如何优化供应链管理精选(九篇)

第1篇：如何优化供应链管理范文

【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。

1. 供应链管理的必要性

传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。

供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。

从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。

2. 供应链管理的关键问题及国内现状

优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。

在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。

但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。

3. 供应链管理的优化

以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并对企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。

沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。

当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。

结论

纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。

参考文献：

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[2] Seong Hyun Nama， JohnVitton a， Hisas-

hiKurata. Robust supply base management： Determining the optimal number of suppliers utilized by contractors [J]. Int. J. Production Economics，2009，01.

[3] 杨国荣 供应链管理 北京理工大学出版社 2007，06

[4] 田源 供应链发展状况分析 物流技术

第2篇：如何优化供应链管理范文

本文主要结合中小企业的特点及在金融危机的大环境下如何更好的生存发展寻找商机，需要转变观念，更好的建立供应链管理的意识和理念，同时不断优化发展供应链管理的能力及水平，提升自己适应新环境的综合实力及核心竞争力。

关键词：

中小企业；电子商务供应链管理；核心竞争力

一、我国中小企业的特点

我国中小企业主要具备以下特点:

1.中小企业产业结构的不平衡；

2.中小企业经济政策欠缺；

3.中小企业缺少配套设施；

4.简单的加工型企业属于中小企业，中小企业在核心竞争力方面、品牌意识及品牌建设方面和科技含量方面等都处于缺乏状态，中小企业在产业链的结构中处于被动地位，对于外界环境及经济动态方面适应能力非常薄弱，反应非常迟钝；

5.外部环境的金融危机促使企业家千方百计优化企业管理，更好把握新环境下的商机及促使自己生存下去的给予。

二、中小企业在金融危机环境下遇到的困境及难题

金融危机下我国中小企业的现状：

1.中小企业对外贸易方面突出的不利影响因素主要表现如下几方面：

（1）中小企业面临的出口环境大变，变得更加严峻恶劣。

（2）中小企业面临停产，倒闭的状态。

（3）中小企业的贸易成本大幅增加，市场竞争力大大减弱了。

（4）中小企业在资金链方面面临更大的风险。

2.中小企业的成本压力加大由于外界环境的变化，很多中小企业开始面向国内消费市场，使得企业伙伴间的竞争非常激烈，生存环境非常恶劣。

3.中小企业的融资难度进一步加大受金融危机的影响，进一步加大了贷款的审核力度。

三、金融危机下的策略

金融危机下中小企可以采取以下策略：

1.中小企业必须提高产品的质量，主要表现在品牌意识及品牌建设上。

2.中小企业还应以市场为导向，全面关注市场变化。

3.中小企业加强提升企业核心竞争力的策略研究，主要表现在：利用两个市场环境、利用两种资源价值、引进高端管理策略技术及引进高端科技人才。

4.中小企业发展方向：需求良好国家政策的大力支持帮助、尽最大努力实现产品升级、具备不断超越自己的核心竞争力、凸显超越跨越式的突破性的战略性发展。

四、金融危机下中小企业提升核心竞争力的策略

1.提升核心竞争力的策略之一：供应链管理随着全球经济贸易往来的中小企业及其经营者必须思考的重要课题。中小企业如何在竞争合作并存并加强的大环境下很好的度过难关并很好的生存下去，同时具备自己的核心竞争力，超越自己，就必须把如何应用供应链管理这种新兴的管理模式提升日程，并不断在自己企业不断发展及其信息化需求的基础上不断优化升级对供应链管理，对自己企业的生存和发展具体非同寻凡的意义。中小企业在供应链管理方面的决策体现：

（1）中小企业不断加强急提升树立供应链管理的意识和理念，逐步建立并不断完善供应链管理水平及能力。

（2）中小企业建立诚信经营的理念，树立合作共赢的观念，积极融入到供应链管理的大环境当中，与自己的产业结构中的上下游企业建立相互信任懂得合作的友好合作伙伴关系。

（3）中小企业需要不断完善自己的管理理念，以客户需求为中心为导向，更好地把握市场需求，争取最大努力活动精准市场信息，最大限度地减少经营市场风险。

（4）中小企业不断深化加强树立信息化管理的意识，不断完善和实现加强信息化建设及其管理能力，更好地实行更高级更优化的供应链管理系统，具体表现在如下几方面：第一：善于整合信息资源，发挥自己最擅长方面，逐步建立自己企业发展的核心竞争力；第二：加强人才引进制度，培养适合于高新技术需求及发展的高端人才，进而实现推广供应链管理的经验优势。

2.提升核心竞争力的策略之二：电子商务环境下的供应链管理电子商务供应链管理策略：

（1）快速反应中小企业面临着激烈的竞争环境下，如何生存如何发展，怎样才能更好地提升自己的核心竞争力，中小企业采取QR策略。QR主要是面对产品消费者的需求做出快速反应，主要有三各不同层次：第一，实现QR所必须进行的信息技术EDI对中小企业的产品条码标志；第二，在前面信息技术进行条码标志的基础上，在中小企业内部业务处理的策略，并采用EDI技术传输更多的信息，如报文；第三，中小企业与合作伙伴之间建立密切友好合作关系，通过信息技术实现做到快速反应，实现中小企业整体供应链更大经济效益的目的。

（2）有效客户反应ECR是供应链管理的一种策略，对中小企业在供应链管理过程中实现以客户为中心，同时体现供应链上下游企业之间密切合作等方面具有重要意义。ECR是中小企业供应链管理中实现为客户服务的理念的重要策略，同时具有中小企业降低整个供应链系统的成本的重要功能。中小企业实施“有效客户反应”这一供应链管理战略思想：涉及到中小企业供应链管理中上下游相关企业的业务流程优化管理，实现进一步降低供应链的成本。这样中小企业通过采取供应链管理策略，实行快速反应和有效客户反应，以满足客户对产品及信息的需求为目标，向客户提供最准确最及时的信息，向客户提供最优质的服务和产品，更好地提升中小企业自身的核心竞争力。

（3）电子订购系统中小企业供应链管理应用电子订购系统，更好地协调供应链链条上零售商与批发商之间的关系，即EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；进而更好地实现促使整个供应链管理的效率。

3.建立企业间网络式供应链系统第一，中小企业供应链管理过程中相关企业之间建立合作伙伴关系，中小企业根据自己企业的实际特点，认识到协调链条上各企业间商务活动的必要性，及怎样才能很好地满足客户对产品及信息的需求,中小企业供应链管理可以选择第三方物流管理，中小企业需要不断完善自己的组织结构，不断协调、利用和管理与链条上上下游伙伴企业之间的关系。第二，中小企业如何进行供应链管理整合，促进中小企业物流的快速发展，中小企业供应链管理以信息技术为基础，实现信息分享作为中小企业供应链管理整合的基础。这样中小企业随着信息技术的快速发展，以信息技术与信息流作为基础，利用更有效的客户对产品及信息的需求预测方法及技术，实现以客户为中心的高效率的货物流动获得客户需求的真实信息。第三，中小企业供应链管理实现信息化，需要引进中高级人才，这些人才具备一定的才智：懂得企业供应链管理，具备供应链管理信息化的经营理念，熟练及掌握供应链管理的最新理论，并愿意付诸于中小企业供应链管理实践，能熟练掌握中小企业供应链管理信息化需要的信息技术基础，同时尤为关键的是能做到与供应链链条上的各合作伙伴企业友好合作。

五、结语

总起来说，中小企业应用供应链管理这种新的管理思想及管理模式，中小企业如何改变基本的生存方式，如何更有效地应用管理信息资源，从而中小企业应用电子商务供应链管理，进而提升中小企业整个供应链的运作效率。中小企业通过供应链管理，能够实现供应链管理中降低风险如库存积压，送货不及时等等的风险；进而通过优化供应链管理，在企业内部集成各供应链流程管理体系，降低整体供应链成本，增加中小企业的效益；在中小企业外部，通过利用供应链管理信息化技术策略，与供应链上下游企业之间建立友好合作关系，实现信息共享，以满足客户对产品及信息需求为目标，提高中小企业供应链管理过程中对客户需求的反应速度，更好地适应新的市场环境，更大地提升中小企业核心竞争力及提升自己立足生存与发展之本。

参考文献：

[1]周荣辅.基于供应链管理的中小企业发展战略探析[J].技术经济与管理研究，2003（02）.

[2]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.

[3]李杰梅.中小企业供应链管理战略研究[J].沿海企业与科技，2004.

[4]陈根.我国中小企业核心竞争力的现状与培育途径[J].生产力研究，2009(04).

第3篇：如何优化供应链管理范文

一、挖掘供应链的利润已成了企业转型升级必然的要求

中国经济在 30年高速增长的基础上，如何保持将来持续稳定的增长已成为全世界十分关注的焦点问题。从制造大国到制造强国，从经济大国到经济强国，我们籍此跨越的资源红利、人口红利的优势已不复存在，未来我们要靠什么？一个主要 “魔方 ”就是要靠转变经济发展方式，向供应链管理要利润。

企业走出困境，提高竞争力，有时并不需要什么高深的战略决策，或者大手笔的资本运营，不少利润其实就在企业内部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐拥一座金矿也无济于事。在全球经济放缓大背景下，企业更应该加强供应链管理，通过日益进步的 IT技术，为自己寻求新的利润突破口。

我国的众多企业往往只注重于产品、市场的挖潜，而忽视对供应链的管理。调查显示，现实中的中国企业很多还没意识到使用 IT技术削减供应链管理成本的重要性，水平停留在把 IT应用在传统的行政管理、产品设计、品牌塑造和制造环节上。实际上很多的无效劳动和浪费就存在于供应链的这些环节之中，做好了供应链的管理，降低供应链的总成本，就能给企业持续带来了丰厚的利润。因此，供应链管理是企业的利润源泉，业界称为“第四利润”。

供应链将影响到一家公司的多个财务指标，包括销售增长、销货成本、营运利润、库存天数和应收 /应付账款等，除此以外，它还与公司使用其资产的方式具有关联，包括投资回报、投放资本、资产及企业价值。因此像对待战略资产一样来对待供应链将使企业收益颇丰，并带来优异的财务结果，而不善待供应链将使制造企业管理入不敷出。

以微泰为例，其原是一家专业鼠标制造企业。在经历了长期为国际知名鼠标厂商代工后，于 2011年年底决定正式从OEM向 ODM转型。然而却事与愿违，2013年上半年的财务报表当头浇了微泰经营层一盆冷水：公司净利润环比下降幅度高达 80%，成为自 2011年底自主品牌鼠标开售以来的最差记录。

微泰管理层发现，大问题出在了供应链上。原来按下葫芦浮起瓢，在解决了产品设计和营销宣传问题后，供应链却成为了微泰的另一短板。因部分高科技原件严重供应不足，导致微泰鼠标的销售范围远远小于计划，直接影响了产品市场竞争力甚至生命力。

从此案例可以看出，如今，转型已然是当前制造产业前行的关键词，而制造企业不管采取何种创新策略冲出重围，最终目标都是不变的企业获利能力。那么，企业如何在关键的战略转型期，使供应链成为企业利润新的贡献点？ IT在其中能够发挥怎样的助力作用？

二、如何利用IT深挖供应链利润

1.建立一定程度的信息化基础

实行供应链管理的一个主要目的就是要提高供应链的反应速度，这就需要依靠企业内外部各种信息的互通共享、广泛应用来实现。首先要求企业要有一定程度、较为完善的信息化基础，如 OA、 CRM、 BI和 ERP等系统已有了成功应用，在此基础上才能更进一步实现科学有效的供应链的管理，否则只能是空中楼阁。很难想象，一个没有任何信息化应用基础的企业，能实现现代化的供应链管理。

2.重点力推以ERP为主的信息化建设

当前，国内企业提升营运收益的诉求正在从劳动力的低成本优势、先进的机械和设备转移到通过采用信息技术实现管理信息化上，这主要包括内部经营资源配置的管理信息化 ERP和外部营运供应链的管理信息化 SCM。研究结果表明，目前，利用性能良好的 ERP供应链管理工具可以有效提高企业的整体效率和产业素质，ERP提升收益的边际效益指数为30%，SCM提升收益的边际效益指数也达到了20%。

ERP能解决物流企业中多个普遍性的具体问题，有效提高企业的整体效率与营收利润。

（1）销售问题。ERP通过合理地利用调配和信息反馈机制，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。

（2）生产管理问题。 ERP通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的 “流水线 ”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线的劳动效率。

（3）采购管理问题。ERP可实现采购信息的和搜集，及时把握和分析供货商的相关信息，同时进行供货商的延续性管理、客户关系管理，通过准确的采购计划，保证物料供应，降低采购管理成本。

（4）库存管理问题。借助ERP的合理规划，能及时设定准确的需求计划，在恰当的时间得到恰当的物料，有效降低库存等带来的成本和风险。

（5）财务管理问题。ERP财务系统能更好地实现财务数据的搜集和整理，将物流和资金流进行无缝管理，为实现财务管理的事前预算、事中控制和事后分析提供第一手材料。

当前，对于多数企业来说，实施ERP最大的挑战在于需求不断变化，如何才能更好地发挥ERP的功能，优化业务，以适应形势变化的需要。这一方面需要从内部进行持续改善管理，另一方面是如何选型的问题。据统计，目前我国可提供ERP产品和服务的公司有数百家，但其实真正有实力、有规模的国内外ERP厂商不到50家。企业要从纷乱的ERP市场学淘沙识真金，从符合企业实际、有一定规模、在业界有知名度、美誉度、市场占有率较高的ERP品牌中选对适合自己的ERP，将使项目建设成功率大大提高。

对于仍处于起步阶段或者希望通过ERP改进企业管理的国内企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外面对中小企业的ERP软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要，比如SAP、QAD和Movex就显出其相当的实力；如果业务重点在进、销、存和财务总帐方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护、服务的优点，如用友、金蝶、鼎捷、和佳和天剑等品牌不失为一种较佳的选择。典型的厂商为鼎捷，值得中小企业关注。

3.多管齐下共建供应链

虽然ERP能在企业供应链建设中发挥主导作用，但它尚未能涵盖供应链的方方面面。因此为全面提高供应链效率、充分挖掘企业剩余利润，尤其是对大型企业集团而言，必须多管齐下建设供应链，不只要建设ERP，也要上OA、BI和CRM等，甚至电子商务。我国家电企业海尔也是多管齐下建供应链，给企业的发展带来强劲的动力。海尔集团通过流程再造，使用ERP系统对内部流程进行优化理顺，并通过B2B网站，与供应商进行信息沟通，业务的操作，同时搭建了CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，这样将整个供应链通过信息网络连接起来，并进行信息共享，大大提高了供应链的反应速度。通过这种方式，海尔用最快的速度，最合理的价格满足了用户的个性化需要，同时用即时的信息，精简的环节，保证了供应链的低成本，海尔的呆滞物资降低了73.8%，实际仓库面积减少了50%，而海尔的用户满意度却不断上升，成为家电业第一品牌。

世界零售巨头沃尔玛也在信息化方面投入巨大资金，先后建立物流管理信息系统（MIS），处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用GPS/GIS技术；采用销售时点系统（POS系统）；使用EDI，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理（ERP、SCM）软件；广泛应用射频技术（RF）、物流条形码（BC）及便携式终端设备（PDF）……利用先进信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率地运营，实现整条供应链利润的最大化。

4.个性化创建供应链

在供应链管理中，如何做到既能及时满足客户需求，不造成库存积压，又能迎合企业个性化管理需要，是企业供应链管理的难点。

通过不同产品的市场特性来设计不同的供应链管理办法，能让每条产品线获得最佳的生产和配送条件。在欧美，这种变革通常能节省20%～40%的供应链成本。

为提高供应链的预测精确度和运作效率，上市通讯公司佳讯飞鸿在ERP系统又开发出企业内部订单预测流程，由营销部门和计划部门对未来市场需求进行预测，生产部门根据预测需求安排生产和制定相应的物料采购计划。其次，佳讯飞鸿还通过采用不同的采购策略和充分利用分销商伙伴来缩短采购周期。比如，对于标准功能版的器件，佳讯飞鸿每个月进行未来3个月的采购预测，并将预测需求及时发给供应商，让他们提前进行准备，而对于非标准件的采购则分为两部分：一是针对价值较低的器件，采用年度采购或按订单批次采购的策略；二是针对采购周期较短的贵重器件，一般在接到订单之后再进行采购。再者，为提高业务的精确度和运作效率，佳讯飞鸿又在ERP系统开发出30多个电子流程，包括需求预测流、质量控制流、绩效考核流、订单申请流和研发阶段新器件申请电子流等。这两年来，佳讯飞鸿改善的重点在提高预测精度，通过改变订单录入的方式和提高对IT系统的利用等举措，预测精度得到很大的改善。

另外，佳讯飞鸿在通过统一平台进行供应链信息整合的基础上，将信息服务当成一种业务在供应链当中延伸，提供给分销商和上游供应商。比如分销商的一些高端产品应该在什么区域和场合进行销售？在哪些区域会滞销？经销商怎样可以完成订单？另外，企业IT部门也把对经销商的分析提供给制造企业，帮助他们进行均衡生产，有效地控制库存，提升库存周转效率，这样才能帮助企业赚钱。

5.与时俱进，改善提高供应链

第4篇：如何优化供应链管理范文

关键词：超网络；进化变分不等式；投影动态系统；个体优化；全局优化

中图分类号：F406.2

文章标识码：A

文章编号：1007-3221（2015）01-0001-09

引言

供应链管理理论自从提出以来到现在已经解决了供应链内和供应链间许多实际的问题，但是动态供应链网络的风险管理方面依然存在众多问题。仅近年来众多的灾难和人为风险因素已极大地影响了世界各地供应链网络的正常运行，甚至是供应链网络的中断，相关的节点厂商损失严重。2011年VOA新闻报道，日本大地震与海啸导致日本工厂零部件中断供应，逐步影响到许多国家的电子产品和汽车的生产与供应，级联故障问题影响严重，甚至影响到整个国家经济的发展。美国知名网站（）新位闻报道，2010年美国波音787飞机的延期生产，从而波及其供应链网络中众多的零部件供应商，损失严重。2003年北美电力中断致使众多供应网络中企业中断生产，损失惨重。2008年四川地震重创四川磷产品供应链和半导体供应链网络，级联影响到全国相关产业。2010年美国纽约时报报道，日本丰田公司汽车召回事件影响多个国家的汽车零部件供应商，包括日本、美国、中国和韩国等众多的汽车零部件供应厂商。这样的新闻报道极其众多，如此频发的自然灾害和人为风险已经严重影响到我们的日常生活，许多自然灾害风险发生非人为可以避免，但如何减少风险发生给企业带来的损失，如何提升供应链网络在中断风险下的竞争优势，依然是供应链网络中值得研究的问题。

本文的结构如下：第一节在目前供应链超网络研究综述的基础上，对基于风险管理的供应链超网络研究和动态供应链研究进行综述，并指出相关研究的成果和不足；第二节构建了基于风险管理的动态供应链超网络均衡模型；第三节阐述了个体优化和全局优化的相关理论；第四节给出求解进化变分不等式的求解方法一投影动态系统；第五节通过算例阐述模型的可靠性和合理性，通过投影动态系统解释某一个厂商趋近均衡解的过程。通过单一厂商趋近均衡解的过程，阐述其他厂商相应的最优决策；第六节给出结论。本文主要特点是：（1）通过风险发生概率和损失函数来表达动态供应链超网络均衡模型中的风险管理，更加符合动态供应链超网络中风险管理的特征；（2）通过进化变分不等式表示动态供应链超网络中风险、成本和需求的动态变化特征，通过投影动态系统表达某个厂商趋近均衡解的过程，并分析不同风险发生概率下对于供应链网络均衡流量的影响情况，以及单一厂商非最优决策时，其它厂商的相应最优策略。

1 文献综述

超网络的概念最早于1978年由Sheffl提出，最开始在其博士论文中称为“Hypernetwork"，后来统称为“Supernetwork”。美国Nagurney和June Dong教授最早针对超网络理论“Supernetwork”进行了系统的理论和应用研究。目前，超网络的研究已经成为一个重要的研究领域，引起了理论界和企业界广泛的关注，美国麻省大学建立了首个超网络研究中心（supernet.isenberg.umass.edu）来研究相关的问题。超网络的研究已经对供应链网络、电力网络、金融网络、交通网络、电信网络和知识网络6个主要领域的理论和应用研究产生了深远的影响。供应链超网络是产品从原材料供应商到顾客的生产和运输过程中组织、人员、活动、信息和其它资源组成的物流、信息、资金等网络构成的一个协调复杂的系统。随着经济全球化进程的加速和信息化技术的发展与普及，如何协调和管理覆盖全球的供应链网络，供应链企业如何在竞争中生存，如何从理论上解释这样一个复杂的系统已成为理论界和实践界普遍广泛关注的问题。这也要求研究者们能提供一个更加准确地和有效地的理论和工具来理解这个复杂的系统，以及对这类问题的解决方法。超网络理论可以为多层、多级、多维、多属性和多准则的网络提供深入的认识和有效的理解。针对于供应链超网络的研究Zhang，Dong与Teng和董琼与马军针对近年来的研究进行了综述。本节在此基础上针对基于风险管理的供应链超网络和动态供应链超网络的研究进行进一步综述。

从2002年Nagurney，Dong，Zhang撰写第一个基本供应链超网络均衡模型的文献以来，众多文献在此基础上把电子商务、库存管理、多目标决策、不确定需求、时间约束等问题整合到该供应链超网络的基本模型中。在供应链超网络的风险管理理论研究方面，Dong等把多目标决策引入到具有不确定性需求的供应链网络中，第一次结合多目标决策和不确定性决策提出供应链网络模型；Nagurney等整合供应风险和电子商务模式到文献的模型中，在模型中考虑到供应方生产商和分销商的风险管理，同时测量需求方风险；Nagurney和Matsypura针对全球供应链网络经济考虑到风险性和不确定性提出了一个动态的超网络模型，供应方和市场风险通过以风险函数的形式，再通过多目标决策以加权的方式来表示，需求的不确定性通过使用不确定性需求函数来表达。在动态供应链超网络的研究方面，动态供应链超网络主要是通过进化变分不等式来表达供应链超网络中依时性的能力约束和需求。早在1967年，Li-ons等和Brezis提出了进化变分不等式用于解决力学上的一些问题，并进行解的存在性和唯一性证明。1998年Daniele等把进化变分不等式用于研究交通网络中满足依时通容量和需求的可行性流量问题。Raciti运用投影动态系统和进化变分不等式理论解决动态交通网络问题。Daniele和Maugeri把进化变分不等式用于解决供应链均衡和金融均衡问题。2003年Gwinner在其著作中对多阶层的进化变分不等式进行了一个详细的综述。

目前关于供应链超网络风险管理的研究多整合多目标决策方法于超网络理论中，有助于解决决策者不同风险偏好下的决策问题，适用性比较广泛，但并没有充分体现供应链节点企业风险管理的特征；另一方面，目前针对准确地表达基于风险管理的供应链超网络动态特性的研究还是空白。关于超网络的进一步研究，June Dong在文献中提出超网络的进一步研究需要把微观运作的问题整合到超网络的模型中来。王众托院士在文献中提出超网络的进一步研究需要结合实际网络的运作方法，完善超网络模型，使模型能够更加准确地刻画实际网络的特征。本文基于准确刻画超网络特征的思路和在目前研究的基础上研究基于风险管理的动态供应链超网络均衡模型，以期为供应链网络中的决策者提供应用支持。

2 基于风险管理的供应链超网络模型的构建

假设供应链超网络G=[N，L]，代表网络中的节点的集合，L代表网络中产品处理活动有向链接的集合，产品处理活动包括：产品的生产、运输和销售等过程。假设供应链网络中生产厂商生产同质产品。构建如图1所示的基于风险管理的三层动态供应链超网络模型。假设存在m个产品生产商，典型的生产商以j表示。存在h个产品零售商，典型的零售商以ι表示，服务于o个需求消费市场，典型的需求市场以k表示，需求函数是弹性的是价格的函数，对于k市场的需求函数用dk表示。产品的生产、运输和销售过程是一个非循环过程。

2.1 生产商的行为和优化条件

假设对于产品生产商和产品零售商之间的中断风险概率ε已知，风险发生后的损失s和产品的流量相关，产品生产商在此基础上需要优化生产量、运输量以及针对各个零售商运输量的比例。

q表示产品生产商生产的产品数量，表示生产商j的生产成本函数，考虑到厂商之间对原材料购买的竞争关系，生产成本不仅和自身生产的产品相关，而且和其他生产商生产相关。则在t时刻生产商j的生产成本函数为：

产品生产商和产品零售商之间的交易成本包括运输成本和处置成本。包括：资金占用成本和保险费用等。cjt表示交易成本，Cjt是交易的产品数量的函数。

产品生产商和产品零售商之间中断风险导致生产商的损失函数用rjt表示。中断风险发生的概率为ε。则在t时刻针对产品生产商的期望损失表达式为：

每个产品的生产商都追求期望收益最大化。则生产商的期望收益为产品的价格乘以销售量减去生产成本，再减去交易成本和风险期望损失。t时刻生产商销售产品给产品零售商ι的价格以表示。则t时刻产品生产商考虑到风险期望损失后最大化期望收益函数如下：

假设生产商之间是完全信息下非合作博弈，生产商的生产函数和成本函数是连续凸函数，每个产品生产商都追求期望收益最大化，则对于每个生产商的优化函数根据进化变分不等式理论知识可知，可以转换为以下进化变分不等式：

2.2 零售商的行为和优化条件

产品零售商和需求市场之间的处理成本包括产品的存放费用，展示费用等，它是总的产品销售数量的函数。则t时刻产品零售商的处理成本函数为：

同样，每个产品零售商也追求利润最大化。零售商的利润等于￡时刻产品市场上的零售价格乘以销售数量减去处置成本，再减去产品的购买成本。针对零售商的的利润最大化函数可以通过如下表达式表示，同时考虑流量守恒，给出约束条件（8）。

假设零售商之间是完全信息下非合作博弈，零售商的成本函数是连续凸函数，同样，每个零售商都追求利润最大化（7），同时约束于式（8），根据进化变分不等式理论知识可知，则该表达式针对于所有的产品零售商可以转换成以下进化变分不等式：

2.3 需求市场的均衡条件

需求市场的消费者在消费决策时不仅考虑产品的价格，还考虑到购买该产品的交易成本。则t时刻的交易成本用表示。

如果形成购买，则销售的价格加上单位产品的边际成本要等于顾客愿意提供的价格，如果价格加上单位产品的边际成本要大于顾客愿意提供的价格，则不形成购买，相应流量为0。

针对所有消费市场k上，如果形成购买，需求函数等于所有产品流量，否则不形成购买，则均衡条件是：因此，根据进化变分不等式理论知识可知，式（11）和式（12）可以转换为如下进化变分不等式：

2.4 供应链网络的均衡条件

在整个网络组织中满足式（5）、式（9）和式（13）之和时，整个动态供应链超网络在产品交易的过程中产品交易的数量、产品交易的价格满足以下变分不等式时，整个网络组织的产品交易过程处于均衡状态。约掉相同的项可得式（14）。

3 个体优化和全局优化

1952年Wardrop教授通过交通网络的描述阐述了网络中全局优化和个体优化的关系。交通网络个体优化的均衡定律是：每个出行者的出行成本在每个已经使用的路径上是相等的且最小，此时是整个网络个体优化的均衡点。交通网络全局优化的均衡定律是：边际总出行成本在每个已经使用的路径上是相等的且最小，此时是整个网络全局优化的均衡点。交通网络的个体优化和全局优化均衡定律已经扩展到供应链超网络中。在供应链超网络中个体优化均衡点是每个个体厂商在已经使用的连接流量中成本相等并最小；全局优化的均衡点是供应链网络中总的边际成本在每个已经使用的连接流量中是相等并最小。

供应链超网络中个体优化的均衡点其实是非合作博弈中的纳什均衡点。而供应链超网络的全局优化均衡点其实是有一个局外人（例如：行业协会、政府部门等等）进行控制和协调整个供应链超网络的决策。个体优化是代表分散式决策，而全局优化是代表集权式决策。从全球范围内的研究来看，市场机制对于供应链网络的影响越来越重，因此，本论文基于个体优化的基础上构建基于风险管理的供应链超网络均衡模型，这样的模型符合市场机制下供应链网络的实际运作状况，当然全局优化下的供应链超网络模型也是值得研究的，可为全局性的优化和协调提供参考和依据。

4 投影动态系统

进化变分不等式有许多求解方法，包括投影算法、松弛算法、修正投影算法、相继平均法（MSA）、投影动态系统算法等，本文采用投影动态系统，因为在动态投影系统中，投影算子表明在约束集中最大化效用决策中最可能的方向，也就是表明决策者最快可能达到均衡点的方向，能够准确形象的表达决策者的决策过程。早在1973年Henry就提出了投影动态系统的思想，尽管没有命名为投影动态系统（Projected Dynamical Systems）。1993年Dupuis和Nagurney通过右边非连续的微分方程来求解一系列动态问题，见表达式（15），并第一次称为投影动态系统。本节给出投影动态系统一个简单的介绍和定义，以及针对投影动态系统稳定点求解的离散时间算法。

dx（t）/dt=Πk（x（t），-F（x（t）））

（15）

k（为RN上的闭凸集，F：K一RN是线性增长的Lipschitz连续函数，Πk：R×K―RN是投影算子PK：RN一k的Gateaux微分。给定如下：

在此基础上给出投影动态系统的定义如下。

定义：动态投影系统PDS（F，K）定义为映射x：R×k-RN，F：k一RN是Lipschitz连续的矢量域，x0∈k，其中x（t）是下面微分方程的解。

x（t）=Πk（x（t），-F（x（t））），x（0）=x0

（17）

Πk（x（t），-F（x（t）））=0时，则x*∈K是投影动态系统的均衡点。

Dupuis和Nagurney证明了投影动态系统的关键的特性是标准变分不等式和投影动态系统的问题dx（t）/dt=Πk（x（t），-F（x（t））），x（0）=x0的均衡解是一致的。也就是说，针对这样类型的问题给定F：K一RN可以找到X*∈k满足的其中表示定义在RN上的内积。

在计算投影动态系统的稳定点时，常用的方法就是离散时间算法，本文参看文献给出离散时间算法的步骤如下：

步骤1 令

步骤2 计算为标准投影算子；

步骤3如果对所有的T，满足其中ε为容许误差，则停止迭代；否则，返回步骤2。

收敛性说明：假设对所有的T，F（XT）为Lipschitz连续，且是严格单调，对于给定足够大常数M，当X≥M时，F（XT）>0，则离散时间算法收敛于唯一的均衡点，详细证明参看文献。

5 数值算例

5.1 数据和结果

本节通过一个数值算例来说明本文构建模型的应用情况，以及方法求解的可行性和可靠性。图2给出某类型汽车生产的供应链超网络结构图，两个生产商位于中国的吉林省和上海市，通过位于北京、沈阳和南京的三个零售商把产品销售到华北和华东两个需求市场。

本节采用投影动态系统求解数值算例，由于生产商和零售商的地理位置不同，生产的成本不同，所以不同链接的成本函数不尽相同，各个厂商的成本函数给定如下。

零售商中断风险发生后对产品生产商的损失函数给定如下：供应链生产厂商的生产成本函数和时间函数给定如下：生产商和零售商之间的交易成本函数给定如下：零售商和需求市场之间的成本函数给定如下：消费市场和零售商之间的交易成本函数给定如下：需求市场的需求函数给定如下：

表1给出通过Matlab 7.0软件进行求解，采用投影动态系统给出ε=0.001时，t=0，1，2时刻整个供应链超网络均衡时的运输量和需求价格，以及达到均衡点时的迭代次数。

5.2 敏感性分析

假设产品生产商和零售商之间的中断风险发生概率为（8 =0，0.0005，0.0010，0.0015，0.0020，0.0025，0.0030，0.0035，0.0040，0.0045）时，选取产品生产商和产品零售商之间交易量及交易量占总交易量的比例来分析其随风险发生概率变化的敏感性情况。

表2表明随着中断风险发生概率不断增加时，生产商1和零售商l，2，3之间的运输量和运输量占总运输量的变化情况，可以看出生产商1和零售商1之间的运输量占总运输量比例随着中断风险发生概率不断增加而逐步减少，而生产商1和零售商2，3之间的运输量占总运输量比例随着中断风险发生概率不断增加而逐步增加，主要因为尽管生产商1和零售商1之间的交易成本较低，运输量也较大，但是如果中断风险发生概率增加后，损失也就非常大了，所以随着中断风险发生概率不断增加，生产商1调整在不同零售商之间的运输量，使整体收益达到最大。从总体上可以看出，节点间运输量较大的链接，中断风险发生后损失也较大，所以随着中断风险发生概率的增加，相应的运输量逐步减少，从而导致了其它节点间的运输量逐步增加。

5.3 投影动态系统趋近均衡点的过程

采用动态投影系统的优势就是可以通过离散时间算法了解决策者从非均衡状态到均衡状态的过程，均衡状态时的流量对于网络中各个节点厂商的决策具有一定的指导价值。通过市场机制来达到均衡点，均衡点是一个最优的目标，因此达到均衡点的过程对于网络中节点厂商也同样具有一定的指导意义。在动态投影系统中，投影算子表明决策者最快可能达到均衡点的方向，图3描述了在t=0时，生产商1和零售商1上的流量收敛到均衡状态的整个过程。从图上可以看出，在初始x=0时，迭代到13次，生产商1和零售商1上的流量就基本上收敛于均衡点时的最优流量。

5.4 趋近均衡点的博弈过程

均衡解是供应链超网络中各个厂商在长期竞争中达到非合作纳什均衡，是各个厂商不断博弈的结果，在实际过程中很难准确地达到均衡点。在实际动态供应链超网络中各个厂商如何达到均衡解的过程，以及针对其他厂商非最优策略给出相应的对策也同样重要。下面针对以上数值算例分析其中一个厂商给出非最优解时其他厂商的对策情况。

在实际动态供应链超网络中，均衡点是相关厂商多次博弈过程中达到的均衡点，一般很难所有厂商同时都给出最优的策略，这时针对相关厂商的非最优策略如何给出最优策略也是一个值得分析的问题。图4是在中断风险发生概率为ε=0.001，t=0时刻，当生产商1决策供应零售商1的销售量从10到均衡点71.8253的不同决策点上，其它生产商、零售商和需求市场之间应该给出的最优策略情况。图中的标记表明不同厂商之间的流量，例如：前半部分从1-2到2-3表明生产商针对零售商的最优流量情况，后半部分从1-1到3-2表明零售商针对需求市场的最优流量情况。

6 结论

第5篇：如何优化供应链管理范文

1994年,詹姆斯・A・汤普金斯博士和戴尔・哈梅尔林第一次联手,编辑出版了《分销管理手册》”The Distribution ManagementHandbook”。在此后的10年时间里,这本手册成为了分销(物流)内公认的参考书籍。2004年,两位作者再度联手,将《供应链手册》“TheSupplyChain Handbook”推向市场。

这本《供应链手册》由来自管理、能源、技术、咨询和学术界等不同领域23位专家共同编纂,这些专家分享了有关物流及供应链运作的有效方法,提供了有价值的技术和对如今供应链管理影响非常深远的行业资讯。书中的每一个选题都能让读者有深刻的认知,从而更好地把灌输的想法付诸实践。

这本手册提供了囊括供应链行业最新的策略和技术,例如以下的篇章:

1.学习供应链管理―― 如何降低供应链的各个层面,包括最初的供应者到终端消费者之间的废弃物排放。

2.把零售商纳入供应链的管理体系当中――如何通过供应链渠道来最大限度整合所有地区的零售商。

3.通过演练来成功履行供应链运作―― 关于为何发展,如何整合全面、富有策略的训练计划并将其成功实施,这本书提供了很多思考。

4.RFID――你要怎么做,才能懂得更多关于RFID的构成原件、行业优势、遇到的挑战和潜能所在?

5.物流和制造业外包――外包渠道是增加行业核心竞争力的方法,如何通过外包来有效发挥其策略用途?

6.企业供应链管理的执行系统――SCE软件系统是怎样履行在供应商和客户之间货物运送的功能的。

这本书同时也提供了一些企业供应链管理中必须遵守的原则。

实现供应链优化是一个过程,这个过程有六个步骤或等级(详见《物流》2010年第9期)。在这个过程中,公司的所在地点并不重要,重要的是它在逐级上升。常规经营的第一级是最低的等级。在这个等级上,一个公司要很努力的实现单个功能的最大化。每个独立部门的目标都是成为该公司最好的部门,不论是财务部、市场部、销售部、采购部、信息技术部、研发部、制造部、经销部还是人力资源部。总体的组织效能并不是重点。每个组织元素都试图在各自的职责范围内运作良好。

现状:

常规经营,高效连接和提高价值链的可视性

要记住的是,常规经营只是这六个等级中的第一级。网络泡沫的破灭很容易令人认为常规经营才是唯一的出路。而这样的心态是应该避免的。很多网络公司的失败,与其说是过程失误,还不如说是因为这些公司自己没有考虑到整条供应链。一旦一个公司开始迈向供应链优化,它就必须放弃常规经营。

卓越连接。公司最容易犯的一个错误是在没有先审查内部运作的情况下试图达到供应链优化。实际上,公司自己的连接在能力范围内达到高效能、高效率、反应灵敏、整体性强,不应该以发展伙伴关系为目的去接近供应商。只有实现链条的性能卓越,才能真正开始追求供应链优化。

要实现卓越连接,公司必须消除内部的分界,以便公司作为一个整体运作起来。公司通常都有很多部门和设备,包括厂房、仓库和配送中心。一个公司若想追求供应链优化,就必须检视自身,消除部门与设施的分界,不断自我改善。各个部门、工厂和连接层面上的设计和系统都要提供战略上和战术上的新方案。在这点上,一些新方案可以用上物流和供应链关系管理,但公司要记住这两者都不能使它超越连接卓越。要成功实现这一飞跃,不断改善的主动性是非常必要的。

提高价值链阶段的透明度。供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体,在共同利益的基础上,供应链各成员企业之间需要通过一种协商机制。

提高价值链阶段的透明度是供应链卓越管理的第三个要求,提高价值链阶段的透明度要求订单管理的信息透明,使信息流通速度加快,同时减少失误。被认为是实现成效的第一要义。

通过可视化管理,机构逐步认识到自身在高效供应链管理中的作用,也意识到其他节点企业的作用,来谋求多赢互惠。举个例子,一家计算机系统发达的电子公司可以让顾客看到电路板,提高价值链阶段的透明度需要信息分享,需要靠强大的技术支撑。

既然信息技术是促成有效供应链管理的关键因素,选择合适的信息技术系统也是非常考严格的。一个适合福特的集成系统未必适合IBM,这就好比是如果有人有一个木做的梯子,是不能加以铁做的横档的。

当供应链环节操作变得透明化,有利于各个节点企业的的协作。这也是以下我要顺势提出的供应链管理的第四个要求,供应链成员要在重视客户服务与客户满意度和减少库存的同时,达到真正的协同发展。

未来:

协同发展,系统集成,提高周转率

未来供应链的发展需要掌握客户不断变化的需求,并据此提出创新的想法。在这个链条上个每个企业如果能把握今天的商情变动并不懈发展,例如敏锐的察觉到客户迅速变化的要求,甚至能够把客户宣传的活动都看成是机会的话,就掌握了足够的先机,从而为成功打下基础。

同时,确保在高效供应链管理上知识的累积也是非常重要的。

协同发展。协同发展只有在合适的集成系统和真诚的合作伙伴出现的前提下才会顺利发展,因此,在不同节点企业间实施什么层次的集成,可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

真诚的伙伴关系需要供应链上所有主体企业的共同做出承诺,这是建立在相互之间的信任和为整体服务的愿望之上的。

真诚的合作关系具有以下的特征:

一、长期合作的承诺关系建立在互相的信任和熟谙相互的商业战略之上;

二、在分享信息、战略规划、风险管理、收益回报、问题分析和机遇前瞻方面有共同的认识。

三、就提升产品质量、定交货时间、新品生产时间和存货的精准管理做出承诺;

四、依据各自的能力,提升伙伴绩效,为长期的战略合作提出解决方案;

五、为系统的整合和有组织的抱团发展做出承诺,但同时要保持个体的独立性,确保一定的革新和创新能力;

六、不同阶层的组织之间必须保持经常和开放性的交流;

七、在任何创新型的战略尝试当中,要尽快把合作的伙伴连接在一起;

八、总的来说,为了确保合作关系有良好发展,必须对合作的灵活性做出一定的要求。

当今,要形成一种新型的战略合作伙伴关系,必须要摒弃旧式合作关系及其弊端。新型关系诞生的目的是为了创造一种新的协同模式,这是我们谈论供应链管理的第二个要求。这给了我清醒的认识,“关系”不等同于“合伙”,相反,如果一种普通的关系要发展成为合作关系,这种转变需要加深对以下几个因素的了解:

一、没有两种关系是以同样的方式发展的;

二、不同独立个体之间普通的关系会进化成亲密的结合;

三、在两个个体之间创立新型的管理,必然需要一种积极的因素来推动;

四、合作关系是从相互之间的信任,共同编制未来的美好蓝图的行为当中产生的;

五、每一个个体都必须知道自己的战略,并且要懂得自己要从合作的关系中寻找什么。

六、为了合作关系能够持久延续下去,获得与自己有直接关系的伙伴认同,和获得没有直接关系伙伴(如政府机构、股东)的认同同样重要;

七、一定要对双方关系的发展前景有清晰的认知;

八、长期关系的发展必须要考虑到双方的兼容性问题。

要辨识对方是否你合适的战略联盟,必须要认准对方能否为自己的业绩增长带来额外的贡献,对于供应链的盈利能力也有一定要求。这些基准无论对于供应者还是客户都使用,重点是要建立彼此的信任,然后通过清晰的沟通,最后达成一致的协同合作。

系统集成。一旦确立了合作关系,企业希望通过协同发展,来持续提升供应链管理能力,只有发挥这种综合集成的能力,才能达到建立高效供应链的要求。这是把供应链所有节点的企业连接成为一个统一的整体的重要过程,从客户的视角来看,这是一个独特的传输管道,集成将会导致以下的成果:

一、资产收益率(ROA)――资产收益率反映物流企业所有者权益的投资报酬状况,这个目标是为了在尽量增大投资回报和持续增长的前提下,最大限度的减少废弃的库存成本。

二、提升客户的满意度――集成系统催生了一批通过客制化服务来提升顾客满意度的公司。他们深谙利益增值之道。他们也懂得灵活处事,应对顾客不断变化的要求,并致力于提供高品质高价值服务。

三、减少成本预算――通过对采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者、逆向物流的整个供应链的货物流、信息流和资金流的仔细检查,力求把物流与库存成本降到最小。

四、整合供应链――通过伙伴的合作和沟通,来整合整个供应链,最后为终端客户服务。

如果做到整个系统的综合运作,那么供应链将会产生巨大的成功。戴尔和沃尔玛已经做出了供应链管理很好的表率。一条完善的供应链要成功地综合运作起来,不是一朝一夕的事情,需要很大的恒心。而消除供应链不同节点之间的不确定性也需要一段的时间,但如果所有环节都尽力提高效率和增加透明度,那么那些战略企业就会很容易达到综合运作起来。

周转率。当今的商业环境节奏很快,互联网已经让即时订单成为了可能,顾客也希望他们的产品能够尽快到达消费者手中。借助并肩合作的伙伴关系,足够的灵活性和借由资讯科技协助建立供应链管理系统,拥有极快周转率和多元的网络,能够极大的适应当今经济环境的变化。

如今强调的重点已经发生了变化,系统和可行性网络不仅需要设计,而是需要运作得非常快,这是促使供应链继续发展的重要过程。

供应链的高效管理将逐步取得成功,这一成功的实现离不开物流信息化和专业知识的发展,他们将助力您的机构和供应链走向无以匹敌的高度,运用合适的技术,将让您的成功比别人更占尽先机。

詹姆斯・A・汤普金斯(James A. Tompkins) 博士是在物流、物料搬运、外包服务、供应链领域的享誉国际的知名学者,同时也是以他的名字命名的Tompkins Associates的首席执行官,领导Tompkins Associates全球的业务。

他本人在企业咨询\企业整合收购方面有超过35年的经验,他关注的领域主要集中在如何帮助企业实现持续的赢利增长,并从深入企业内部进行观察研究,促进使企业持续改进。作为一名资深人士,他对企业如何筹划未来的发展并付诸实施具有独特的视角。

詹姆士・A・汤普金斯博士同时也是一名著作出身的学者,至今已经出版30本著作,其中包括”Caught Between the Tiger and the Dragon,”、Bold Leadership、Logistics and Manufacturing Outsourcing、The Supply Chain Handbook,No Boundaries和 Facilities Planning。作为一名活跃在相关领域的知名学者,他在4000多场活动中发表过专题演讲和报告。

第6篇：如何优化供应链管理范文

【关键词】供应链管理 核心竞争力 创新 供应链文化

20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式――供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。

一、供应链管理

1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。

任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成本支出及顾客的成本支出。

2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。

供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的整个供应链网络。

二、供应链管理的作用

1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢”思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。

2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。

据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货―生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需求。

供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。

3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。

4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。

核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水平的同时，通过实施有效的供应链管理形成供应链独特的知识和技能，提升供应链的核心竞争力。

三、我国企业实施供应链管理的建议

1、创新管理观念。供应链管理作为一种新兴的管理观念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织的传统观念。观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，特别是企业决策层的思维和观念对实施供应链管理的成败具有决定性意义。要实施供应链管理，就要对企业进行机构重组和流程再造，在组织架构上为实施供应链管理提供组织保障。如果没有职能部门的协助，实施供应链管理只能停留在口号上。企业应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，并将其列入经营战略；将供应链上节点企业的优势资源和专业技能纳入自己的资源范畴，借助现代信息技术手段，通过同步化运作提高企业和整体供应链的赢利能力和市场竞争力。

2、确定合作准则。企业供应链管理的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念，以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应、满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业赢利和客户满意度。成员企业应专注于核心业务――企业必须在全球化供应链上明确定位，在正确进行自制与外包决策的基础上将非核心业务外包。企业应有效地集中利用资源，强化主业，凸显核心竞争力；通过企业间的真诚合作增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。同时要加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益，企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。核心企业要加强面向过程的控制与管理，强化供应链企业间的同步化运作和资源整合，以优化系统的整体功能。供应链上的企业除了追求自身利益，还应努力增强供应链整体的竞争力和赢利能力，通过合作减少各环节的交易成本，有效提升供应链的竞争力。

3、加强信息技术建设。随着信息技术的飞速发展，新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所搜集客户需求信息并直接对市场作出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链管理的信息化建设就是要在信息系统的支撑下充分整合供应链各企业的数据、知识等资源，实现整个供应链的物流信息共享，整合供应链上各个企业的物流运作，加强供应链的整体实力。第三方物流要与供应链所有企业之间实现信息共享，真正节约物流成本，提高供应链整体竞争力。

4、营造供应链文化。共同文化的凝聚力在供应链运作中起着举足轻重的作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。供应链核心企业常常将企业文化作为连接节点企业的纽带进行倡导并推广。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过其影响力把企业的价值观辐射到其他企业中，形成供应链节点企业共同的价值观念。在此基础上，把企业的价值观念与供应链本身的特点相结合，进而形成整个供应链的文化。供应链文化一旦形成，便比企业文化具有更广的辐射力和影响力，使得供应链企业的向心力和凝聚力进一步加强。

供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上并对之优化，从而建立起快速反应型商业运作模式，大大提高了企业在市场中的竞争力。

【参考文献】

[1] 马歇尔.L.费希尔：合适的产品供应链[A].价值链管理――哈佛商业评论精粹译丛[C].北京：中国人民大学出版社，2001．

[2] 约翰・科伊尔：企业物流管理――供应链视角[M].北京：电子工业出版社，2003．

[3] 张秀萍：供应链竞争力[M].北京：中国人民大学出版社，2005．

[4] 罗青军、朱明伟：基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2005（3）．

[5] 刘卫民、陈继祥：价值创新的市场利基识别研究[J].工业工程，2004（11）．

第7篇：如何优化供应链管理范文

内容摘要：精益思想要求根据顾客需求定义企业生产价值流程，反对浪费，这与企业构建战略成本之势的精髓刚好吻合。本文从精益思想的角度出发来讨论如何构建企业战略成本优势，并提出企业战略成本管理的对象是整个价值链系统、贯彻的是全面成本管理原则、管理的方式为目标管理，这些为企业战略成本研究提供了新的内容。

关键词：精益思想 精益生产 战略成本 精益成本 价值链

引言

当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时，成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品，并按照顾客所能承受的价格去定价，而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合，本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。

精益思想（Lean Thinking）起源于日本的丰田汽车生产，其核心在于只生产顾客需求的，为顾客解决实际问题、为顾客创造价值，同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean，原意是精瘦，可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的，创造价值的各个活动流动起来，让顾客的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给顾客，暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动，不断完善，达到尽善尽美。精益思想的关键在于：顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进（迈克尔・波特，2005）。

精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现

在日益激烈的价格大战中，获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势，一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势，并确定企业的成本战略；另一方面通过企业自身的价值链分析，进行企业内部业务流程再造，降低成本，构建企业绝对竞争优势（李丽萍，2010）。

如果从精益思想角度来看，能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵，即是“企业战略精益成本优势”，企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值；企业成本优势是否体现精益，关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值，主要表现在：第一，在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式，将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二，发展了以价值链各个环节为根本，找到驱动成本降低环节的理念，形成了以整个价值链优化为根本，价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三，弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端，使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产，并能满足顾客真正的需求。第四，从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来，为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如，20世纪60年代，IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题：“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱？”，然后，他们设计出了一种全新的计算机，虽然在技术上这台计算机不算最为先进，但是与控制数据公司进行对抗过程中，赢得了市场地位与利润。

借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征

基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化，具体表述就是以最小的成本实现最优的质量，满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统，管理贯彻是全面成本管理原则，管理的方式为目标管理。

（一）企业战略成本管理的对象是整个价值链系统

现代企业的竞争不仅是企业之间的较量，更多表现的是企业集团间的竞争；不仅仅表现为产品与服务的竞争，更多的是整体价值链系统之间的较量。

企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值，而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解，更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景，进行精益管理，根据顾客价值定义整体价值链系统，明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人，确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系，降低交易成本，加快系统磨合，进而降低各个环节的成本，提升竞争力。

（二）企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则

精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的，但是区别于大量生产模式，强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作，生产方式灵活，并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质，必须贯彻全面成本管理原则。

首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程，降低成本须全员努力，每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任，“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木，不见森林”。以整体价值链系统为依据，协同运作价值链，从供应链、生产链到销售服务链，全部过程监控成本，优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角，关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下，降低各个环节的成本，抓住任何一个环节，尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程，从顾客的角度减少不必要的浪费，将顾客的需要贯彻到整个生产流程中，所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。

（三）企业战略成本管理方式为目标管理

曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功，其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算，设定目标标杆，实施目标管理，进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况，规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”，而是“价格驱动成本核算”，将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。

基于企业价值链优化的战略成本优势构建

企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾，本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建，具体措施表述如下。

企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本，从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链，为此打造精益价值链需从源头做起。

（一）采取低成本供应商战略

低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商，压缩供应商的利润空间，而是选择优异的供应商，与供应商协作，降低整体供应链成本，达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有：降低由于地域原因造成的输入成本差异，直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去（雷星晖、苏涛永，2007）。比如零售业巨头，沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。

（二）采取低成本产品生产战略

在将输入转化为输出的环节中，第一，强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”，这样可以有效地保证产品低成本。第二，以顾客的需求拉动生产，在顾客需要的时候，按照需要的数量进行生产，保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三，进行产品再设计时，进行业务流程改造。简化产品设计，减少零部件，将各种零配件标准化，尽量避免使用高成本的原材料或零部件，优化企业生产的价值链；加快工艺革新，技术研发、对核心业务进行流程再造，合并工作步骤，去掉低附加值的活动。第四，借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素，降低转化成本。

（三）采取低成本物流控制战略

生产即销售，降低物流费用率，有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩，以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制，建立了强大的配送中心系统，其物流费用比率是竞争对手的60%，大大降低了成本。为保证降低物流成本，企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”，整合整个价值链系统，通过重组上、下游的相关企业，降低成本。

（四）树立全员成本管理意识

成本战略的着眼点在于优化整体价值链，而成本控制实施落脚点在于每个环节。如何将每个环节的成本控制在有效范围内，这需要所有员工努力才能得以实现。所以成本控制的根本是树立全员成本管理意识。首先，通过尊重员工的思想、尊重其主观能动性，授予员工自主管理权，给他们提供充分发挥能力的舞台，进而使其能够主动承担降低成本的责任；其次，强调团队协作分工，采取项目组负责制。团队合作能够充分发挥每个专业人才的特长，从产品设计研发、生产到销售全权由项目组负责，提高组织运作效率，降低运作成本；再次，通过精益思想要求的“5S”准则提升管理水平，降低不必要的浪费与内耗，节约成本。最后，结合企业自身特点，适时进行员工的激励、组织结构和管理体制变革。

精益思想的核心就是“零浪费”，遵循的是“顾客就是上帝”的原则，极力满足顾客需要，持续不断地提高顾客的满意度。当然企业成本优势的构建是需要多种有效的措施才能实现，除了以上的分析之外，也可以结合价值链进行探讨，找出影响成本的关键性驱动活动，进而降低成本，构建企业竞争优势。

参考文献：

1.迈克尔・波特.竞争优势[M].华夏出版社，2005

2.李丽萍.浅析企业成本管理[J].财会通讯，2010（7）

3.雷星晖，苏涛永.供应链战略成本管理研究[J].复旦大学学报（自然科学版），2007（4）

第8篇：如何优化供应链管理范文

产品创新是一项最具挑战的工作，一个企业的新产品如何以最快速度面市，如何降低开发成本，如何最大程度满足顾客的需求，直接关系到产品创新的成败。因此，减少新产品创新成本，缩短新产品创新时间和提高新产品创新的质量和水平就成为每一个企业关心的焦点。

有研究表明，企业要达到缩短新产品的创新周期、提高新产品的技术含量和降低新产品的创新费用的目标，原材料供应商是一个不可忽视的重要因素。同时，有效地运用供应商的经验和专门知识，可以帮助企业改进设计思路以及减少质量问题，也就是说新产品创新成功与否与供应链性能直接相关。因此，如何来评价供应链性能是国内外学者一直在探讨的问题。

我国学者张军从定性层面研究了产品的品质与供应链管理之间的关系，他认为，在整个产品创新过程中，产品历经了供应链的各个环节，因而，评价面向产品创新的供应链的性能，有利于评价产品的品质，为提高产品创新的绩效，提出了供应链的改进措施。他对产品品质与供应链管理关系的定性研究，为本研究提供了理论上的支撑，但没有给出供应链性能评价指标和方法，在实际操作过程中缺乏数学依据。

马建军在评价和分析供应链性能时，通过对单一性能指标的讨论，结合评价指标的包容性、一般性、可测性和一致性原则，提出了基于企业战略目标的供应链资源、输出和柔性的一般性指标体系。利用这一指标评价体系，供应链模型可以更完全地突出供应链系统的特征并产生重新配置的效果，从而使供应链模型的发展更完全、更准确、更有效。这研究局限于从战略目标的角度来评价供应链性能，即从结果上来评价供应链的性能，因而是不全面的，本研究拟定从供应链的特征上来建立供应链性能评价指标体系。

肖智等运用物元模型对研究企业竞争力做了综合评价，此方法是以事物、特征及事物关于该特征量值三者所组成的三元组，能够直观反映综合评价的质与量的内容关系，采用关联函数进行定量计算，使得综合评价简单易行。本研究准备建立供应链性能评价物元模型，对供应链性能的评价方法将是重大改进。

本文在分析面向产品创新的供应链的内涵和特征的基础之上，找出评价供应链性能的指标体系，构建供应链性能评价物元模型，并提出提高供应链性能的改进措施和途径，为企业评价供应链的性能提供了可行的方法。

二、 面向产品创新的供应链性能评价体系

1． 面向产品创新的供应链内涵。供应链是指将产品或服务供给至最终消费者所涉及到的所有环节构成的上、下游产业一体化体系。在经济活动中，供应链以“链”的形式将供应商、制造商、零售商、客户和物流方（广义的供需双方）连接起来，形成一条不可分割、能共享技术和资源的业务流程，是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。各结点企业力图通过增加提供给最终消费者的价值、减少成本来增强整个供应链的竞争力，从而实现各结点企业的经济利益。而面向产品创新的供应链强调的是供应链进行合作产品创新的能力，强调整个供应链的技术领先性和未来的发展潜力，因此其供应商的选择标准、供应链的结构、供应链的组建方式都与其它供应链有着很大的不同。

面向产品创新供应链具有以下特点：

（1）面向产品创新的供应链是一个具有核心竞争力的供应链。在构建面向产品创新的供应链的过程中，必须有一个企业充当发起者，成为供应链的核心。该核心企业既是供应链的信息交换中心，通过信息的收集与传输，便于信息在整个供应链上的共享，又是供应链上的“技术创新中心”，其他企业为核心企业提供技术支撑，各种技术在核心企业进行交流和综合。核心企业通过对其他企业的吸引，形成具有核心竞争力的供应链。

（2）面向产品创新的供应链是一个敏捷的、动态的供应链。竞争使各种产品与服务变得越来越软体化、无常化。产品寿命周期越来越短，产品品种数飞速膨胀，对交货期的要求越来越高，因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今企业管理中最为关注的问题之一。所以，供应链具有很强的动态性，供应链的结构也必须便于重组和调整，即随着动态联盟的组成和解散能够快速地完成系统的重构。

（3）供应链的创新能力是面向产品创新的供应链的核心评价标准。产品创新能力是企业维持持续竞争优势的根本，面向产品创新的供应链将整个供应链的创新能力和未来发展潜力作为供应链性能评价的核心标准。强调整条供应链的总体利益，即每个成员企业的利益必须服从整体利益，体现了现代企业“共生”“共赢”的思想。因此，为了保住其在整个供应链中的成员企业地位，必须将供应链整体利益摆在第一位，把供应链的创新能力作为评价供应链性能的核心评价标准。

（4）顾客是面向产品创新供应链的一部分。随着卖方市场向买方市场的转变，企业必须以市场为导向，以满足顾客需求为目标。面向产品创新的供应链也以满足顾客需求为中心，最好的产品不是企业为用户设计，而是企业与用户一起设计，让顾客通过各种途径对产品提出具体要求，参与企业的产品创新活动，成为创新小组的一员，真正实现“我的产品我设计”，使顾客成为供应链的一部分。

2． 面向产品创新的供应链性能评价指标。

（1）影响供应链性能的相关因素分析。

①市场与产品因素。供应链结点企业在市场上的地位影响着它们在市场中的作用，市场关联性越大的企业之间竞争的可能性就越大，合作创新的可能性就越小。市场关联性构造了合作创新的成功率和可能性的矛盾统一体，成为合作与竞争的杠杆。

供应链结点企业之间是以产品或服务相互关联的，产品的相关性越紧密，供应链网络的结构就越紧凑。因此，产品创新网络主要围绕核心企业的产品这个中心，以产品作为连接产品创新网络结点企业的纽带。

②渠道的畅通性因素。供应链结点企业之间渠道的畅通性直接制约着企业产品创新的效率，制约着产品创新成果的先进性。一方面要考虑供应链企业间沟通渠道硬件设施的现代化程度，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的设计与制造管理，企业间资金流管理，基于internet的硬件建设；另一方面要考虑供应链每个环节之间的信息畅通水平，建立在供应链基础上的产品创新网络，不仅需要保持物流的畅通，而且更需要保持信息流、资金流和知识流的畅通，在产品创新网络中，信息的流动速度反映了企业的产品创新能力。

③供应链协同因素。对企业而言，供应链管理的目的是成本的节约和效率的提高，使得整个供应链生成的价值最大化，而供应链结点企业协同性的优劣直接影响供应链的性能，供应链的稳健性和运营能力是衡量供应链性能的重要指标。

当前，企业供应链最重要的就是要确定协同性的供应链战略。使得在整个价值链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门，如财务、信息技术、人力资源等，能够协同一致，在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点。

协同需要供应链上的客户端和供应端及链上的每个结点加强沟通并实现信息共享。实现协同的目标不仅仅是提升企业内部的经营管理，而是通过供应链管理，使链上的每一个环节协同工作，从而建立崭新的共同受益的商业流程。协同问题也是今天供应链中最大的问题。

④企业的组织因素。随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为适应形势的转变，自觉对其组织结构进行调整，调整的目标是使其成为有利于员工相互交流与沟通，有利于释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络化结构，从而促进产品创新业务流程的高效运作和发展企业的核心竞争力。

传统文化强调寻找短期的、绩效好的企业，而这种文化与能够让价值链中的所有贡献者都获利的供应链管理目标相冲突。有效的供应链管理依赖于信任和沟通，信任体系的完善和沟通机制的健全，使得供应链结点企业向着良性的合作态势发展。

⑤顾客因素。产品创新供应链结点的各个企业要想获得生存并有所发展，必须时刻关注顾客，一心为顾客提供价值。因此，企业如何从顾客角度去衡量供应链的性能，已成为管理层要考虑的重要问题。顾客层面的性能评价指标应包括三个方面：客户满意度、市场占有份额和客户利润率。

（2）面向产品创新供应链评价指标体系。在众多影响供应链性能和效用的因素中，针对面向产品创新的供应链主要是评价其产品创新能力和未来的发展潜力。因此指标的设计也就要从产品创新能力着手，重点考虑涉及产品创新能力的一些相关因素，在进行各指标权重设计时，也要向创新能力及相关因素倾斜。根据面向产品创新的供应链的功能要求，本文设计了以下评价指标体系。

三、 面向产品创新供应链性能评价物元模型

1．确定经典域。设供应链性能评价的定性指标有m个，即为c1，c2，…，cm以这部分指标为基础，将供应链性能定量地分为n个等级。

四、 小结

供应链是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络，在产品创新的特定条件下，具有不一般的性质和特点，而其性能的优劣对产品创新的成功与否有重大影响，因此，如何来评价供应链性能是产品创新活动关注的重要问题。本文引用物元分析法，对面向产品创新的供应链性能评价进行了初步的探讨，此方法采用关联函数进行定量计算，使得评价简介可行，与其他方法相比具有优越性。至于在评价工作中，如何全面地设立评价指标，如何更合理地确定各评价指标的权重，如何更合理地确定各指标定量化数值，还有待进一步研究。

参考文献：

1．张军等．供应链管理（scm）的协同品质评价的研究．机械制造与研究，2004，（11）．

2．马建军，张长根．基于供应链战略目标的性能检测指标研究．物流技术，2003，（1）．

3．肖智，钟波，李有慧．企业竞争力综合评价物元模型与可拓评价方法．运筹与管理，2002，11（2）．

4．焦志莹，张文彬，焦志敏．供应链成员竞争合作关系研究．现代物流，2005，（2）．

5．陈思云．基于系统论的供应链管理绩效分析．武6．汉理工大学学报（信息与管理工程版），2003，25（6）．

7．刘丽文．供应链管理思想及其理论和方法的发展过程．管理科学学报，2003，6（2）：81-88．

8．马士华，林勇，陈志祥．供应链管理．北京：机械工业出版社，2000：41-45．

第9篇：如何优化供应链管理范文

关键词：供应链；汇率风险；供应链契约；协调机制

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

随着经济全球化的发展和知识经济时代的到来，市场竞争日益激烈，而且呈现出竞争国际化和一体化趋势。自20世纪90年代后期开始，企业面临着压缩成本，缩短交货期，提高质量和改进服务等方面的压力，任何一家企业都不可能同时在这些方面拥有很强的竞争力，只有通过企业间的联合，充分利用彼此的优势，取长补短形成优势互补，才能增强竞争力，于是产生一种新型的经济组织形式——供应链。

在供应链管理的时代，企业管理不再是单一的企业内部管理，而已变成了供应链的集成管理；市场竞争也不再是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；市场竞争力不再依赖于企业自身的实力，而是来自整个供应链的实力。因此在已建立供应链的基础上，必须采用行之有效的管理方法，规划整个业务流程，协调各节点之间关系，使之流畅，富于弹性，并具有独特的竞争力优势[1]。

根据经济学家李嘉图的比较优势理论，消费市场和生产地点必然会分离；然而市场的全球化，必然会造成供应链节点上的企业分布在不同的地区和国家。由于不同地区和国家实施的外汇政策也不相同，也就形成了不同的汇率。实践证明在跨国贸易中，汇率风险对于供应链的竞争力和稳定性产生了潜在的威胁和影响。

1 文献回顾

目前已有不少专家学者从不同角度对跨国供应链作了不同深度的研究。陈志松[2]对具有Stackelber特征的跨国组装供应链系统进行研究，从而确定了组装产品最优价格、最有库存和汇率之间的关系。朱莉和赵林度[3]将汇率的波动模型化，给出了包括汇率在内的相关因素影响国际物流协同优化的机理。李燕风[4]给出了一个跨国供应链战术生产计划非线性混合整数规划模型。蔡林峰[5]分析供应链环境中的不确定因素及供应链的适应性，具体阐述了自适应供应链系统的一般原理和数学描述，为供应链适应外部环境提供了一种方法。于海江[6]在运用自适应理论对供应链的运作机制进行了解释，并且分析了造成自适应性的动力因素。陈迎欣[7]在分析供应链复杂性基础上提出供应链的自适应能力的概念，并对供应链适应能力的驱动力进行分析，基于复杂系统理论建立了自适应供应链系统模型。王世雄[8]建立了突发事件条件下复杂自适应供应网络的脆弱性评价模型，并结合具体实例进行了验证。周建频和杜文[9]借鉴适应控制领域自校正控制的方法，提出了能够适应动态市场需求的分销系统库存自适应控制方法，从而解决了一种固定的库存策略难以适应需求的不确定性的难题。马林[10]建立了基于汇率风险的企业供应链决策模型，为“走出去”企业的供应链管理决策提供参考。沈祖志[11]将汇率风险纳入中小企业供应链的决策模型中，建立了基于汇率风险的中小企业供应链决策模型。

以上论文主要侧重供应链的局部优化和改善，未能从系统的角度来考虑供应链协调。本文将分析在汇率波动下的供应链的现金流量的变化，说明汇率对于供应链带来的影响和风险。进而基于自适应理论来建立供应链的汇率风险协调机制，降低汇率风险，保持供应链的稳定性和市场的竞争力。

2 汇率对供应链的影响

风险来自于不确定性。风险是无法避免的，是任何企业必须面对的挑战。如果没有对风险进行有效的控制，会引起供应链的运行效率和市场竞争力的下降。要保证供应链的稳定性和市场竞争力，首先是要明确供应链要面对的风险。对于供应链稳定性影响比较大的主要有六大风险因素：供给风险、过程风险、需求风险、知识产权风险，行为风险和社会政治风险[12]。而汇率的异常波动，会诱发或者是增强这些风险因素，从而影响供应链的稳定性和竞争力。

盈亏平衡点（Break Even Point，BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点，通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。盈亏平衡点对于企业的日常管理和决策有着重要的意义。我们通过盈亏平衡点的变化来说明汇率波动对于企业造成的影响。假设一家出口型企业，由于汇率的上升导致固定成本F的增加，而不影响销售收入曲线Sq和总成本曲线Cq的趋势变化。

BEP=SqCq

其中 BEP——盈亏平衡点

供应链是由不同类型的企业组成的。供应链上的任何一个节点的企业发生变化，都会对整个供应链网络的运作产生影响，增加供应链协调的难度，影响供应链运作的效率，破坏供应链的稳定，降低了供应链的市场反应力和竞争力，损害了供应链的利益。因此，协调不同利益群体之间的关系，减弱汇率波动造成的冲击，维持供应链的稳定，对于供应链协调来说尤为重要。

3 供应链协调管理机制