业发展态势分析[j].商业经济文，2002，（3）：41-42

[11]王红.加入wto我国零售业面对的挑战[j].商业时代，2002，（15）

[12]唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策[j].湖南商学院学报，2002，（9）：39-42

[13]王晓明.零售业，何路可走？[j].企业研究，2002，（5）：37-38

[14]陈卫东.创新，中国零售业发展之路[j].财经理论与实践，2002，（5）：113-116

【正文】

上个世纪90年代中期开始，随着我国经济整体从短缺转为买方市场，新型业态不断出现，包括外资零售企业在内的新的竞争对手不断进入，我国零售行业的竞争不断加剧，零售企业的经济效益呈现大面积的下滑，大商场倒闭的事件时有发生。加入w t o后，零售企业要面对跨国零售集团更为有力的挑战，经营前景不容乐观。多年来，我国绝大部分零售企业一直疲于应对产业结构的变动，很少有企业有意识的去培养自己的核心能力。而企业要想在这种激烈的竞争环境中取胜，就必须具备自己独特的核心能力，因此努力构筑自己的核心能力，并在此基础上打造自己的竞争优势，成为我国零售企业必然的出路。当然核心能力不是自发产生的，需要企业采用规划管理的方法主动加以开发。在这一过程中，也要结合零售业自身的特性，并互相重视发挥基础管理、企业文化、信息技术的作用。

一、中国零售业现状分析

1、中国零售业发展状况

中国的零售业经过几年的发展，已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变，规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场局最近对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总，按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩，排列第二，第三名。从表面上看，似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是，我国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7％，而美国沃尔玛公司1家的销售额就占全美国销售总额的7％，其2000年的销售额高达1932亿美元，相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。

从目前我国零售连锁业的市场格局来看，规模比较小、市场集中度比较低。据统计，截止2000年年底，全国2000家连锁企业中，销售额超过亿元的零售连锁企业只有89家，尚不足5％，全国连锁企业销售额达2300多亿元，其中销售额超过10亿元的有23家，总销售额达669.585亿元，占29％。其中规模最大，运作较为规范，规模经济较为显著的上海联华，上海华联和江苏苏果，实际销售额分别为111.4007亿元，56亿元，40.8276亿元。而美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上，其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元，德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元，法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前即使是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家，682家，416家，而美国的沃尔玛拥有4039家分店，法国的家乐福拥有分店9483家。

总的说来，我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中，我国零售业一直保持着平均年增长9.7％的快速增长，2001年1至9月，全国零售总金额为26793亿元，比2000年同期增长10.1％，预计全年保持10％左右的增长速度，2003年也可望达10％的增幅。在全球经济下滑的大背景下，我国经济的持续稳定发展，使零售业呈现出高速增长的良好态势，成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。

2、加入wto对我国零售业的挑战和机遇

（1）加入wto对我国零售业的挑战。

①挤占中国市场份额。进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占市场，纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣，进而降低商品的价格，不但吸引了大批消费者，还成为了一些中小商店进货的渠道，实现了批零一体化。通过价格优惠，这些零售企业拥有了庞大的稳定客源，树立起了贴近民众的形象，打开了当地市场，拥有强大的市场扩张能力。

②加剧我国零售业的市场竞争。外资零售业具有资金和管理的优势，同时又有税收方面的“超国民待遇”，凭借其低价格等营销策略，抢占市场并不断扩大其市场份额，这给我国国有企业带来强大的冲击和压力，导致一些国有零售企业销量大大下降，其中有些难以维持下去乃至破产。

③造成我国的大量利润外流。外资进军中国市场的目的是为了赚取利润，廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时，会导致国内外汇的外流，冲击我国金融、经济的正常运行。

④导致了我国零售业发展的两极分化。由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资，外资进驻的基本都是一些发达城市及发达地区，而对那些欠发展地区却基本无人问津。这一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速，而另一方面，在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢，不利于国民经济的综合平衡和发展。

（2）加入wto对我国零售业的机遇。

①外商对国内商业的资金投入，缓解了国内企业的财务风险。目前，国有内贸企业的平均资产负债率，高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益激烈的市场竞争面前，设施严重老化的国有流通企业，不进行技术改造无法适应竞争，借钱改造会形成新的债务包袱。在这种情况下，同外商合资带来资金，缓解了财务风险。

②弥补了零售网点建设的不足。长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后，大型百货商场少，商业网点不足，商业技术基础落后已成为我国大多数地区普通存在的现象。引入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的不足，增大了商品的供应量，而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。

③外商带来了国际上先进的营销方式和管理经验。这种先进不仅表现在商场设施、购物环境等“硬件”上，而且体现在营销观念、管理模式、服务文化等“软件”上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国，也留在了中国。

④为广大消费者带来了更多的利益。这种利益表现为两个方面：一是商品总量的增加，满足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量，促使零售企业改善服务，同时竞争也使得商品价格相对稳定。

加入wto，对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流，中国零售业对外开放是机遇与挑战并存，而且机遇大于挑战，国有零售业企业应通过建设自己的核心能力来增强竞争。

二、零售企业的核心能力

1、国外零售企业竞争取胜的法宝——核心能力

在国外零售市场上，居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有自己独特的核心能力，本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。

（1）沃尔玛的“天天低价”。

《财富》杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首，这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元，可到1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就可以完成。沃尔玛能取得这样丰硕的成果，就是因为其拥有自己独特的核心能力。

①沃尔玛的成本管理——突破极限。“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱，每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步”这是山姆?沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制，才使得沃尔玛的商品折扣，向顾客让利成为可能，才能真正做到“天天平价”。

②高速扩张——科技在先。早在1997年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年，第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统，这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用，也为物流管理提供了强大的软件支持和保障。通过这一套系统，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时控制。

③赢利模式——更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场，街区市场等，沃尔玛通过不断的探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。

（2）家乐福的低价策略。

家乐福成立于1958年，经过40多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布在世界26个国家和地区，年销售额突破600亿美元，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。

①抢占市场，精确选址。家乐福的策略是尽早开设自己的分店，构建强大的品牌信誉，锁定当地的目标消费群，以遏止其他竞争对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段，通过大量的考察，对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深入的调查。

②大而有别，满足个性。家乐福认为，大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低采购成本。其面积虽大，但内部设置并非一个模式，而是充分考虑到当地的消费习惯，各有特色。

③重视商品流转。家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品，它还特别重视所选商品的流转性，这使得家乐福的商品结构完全面向顾客的需求，达到充分的优化。

2、核心能力的概念

什么是企业的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默尔认为企业的“核心能力”就是能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术，也就是企业用于竞争的技能、方法和手段，具体说来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心能力”。这是对核心能力的一个认识，实施亦如此，核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉，企业如何将自身的资源、知识和潜在能力这些重要因素加以协调和结合是形成核心能力关键中的关键。

3、零售企业的核心能力

零售企业的核心能力，指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合，是为顾客创造价值的源泉和准确形成零售企业经营定位的关键因素，也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供应商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。正是以上述核心能力为基础，这些企业才能在激烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。从这个角度出发进行分析，我们会发现，我国零售企业当前存在问题的根源，就是由于缺乏这样一种核心能力

零售企业核心能力的基本特征：

pp（1）成熟性。零售企业核心能力的内涵非常丰富，它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的，形成之后可以为企业带来能够持续发展的市场竞争力。

pp（2）独特性。零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况形成的，因而其特点难以被其他企业模仿和替代，显示出企业在参与市场竞争中独树一帜的能力。

（3）延展性。零售企业核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，可以有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸，从而保证了企业多元化发展战略的成功。

4、零售企业创建核心能力的作用和意义

以核心能力为基础的战略观点认为，企业现有资源和能力是战略的基础，选定的战略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的机会相关的核心能力。现代零售企业的竞争基本上可分为三个层次：核心能力、核心流程和最终市场，这三个层次由深到浅，发挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对零售企业长期盈利和生存的作用依次降低。

在这三个层次当中，核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础，是零售企业竞争优势的源泉。

（1）核心能力是零售企业最有价值的资产。这主要体现在核心能力能够提高零售企业的经营效率，帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。例如，沃尔玛在分销配送方面以比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力，保证了其“天天平价”的经营宗旨的实现，为顾客创造了更多的价值。

（2）核心能力是零售企业进行差异化经营的基础。差异化的经营必须以独特性的能力为基础，由于核心能力不是单一的技术或技能，而是一组技术或技能的有机结合，不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在异质性，其表现出来的主导优势也存在差异。例如，英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应管理能力，表现在最终市场上就是优质低价的自有品牌商品，这显然与沃尔玛和麦德龙等企业形成了明显的差异。

（3）核心能力可以使零售企业形成持久性的竞争优势。核心能力既包括公开的知识和技术，又包括不公开的、秘密的知识和技术，竞争对手可能掌握其中的某些部分，但要将这些知识和技术有机结合起来，再现企业的竞争优势，却决非易事。例如，凯玛特为了模仿沃尔玛的分销配送能力，曾用巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统，但由于没有掌握其他的知识和技能，凯玛特的物流系统从来没有达到过沃尔玛的效率，最终仍难以避免破产的命运。核心能力之所以可以使企业保持持久的竞争优势，是因为其自身包含了某些竞争优势的隔离机制，如因果模糊性、路径依赖性、社会原因复杂、积累性学习和不可还原性投资等。

（4）核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑。核心能力具有“支持多种最终产品或服务的潜能”，可以使企业通畅地进入其他市场，为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。例如，沃尔玛利用自己的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张，而且还成功地进入了批发领域，近年来又开始建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店，使企业的经营领域不断扩大。

三、零售企业核心能力的创建

1、零售企业核心能力的创建构架

核心能力是企业参与市场竞争赢得竞争优势的最有力也是最有效的“武器”，是“企业持续竞争优势之源”;在趋激烈的市场竞争中，一个企业要想长久地立于不败之地，并持续、健康地发展下去，就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓，着力搞好企业核心能力的开发与管理工作，从而使企业的核心能力日益壮大，为企业的“长盛不衰”奠定坚实而持久的基础。但核心能力的开发不是一种自然发生的过程，不能依靠经营过程中的自发自然而然地形成，而应该采用规划管理的办法主动实施开发战略，并且借助于学习工具来进一步加以推动。

（1）战略意图的确定。 所谓战略意图是指，企业在系统分所内部条件和外部环境的基础上、根据自身的长期发展目标与发展战略，制定其核心能力发展目标，即确定要发展什么核心能力、这些核心能力的内涵以及如何将核心能力转化成核心产品等。所以核心能力的开发必须先从内外环境分析开始入手。就外部环境分析而言，由于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间的推移而迅速发生变化，所以零售企业不仅需要分析当前的产业结构、目标顾客和主要竞争对手，而且要考虑更广泛的竞争空间。如未来可能出现的业态、以前未满足的消费需求，以便尽可能地对零售业未来的发展趋势有一个准确的认识。就内部分析而言，主要是审视企业现有的资源和能力，明确哪些是自己的优势资源，哪些资源对于企业取得竞争优势至关重要、但目前企业还不具备。在内外环境分析的基础上，再进一步确定自己的战略意图，即：企业未来的发展方向是什么?在此方向上企业准备达到什么样的目标?为了达到这一目标要具备什么样的核心能力?这样的核心能力由哪些要素构成?核心能力如何在最终的零售市场上得到体现?战略意图确定之后，还要在企业内部进行广泛而深入的沟通，使之能被企业上下所理解、认同和接受。

（2）建立战略结构。战略结构是战略意图的具体化和明晰化。它是辨认构建何种核心能力及其于技术的未来路线图。它既能为企业的内部开发努力提供明确的焦点与清晰的路径，又能为企业从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的激励：它既能为企业高层管理者的资源配置决策提供样板和指南，也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。如果说，明确战略意图为零售企业核心能力的建立与提高指明了目标和方向的话，那么，建立战略结构就是在为零售企业“铺设”能够顺利到达既定目标的“道路”与“桥梁”。因此，企业高层管理者应当花费大量的时间和精力来精心构筑企业级的战略结构。

（3）核心能力构成要素的内部开发和外部获取。核心能力并不是指某一种特殊的要素，而是由一系列基本要素构成的，如沃尔玛在分销配送方面的核心能力，就是由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等要素组成。这些要素的取得通常有两种途径： ①内部开发。对大多数零售企业而言，这是一种主要的获取方式。因为构成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知识，这些知识的特征是不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复杂而又自成体系，如零售企业独特的文化、员工的技术诀窍、特定的管理技能等，通常无法从外部要素市场获取，只能在企业内部开发。 ②外部获取。虽然内部开发存在着种种优点，但也表现出诸如周期长、成本高等不足，几乎没有一家企业是完全通过内部开发的途径来获取构成核心能力的所有要素。尤其是在当今社会，随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的商业背景下，单个企业越来越难以单独发展，这就使得零售企业必须借助外部获取要素。从而合并、收购、合资、联盟和与外部合作伙伴订立契约等外部获取途径，显得越来越重要，这些方式可以大大节省时间和降低成本。其中战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段，是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作模式。例如家乐福顺应这一重要的管理趋势，通过商业资本跨越国际的合作和联盟，不仅在欧洲市场上独占鳌头，而且在中国市场上实现了快速发展。

p （4）核心能力构成要素的整合。核心能力来自于要素间有效的整合。有效的整合，一方面要求加强对员工的激励和培训，因为核心能力对人力资源有着高度的依赖性，企业的员工部分承担着核心能力载体的功能。尤其是在零售企业，竞争的不仅仅是商品价格的高低，很大程度上与企业的服务水平息息相关。大家都知道对于零售企业，顾客接触最多的现场员工的素质直接影响企业的形象。而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距，这就要求企业通过各种培训来提高其素质，通过各种激励手段提高其工作的积极性，从而提高服务水平。增强企业的竞争能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何单个的个人之中，而是植根于企业的组织环境之中，因此企业必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和环境条件。可以通过制订与企业发展战略相适应的员工培养计划，加大对教育培训的投入，通过多元化的培训体系，定期向员工特别是管理层人员传递新知识、新技术和wto知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。此外，零售企业的核心能力应该给最终零售市场中的顾客带来独特的价值，因此，整个整合过程必须体现“以顾客为中心”的基本原则。

（5）核心能力的更新与提升。在当前的超级竞争环境下，核心能力的培育不是一劳永逸的，不可能是一成不变的，而是应该随着环境的动态变化而不断地予以更新与提升。因为任何能力的价值都可能随着时间的推移而衰减，随着环境的改变而变化，特别是在核心能力的构建过程中需要大量的专用性资产投资，当外部环境变化时，这种核心能力极有可能演变为核心刚性。虽然更新与提升核心能力可能会降低中短期的组织效率，但是可以允许组织有较少的组织依赖性，增强了组织长期的竞争力。以沃尔玛为例，该公司最初的成功是基于在店址选择方面的能力，不像大多数零售企业选择在大城市的黄金地段，而是根据当时自身的条件以大型折扣零售店尚未开发和尚未完全开发的小城镇作为店址选择的目标，并在地区垄断和区域经济性方面取得了明显的优势。在经营过程中，沃尔玛获取了大量有关运输、仓储、沟通和库存管理方面的技能、知识和经验，并逐渐积累整合为分销配送方面的核心能力。随着零售业的进一步发展，随着竞争压力的增大，沃尔玛店址选择能力在创造竞争优势方面的作用逐渐衰减了，但新的核心能力已成为了沃尔玛发展的又一块基石，所以沃尔玛能凭借自己新的核心能力在竞争中立于不败之地，取得更好的发展。

2、零售企业构建核心能力应注意的几个问题

以上所述的核心能力的构建过程只是一种一般性的描述，具体操作过程中，还应该结合零售行业的特性及我国零售企业自身的特征。尤其需要注意以下几个方面的问题。

（1）零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的自身独有的特征。由于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值，其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，这就决定了其核心能力也具有自己鲜明的特色。①零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。②组织管理能力在零售企业的核心能力中具有更重要的地位，而与技术能力相比，组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的培育时间也往往更长。③零售行业具有不同的业态，如百货商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等，而不同业态有着自身独特的特征，对核心能力的要求也往往不同。因而，从整体上来看，零售业的核心能力往往更加复杂。

p（2）核心能力的培育应从抓好基础管理入手。我国的零售企业，在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，向管理要效益已经成为人们的共识，但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着许多人为因素及感情因素，管理的组织化程度较低，有效的规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了核心能力培育的难度。因此，要培育更高层次的核心能力，我国零售企业必须先从基础管理工作入手，加强管理的组织化、制度化建设，切实把各项规章制度落到实处，为核心能力的培育打下良好的基础。

（3）信息技术在核心能力的开发和利用中具有十分重要的作用。随着科技的不断进步，企业信息化显得越来越重要，许多成功的零售企业都具有自己完善的信息系统。例如，沃尔玛在美国的总部拥有仪次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过共同的计算机系统进行的。而麦德龙则建立了集物流管理系统(g m s系统)、财务管理系统(s a p系统)、监控系统(mie系统)于一体的管理信息系统，从而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。利用信息技术，企业可以在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的交流与沟通，而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更准确、更实用的信息资料，企业又可以在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。因此，采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。

结 束 语

企业的持续发展有赖于其竞争优势，而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对全球化和中国加入wto的新形势，中国零售业面临着很大的挑战和机遇，中国零售企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须加强核心能力的建设。本文根据零售企业的特点，提出从战略意图、战略结构、核心能力的开发整合及提升几个方面创建核心能力。但正如文中所说，零售企业核心能力的创建不是一个自然形成的过程比一般企业更加复杂，因而本文的研究还很浅显，还有很多问题有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。

【参考文献】

[1] (英)安德鲁?坎贝尔、凯瑟琳?萨默斯?卢克斯.核心能力战略[m].大连：东北财经大学出版社，1999年8月第1版

[2] (丹麦)尼古莱?jp福斯．克里斯第安?克努森编著.企业万能：面向企业的能力理论[m].大连：东北财经大学出版社，1998

[3]郭冬乐、宋则.中国商业理论前沿[m].北京：中国社会科学文献出版社，1998

[4] 王革非.战略管理方法[m].经济管理出版社，2002

[5]李显君.国富之源—企业竞争力[m].企业管理出版社，2002

[6]周浩杰，金蕾.入世后的中国零售业[j].价格与市场，2002，（7）：10-11

[7]李有德.中国零售业如何面对入世市场的挑战[j].长沙大学学报，2002,（16）:42-43

[8]郁娟，阎志军.培育和提升核心竞争力[j].经济问题探索，2002,（5）：55-58

[9]李仁安，李梅.企业核心竞争力分析与评价[j].武汉工业大学学报，2000,（4）

[10]孔令刚.加入与wto我国零售业发展战略研究[j].中国软科学，2000,（11）

[11]王大伦.浅谈零售企业如何增强自身的核心竞争力[j].江苏商论，2002,（7）：11-12

[12]胡茂磊.中国零售业如何与狼共舞[j].价格月刊，2002,（7）：38-39

[13]费伟民.零售企业核心竞争力分析[j].上海商业，2002,（4）：24-26

[14]彭灿.企业核心能力开发论[j].科技进步与对策，2000,（11）：60-61

[15]李炜，李光照.wto与零售市场竞争趋势[j].经济界，2002,（4）

[16]黄月胜，陈跃刚，彭迪云.面对wto，中国零售企业应迅速提高核心竞争力[j].企业经济，2002,（1）:22-25

[17]谢庆红.入世后我国零售企业如何增强核心竞争力[j].科技进步与对策，2002,（19）:16-18

[18]史本刚.国内零售企业发展问题研究[j].内蒙古社会科学，2002,（23）85-87

[19]何磊，张德鹏.我国零售业发展态势分析[j].商业经济文，2002,（3）41-42

[20]王红.加入wto我国零售业面对的挑战[j].商业时代，2002,（15）

[21]唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策[j].湖南商学院学报，2002,（9）：39-42

[22]王晓明.零售业，何路可走？[j].企业研究，2002,（5）：37-38

第6篇：销售的核心竞争力范文

关键词：广州市零售业 核心竞争力 战略 构建

零售业核心竞争力是指零售业独具的、支撑零售业可持续性竞争优势的核心能力。零售业全面开放后，广州零售业如何通过增强核心竞争力，在激烈竞争的环境中生存和发展，是亟需探讨的课题。

广州零售业的整体竞争环境

“六资”零售集团抢夺市场份额

各种资本挟不同业态抢占广州零售市场，竞争日趋激烈。外国零售业资本以扩大在中国零售市场的份额为战略目标，以其成熟的业态优势加快进驻步伐。与此同时，北京华联、上海联华、深圳万佳、台湾好又多、香港百佳纷纷抢滩登陆。广州本土零售业陷入了“外资”、“京资”、“沪资”、“深资”、“台资”、“港资”的六面夹击之中。

本土商业整合步伐加快

面对外来资本的强大威胁，广州零售企业加快整合步伐。广州本土企业中，通过对一批原国有商业企业进行整合，培育出“广州百货企业集团有限公司”和“友谊集团有限公司”两大集团。广百集团旗下有“广百百货”、“广百电器”、“新大新”等企业，并与家乐福合资组建“家广”超市公司。友谊集团的资产则集中于广州市内及中山市共3家销售门店。

民营商业迅速崛起

近年民营商业崛起成为本土商业的生力军，如宝鑫集团已经发展到拥有“岛内价”超级市场、七八十家便利店，并拥有农产品实业公司、物流配送公司，年销售额超过20亿元，成为广州最大零售集团之一。2005年8月1日，广州本土民营百货企业——中华百货全盘接手光明广场，正式入驻北京路商圈，成为广州首家全面接受购物中心经营管理的百货公司。

竞争走向全方位、系列化

随着生活水平的提高、消费结构的变化，消费者对商品需求，从求量到求质，从求品种转向求品牌，从着重物质消费转向商品、服务并重，服务产品比例迅速上升，零售市场凸现品牌价值、信誉价值和服务价值，完成从温饱型向小康型市场过渡，并出现部分富裕型的市场结构。竞争由单一的价格竞争推向全方位、系列化的竞争。物流配送逐步走出贪大求洋的误区，向务实发展进入讲使用、讲配套、讲社会效益的阶段，立足于区域发展、重在终端配送、重在第三方物流的发展。

广州零售业核心竞争力状况分析

广州零售业核心竞争力的优势

尽管WTO三年过渡期之后的进一步开放带来白热化的竞争，但广州零售业的竞争优势不容置疑：本土零售商对我国消费者的消费习惯和消费偏好的了解程度远远高于外资零售商，还具有外资零售商无法比拟的诸多本土化优势（如政府支持、主场作战、门店地理位置优势、区域销售规模优势、企业文化优势等）；广州零售业属于提前开放行业，早已习惯了与外商进行竞争共存的局面；外商在广州零售业中所占的比重仍然很低，外资商业企业的广州市场份额不超过10%。而且，除去超市、大卖场等业态，在电器连锁、专卖店等业态中本土企业占有绝对优势，几乎没有外资进入。随着我国市场准入门槛的进一步降低，取消外商在行业、地域、规模和股权比例等方面的限制，给广州商业的招商引资或走出国门发展带来了新的机遇。

广州零售业核心竞争力存在的问题

宏观层面 空间结构失衡。广州市商业网点等级长期以来按市级、次市级、区级进行划分，由于该等级划分以计划经济为基础，未能充分体现市场经济体制下商圈和商业网点的特质及辐射范围，具体的商业网点分布则明显不均衡，商业网点多集中于老城区、闹市区、市中心，过于密集，新城区、市郊商业网点开发不足。新型业态在零售经济中尚不占主导地位，产业结构有待优化。同业态竞争过度。近几年，由于百货商场数量、规模骤增，导致有限的购买力分流，各大商场在促销上都采取降价竞销策略，而不少商业行政管理部门忽视对商业企业的管理协调工作，未能发挥应有的协调作用，使价格战升级。政策法规不完善，宏观调控不到位。发达的国外城市不但有零售业发展的战略规划，而且在法律和行政方面也为零售业发展提供保证。而广州市目前还没有实施对零售业发展的系统规划。商业法规建设相对滞后，法律体系还未完善。部分行业管理缺乏法律依据，有关零售业的管理和统计制度还不规范。

微观层面 广州市零售企业与国外跨国零售企业相比实力相差悬殊。零售业主体规模偏小，95％为单体经营的个体商户，行业零散度高达90％，而欧美国家只有40％左右；连锁化程度比较低，广州市连锁企业实现的零售额在全市社会消费品零售总额中的比重仅为21.9%，而这一比例在美国达到60％；流通效率较低，体现在流通速度慢、毛利率低、库存率高和物流成本过高等方面。经营缺乏特色。在不同业态竞争上，百货公司失去规模优势后，在经营上缺乏明显的特色和优势，对消费者的吸引力逐渐减弱。在同业竞争中，广州几家大百货公司同样没有明显的特色。从商品来看，其经营的商品基本是一样的。在目标市场定位上友谊公司的消费层次比广百、新大新、天河城要高，但经营的主要商品品牌仍是基本相同的。只是消费者的购物习惯，和商店所处的地理位置、商圈特点形成了购物层次的差异。缺乏系统性的管理流程和系统。企业信息系统落后，广州零售企业由于受规模和资金限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象；商品组货渠道受限较多。国有转制企业在经营上的限制比较多，在货源组织方面供应商必须严格按照国家和地方的法律法规运作，造成合作成本的提高，影响货源组织的竞争力；转制企业经营者在意识上强调经营的安全性，尽量以赊销、代销的方式与供应商合作，将风险让渡给供应商。既降低了商品利润率，又流失了优质商品货源。企业人员成本居高不下。广州几家转制国有零售企业从国有企业变成国有控股企业，其国有性质不变，在构架调整上受限较多，不创造经济效益的部门和人员占据了企业的大量资源，如外资、私营企业没有的党团机构及其领导职位；受国家政策保护的转制前老职工，为人员成本带来沉重负担；转制前的旧作风及故步自封的用工方式制约人力资本的使用，不能人尽其用。

广州零售业核心竞争力的构建及战略应对

广州零售业在整体竞争能力和微观企业竞争力方面，都与国外有较大差距。在广州零售市场已经成为国际性竞争市场的情况下，这种竞争能力状况显然极不适应。因此，必须增强广州零售业竞争力。

广州零售业发展的战略取向

规模发展与综合效益兼顾 2004年，广州年人均零售额高达20605元，遥遥领先于其它城市，成为中国购买力最强的城市。近几年，广州市零售业的快速发展确实适应了现时经济发展和购买力增长的需要。然而，这种规模发展必须有一个适度的标准，提出规模发展与综合效益兼顾就是基于这种考虑。综合效益包括三个方面的内容：满足消费者需要的社会效益；能维持企业正常经营活动和生态环境平衡的生态效益；取得尽可能多的利润的经济效益。

业态结构与现代零售业发展状况相适应 相对而言本土零售业的优势在于便利店、专卖店等服务相对比较重要的业态内，而外资零售企业的优势在于大卖场这种大批量销售，单品利润较低的业态。本土企业应发挥熟悉国情、适应本土消费习惯的长处，选择合适的业态，加强自身管理，完全可以在广阔的零售市场争得一席之地。各种业态必须互相适应，以合理的规模，自身的特色占据合理的市场份额，从而不仅促进零售业结构趋向合理，而且也保证自身得以良性发展。

商业网点结构布局与广州地域拓展配合 根据广州市地域拓宽的发展前景，将广州市全区域以中心城区为内核向外分三级逐层展开，划为内圈层、中圈层和外圈层。商业网点形成拓展“内精、中厚、外实”的布局。“内精”是把不适应在内圈层发展的业态移出，发展内圈层成为具有独特人文环境的现代消费、高级商务及综合会展功能区。“中厚”是依托中圈层地缘优势，发展中高级批发市场和大型购物中心。“外实”是借助港口、机场辐射能力发展现代物流业。

传统商业文化与现代商业潮流有机结合 发挥交通线和商业街的橱窗展示功能和新、旧城市纵轴线的景观功能，构建广州商业文化景观轴，注重建设珠江岸线商业街，通过珠江水体廊道，展示从琶洲岛至百鹅潭一系列现代商业建筑景观、传统商业文化景观、公众休闲文化景观、自然水域生态景观，将广州市商业文化的特色和精华展现在最具南国风格的珠江岸线上。同时根据广州城区空间的多核心发展趋势，改造和建设一批零售主导型、服务休闲主导型、商务主导型的商业功能区。以商业功能区为平台，合理布局商业街和各种业态的零售、餐饮服务网点。构筑具备“商旅互动”的商业特征。促进商贸业和旅游业共同发展，反映广州古城、名城、商都的历史文化精髓。

构建广州零售业核心竞争力

强化资本运营 广州零售企业应通过强强联合、收购兼并、优化组合、与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模，大力发展和完善连锁经营，改变商贸流通企业“小、散、乱、差”的状况，推进传统百货走连锁的道路或向连锁专业店、特色店转型。要培育连锁龙头企业，鼓励连锁企业通过以资本为纽带，建立母子公司体制的直营连锁网络，发展特许经管网络。鼓励具备条件的连锁经营企业通过兼并、联合等形式进行重组，实现低成本扩张和跨地区发展。在一段时期内，广州零售企业不可能和沃尔玛比大，但是可以做强，做出特色。只要管理得当，追求适度规模，发挥灵活性，广州零售企业可以发展得很好。

促进行业结构合理化 准确定位。根据消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位，在经营中有所侧重，避免出现“大而全”的现象；树立自己的服务特色。零售企业的产品其实就是服务，如果提高服务质量改善服务态度，形成特色服务是零售企业能否立足于市场，站稳市场，提高市场份额的关键所在。

第7篇：销售的核心竞争力范文

认识决定方法

低价未必销量高

今年，笔者所在的公司对产品进行了包装改进，在对主要竞晶进行详细市场调查的基础上，配合促销改进，果断提高了部分产品的售价，结果销量不但没有下降，反而有所提升。由此看来，并不是价格越低越有利于销量提高。

在正常情况下，价格越高，需求 (销量)越低；价格越低，需求(销量)越高，但是，微小的价格变动并不会对需求产生太大影响，对销量的影响也可以忽略不计。只有与竞品相比具备较大优势时，价格对销量才能产生较大的推动作用。中小企业经过近几年价格战的洗礼，利润空间已越来越小，价格已经趋同，在这种情况下，与竞品相比，其较弱的价格优势已不能对销量产生太大的影响，

在一般消费者看来，价格是产品价值的主要体现，消费者通常会认为价格较高的商品，其质量也高，因此长期的低价可能会给消费者以质量差的感觉。我们在对某个市场畅销的低价品牌做市场调查时，就有消费者对该品牌做出了“价格低得不敢买，质量差得不敢用”的评价。由此看来，低价位在争取一部分消费者的同时，也会失去一部分消费者。在调查中，我们还发现，长期低价也会让顾客对价格失去敏感度，这是许多长期低价的产品销量不及预期的原因。

一个消费群体对应的是一个价格区间，而不是一个价格绝对数值。在经济不景气或消费者的收入预期较低时，消费者倾向于购买价格较低的产品；在经济环境较好时，随着人们收入的提高，消费意识、质量观念也会不断改变，消费者会在符合自己消费定位的价格区间内购买价格偏高，质量感觉较好的产品。

促销也要有利润

一直以来，许多营销人员把促销看作特殊的销售机会，关注重点是如何冲量，对利润关注甚少，认为促销活动没有利润是正常现象。

这种认识几年前没有多大问题，因为以前以常规销售为主，促销销售占整体销售比重较小。但随着市场竞争的加剧，促销已成为市场竞争的主要手段，中小企业由于缺少核心竞争力、产品同质化，对促销形成了很强的依赖性，促销成为它们提高销量最有效的竞争手段，甚至促销销售已成为许多中小企业的主流销售。

因此，促销对于许多中小企业而言不再是“特殊”的销售机会，而是“重要”的销售机会，对于促销也不能只注重销量而忽视利润。从某种意义上说，做好了促销也就做好了销售。

目前促销存在的问题主要包括： (1)彰显的是价低而没有推广产品本身的优势和特点；(2)促销期不控制，促销价长时间不恢复，促销价卖成了正常价；(3)促销产品无规划，少量产品长期做特价，其他产品自然销售，结果除少量促销产品有销量却无利润外，其他产品是有利润无销量，花了高额进店费却经常因销量太小而被终端强制下架。

费用产生于利润

在“五一”、“十一”这样的黄金销售季节，许多有实力的厂家采用垄断终端陈列资源的做法，购买多个堆头、多晶海报(一般在4个以上或买断所有堆头)和派驻多个促销员(2个以上)，在有效排挤竞品的同时，也有效地宣传了品牌和提高了销量。这种促销形式虽然投入较大，但由于杀伤力强，效果显著，已成为许多厂家竞相用的方法。

产品只有低价但没有出位陈列，不会产生好的销售效果，强势的终端陈列和有效的终端拦截能产生理想的销售效果。在终端为王的时代，厂家之间的竞争主要表现为对终端资源的争夺，谁拥有更多的终端资源，谁就拥有了更多销售优势，而对终端资源的争夺离不开费用投入。

在认识上，企业必须把费用和销量的正向关系，转化为利润和销量的正向关系。如果说利润可以促进销量较难理解的话，那么费用投入可以促进销量是每个人都不会反对的事实。但费用从哪里来?从稳健经营的角度看，费用取之于利润，只有产生了利润，企业才能拿出更多的费用用于市场支持。

方法产生实效

让价格保持弹性

价格优势既可以横向体现，又可以纵向体现。探究消费者心理可以发现，消费者希望购买的不是最便宜的商品，而是性价比最高的商品。由于消费者通常通过价格判断商品的价值，因此在一般消费者的眼里，性价比最好的商品等同于打折力度最大的商品。

基于以上消费心理，我们可以发现，一味地降价对提升销量和利润都是无益的，而明确终端商品的“原售价”，保持价格弹性对提升销量、保持利润非常重要。企业可以通过以下措施保持终端价格弹性：

1．控制价格战时间，每次降价控制在15―30天，然后恢复原供货价格。

2．避免对一个单晶进行长期不问断降价的做法，为终端商品轮流提供特价机会。

3．经常检查自己的产品，及时淘汰那些在价格战中衰弱的，缺少价格弹性及竞争力的产品，换为竞争力强的新品，以保持晶牌整体的价格弹性和较强的战斗力。

对产品进行更新

消费者大都愿意为较高质量支付较高的价格，因此，要想在不影响销量增长的前提下获得较高溢价，除了先进的营销技巧和手段外，产品本身的质量必须过硬。企业要在力所能及的范围内不断对产品进行改进和更新，增加消费者能够感知的质量和特点。

对产品进行改进和更新的手段很多，常用的有：

1．对产品包装进行更新，以改善产品对消费者的第一印象，提高产品的视觉质量。

2．率先使用技术领先的新材料，从而给消费者以技术领先和善于创新的晶牌印象。

3．结合消费趋势或消费时尚，创造性地将时尚性的关联产品与本公司产品相组合，延伸产品功能。

4，加强质量管理与控制，打造消费者质量放心品牌。

对促销进行改进

促销不仅要追求销量，也要追求利润，改进的办法有：

1．既把促销作为提升销量的机会，又作为宣传与推广品牌的机会，注重促销期间的宣传与造势。

2．提高促销零售价。在价格竞争白热化的零售终端，同档产品价格已经趋同。由于促销参与品牌多、促销价格差距小，小幅度降价对消费者的购买行为已产生不了太大影响，因此不如干脆提高促销供货价，采用比竞争品牌价格稍高的策略，强化陈列与宣传，注重造势。

3．控制促销时间，每期促销时间不要太长，对于搞特价促销的商品，促销期结束后要立即恢复原供货价格。

4．合理安排每个单品的促销时间及促销频率，给每个单晶都提供促销机会。不但给销量产品以促销机会，也要给利润产品以促销机会。

5．用多品组合促销对抗竞晶的单晶低价促销。把卖场内销售的产品分为较大力度促销产品(保证销量目标的实现，力度较大，用于海报促销)和一般力度促销产品(保证利润，同时提升销量，用于店内促销)，可以把每期促销只安排一个单品的做法，改为每期促销安排一个促销组合 (2―3个单品)，注意促销品不能相互冲突，要兼顾不同消费习惯顾客的需求，其中一个单品力度较大，用于海报宣传，其他力度小一些，可在店内促销，争取共用一个堆头。这样的促销组合，即使一个单品赶不上竞晶的销量，但各单晶销量加起来也会超越它，而且壮大了促销声势，既能促进销量又能保证利润。

用销售养销售

终端生动化陈列、堆头或端架等特殊陈列、海报、促销员、消费者促销对终端销售都非常重要，尤其是对中小企业来说，以上费用在终端的合理运用可以弥补产品知名度低、晶牌力弱的劣势，与知名晶牌展开“贴身肉搏战”，有效捕获消费者的冲动性购买。从良性循环的角度看，费用应取之于利润，然后再投人到市场刺激销量增长，用销售养销售，使晶牌进入良性循环。

在具体操作上，企业可以将销售额的一定比例作为公司的行政开支及目标利润，其余销售产生的毛利由营销部；门支配，作为市场费用投入，同时考核营销部门销量月标的完成情况。这样，可以从制度上建立利润、费用和销量的良性循环机制，充分调动营销部门的能动性。

让区域关注利润

管理上有一个原则：企业关注什么，就考核员工什么。许多企业在设计员工的业绩考核时，偏重于销量考核而忽略利润考核。这种考核机制带来的直接后果是，业务人员在市场竞争和销量任务的双重压力下，往往会涸泽而渔，牺牲利润而只重销量。常见的做法有三种：一是利用促销机会低价销售：二是不计得失地投入费用；三是盲目开发新市场，盲目拓展新渠道。虽然总部对价格和费用有控制，但业务员会想方设法给领导“摆事实、讲道理”，施展自己的影响力，直至领导同意自己的意见，从而达到冲量的目的。

要想促使销售人员在保证利润指标的前提下提升销量，必须借助考核杠杆的力量。对此，某企业的考核办法很有借鉴意义：

该企业以销售任务完成及销量增长为主要考核指标，另外以区域为单位考核利润完成情况，给区域负责人提供考核成本，以月为单位计算各区域创造的毛利润、产生的费用等，规定每个区域将毛利的一定比例上缴公司，剩余部分作为市场投入费用。除上缴公司的利润外，剩余毛利能够满足本区域费用支出的为达标，盈余的按比例奖励，当剩余毛利不足以支付销售费用时，以月费用总额为考核基数，按费用差额比例对区域负责人的工资进行扣罚。

由于每个市场的费用都包括固定费用和变动费用，区域负责人要想完成考核指标，必须兼顾销售额增长、费用控制、利润增长王个方面。

第8篇：销售的核心竞争力范文

如何让三个支柱渠道同时发挥作用，以产生强大的品牌表现力呢？作为区域市场上的强势品牌，往往在三个支柱渠道中占有绝对的品牌优势；而弱势品牌或者新品牌，则在每一个渠道都有短板，因此，对于新品牌或者弱势品牌来说，弥补短板，强化优势渠道是让渠道发挥最大的效应的最好办法。

在所有的渠道中，核心渠道是新品牌或者弱势品牌发力的跳板。核心渠道是白酒区域市场销量的跳板，犹如足球比赛的中场，是进攻的发动机。而另外的渠道则是两翼，三者缺一不可。因此，如果核心渠道是餐饮，那么商超和批发是两翼；如果核心渠道是商超，那么餐饮和批发是两翼。但是不同市场定位的产品应该采取不同的核心渠道确定方式，以便在进入市场，起动推广的时候少走弯路。当然，不同渠道有不同渠道的特性，新品牌和弱势品牌在进入市场的时候必须认真分析不同渠道的不同特性。餐饮渠道偏重于形象塑造，偏重于白酒重度消费者的产品认同率的提高；商超渠道偏重与大众化产品，偏重于旺季以及节庆日的大量销售，面对的消费对象面广，消费频率不高；而批发渠道则偏重于周边市场，偏重于中低端产品，偏重于有相当大利润空间的中低档次产品。餐饮渠道的销售突破依靠的是口碑传播和气氛营造；商超渠道的销售突破依靠的是卖场气氛、广告促销拉动和消费者指名购买；而批发渠道的销售突破则依靠对分销成员的渠道激励和网络潜力挖掘。也就是说，对于白酒区域市场不同的销售渠道，白酒新品牌、弱势品牌都必须对每一个渠道进行细致深入的分析，找出渠道的启动机关，才能顺利起动渠道。

区分了核心渠道和侧翼渠道之后，我们就十分清楚，核心渠道是白酒区域市场品牌表现的主战场，在这个战场上，品牌表现必须达到市场排名的前三，才有可能形成战略上的优势，因此，在核心渠道的市场投入上，企业不应该斤斤计较，因为这个渠道的成败关系到品牌的生死存亡；侧翼的渠道则大多数采用战术性促动策略，以巧劲来形成大量的销售。也就是说，核心渠道承担了企业形象、产品出样、品牌口碑以及产品销量等任务。因此，做好核心渠道必须要作到：

1、展示良好的企业形象，包括服务、信誉等；

2、做好产品的出样和维护工作；

3、在核心渠道形成良好的品牌口碑；

4、完成市场推广的基本销量；

例如，你的品牌以商超为核心渠道，那么你就必须在作好产品陈列、终端理货、产品服务、促销服务的同时，兼顾产品种类的分布，与竞争品牌的对抗策略是否到位，品牌在商超渠道的传播是否打动人心，能否按期完成预订的销量。同时，在商超渠道中，所有的服务工作都必须保持一致性和连贯性，否则就很容易被竞争对手趁虚而入。

在完成核心渠道的优势战略后，白酒新品牌或者弱势品牌就拥有了市场的一席之地。别小看了这一席之地，其实在区域市场上能够运用明确市场战略拥有一席之地的白酒品牌并不多。借助这样的平台，白酒新品牌就可以发动两翼的渠道策略，在旺季来临的时候创造良好的销售业绩。一般来说，核心渠道形成强势力量后，对于两翼的销售带动是巨大的。从大量的营销实践分析，50元以下，20元以上的白酒中档品牌核心渠道与两翼渠道的销量比为1：4；而20元以下的白酒低档品牌在核心渠道和两翼渠道的销量比例则没有那么大的落差，大约是1：2；超过50元的中高档白酒品牌只有在单一渠道、或者其他消费中占有相当高的比例。也就是说，20元至50元之间价位的白酒品牌最容易在区域市场形成核心渠道强大，两翼渠道齐飞的市场局面。

第9篇：销售的核心竞争力范文

同样医药行业，在感受“非典”带来的效益增长的同时，人们恐惧了的一年多的“狼”也像“非典”一样悄悄的蔓延着，从去年9月份，美国Medicineshoppe与深圳海王星辰连锁药店合作在深圳开办第一家美信药店后，又于今年四月挥师北上在上海开店；德国柏林施密特医药有限公司所属的柏林菲特烈药店与重庆桐君阁连锁药店有限公司日前又将携手，将在重庆挂牌的开设中外合作药店；台湾最大的医药物流公司久裕、李嘉诚的和黄旗下的屈臣氏、以及在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业已频繁到中国来寻找合作伙伴和地点，毕竟国内药品零售市场至少有20％的丰厚毛利实在太诱人了。他们环伺在大门之外已久，对国内的医药市场依然采取先慢后快的市场开发策略。从各个方面、各个层次上分析国内的市场，一旦找准切入点，即迅速切入。这点在许多发展中国家中的已体现。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多尔的90%，许多非洲国家甚至是90%以上的市场份额在跨国公司的进攻之下，市场已经连连陷落，都被跨国医药公司所占领。一旦国外的药业连锁巨头冲进中国市场，其速度会像“非典”一样，速度极快，其力度会像是“航母”撞向“小舢板”一样。

面对这种情况，我们的医药企业怎么办？同现阶段对抗“非典”一样，我们不能束手待毙，积极采取各种方法应对。 对策一：提高自身免疫力――树立核心竞争力

“非典”主要是病毒侵袭机体，自身的机体免疫力弱，则不可避免，免疫力强，则反之。人们为了提高自身的免疫力，采取了各种措施：注射胸腺肽；口服VC胶囊，加强体育锻炼等。同样对医药企业现阶段来讲，最重要的也是提高自身的免疫力即核心竞争力，企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备以下三大特性：

1．价值性：

核心竞争力具有战略价值，它既能为顾客带来持久的利益，也能使企业在竞争中掌握主动权，并为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。

2．独特性：

企业的核心竞争力隶属于企业自身，它是经过长期培育和积淀而形成的。企业的核心竞争力孕育于企业文化，并为企业员工共同拥有，难以被其他企业模仿和替代。

3．延展性：

企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它会有力地支持企业向多元化目标努力，并保证多元化战略获得成功。

竞争的本质是为了生存和发展而对资源展开的争夺，企业竞争力本质上是指企业在环境中争夺资源的能力，包括自然资源、人力资源、资金资源等。传统企业竞争力理论无法对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，这是由其研究对象的局限性决定的（其研究对象是企业短期资源优化配置能力）；“核心竞争力”理论则将研究对象从短期资源优化配置研究延伸到了长期资源优化配置能力，从而有效地回答了上面的问题。要使企业获得持续的发展，就必须要有比竞争对手更强的长期优化资源配置的能力，即必须拥有自己的核心竞争力。

企业即使拥有了自己的核心竞争力，还要不断的提升，这就要加强核心竞争力的管理。核心竞争力的管理包括识别、规划、培育、部署和维护等五个环节：“识别”就是判断企业自身的优势、劣势、能力和资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素；“规划”是在“识别”的基础上进行前瞻性的核心竞争力发展规划，以保证企业在激烈的竞争中做到长盛不衰；“培育”新的核心竞争力需要长期做细致的工作，关键在于持之以恒；“部署”就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用；“维护”是指企业为保护和维系核心竞争力的领先地位而定期、不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其在进行重大战略决策时更需要进行检讨。

令人可喜的是医药企业特别是医药连锁企业经过前两年的疯狂圈地的运动已逐渐意识到核心竞争力的重要性。这无疑会在对抗“非典”的战争中，逐渐处于有利形式。 对策二：研制特效药――注重改造供应链的重心

特效药是治疗一种疾病的最好方法，治疗疾病不应该只治标不治本，从疾病的源头下手对症下药。而药学的原理是将几种不同的药物经过科学的加工，使之产生符合要求的药品。不同的药物组合其产生的药品药性是不一样。医药企业要想与国外跨国医药公司抗衡，必须要注重改造现有供应链的重心。 医药连锁企业建立供应链最重要的目的之一是降低成本，提高效益，这一点跨国公司也不例外。但是为什么跨国公司的供应链比我们医药企业的供应链能产生更多的效益呢？经过观察研究，我们发现跨国公司在供应链的设计与运用上，更多关注的是质量管理和市场的响应度这两方面。

质量管理不仅仅是药品的质量管理，而是全过程的质量管理体系，在此体系内包括：药品质量、服务质量、管理质量、作业流程质量、人力资源质量等几方面。这些质量管理方面相互协调，相互作用，是供应链中保障药品顺利到达消费者手中、商品增值过程的必要条件，并可从多个方面满足消费者需求和期望。

质量管理首先在保证药品的质量上，制定了严格的进货制度，规范进货程序，对药品过程严格监督，从源头上保证产品质量的落实；在作业流程上，详细的规定了每一个作业的标准化步骤；在管理上建立了规范的管理制度，提倡人性化与规范化管理，树立“以人为本”的企业文化；在人力资源上，加大人才的引进和培训力度。通过这些质量管理程序使公司和所属药店的内在形象得以提升，从而获得消费者的最大满意度。

在市场的响应度上，跨国公司对市场的反映是迅捷的，这是我们企业应该学习的重点之处。跨国公司通过武装到的牙齿的信息化，时刻监控与捕捉市场上的动态，从而快速的制定市场应对策略。当前社会，生产力高速发展，人们需求的离散化日益高涨，这常使我们的企业对市场的变化上把握不住。从下图中，我们可以看到，消费者抓住了链条的一端，当消费者需求的个性化快速变化时，即意味着消费者在快速摆动整根链条，如果链条右边环节上的供应商与手握链条一端的消费者同步变动位置，即意味着该供应商同步响应了消费者变动的个性化需求。而不能同步响应的供应商就失去了商机，即提供的产品变成了过剩的组成部分。未及时销售的产品不但形成了库存占用了资金，也增加了报损的几率。实际上要做到同步变动是不可能的，正如链条上传递的在时间上有时滞性而呈现波浪状一样。消费者需求信息的传递需要时间，满足消费者需求的活动需要时间一样，问题的关键就在于跨国企业能使这种时间最短，意味着他在满足消费者需求方面就越有机会，在市场竞争中就越有优势。

医药连锁企业若要在未来的市场竞争中占有优势，必须改造现有的供应链（即企业短期资源优化配置能力）。以信息技术为基础，建立以市场反映速度和质量管理为立足点的供应链（即企业长期资源优化配置能力）。这样才能提高企业生存能力，更好的应对市场变化，从而树立核心竞争力这种“特效药”，有了这种“特效药”我们的医药连锁企业在对抗“非典”的战役中，就又增加了一份砝码。 对策三：切断传播途径――规范门店管理，讲求营销效益

人们经过研究发现，“非典”的传播途径是主要是接触传染，通过与病毒携带者的接触，使病毒感染虚弱肌体。知道了“非典”的传播途径，因此对抗“非典”的的方式之一也就迎刃而出――切断传播途径。通过隔离病患，保护未受感染的人群，将病毒在控制在一小部分人群中，再采用各种医疗手段进行治疗，最终在这场战争中，取得胜利。依照同样的道理，医药企业对待“非典”也要进行自身改造，先切断自身肌体中病变、虚弱部分，保护完好的部分，再集中力量治疗病患肌体。

销售是医药企业最重要的一个环节，无论是医药连锁企业的门店销售、还是批发企业的批发销售，其目的是公司价值的社会体现。况且在业界存在着一个主要的共识。那就是要在2003年1月1日中国放开药品的分销服务业务前先占领销售终端，掌控销售渠道。为此在过去的一年多时间内，各地医药公司开始了疯狂的圈地运动，从南到北，从东到西，医药连锁遍地开花。但令人遗憾地是，医药连锁行业并未向人们所期望地那样，繁荣一片，相反许多刚刚开其来地药店都陷入了尴尬的困境，半数左右连锁店已处于亏损状态。究其原因除过度追求价格竞争、药店选址等一些因素外，药店自身地营销模式尚存有很大地问题。反观跨国公司Medicineshoppe与深圳海王星辰连锁药店合作开办的美信药店，其月销售额则是我们企业药店的1.3－1.5倍。

药店营销的顽疾在于经营同质化商品，因此营销模式单一，营销手段简单，这是我们医药连锁企业的通病。反观跨国公司的药店，将门店销售这一被动形式变为主动，对客户的服务以顾客为中心，规范药店营业员的服务态度与行为规范，为顾客提供增值服务等等。这是我们企业所不及的地方。其实药店的营销就像人的皮肤一样，由表而知内，能客观地反映反映医药公司的内在经营情况。医药企业在调整自身供应链的同时，在营销中应完善产品服务系统。做好售前、售后服务，树立健康快乐的形象。因为病痛往往让人受到心理和生理的双重折磨，传递快乐也随之变得更加重要。比如，药店里播放轻松而悠扬的音乐，在店面内摆放卡通人物造型……连锁药店还可以进行适当的产业扩张，比如联合健身中心，与药店共同开展“健康快乐行动”等。总之，目的只有一个，那就是——给消费者一个快乐的理由。