如何优化企业供应链管理精选(九篇)

第1篇：如何优化企业供应链管理范文

关键词：中小企业；电子商务供应链管理；核心竞争力

一、我国中小企业的特点

我国中小企业主要具备以下特点：

1.中小企业产业结构的不平衡；

2.中小企业经济政策欠缺；

3.中小企业缺少配套设施；

4.简单的加工型企业属于中小企业，中小企业在核心竞争力方面、品牌意识及品牌建设方面和科技含量方面等都处于缺乏状态，中小企业在产业链的结构中处于被动地位，对于外界环境及经济动态方面适应能力非常薄弱，反应非常迟钝；

5.外部环境的金融危机促使企业家千方百计优化企业管理，更好把握新环境下的商机及促使自己生存下去的给予。

二、中小企业在金融危机环境下遇到的困境及难题

金融危机下我国中小企业的现状：

1.中小企业对外贸易方面突出的不利影响因素主要表现如下几方面：

（1）中小企业面临的出口环境大变，变得更加严峻恶劣。

（2）中小企业面临停产，倒闭的状态。

（3）中小企业的贸易成本大幅增加，市场竞争力大大减弱了。

（4）中小企业在资金链方面面临更大的风险。

2.中小企业的成本压力加大

由于外界环境的变化，很多中小企业开始面向国内消费市场，使得企业伙伴间的竞争非常激烈，生存环境非常恶劣。

3.中小企业的融资难度进一步加大

受金融危机的影响，进一步加大了贷款的审核力度。

三、金融危机下的策略

金融危机下中小企可以采取以下策略：

1.中小企业必须提高产品的质量，主要表现在品牌意识及品牌建设上。

2.中小企业还应以市场为导向，全面关注市场变化。

3.中小企业加强提升企业核心竞争力的策略研究，主要表现在：利用两个市场环境、利用两种资源价值、引进高端管理策略技术及引进高端科技人才。

4.中小企业发展方向：需求良好国家政策的大力支持帮助、尽最大努力实现产品升级、具备不断超越自己的核心竞争力、凸显超越跨越式的突破性的战略性发展。

四、金融危机下中小企业提升核心竞争力的策略

1.提升核心竞争力的策略之一：供应链管理

随着全球经济贸易往来的中小企业及其经营者必须思考的重要课题。中小企业如何在竞争合作并存并加强的大环境下很好的度过难关并很好的生存下去，同时具备自己的核心竞争力，超越自己，就必须把如何应用供应链管理这种新兴的管理模式提升日程，并不断在自己企业不断发展及其信息化需求的基础上不断优化升级对供应链管理，对自己企业的生存和发展具体非同寻凡的意义。

中小企业在供应链管理方面的决策体现：

（1）中小企业不断加强急提升树立供应链管理的意识和理念，逐步建立并不断完善供应链管理水平及能力。

（2）中小企业建立诚信经营的理念，树立合作共赢的观念，积极融入到供应链管理的大环境当中，与自己的产业结构中的上下游企业建立相互信任懂得合作的友好合作伙伴关系。

（3）中小企业需要不断完善自己的管理理念，以客户需求为中心为导向，更好地把握市场需求，争取最大努力活动精准市场信息，最大限度地减少经营市场风险。

（4）中小企业不断深化加强树立信息化管理的意识，不断完善和实现加强信息化建设及其管理能力，更好地实行更高级更优化的供应链管理系统，具体表现在如下几方面：第一：善于整合信息资源，发挥自己最擅长方面，逐步建立自己企业发展的核心竞争力；第二：加强人才引进制度，培养适合于高新技术需求及发展的高端人才，进而实现推广供应链管理的经验优势。

2.提升核心竞争力的策略之二：电子商务环境下的供应链管理

电子商务供应链管理策略：

（1）快速反应

中小企业面临着激烈的竞争环境下，如何生存如何发展，怎样才能更好地提升自己的核心竞争力，中小企业采取QR策略。

QR主要是面对产品消费者的需求做出快速反应，主要有三各不同层次：

第一，实现QR所必须进行的信息技术EDI对中小企业的产品条码标志；第二，在前面信息技术进行条码标志的基础上，在中小企业内部业务处理的策略，并采用EDI技术传输更多的信息，如报文；第三，中小企业与合作伙伴之间建立密切友好合作关系，通过信息技术实现做到快速反应，实现中小企业整体供应链更大经济效益的目的。

（2）有效客户反应

ECR是供应链管理的一种策略，对中小企业在供应链管理过程中实现以客户为中心，同时体现供应链上下游企业之间密切合作等方面具有重要意义。

ECR是中小企业供应链管理中实现为客户服务的理念的重要策略，同时具有中小企业降低整个供应链系统的成本的重要功能。

中小企业实施“有效客户反应”这一供应链管理战略思想：涉及到中小企业供应链管理中上下游相关企业的业务流程优化管理，实现进一步降低供应链的成本。

这样中小企业通过采取供应链管理策略，实行快速反应和有效客户反应，以满足客户对产品及信息的需求为目标，向客户提供最准确最及时的信息，向客户提供最优质的服务和产品，更好地提升中小企业自身的核心竞争力。

（3）电子订购系统

中小企业供应链管理应用电子订购系统，更好地协调供应链链条上零售商与批发商之间的关系，即EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；进而更好地实现促使整个供应链管理的效率。

3.建立企业间网络式供应链系统

第一，中小企业供应链管理过程中相关企业之间建立合作伙伴关系，中小企业根据自己企业的实际特点，认识到协调链条上各企业间商务活动的必要性，及怎样才能很好地满足客户对产品及信息的需求，中小企业供应链管理可以选择第三方物流管理，中小企业需要不断完善自己的组织结构，不断协调、利用和管理与链条上上下游伙伴企业之间的关系。

第二，中小企业如何进行供应链管理整合，促进中小企业物流的快速发展，中小企业供应链管理以信息技术为基础，实现信息分享作为中小企业供应链管理整合的基础。

这样中小企业随着信息技术的快速发展，以信息技术与信息流作为基础，利用更有效的客户对产品及信息的需求预测方法及技术，实现以客户为中心的高效率的货物流动获得客户需求的真实信息。

第三，中小企业供应链管理实现信息化，需要引进中高级人才，这些人才具备一定的才智：懂得企业供应链管理，具备供应链管理信息化的经营理念，熟练及掌握供应链管理的最新理论，并愿意付诸于中小企业供应链管理实践，能熟练掌握中小企业供应链管理信息化需要的信息技术基础，同时尤为关键的是能做到与供应链链条上的各合作伙伴企业友好合作。

总起来说，中小企业应用供应链管理这种新的管理思想及管理模式，中小企业如何改变基本的生存方式，如何更有效地应用管理信息资源，从而中小企业应用电子商务供应链管理，进而提升中小企业整个供应链的运作效率。

中小企业通过供应链管理，能够实现供应链管理中降低风险如库存积压，送货不及时等等的风险；进而通过优化供应链管理，在企业内部集成各供应链流程管理体系，降低整体供应链成本，增加中小企业的效益；在中小企业外部，通过利用供应链管理信息化技术策略，与供应链上下游企业之间建立友好合作关系，实现信息共享，以满足客户对产品及信息需求为目标，提高中小企业供应链管理过程中对客户需求的反应速度，更好地适应新的市场环境，更大地提升中小企业核心竞争力及提升自己立足生存与发展之本。

参考文献：

[1]周荣辅.基于供应链管理的中小企业发展战略探析[J].技术经济与管理研究，2003（02）.

[2]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.

[3]李杰梅.中小企业供应链管理战略研究[J].沿海企业与科技，2004.

第2篇：如何优化企业供应链管理范文

调和3大要素

调和3大要素（物流、信息以及资金）能够使企业运营更为流畅，提高工作效力以及客户满意度。如今，供应链管理者担当着更为综合性的职责，他们必需踊跃掌握供应链管理的方方面面，包含供应商的供应商甚至客户的客户。

在管理繁杂的供应链环境时，企业需要及时地取得有助于迅速、高效决策的信息。出产流程必需最优化，从而实现最好的效力、产量以及响应时间。库存必需降至最低，同时还要到达支撑客户服务目标的最好水平。分销规划必需稳重，从而在适量的时间以适量的本钱确保适量的产品位于适量的地点。此外，有效的供应链管理还需要全局观念的支撑。供应链管理者必需能够洞察每一件事情以及扭转任何事情，并能够在进行重大决策时斟酌到各个方面。

但是，许多企业并无从新定义供应链或者是涵盖这些要素。如果企业没有调和物流、信息以及资金的管理，那末他们就会发现，自己在竞争中显明处于劣势。

IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理胜利与否的最首要因素是执行。它可以分为两个步骤：第1步是亲密注意商业流程，任何供应链管理的本色都是从新设计现有的商业流程，并延续地加以改良以及完美；第2步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流本钱和工厂保护本钱等。供应链管理开始时未必是大型项目，其胜利与否是通过实际商业效果来衡量的。

计划供应链管理策略

从端到真个角度来看，供应链已经经成为所有行业的焦点。不管是化工、医药、制造，仍是高科技、运输以及零售等行业，供应链管理都在施展着愈来愈不容忽视的作用。

例如，人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，尽管这些企业在内部跨功能整合以及树立有序的内部供应链方面获得了必定成果，然而，他们与供应商、分销商以及零售商所树立的瓜葛其实不理想。为了填补这些缺点，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更为紧密。

人们开始意想到，供应链管理能够解除购置以及内部增长策略所需资金的压力，能够支撑市场推行以及销售流动，能够提供出色的客户服务。

徐津介绍说，虽然不同行业对于供应链有不同的需求，但不管哪一个行业，供应链管理都会触及内部流程最优化和与供应商以及客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考查指标，比如库存、周期和总本钱（至少包括采购本钱、出产本钱以及物流本钱）。

在计划供应链管理的策略时，决策者通常会斟酌高层次的策略以及体系结构问题。但是，任何企业在施行供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因而，这种项目在执行层面上通常分为1系列策略性的计划项目，比如采购的从新设计以及需求预报的最优化等。

可靠、迅速的交货请求是供应链整合的症结推进因素之1，这也是许多出产商的1个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期到达或者接晚世界水平；在分销方面，认为自己到达世界水平的企业更少。但是，大多数企业已经经制订了提高交货机能的雄伟目标，这就请求企业必需拥有优异的供应链管理机能。

更好地管理供应链

不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于于亚太地区的管理人员而言，北美以及欧洲的管理人员更为重视与原料供应商或者供货商的整合。工业化市场中繁杂的分销渠道和缩短市场周期构成的巨大压力，迫使管理人员必需区别供货商整合的优先秩序序。在改良与分销商的瓜葛方面，拉美地区表现出众。在这1地区，超过3分之2的管理人员高度注重与零售商的整合，这反应了该地区别销渠道的迅速扩张和不断增长的繁杂度。

那末，针对于中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了下列几点建议。

首先，审查针对于供应链的策略规划。企业需要从供应链的定义开始，肯定该定义是不是过时、是不是拥有局限性、在现今竞争性环境中是不是会失效，从而确保供应链规划与企业目标相1致，并包括到达供应链整体目标的商业流程、机构以及系统需求。

第2，评估组织结构，肯定供应链高档管理人员是不是真正担当着适量的职责。以流程为导向的结构能够将潜伏的功能障碍最小化，并改良整个企业的通讯状态。评估用于衡量供应链机能的工具，想法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的整体机能提供根据，并与企业的目标相结合。

第3，不要对于尝试供应链新程序过分耽忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更加繁杂的供应链管理提供可贵的经验以及技巧。

第4，调查与供应商以及合作火伴的协作同盟，肯定他们在为企业及其客户创造效益方面拥有所指望的优势。如果没有，企业就要斟酌是不是需要扭转对于合作火伴的定义，包含同享信息的新法子、流程和横跨供应链交付商品的责任。

第5，深刻了解本行业其他企业组成同盟的详细情况。肯定供应链的哪些方面确定会遭到合作火伴的影响，并开始探索展开实验性项目的方式。

第3篇：如何优化企业供应链管理范文

关键词：供应链网战略成本管理竞争优势

供应链网是由自治或半自治的实体所构成的，它们共同合作，负责管理一个或多个相关产品的采购、生产和分配活动，由于其中的节点企业常常为多家，并且处于一个多级动态变化的环境之中，它并非一条水平结构的单一线性链条，而是呈现出一个由原材料供应商到制造商、分销商、零售商乃至最终用户构成的网络结构，根据Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七项结构特性指标，即制造特性、业务目标、生产的差异、产品模式、装配阶段、产品生命周期及库存需求，可以将工业制造企业的供应链网分为集中型、分散型和适应型。其特点如表1所示：

在这三种不同类型的供应链网中，各个节点企业之间关系虽然有所不同，但它们都通过企业间的合力创造价值、充分利用网络资源，发挥协同效应，使企业获得更大的竞争优势，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，求得整体的最大化利益。根据三种供应链网的特点，利用战略成本管理(SCM)的3种分析工具——战略定位、价值链分析和成本动因分析，可以对具备不同供应链网结构特性的工业制造业逐一进行分析。其中，首先应进行战略定位，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略，然后再进行价值链分析，将战略转变为对价值活动的管理；最后对成本动因进行分析，由于战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，本文主要考虑的是侧重于战略层面的战略成本动因。

一、集中型供应链网

在集中型供应链网中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品，航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型。集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多；要求供应商与制造商距离较近；采用单件小批生产方式。

(一)战略定位分析集中型供应链网中的企业可以采用慎重、无变化等稳定型的总体战略，再在其中寻找发展的机会。因为这一供应链网中的企业对环境变化预测比较准确，可以集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势，由于其一般投入的资金量比较大，生产周期又较长，所以应着重考虑各节点企业资金流的分布状态和数量变化，产品质量成本的保证，作业单元的合理配合程度等等。而在一般竞争战略上，可以考虑目标集聚战略，因为集中型供应链网中的顾客一般是特定的，这样就需要对这一特定群体展开强有力的攻势，形成和维护企业的竞争优势地位，达成企业的战略目标。在实施这一战略时，应充分考虑目标群的行业特点、生产规模甚至所处国的政治倾向等因素。

(二)价值链分析在集中型供应链网中，针对其规模一般较大，各节点企业距离较近的特点，企业应着重考虑基础设施、产品研究与开发、建立合作等作业。分析各节点企业在整个价值链网中的位置，在哪一部分耗费较大。由于这一供应链网的产品一般耗费资金较多，体积较大，价值较高，成本考核的重点应是资金成本和仓储成本，这样就需要制定合理的融资方案、采购策略和库存策略，考虑如何形成供应商、销售商与制造商价值链的合理对接，如何通过作业降低成本，进行价值链再造，改善各节点企业作业之问的联系等。

(三)战略成本动因分析根据集中型供应链网的特点，企业的结构性成本动因分析应着重考虑企业的规模、技术和厂址选择这几个动因。如企业的规模在多大时对提高作业效率最有效，怎样才能获得递增的规模收益，怎样借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程和管理方式等方面进行功能再造，厂址的选择应考虑制造商、供应商和购买商之间布局的合理性、效率性等。而执行性成本动因则着重考虑全面质量管理、生产能力利用率等动因。例如，如何利用较经济的时间来达到产品质量最优、如何协调质量与成本之间的关系、生产能力是否采用了较科学的运行方式，在固定成本与变动成本之间的协调分配是否合理等等。

二、分散型供应链网

分散型供应链网中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程，电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型。分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多；销售商分布在不同地点；采用大量大批的生产、订货方式。

(一)战略定位分析分散型供应链网中的企业可以采取并购、横向一体化的发展型总体战略，因为在这一类型的供应链网中，行业之间，不同上、下游企业的竞争较为激烈，这样就促使各节点企业考虑如何在挖掘与运用本企业内部资源的前提下，充分整合利用供应链网中相对独立的外部资源，加强信息交流与技术交流。在一般竞争战略上，可以着重考虑成本领先战略，在保证质量的前提下，采用各种有效手段降低研究开发、采购、生产、销售等各方面的成本费用，对成本进行控制和分析。在这一方面，可以通过作业成本法，分析成本动因，消除非增值作业，选择不同的供应、生产和销售策略，改善企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链作业之间的纵向联系。

(二)价值链分析针对分散型供应链网装配分两步进行、销售商较分散的特点，企业应着重考虑流程研究与开发、产品的仓储、定单处理，建立和维护分销和特约经销网络等作业。应该重点分析供应链网中各节点企业的链条的合理长度、地理位置分布与客户群的匹配程度等。由于各销售商比较分散，又需要对产品再进行简单的装配，在这一供应链网中，应着重考核物流成本和服务成本，如何确定科学合理的物流方式，如何选择销售商的分布区域，如何使供应商、销售商加强对产品的认识，以及整合各节点企业反馈的信息等等都是值得考虑的因素。

(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的业务范围、多样性等动因。由于分散型供应链网第一步复杂装配生产出来的组件是通用产品，在第二步的简单装配中，就可以根据客户需要和市场变化情况，及时反馈信息，调整产品组件，提高顾客满意度。而执行性成本动因则侧重分析生产能力利用率、联系等动因，这些都是获得成本竞争优势的重要途径。比如怎样整合不同的作业单元，改善作业所消耗的时间和资源，用何种方式加强供应链网中各节点企业的协调合作，如何减小需求信息从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商的传递过程中出现的逐级放大现象(牛鞭效应)等等。

三、适应型供应链网

适应型供应链网中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场，鞋帽业、服装业等的供应链网就属于这种类型。这种供应链一般以劳动密集型居多，销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。

(一)战略定位分析由于在适应型供应链网中大多是中小型企业，竞争力量分散，缺乏有巨大市场份额或为广泛购买者所认知的市场领导者，企业可以采用内部创业、纵向一体化等发展型的总体战略，通过开发新产品进入新的行业，或者将供应链网中的上、下游企业联合在一起，向行业价值链的不同方向扩张，研究开发新产品，加快市场增长速度。而在一般竞争战略上，通过产品差异化战略，从质量、产品设计、服务、销售网络、品牌等各方面体现企业的特色，在技术开发、产品开发和市场营销中进行有力的协调，利用良好的销售渠道、领先的研发技术和生产工艺技术培养顾客的品牌忠诚度，构筑较高的进入障碍，提高企业价值链中现有企业的竞争力。

(二)价值链分析针对适应型供应链网市场需求变化快、产品多样性的特点，企业应着重考虑产品研究与开发、营销等作业，提高企业的灵活性，由于要求供应链网中的企业对市场变化作出迅速反应，采取适应动态环境的有效措施，对信息成本等应着重考核。比如如何建立快速有效的前馈、后馈信息渠道，如何正确预测市场需求的变化，如何针对目标客户群开发产品等等，均是应该考虑的因素。另外由于这一类型的供应链网中的劳动密集型企业较多，对人工成本的考核也不可忽视。

(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的经验、多样性等动因。这些分析结果会对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响，应该合理安排企业的基础经济结构，通过内部积累和学习曲线来降低成本，以顾客为出发点，满足他们的多元化需求。执行性成本动因则侧重分析劳动力参与、产品功能、外观等动因。因为适应性供应链网多是劳动密集型企业，如果提高职工的责任感，主动关心成本管理，挖掘降低成本的潜力，就会提高企业的竞争优势。

第4篇：如何优化企业供应链管理范文

【关键词】供应链管理 核心竞争力 创新 供应链文化

20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式――供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。

一、供应链管理

1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。

任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成本支出及顾客的成本支出。

2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。

供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的整个供应链网络。

二、供应链管理的作用

1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢”思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。

2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。

据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货―生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需求。

供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。

3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。

4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。

核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水平的同时，通过实施有效的供应链管理形成供应链独特的知识和技能，提升供应链的核心竞争力。

三、我国企业实施供应链管理的建议

1、创新管理观念。供应链管理作为一种新兴的管理观念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织的传统观念。观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，特别是企业决策层的思维和观念对实施供应链管理的成败具有决定性意义。要实施供应链管理，就要对企业进行机构重组和流程再造，在组织架构上为实施供应链管理提供组织保障。如果没有职能部门的协助，实施供应链管理只能停留在口号上。企业应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，并将其列入经营战略；将供应链上节点企业的优势资源和专业技能纳入自己的资源范畴，借助现代信息技术手段，通过同步化运作提高企业和整体供应链的赢利能力和市场竞争力。

2、确定合作准则。企业供应链管理的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念，以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应、满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业赢利和客户满意度。成员企业应专注于核心业务――企业必须在全球化供应链上明确定位，在正确进行自制与外包决策的基础上将非核心业务外包。企业应有效地集中利用资源，强化主业，凸显核心竞争力；通过企业间的真诚合作增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。同时要加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益，企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。核心企业要加强面向过程的控制与管理，强化供应链企业间的同步化运作和资源整合，以优化系统的整体功能。供应链上的企业除了追求自身利益，还应努力增强供应链整体的竞争力和赢利能力，通过合作减少各环节的交易成本，有效提升供应链的竞争力。

3、加强信息技术建设。随着信息技术的飞速发展，新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所搜集客户需求信息并直接对市场作出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链管理的信息化建设就是要在信息系统的支撑下充分整合供应链各企业的数据、知识等资源，实现整个供应链的物流信息共享，整合供应链上各个企业的物流运作，加强供应链的整体实力。第三方物流要与供应链所有企业之间实现信息共享，真正节约物流成本，提高供应链整体竞争力。

4、营造供应链文化。共同文化的凝聚力在供应链运作中起着举足轻重的作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。供应链核心企业常常将企业文化作为连接节点企业的纽带进行倡导并推广。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过其影响力把企业的价值观辐射到其他企业中，形成供应链节点企业共同的价值观念。在此基础上，把企业的价值观念与供应链本身的特点相结合，进而形成整个供应链的文化。供应链文化一旦形成，便比企业文化具有更广的辐射力和影响力，使得供应链企业的向心力和凝聚力进一步加强。

供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上并对之优化，从而建立起快速反应型商业运作模式，大大提高了企业在市场中的竞争力。

【参考文献】

[1] 马歇尔.L.费希尔：合适的产品供应链[A].价值链管理――哈佛商业评论精粹译丛[C].北京：中国人民大学出版社，2001．

[2] 约翰・科伊尔：企业物流管理――供应链视角[M].北京：电子工业出版社，2003．

[3] 张秀萍：供应链竞争力[M].北京：中国人民大学出版社，2005．

[4] 罗青军、朱明伟：基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2005（3）．

[5] 刘卫民、陈继祥：价值创新的市场利基识别研究[J].工业工程，2004（11）．

第5篇：如何优化企业供应链管理范文

[关键词]烟草物流供应链标准化信息化

1烟草供应链管理的内涵

烟草企业的供应链从卷烟原辅材料的调拨,到卷烟生产、再到卷烟销售,直至送达到客户手中的物流管理过程,主要由原辅材料供应商、烟草工业公司、烟草商业企业、零售商、消费者等多方构成(见图1)。

建立烟草企业供应链管理体系的本质目的在于将烟草上下游企业通过供求关系,运用信息手段结合成企业集团。通过利用彼此的优势,优化重组各方资源,最大限度地利用各方资源,从而提高企业的竞争力。我国烟草行业经过了多年的发展,已经形成了原料供应、卷烟生产、卷烟批发、卷烟配送一条龙的行业运作模式。

2烟草企业实施供应链管理的意义

供应链管理通过协调和整合所有节点的活动,使企业的生产经营活动最终成为无缝连接的一体化过程。通过连接供应链各成员,整合各企业的资源优势,有效地控制原材料、成品、包装材料的流动,从而降低企业库存,提高企业的反应能力,提升企业的整体竞争力。烟草企业实施供应链管理的意义主要体现在:

2.1 采用供应链管理模式,可以降低企业库存

烟草企业采用供应链管理模式,可以扩展组织的边界,实现联合库存,烟草企业的供应商可以通过信息系统比如EDI(电子数据交换技术)随时地了解烟草企业的库存信息,从而合理、及时地安排补货任务,确保卷烟的供应。对于烟草工业企业而言,可以根据卷烟销售企业的库存情况安排生产计划。而对于烟草商业企业而言,则可以在确保卷烟供应的情况下,降低库存量,从而减少库存资金的占用,加快资金的周转和利用。

2.2 与供应商建立战略合作伙伴关系,降低采购成本

供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥供应链上各个企业的核心优势,从而形成竞争的整体优势。通过建立战略合作伙伴关系,烟草企业与供应商建立更加简捷、高效的采购流程,不仅提高采购的效率,同时也可以大大地降低采购成本。

2.3 提高客户反应速度,提高客户服务水平

通过供应链管理,烟草企业能够最大限度地减少产品销售、服务产生的空间距离和时间距离,实现对客户需求的快速反应,大幅度地缩短从订货到完成交货的周期,提高企业对市场的响应速度。此外,通过供应链管理,烟草工业企业与商业企业实现信息共享,运用信息系统可以及时了解到产品的销售情况,消费者对产品的反应情况,从而更好安排生产,提高产品质量,更好地满足消费者需求。

3建立供应链管理体系的途径

3.1 明确企业在供应链中的定位

烟草企业的供应链由原料供应商、卷烟厂、卷烟分销商、零售商、最终客户组成。供应商包括烟叶供应商、辅料供应商和设备供应商等。在烟草专卖体制下,卷烟厂和卷烟分销商是捆绑在一起的。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力,不管哪个成员,都应该明确自身在供应链中的定位,知道自己应该为供应链做些什么。在烟草企业的供应链中总会有处于从属地位的企业,任何企业都不可能包揽供应链的所有环节,它必须根据自己的优势来确定自己的位置,制定相关的发展战略,比如对自己的业务活动进行调整和取舍,着重培养自己的业务优势等。

3.2 提高烟草物流标准化水平

物流标准化是指以物流为运作系统,制定系统内部设施、机械装备、专用工具等技术标准和包装、装卸、运输等作业标准以及作为现代物流信息突出特征的信息标准,并形成全国以及与国际接轨的标准化体系。物流标准化是现代物流建设的重要组成部分,是提高物流效率的关键。当前我国烟草物流标准还处于比较落后的水平,存在着物流规范实施制度不健全、物流设备的缺乏统一规范、商品信息标准化滞后等问题,造成了货物流通和信息交换不畅、流通环节多、速度慢、费用增加,降低了物流系统的效率和效益,制约着烟草物流体系的快速发展。今后,烟草企业要在国家相关部门的组织引导下,加大烟草物流标准宣传贯彻力度,强化全员的物流标准化意识,加大监督检查力度,使标准真正得以落实。

3.3 提高企业的信息化水平

现代信息技术既是现代物流的基础, 也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点,供应链管理采用现代科技方法, 以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递, 在供应链上的各企业间实现资源共享。烟草企业要实施供应链管理,就应该提升企业自身的信息化水平,与供应链其他企业进行信息共享,为企业的决策提供信息支持。通过运用POS(销售时点系统)、EOS(电子订货系统)、数据库系统的共享、EDI(电子数据交换)和VMI(供应商管理库存)等信息技术,实现信息的有效共享。

3.4 优化物流配送系统

在供应链管理中,烟草企业如何实现有效的卷烟配送,在特定的服务水平要求下降低配送成本是每个烟草企业都必须认真考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下:

3.4.1 JIT以及快速反应

JIT(JUST IN TIME,准时制生产)是起源于日本丰田汽车公司的一种管理技术,它要求产品的原辅料提供商要严格按照生产企业的生产安排按时按量将所需的原辅料送达到生产线,确保生产的顺利进行。在烟草供应链管理中,卷烟生产企业也可通过运用JIT技术,降低企业的生产库存。JIT管理实现的重要技术支撑就是信息共享。通过建立企业的战略合作伙伴关系,搭建企业间的共享信息平台,实现信息的有效共享。卷烟的原辅料提供商通过信息平台及时了解生产企业的生产进度、原辅材料的使用和库存情况,合理安排供货。通过实施JIT,卷烟生产企业由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”,缩短提前期,用大量的小额订单取代过去的大额订货,从而大大降低生产库存。

3.4.2 供应商管理库存(VMI)

烟草企业的供应商管理库存实际上就是商业企业的补货系统由工业企业来执行,商业企业的商品数据的任何变化随时传递给工业企业。工业企业根据这些数据决定未来卷烟的需求数量并向商业企业进行补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平,提高产品的可获得性,从而为商业企业提供最佳的服务。一个有效的VMI系统中最主要的两项模块:(1)需求预测计划:使用统计工具的设定来确认实际需求。目的是要协助工业企业分析销售何种商品、销售给谁、以何种价格销售、何时销售等。(2)补货配送计划:确定一定程度的成品库存以满足商业企业的需求。透过实际实时库存的配置,配销需求计划能改善企业间服务,降低库存水准及最小运输成本。

3.4.3 集中配送模式

烟草企业的配送中心作为卷烟的集散中心,是连接卷烟生产企业和卷烟零售客户的桥梁。配送中心的根本作用在于扩大并实现理想的经济效益。它可以从总体上布局,充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑,实现高效、经济的集中物流配送。配送中心的区位决策要综合考虑战略联盟内各个企业的布局。其中包括各个企业的店铺布局,区位土地的租金,交通情况和商品条件等。但决策总原则是将卷烟运送到所有零售店的费用最小,这样才能发挥配送中心的枢纽功能。配送中心的规模则由卷烟的周转量与其所服务的零售客户的分布、数量所决定。

4结束语

供应链管理是一个涉及多方利益、多个部门、多项业务的复杂的系统工程。在实施的过程中,需要供应链各成员的积极配合与相互协作,充分利用各方的资源优势,提升整个供应链的竞争力,从而使各方均能在供应链管理中受益。因此,供应链各方的协作显得尤为重要。实施供应链还应该建立一套健全的合作机制,明确各方的权利和义务,从而更好地维护各方的利益,保障供应链管理持续、稳定地实施。

参考文献:

[1] 李晓龙,等.现代物流企业管理[M].北京: 北京大学出版社,2004

[2] 陈秋双,等.现代物流系统概论[M].北京: 中国水利水电出版社,2005.

[3] 侯巧玲.浅谈物流/供应链管理系统[J].制造业自动化, 2003, 25(1): 49-51.

[4] 张正蝉.论烟草专卖体制的专卖专营[J].江西社会科学.1998, (10):22.

[5] 刘建勋,胡涛,张申生.基于工作流与XML的敏捷供应链管理系统集成框架研究[J].计算机集成制造系统, 2001, 7(6): 6-10.

[6] 李素彩.中国企业供应链管理调查报告[J].物流技术与应用,2001, (5):47-53

第6篇：如何优化企业供应链管理范文

进入2101世纪以来，供应链正在产生1系列重大转变，概括起来可分为下列几点：

首先，供应链正在由企业驱动转向顾客驱动。“顾客就是上帝”作为1句口号早已经喊到了企业的供应链领域，然而作为1种精神却是刚刚开始在供应链里萌芽。1直以来，企业真实的上帝是股东，是管理层； 顾客只是“2等公民”或者“仆人”。供应链中的所有流程以及功课都是以企业本身的利便为第1设计原则的，总但愿顾客对于他们所遭遇的不利便能“忍着点”。这1点就算美国的许多1流企业也不能防止。举1个例子：我太太从美国当今正红的1家服装厂商American Eagle (美国之鹰)的网站上买衣服，不谨慎把咱们的旧地址当作送货地址输了进去，几小时后察觉到这1问题，就打电话给该公司顾客服务代表，然而该代表说他们的电脑系统不能接受任何扭转，乃至也不能接受“取缔订单”，要想取缔必需等收到货之后再邮寄回去。尽管这类不以顾客为中心的供应链还比比皆是，然而咱们仍是有理由相信：跟着企业出产能力的不断提高， 市场供给数量的不断增添，顾客选择规模的不断拓宽，顾客信息来源的不断增多，顾客的权利会愈来愈大，而企业就会愈来愈怕，企业的供应链就会愈来愈听话（固然是顾客的话）。

其次，传统的线性供应链正在转向非线性供应链。在传统的线性供应链中，每一1个介入者完成自己的任务后，就把产品和有限的信息传给下1家（从部件供应商到制造商到分销商到零售商再到终端顾客，1路呈“线性活动”）。因为信息以及进程只能在在供应链上下作对于称活动，每一1个企业对于终端顾客以及整个需求与供应流只具有有限的信息。而且，这1进程通常都是手工的，信息的准确性由于资料的延迟性而大打折扣。而现在因为企业对于效力的狂热寻求以及网络技术的飞速发展，1种新的互动模式———非线性供应链———正在突起。在非线性供应链中，供应链中各种任务之间的瓜葛是不对于称的，每一1个介入者的角色是依据核心竞争力以及资本资产的优化来抉择的。顾客可以从许多个点上下订单，产品的配送方式也出现多样性。摈弃手工性、单1性以及延迟性的线性供应链，创造自动化、多样性以及实时性的供应链，是顾客驱动的企业必需进行的革命。在今天的经济环境中，如果企业还死守僵化的供应链结构不放，将来缠身的就会是1个现在缠着美国凯玛特公司的、“叫每天不应、叫地地不灵”的“倒楣链”：效力低了——反映慢了——顾客跑了——利润少了——竞争力小了。

再次，“围墙内”供应链管理正在转向“围墙外”供应链管理。在过去几年里，许多企业已经经注意到了供应链中的效力以及顾客服务问题，开始应用信息技术加强对于供应链的管理，然而其侧重点依然是企业围墙之内的事务。然而跟着互联网等协同技术的发展，企业供应链管理的重心已经经开始向围墙外歪斜，与愈来愈多的贸易火伴树立更为亲密的合作。“围墙内”供应链管理以及“围墙外”供应链管理之间的差异可以总结如下（见1）： 七四0)this.width=七四0" border=undefined>

最后， 市场竞争正在由在企业之间进行转向在供应链之间进行。因为顾客权利的增添，产品生命周期的缩短，产品利润的减少，企业必需与其供应链上的所有贸易火伴解除猜疑以及敌意，树立信任以及合作，分享更多的信息以及进程，构成1个命运共同体，才能有效地对于付日趋增长的竞争。这就是合作型商务（又称“协同商务”）的本色。无论人们如何称呼这1现象（“商业网”也好，“价值网”也好，“企业族群”或者“企业群落”也好），1个显明的事实就是：1个企业再也没法单枪匹马地傲行于商场当中，必需与供应链中的所有火伴结成联盟军同仇敌慨才能获得成功。在未来的商战中，“不结盟”是不明智的，这与国际斗争是有所不同的。

尽管大多数企业目前都忙于企业资源计划以及顾客瓜葛管理的筹备以及施行，供应链管理的问题早晚仍是要提上议事日程。在企业供应链的转变进程中，有许许多多的矛盾以及问题有待处理以及解决；因为本文篇幅的限制，我只能扼要地论述新时期企业供应链管理所面临的挑战：

第1， 解决好供应链上游与下游的平衡以及整合问题。供应链上游有采购以及产品开提问题，下游有配销以及递送问题，这两端中的任何1端都不能被忽视，然而

目前在企业的现实运作中片面管理的情况是屡见不鲜。第2， 解决好供应链“3流通畅”的问题。所谓“3流”是指物流、信息流以及资金流，完全的供应链管理包含所有这1切。那种把供应链管理等同于物流管理的看法以及做法是不正确的，与科学、全面的供应链管理是脱节的，对于企业提高效力、顾客满意度以及商业竞争力也是不利的。

第3， 解决好企业前台功课与后台功课之间的整合问题。前台功课即顾客瓜葛管理，后台功课即企业资源计划，这2者在人员、资料、技术系统等许多方面都存在缺少沟通或者没法沟通的问题。这些“围墙内”的问题会极大地影响“围墙外”的问题。企业间电子商务由热转冷的1个首要缘由就是：企业前台与后台之间都不能很好沟通与合作，还谈甚么企业与企业之间的沟通与合作呢？这1“不练内功就发外功”的教训是深入的，企业在加强供应链管理的时候必定要注意记取这1教训。

第4， 解决好技术投入与文化变革的平衡问题。有许多企业在过去几年下大决心、使鼎力气、花大价钱投资供应链管理方面的软件、硬件以及技术服务，然而供应链中的效力以及效果其实不显明。甚么缘由呢？企业文化方面的变革没有跟上：企业领导以及员工依然以企业以及自己的利便为办事第1原则，依然不把顾客放在心上，依然“事不关己，高高挂起，”依然“当1天以及尚撞1天钟”……这是企业供应链管理中的又1深入教训。

第5， 解决好优化与自动化的前后问题。有许多企业以及管理人员把供应链管理等同于供应链自动化，这不但是过错的，而且是危险的。为何呢？由于如果1个供应链中的各个流程未经改造以及优化，存在许多糟糕糕的成份，你就把它给自动化了，那是否“雪上加霜，”会把供应链给冻僵了呢？所以供应链管理，象许多其它商务流程1样，应当“先优化再适量自动化。”

第6， 解决好规划与执行之间的整合问题。目前市面上的大部份供应链管理软件都没有解决好规划以及执行之间的整合问题，这类分离以及脱节为企业带来良多头疼的问题，使患上企业不能具有从头到尾的能见度以及节制权，因此不能依据市场变化以及突发事件进行灵便调剂以及及时反映。

第7篇：如何优化企业供应链管理范文

一、价值链产生的背景及概念

（一）战略成本管理理论的提出。从20世纪五十年代世界进入后工业时代开始，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求多样化，企业所面临的竞争更加激烈。在这种情况下，企业为了生存与发展，将专业化职能性经营管理转向全局性决策管理，把管理活动提高到战略层次，形成了战略和战略管理的思想。随后，为了适应战略管理的需要，将成本管理会计与企业战略管理思想相融合，形成了战略成本管理理论。这一理论的最大特征是，在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位，并借助成本管理，使企业更有效地适应持续变化的外部环境。

（二）价值链及价值链分析的产生。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔・波特1985年在其《竞争优势》一书中提出“价值链”一词，他认为企业的每一项生产经营活动都是一起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，因为其最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现了一定收入和利润，故称为价值链。

价值链概念一提出即受到重视，对价值链的分析成为企业提高竞争优势的途径。价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容：

1、企业内部价值链分析。就是了解本企业内部价值链的构成要素（单元价值链），确定对成本与增值是否有影响的基本价值链，以发现并消除容易带来高成本和不增值的链结（构成要素），从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值链。

2、竞争对手价值链分析。就是通过本企业内部价值链和本企业与供应商、经销商以及用户合作所形成的行业价值链与竞争对手相应价值链进行比较分析，了解本企业与竞争对手之间在成本和价格上的差异，从而根据揭示决定成本优势的差异和相对成本地位，制定提高成本竞争优势的战略。

3、行业价值链分析。就是向上延伸到供应者协作，向下延伸到与顾客协作，其主要目的在于了解每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，从而了解每一环节对应的买方与卖方的实力和经营情况，有助于企业更快地开发与供方和买方关系的途径，以减少成本，改善彼此的作业链，以决定是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。

（三）价值链分析与战略成本管理的关系。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。因此，价值链分析是一种战略性的分析工具，是企业战略成本管理创造和提高竞争优势的基本途径。

二、价值链在战略成本管理中的运用

任何一个企业均位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。价值链的各种联系成为降低单个价值链单元的成本及最终成本的重要因素，企业的竞争优势来源于价值链各个环节的创新。价值链分析是一个独特的方法论，运用价值链方法进行战略成本分析的基本步骤如下：

（一）先识别企业的价值链。企业内部的产品设计、生产、市场策划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。识别企业内部价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动，把成本、收入和资产分配到价值链中去。在企业的生产经营过程中会涉及到各种各样的活动，而将这些活动进一步划分为各项价值作业有利于企业寻找自身的竞争优势

（二）分析成本动因，调整每个价值作业。产品消耗作业，作业消耗资源。企业价值链的形成必定伴随着成本的发生。而竞争优势的取得来源于各竞争者之间成本的差异。因此，在划分了企业内部价值链的基础上，还应确定影响各项价值作业的成本动因。根据瑞利的观点，战略成本动因可分为两大类：一是结构性成本动因，包括规模、范围、经验、技术、多样性等；二是执行性成本动因，包括员工责任感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计是否合理、通过价值链开发企业与供应商及客户之间的联系等。目前成本动因选择是十分困难的，有时会做许多额外的工作而未获取所需的数据。但是不难发现，几乎所有的信息都能通过成本动因分析而得到。

(三)对主要竞争对手的价值链进行分析。为发展其长期的竞争优势，企业需要坚持系统观、长期观和动态观，通过多样化的相关渠道，掌握丰富、全面的信息，在洞悉企业内外环境和条件的现状及其可能发生变化的基础上，周密地制定灵活、多样的防御――进攻策略，企业在审时度势制定和实施最适宜于本企业的竞争战略，并取得了较为满意的成果后，就应扬长补短，采取有力的防御策略，阻止竞争对手的进入，及时巩固本企业已取得的优势竞争地位；并以此为基础，相应地采取进攻策略，尽可能从竞争对手中夺取他们已占有的市场阵地，不断改善本企业的价值链和相应的竞争地位，借以为持续发展本企业的长期竞争优势创造条件。

(四)将企业价值链扩展到行业价值链。任何一个企业都不能超越其所在的行业价值链。企业内部价值链的分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售，视野过于狭窄。因为它忽略了企业与原材料、外购件的供应者和购买产品的顾客之间可能存在的协作互利性。如果扩大视野，将企业价值链的分析延伸到企业之外，即任何一个行业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的组合――行业价值链。行业中任何一个企业居于行业价值链中的一个或多个链节，行业价值链中的企业互为现行的或潜在的竞争对手，每一个企业既是买方也是卖方。为寻求竞争优势，企业必须从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置。首先与供应商合作，旨在通过改进企业与供应商之间的作业协作，使彼此的价值链都得以进一步优化，从而使二者的盈利性都得以进一步提高。战略成本管理主张管理会计人员应分析企业上游供应商的价值链，通过影响供应商的价值链结构，或者通过改善和供应商价值链之间的关系，达到企业和供应商双方受益。然后加强与销售商的联系，旨在通过对销售渠道的改善，实现企业与企业下游销售商的互利局面，因为销售渠道对企业销售价格的抬高在最终用户的销售价格中占很大比例。

第8篇：如何优化企业供应链管理范文

产品创新是一项最具挑战的工作，一个企业的新产品如何以最快速度面市，如何降低开发成本，如何最大程度满足顾客的需求，直接关系到产品创新的成败。因此，减少新产品创新成本，缩短新产品创新时间和提高新产品创新的质量和水平就成为每一个企业关心的焦点。

有研究表明，企业要达到缩短新产品的创新周期、提高新产品的技术含量和降低新产品的创新费用的目标，原材料供应商是一个不可忽视的重要因素。同时，有效地运用供应商的经验和专门知识，可以帮助企业改进设计思路以及减少质量问题，也就是说新产品创新成功与否与供应链性能直接相关。因此，如何来评价供应链性能是国内外学者一直在探讨的问题。

我国学者张军从定性层面研究了产品的品质与供应链管理之间的关系，他认为，在整个产品创新过程中，产品历经了供应链的各个环节，因而，评价面向产品创新的供应链的性能，有利于评价产品的品质，为提高产品创新的绩效，提出了供应链的改进措施。他对产品品质与供应链管理关系的定性研究，为本研究提供了理论上的支撑，但没有给出供应链性能评价指标和方法，在实际操作过程中缺乏数学依据。

马建军在评价和分析供应链性能时，通过对单一性能指标的讨论，结合评价指标的包容性、一般性、可测性和一致性原则，提出了基于企业战略目标的供应链资源、输出和柔性的一般性指标体系。利用这一指标评价体系，供应链模型可以更完全地突出供应链系统的特征并产生重新配置的效果，从而使供应链模型的发展更完全、更准确、更有效。这研究局限于从战略目标的角度来评价供应链性能，即从结果上来评价供应链的性能，因而是不全面的，本研究拟定从供应链的特征上来建立供应链性能评价指标体系。

肖智等运用物元模型对研究企业竞争力做了综合评价，此方法是以事物、特征及事物关于该特征量值三者所组成的三元组，能够直观反映综合评价的质与量的内容关系，采用关联函数进行定量计算，使得综合评价简单易行。本研究准备建立供应链性能评价物元模型，对供应链性能的评价方法将是重大改进。

本文在分析面向产品创新的供应链的内涵和特征的基础之上，找出评价供应链性能的指标体系，构建供应链性能评价物元模型，并提出提高供应链性能的改进措施和途径，为企业评价供应链的性能提供了可行的方法。

二、 面向产品创新的供应链性能评价体系

1． 面向产品创新的供应链内涵。供应链是指将产品或服务供给至最终消费者所涉及到的所有环节构成的上、下游产业一体化体系。在经济活动中，供应链以“链”的形式将供应商、制造商、零售商、客户和物流方（广义的供需双方）连接起来，形成一条不可分割、能共享技术和资源的业务流程，是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。各结点企业力图通过增加提供给最终消费者的价值、减少成本来增强整个供应链的竞争力，从而实现各结点企业的经济利益。而面向产品创新的供应链强调的是供应链进行合作产品创新的能力，强调整个供应链的技术领先性和未来的发展潜力，因此其供应商的选择标准、供应链的结构、供应链的组建方式都与其它供应链有着很大的不同。

面向产品创新供应链具有以下特点：

（1）面向产品创新的供应链是一个具有核心竞争力的供应链。在构建面向产品创新的供应链的过程中，必须有一个企业充当发起者，成为供应链的核心。该核心企业既是供应链的信息交换中心，通过信息的收集与传输，便于信息在整个供应链上的共享，又是供应链上的“技术创新中心”，其他企业为核心企业提供技术支撑，各种技术在核心企业进行交流和综合。核心企业通过对其他企业的吸引，形成具有核心竞争力的供应链。

（2）面向产品创新的供应链是一个敏捷的、动态的供应链。竞争使各种产品与服务变得越来越软体化、无常化。产品寿命周期越来越短，产品品种数飞速膨胀，对交货期的要求越来越高，因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今企业管理中最为关注的问题之一。所以，供应链具有很强的动态性，供应链的结构也必须便于重组和调整，即随着动态联盟的组成和解散能够快速地完成系统的重构。

（3）供应链的创新能力是面向产品创新的供应链的核心评价标准。产品创新能力是企业维持持续竞争优势的根本，面向产品创新的供应链将整个供应链的创新能力和未来发展潜力作为供应链性能评价的核心标准。强调整条供应链的总体利益，即每个成员企业的利益必须服从整体利益，体现了现代企业“共生”“共赢”的思想。因此，为了保住其在整个供应链中的成员企业地位，必须将供应链整体利益摆在第一位，把供应链的创新能力作为评价供应链性能的核心评价标准。

（4）顾客是面向产品创新供应链的一部分。随着卖方市场向买方市场的转变，企业必须以市场为导向，以满足顾客需求为目标。面向产品创新的供应链也以满足顾客需求为中心，最好的产品不是企业为用户设计，而是企业与用户一起设计，让顾客通过各种途径对产品提出具体要求，参与企业的产品创新活动，成为创新小组的一员，真正实现“我的产品我设计”，使顾客成为供应链的一部分。

2． 面向产品创新的供应链性能评价指标。

（1）影响供应链性能的相关因素分析。

①市场与产品因素。供应链结点企业在市场上的地位影响着它们在市场中的作用，市场关联性越大的企业之间竞争的可能性就越大，合作创新的可能性就越小。市场关联性构造了合作创新的成功率和可能性的矛盾统一体，成为合作与竞争的杠杆。

供应链结点企业之间是以产品或服务相互关联的，产品的相关性越紧密，供应链网络的结构就越紧凑。因此，产品创新网络主要围绕核心企业的产品这个中心，以产品作为连接产品创新网络结点企业的纽带。

②渠道的畅通性因素。供应链结点企业之间渠道的畅通性直接制约着企业产品创新的效率，制约着产品创新成果的先进性。一方面要考虑供应链企业间沟通渠道硬件设施的现代化程度，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的设计与制造管理，企业间资金流管理，基于internet的硬件建设；另一方面要考虑供应链每个环节之间的信息畅通水平，建立在供应链基础上的产品创新网络，不仅需要保持物流的畅通，而且更需要保持信息流、资金流和知识流的畅通，在产品创新网络中，信息的流动速度反映了企业的产品创新能力。

③供应链协同因素。对企业而言，供应链管理的目的是成本的节约和效率的提高，使得整个供应链生成的价值最大化，而供应链结点企业协同性的优劣直接影响供应链的性能，供应链的稳健性和运营能力是衡量供应链性能的重要指标。

当前，企业供应链最重要的就是要确定协同性的供应链战略。使得在整个价值链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部门，还有很多的支持部门，如财务、信息技术、人力资源等，能够协同一致，在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间，找到一个平衡点。

协同需要供应链上的客户端和供应端及链上的每个结点加强沟通并实现信息共享。实现协同的目标不仅仅是提升企业内部的经营管理，而是通过供应链管理，使链上的每一个环节协同工作，从而建立崭新的共同受益的商业流程。协同问题也是今天供应链中最大的问题。

④企业的组织因素。随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为适应形势的转变，自觉对其组织结构进行调整，调整的目标是使其成为有利于员工相互交流与沟通，有利于释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络化结构，从而促进产品创新业务流程的高效运作和发展企业的核心竞争力。

传统文化强调寻找短期的、绩效好的企业，而这种文化与能够让价值链中的所有贡献者都获利的供应链管理目标相冲突。有效的供应链管理依赖于信任和沟通，信任体系的完善和沟通机制的健全，使得供应链结点企业向着良性的合作态势发展。

⑤顾客因素。产品创新供应链结点的各个企业要想获得生存并有所发展，必须时刻关注顾客，一心为顾客提供价值。因此，企业如何从顾客角度去衡量供应链的性能，已成为管理层要考虑的重要问题。顾客层面的性能评价指标应包括三个方面：客户满意度、市场占有份额和客户利润率。

（2）面向产品创新供应链评价指标体系。在众多影响供应链性能和效用的因素中，针对面向产品创新的供应链主要是评价其产品创新能力和未来的发展潜力。因此指标的设计也就要从产品创新能力着手，重点考虑涉及产品创新能力的一些相关因素，在进行各指标权重设计时，也要向创新能力及相关因素倾斜。根据面向产品创新的供应链的功能要求，本文设计了以下评价指标体系。

三、 面向产品创新供应链性能评价物元模型

1．确定经典域。设供应链性能评价的定性指标有m个，即为c1，c2，…，cm以这部分指标为基础，将供应链性能定量地分为n个等级。

四、 小结

供应链是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络，在产品创新的特定条件下，具有不一般的性质和特点，而其性能的优劣对产品创新的成功与否有重大影响，因此，如何来评价供应链性能是产品创新活动关注的重要问题。本文引用物元分析法，对面向产品创新的供应链性能评价进行了初步的探讨，此方法采用关联函数进行定量计算，使得评价简介可行，与其他方法相比具有优越性。至于在评价工作中，如何全面地设立评价指标，如何更合理地确定各评价指标的权重，如何更合理地确定各指标定量化数值，还有待进一步研究。

参考文献：

1．张军等．供应链管理（scm）的协同品质评价的研究．机械制造与研究，2004，（11）．

2．马建军，张长根．基于供应链战略目标的性能检测指标研究．物流技术，2003，（1）．

3．肖智，钟波，李有慧．企业竞争力综合评价物元模型与可拓评价方法．运筹与管理，2002，11（2）．

4．焦志莹，张文彬，焦志敏．供应链成员竞争合作关系研究．现代物流，2005，（2）．

5．陈思云．基于系统论的供应链管理绩效分析．武6．汉理工大学学报（信息与管理工程版），2003，25（6）．

7．刘丽文．供应链管理思想及其理论和方法的发展过程．管理科学学报，2003，6（2）：81-88．

8．马士华，林勇，陈志祥．供应链管理．北京：机械工业出版社，2000：41-45．

第9篇：如何优化企业供应链管理范文

【关键词】制造业；供应链；战略管理

0．引言

制造业供应链战略管理决策是制造业供应链管理的规划和蓝图,而供应链管理是在今后对供应链能力的不断认知与开发中形成的。本文主要讨论制造业供应链战略管理决策过程,也就是,供应链管理与经营战略如何紧密协作及供应链管理如何在组织中实施执行。因为供应链管理是为客户创造价值的前提响应,所以它依赖于战略的决策。任何供应链管理的实施都应该从战略开始,因为战略要求交叉的多职能的思维,而这种思维与大多数组织中所要求的不同;余下的任务需要协调运作这些战略决策。一个好的供应链战略管理应该把供应链中所有活动视为一个整体。

然而,很多组织对供应链战略并没有一个清晰的定义,既然别的组织都实施了,他们也应该实施。据安德森咨询公司的调查发现,所调查的公司中有适当的物流/供应链战略的公司不到25%,尽管50%的公司都说他们正在开发物流/供应链战略,但仅有45%的公司知道他们的物流成本。另一项由Ems&t YoungLLP和Stevens技术研究院资助的调查表明,在80个被调查的公司中,仅有13%的公司认为他们公司的供应链战略与公司运营的整体战略保持一致,在Stuart利用客户——供应商关系纵向研究中的数据,研究发现这种一致并没有促使供应链管理在正发展的全面战略决策中的地位和重视程度有明显的提高。

1．供应链战略基本思想

所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对供应链进行全局性规划,它确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略突破了一般战略规划仅仅关注企业本身的局限,通过在整个供应链上进行规划,进而实现为企业获取竞争优势的目的。供应链战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势,而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。

费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类:有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类,即:功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品,这些产品满足基本需求,需求稳定且可以预测,并且生命周期长。但是,稳定性意味着竞争较激烈,进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品,企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润,但是,创新性产品的新颖却使需求不可预测,而且产品的寿命周期一般较短。

有效性供应链战略是指能够以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品,以及在供应链中的运输等的供应链战略。由于功能性产品的需求可以预测,生产该类产品的企业可以采取各种措施降低成本,在低成本的前提下妥善安排订单、完成生产和产品交付,使供应链存货最小化和生产效率最大化。因此,生产功能性产品的企业应该采用有效性供应链战略。反应性供应链战略是强调快速对需求做出反应的供应链战略,所对应的产品是创新性产品。这是因为创新性产品所面临的市场是非常不确定的,产品的寿命周期也比较短,企业面临的重要问题是快速把握需求的变化并能够及时对变化做出有效反应以适应需求的变化。

通过产品需求划分供应链战略的方式为企业选择供应链战略提供了依据,但是实践中,很多制造企业在规划供应链战略和开展供应链战略管理中却存在种种问题。以下首先分析国内制造业供应链战略管理存在的问题,然后提出有关供应链战略管理的对策。

2．我国制造企业供应链战略管理存在的问题

2.1对供应链管理思想认识不足

我国制造企业的管理思想较落后,许多管理者对供应链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够,还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把供应链管理与物流管理、电子商务混淆起来,另外一些管理者则把供应链管理理解为供应管理。实际上,物流管理只是供应链管理中的一个组成部分,而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式,供应链管理涵盖的范围很广,供应管理仅仅是其中一个环节而已。

2.2供应链战略没有得到足够的重视

很多制造业企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待,认为供应链管理是一个操作层上的问题,是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中,供应链战略也未得到足够的重视。Deloitte管理咨询公司对北美制造企业供应链管理进行研究发现众多企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。

2.3供应链战略与其他战略不匹配

供应链战略作为制造企业的一项职能战略,需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合,才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中,本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中,没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题,导致不同战略之间不匹配,在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管

理的真正优势。