公司销售制度精选(九篇)

第1篇：公司销售制度范文

第二条：企划部负责制定促销方案的详细工作规程和细则，监督按程序作业。负责销售促进的全程跟进工作，包括物品的购置，物品的运输，方案的执行，方案的临时调整，人员的安排，物品的发放与管理，效果的评估，销售促进的总结。

第三条：企划部统一管理公司产品市场促销工作，各区域市场负责单个市场促销活动的组织、实施，整理评估促销效果，提出初步促销工作总结，企划部汇兑并撰写市场促销工作报告，供公司领导和有关部门决策参考。企划部应确保公司存有备用促销方案及促销品，以应对市场竞争的需要。

第四条：企划部促销文员根据市场动态及时制定促销方案及具体实施办法，协助区域市场开展促销活动，整理、评估促销效果，总结经验及资料的分类建档，协调各区域及本部门促销相关事务和传递工作。每季度以书面报告形式呈报上季度促销工作总结及下季度促销活动安排。

第五条：企划部广告文员负责促销有关的市场广告方案及制作工作。企划部信息文员及时了解市场动态，提出开展促销活动的建议。

第六条：各区域经理负责具体组织该区域市场促销活动，培训促销员，维护客情关系，收集、整理活动基础数据，提出初步效果评估报告。根据本市场的实际情况，提出促销建议及促销活动申请。

第七条：企划部经理负责公司整体市场促销活动的指导，协调相关业务并对相关人员的工作业绩进行考核。

第2篇：公司销售制度范文

【关键词】内部控制 销售业务

一、产品销售业务内部控制制度的目标

在设计销售业务的内部控制制度时，首先应该根据经济活动的内容和管理要求，制定内部控制目标，然后选择相应的内部控制要素，组成控制系统。一是建立销售业务的授权批准、职务分离制度，维护产品的安全与完整;二是登记入账的销售业务确系已经发货给真实的顾客;三是登记入账的销售数量确系已经销售的数量，并已正确开具收款账单并登记入账;四是销售业务的分类正确，正确、及时记入明细账，并经正确汇总。

二、产品销售业务内部控制具体控制流程

（1）销售计划。销售计划是指企业在进行销售预测的基础上，结合企业自身的生产能力，设定总体的销售目标额及不同产品的销售目标额，并且为了能实现该目标而设定的具体营销方案和实施计划。只有目标明确才能建立正确、严谨的内控制度。

（2）接受顾客订单及签订销售合同。销售合同一般由销售部门与购货单位签订，合同应载明本企业与购货单位之间就产品销售过程中的有关品种、质量、数量、价格、交货方式、交货期限、付款方式、交货地点、违约责任等方面达成一致意见，并以此作为规范销售行为的直接依据。销售合同的副本要送一份给财务会计部门。

（3）批准赊销信用。赊销标准是由信用部门根据管理当局的赊销政策，以及每个顾客的已经授权额度进行。信用部门在收到销售单后，将销售单与顾客已经被授权的赊销信用额度与至今尚欠的账款余额加以比较。赊销批准职能应与销货职能分离，以避免因盲目扩大销售而使企业承受信用风险。

（4）开具销售通知单。根据批准的顾客订单或销售合同开具预先编号销售通知单，分别作为批准赊销、审批发货、记录发货数量以及开具销售发票的授权依据。销售通知单连续编号便于核对和清点，将销售单按顺序归档，再由其他人员定期检查编号的连续性，可以防止重复开具单据或重复记账。

（5）按销售单装运货物。装运部门只有在收到经过批准的销售单时才能发送货物，在装运前，必须核对提取商品内容与销售单一致。将按销售单发运货物与仓库按销售单供货的职责分离，可以避免装运部门未经授权装运货物。装运凭证是一式多联、连续编号的提货单，装运凭证连续编号便于核对和清点，将发运凭证按顺序归档，再由其他人员定期检查编号的连续性，可以防止重复开具单据或重复记账。

（6）销售核算。在销售核算中，应关注以下三个关键点的控制程序：一是记录销售发票人员与处理销售人员应相互分离;二是非授权人员不能接触销售记录;三是由复核人员独立检查销售核算的正确性。

（7）办理和记录现金、银行存款收入。转账结算的销售业务，收款员应核实其通过银行转账的款项是否已确实到账;客户拿来支票和汇票结算的，应按有关支票和汇票收受程序办理;挂账结算的，应审核其有无经规定的程序批准或合同上有无此约定。出纳员及时、如数将现金、支票和汇票送存银行，会计及时登记账簿。

（8）企业与客户定期对账。在定期核对中，应关注以下二个关键点的控制程序：一是企业应由独立于现金出纳、销售人员及应收帐款记账人员定期寄送对账单;二是为保证该项控制的有效性，企业应指定独立于现金出纳、销售人员及应收账款记账人员进行处理。

（9）售后服务。企业应当完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪，提升客户满意度和忠诚度，不断改进产品质量和服务水平。

（10）内部核查程序。一是检查销售与收款业务相关岗位的设置情况，重点检查是否存在销售与收款业务不相容职务的混岗现象;二是检查销售与收款业务授权批准制度的执行情况;三是检查销售发票的连续性、计价和计算的正确性、及所附原始凭证的真实性。

三、销售过程中产生的风险及应对措施

第一，库存量风险。煤炭属大宗产品，从生产到洗选加工直到销售，有一定的生产周期。客观要求一个合理的库存量。库存量的高低直接影响着销售和流动资金的周转，库存量过大会影响煤炭质量和加大成本支出（场地占用费、自然消耗）。制定合理的库存量指标，确定库存量最大风险预警线，是提高经济效益的重要环节。

第二，价格风险。价格是市场营销中一个非常重要的砝码，它是买卖双方拍板成交的制衡点。煤炭销售价格同样也是市场竞争的重要条件。在目前煤炭市场竞争无序的情况下，价格的管理是一项十分复杂的工作。

第三，应收帐款风险。企业时刻保持合理的的资金流是企业持续发展的源泉。应收账款的及时回收是每个企业在市场营销过程中必须重点考虑的环节。制定应收帐款风险管理，确定最高应收帐款预警线，采取断然措施，可使企业免受其害。

具体措施：

（1）建立营销风险责任制。明确营销风险责任是防范营销风险的前提条件。只有企业市场营销业务流程各个环节的工作人员都承担并履行与本人工作相关的风险防范职责.营销风险才能得到有效的防范和遏制。

（2）建立营销风险审查制度。导致营销风险发生的因素十分复杂，有时一般业务人员很难完全辨别清楚。因此。必须建立营销风险审查制度.由专门机构和人员对营销活动中可能发生的风险进行审查把关。

（3）加强销售合同质量管理。企业应结合产品销售及货款清收情况.进行销售合同管理与风险预测。通过组建规范的市场营销管理体制、营销制度，对用户的资信进行管理、分析预测，将最大限度地规避营销过程中的风险.提高企业在市场经济中的竞争能力。

参考文件：

[1]李心合.会计制度的信誉基础[J].会计研究，2002.

第3篇：公司销售制度范文

关键词全面开放寿险公司销售管理

1寿险销售的内涵

销售是一个连接市场与顾客的双向的经营活动。一方面，寿险公司通过销售，取得了保险产品在市场中的价值；另一方面，顾客也通过支付相应的保险费购买到该产品，从而得到相应的保险保障。而寿险产品本身也具有其特殊性，决定了寿险公司的“整个经营管理活动从保单销售开始，在保单销售后才进入保单的生产、管理阶段”这一独特的经营模式的产生。

在实践中，寿险公司的销售通常只涉及与新顾客、老顾客之间的新业务。但因为寿险公司的经营目标不仅依靠新业务来实现，还要依靠业务总量来体现其公司资本的实力，因此，我们可以把销售理解为由净增长所引起的保险业务量的变化。通过制订相应的业务销售计划，并对该计划进行有策略、有目标、有阶段的销售准备、销售组织、销售监督和销售评估等工作，同时，在实际的销售过程中，结合或考虑相应实际因素，在战术上有所变化，对销售过程中的个别环节加以微调，实现保费净增长在一定时期内满足公司成长的目标和要求。

2销售的特征

2.1目标性

因为确立了以销售为主导的市场策略，寿险公司的经营管理便具有了鲜明的目标性，即按照相应的计划进行有目标的业务销售、组织、管理等一系列工作，实现公司的整体业务目标的实现。

2.2统一性

在具体的销售过程中，寿险公司必须要统一调控，保证各分支销售机构在形式和内容上保持相近，以实现整体的市场推动。这种统一性一方面可以利用大范围的销售波动效应来带动个别地区的业务增长，也可以有效利用公司的整体资源，降低各自的市场销售成本，提高产出效益。

2.3时间性

寿险销售通常以年度为考核的时间阶段，并因此而策划、制定更为具体的销售活动。将经营目标具体地分解到更加细小的不同时间段里，利用多种销售活动穿插结合，形成具有多个波峰的销售组合系列，克服销售人员在销售过程中出现的疲态现象和业务增长的调整性下降。

2.4多样性

由于市场竞争的需要，决定了寿险公司在销售手段使用上的非唯一性。随着市场需求的不断变化，寿险公司必须依据实际情况或竞争对手的对抗性销售策略制定出多样的销售计划，以适应市场的变化、竞争的变化和业务增长的实际需要。因此，在制定出有关销售活动时，必须要考虑到不同地区的不同要求，赋予各分支机构在具体的市场销售过程中能拥有足够的灵活性来适应、调整，最终达成既定目标的实现。

3销售的过程

“销售实施的意义在于消除提供服务的保险企业和投保人及潜在顾客之间的距离。”寿险公司在销售过程中最重要的是通过各种手段或渠道来实现与顾客之间的交易关系，促使顾客在消费保险产品的过程中能感受到最大程度的满足感，即实现顾客的效用最大化目标。与此同时，也达到寿险公司的效用最大化目标。

但要注意的是，寿险公司在销售过程中必须综合考虑成本的支出，因此在具体的销售手段选择上就要有针对性与实际性，不能盲目扩张。另外，销售实施的过程必须注重在销售人员与顾客之间达成最大限度的信息公开。一方面要使销售人员明确知晓其销售的权限，并对违规行为承担相应的处罚；另一方面也要使顾客清晰其应有的责任与义务，避免因为保单条款理解不清而造成的不必要损失。

实际上，寿险公司销售过程的实施还包括了其他销售话术、销售技巧的摸索与实践，但无论采取何种手段，寿险公司销售过程都可以简单地归结为：“寻找准客户约洽销售面谈异议处理销售促成售后服务”的过程，这个过程是保险业务从投保申请过渡到法律上和实际上开始生效的结束。

4销售的策略

4.1销售规划策略

寿险公司的销售规划是指设计保险产品，并把它们组合起来形成一定的产品系列的过程。销售规划是寿险公司经营策略的集中体现，反映出寿险公司经营的方向和管理的目标，而其中销售管理又占据着十分重要的地位。具体而言，销售的规划策略包括以下内容：

①产品：具有风险业务、储蓄业务和服务性业务的保险产品；投资类产品；其他产品；②作为产品组合的产品系列；③顾客群；④业务活动的区域。

4.2销售沟通策略

销售沟通策略，也可以用“公共关系”一词来加以阐述，它主要是指寿险公司在销售实施的过程中与政府机关、新闻媒体、监管机构、行业组织、同业竞争对手、其他参与者（中介人、经纪人、机构、顾客）之间产生的各种相互关系。这种关系的形成与相互结合的紧密程度在很大程度上影响着寿险公司市场销售的效果。可以说，好的销售沟通策略可以通过影响保险人的环境合作者的看法、观念、期望和行为等方法来促进实现公司总体目标和特殊的销售目标。

沟通策略在销售实施过程中主要体现在：广告策略、与销售相关的公众工作和销售促进。

4.3销售方法策略

销售方法策略是在寿险公司现有的销售行为方式中做出选择，塑造出具体而实际的销售过程。

具体到名称上，销售方法策略还可以表示为：销售渠道、销售系统、销售途径、销售轨道等；具体到组织形式上，有寿险公司自有的销售组织，有寿险公司外部的销售机构（保险人、纪经人、协会、社团等）；具体到操作上，有直接销售和间接销售，集中销售和分散销售；还有所谓宽泛化和专业化销售、理性销售与现实销售等各种各样的销售方法策略。但无论是哪种名称、形式、操作方式，都是将寿险公司中现有的销售行为进行有效的比较和选择。这是因为，在实际销售过程中，不同的销售方法会受到环境、市场等众多因素的制约，因此，怎样选择一条最有效的销售方法成为分公司销售方法策略中研究的重点。

4.4销售服务策略

，因为保险业务本身在其销售过程中就包括了许多咨询服务和业务处理服务，而这些并不能被明确地判断为核心产品或附加工作。因此，寿险公司的销售服务策略所包含的领域有广泛化的趋势。服务既可能存在于寿险公司员工的个人工作中，也可能存在于自动化的保险服务手段中（保费的自动扣转），还可以通过第三方的渠道（电信公司的电话投保、公众互联网上的在线投保）来实现服务。因此，寿险公司对于不同销售服务策略的选择也具有它特有的现实意义，必须在有限的资源条件下，通过最直接、最有效的服务方法来实现满足客户和业务处理的需要，而这种选择又是与整个市场不断增长的，对寿险服务渠道或手段的要求分不开的。

5销售的管理

5.1制度管理

就寿险公司的销售制度而言，有总制度和个人制度两种形式。虽然在2004年7月新华人寿已成立独立的专属保险公司，实施总制，但自友邦在1994年引入个人人制度以来，由于这种模式较适合于中国这样的一个保险初级市场的发展现状，能够在最短的时间内帮助寿险公司获得最大的收益，因此，国内的销售制度管理仍以个人人制度为主。

由于个人人与寿险公司之间是一种完全委托关系，可以在公司授权范围内独立地开展保险销售工作，所以对个人人的制度管理涉及了展业、考核、晋升、管理等各个环节中。同时，人的制度管理还须时刻与市场环境、同业竞争、监管制度结合起来，既保证销售的制度管理能够适应竞争的要求、公司业务增长的压力，还要保持一定的水平度，避免人因为利益的驱动而发生大量流失的可能，影响公司业务的稳定性。

5.2组织管理

“销售组织是指寿险公司从事业务销售（或外勤系统）的最小行政组织单位。”销售组织作为寿险公司最基层的业务销售单位，核心的功能在于要在实际的销售行为过程中最大限度地销售产品，拓展市场。这种功能凝聚起来，成为整体行为时，就形成了寿险公司在市场中赖以生存与发展的关键所在。

就销售组织的管理看，寿险公司必须围绕销售组织在拓展业务、人员管理、教育培训、行政管理等方面的功能来展开。依照稳定与效益的原则、紧随市场的原则和与发展战略相匹配的原则进行渐进式的扩张，逐步扩大销售组织数量，挖掘剩余市场资源。因此，对于销售组织的管理有效性就成为能否保证寿险公司完成业务指标与利润目标，能否在一定区域保住市场与顾客的保障。

5.3培训管理

第4篇：公司销售制度范文

一、财务核算模式控制。

总部对销售分公司会计核算控制模式可以分为独立核算模式和非独立核算模式。

1、独立核算模式。独立核算模式基本特征：各分公司独立核算、向总部报告在一定时期内分公司利润实现情况，编制损益财务报表。独立核算模式多适用于以分公司利润最大化为财务控制目标的分公司核算模式。

2、非独立核算模式。非独立核算的基本特征：销售分公司不核算利润。非独立核算模式多适用于以直接的费用控制为财务控制目标的分公司核算模式。

总部通过对分公司财务核算模式的界定，围绕模式制定相应的财务控制措施，以保证公司总体目标的实现。

二、组织控制

组织控制的主要职能是对组织内成员的管理和成员之间相互关系的管理。销售分公司组织控制分为对分公司财务人员的管理控制和分公司财务部门与分公司与其他职能部门之间的运行机制控制。

1、财务人员控制。销售分公司财务人员管理模式可分为本地化模式和委派模式。

本地化模式。分公司财务负责人和其他财会人员均属于分公司编制，大多在分公司当地招聘，其工资及人事关系均在分公司。

委派模式。委派模式是财务负责人由总部任命并统一委派的管理办法。委派财务人员在财务管理、会计核算及综合统计体系等方面对总部财务部负责。

两种不同的财务人员管理模式，总部对分公司管理形式也有所区别，公司应根据销售结算特点、分公司权责大小、费用成本高低等因素考虑分公司财务人员管理模式，以实现公司组织控制目标。

2、分公司财务部门与其他部门之间的运行机制。财务部门和其他部门之间的运行机制也是组织控制的重要内容。建立健全组织运行机制，是实现组织控制的重要保证。通常的运行机制有：

1、授权制约机制。分公司负责人和财务负责负责人应由总部规定相应的权责范围，职责上相互制约，对费用报销、商品出库销售、返利确认、销售合同、广告合同等重要经济事项实施连签制度。分公司所有财会人员的招聘、离职应由总部备案或审核，分公司负责人无权任命或解聘财务人员，增强分公司财务人员的独立性，以利于分公司财务对总部控制政策的独立执行。

2、责任与监督机制。建立实物、资金安全保全第一责任人制度。分公司财务负责人为实物、资金安全、完整的第一责任人，出现问题，分公司财务负责人为第一责任人，加大分公司财务负责人对实物资产、资金安全的监控责任感和主观能动性。建立应收帐款第一责任制度，销售分公司销售人员对应收帐款负有第一责任，加强销售人员对应收帐款的责任。

3、人员风险管理机制。推行分公司人员经济担保制度，分公司人员因过失、渎职等原因给公司造成经济损失，经济担保人负有连带赔偿责任，以加强分公司人员的风险和责任意识。

三、预算控制

预算控制也是广泛运用于分公司的财务控制方法。预算控制可分为预算制定、预算实施、考核评价三个阶段。

1、预算制定。销售预算与费用预算是分公司预算管理的两项重要内容。

销售预算制定。公司在确定销售计划时要符合实际，对销售人员下达销售指标时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。

费用预算指标制定。常用的销售费用预算方法有以下几种：量入为出法，公司在估量了自己所能承担的能力后安排分公司费用预算；销售百分比法，以一个特定的销售量或销售额的百分比来安排销售费用；竞争对等法，公司按竞争对手的大致费用来决定自己的费用预算；目标任务法，公司或营销人员首先要明确自己的特定的目标，确达到这一目标所必须完成的任务以及估算完成这些任务所需要的费用，来决定费用预算。费用预算是公司资源的配置过程，无论采用何种费用预算方法，都应根据公司现有资源状况围绕公司战略目标进行。

2、实施控制与考核评价。

分公司财务应积极对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制，并及时提供给总部预算执行报告。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，总部也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

四、稽核控制

稽核包括稽查核对。稽查主要是审计，核对包括日常数据核对和定期对帐。

1、审计。总部对分公司定期或不定期的审计检查，重点审查其经营情况和财务活动是否符合总公司的规定，发现分公司运行中出现的问题。审计制度可以促进分公司准确贯彻总部的财务控制政策，防止其走样。

2、财务数据报告。通过建立每日商品进销存报告和资金回笼报告制度，使用ERP、NOTES等远程信息管理工具，使分公司每日销售数据及资金信息及时准确传递到总部，保证总部对信息的需求及对销售分公司销售活动的适时监控。

3、定期财务对帐。

总部与分公司定期对帐。总部应定期与分公司核对资金帐、会计科目帐、实物帐等帐目，特别是加强应收应付项目的审核，以便及时发现差异和差错，发现分公司存在的问题。

分公司财务要形成与经销商定期对帐的制度。因产品出现平调、退货、换货；或因客户返利、破损产品货款、广告款终端销售推广费用抵货款等原因会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距越来越大，而造成呆、死帐现象。

五、“收支两条线”与收入财务控制

1、普遍实施“收支两条线”原则。在分公司设立货款专户，分公司货款帐户只收不支，收入资金一律汇入专门帐户，并通过总部签定银企合作协议，货款快捷划回总部。

2、在分公司推行使用POS机收款等禁止业务人员经手货款的货款管理机制。

第5篇：公司销售制度范文

关键词：会计制度；记账凭证；财务会计；内部控制制度；货币资金

企业会计制度是由特定主体按照一定的程序制定并实施的、带有强制力的、用以规范其管理范围内企业会计工作的规则、程序和方法。如果企业缺乏健全的会计制度，将无法保证其会计信息质量，无法向报表使用者提供其奖惩有用的信息；就不能及时发现、纠正和防止错弊以确保资产的安全与完整；就难以确保相关法律、法规和规章制度得到贯彻执行。

新丽佳公司是一家主要从事服装产品制造的企业。服装产品只有靠质量才能在竞争激烈的市场上占据一席之地。以往一些公司由于内容控制制度管理不严谨，而使其生产的产品存在严重的质量问题，往往刚刚新建不久就面临破产的危险。从历史的教训中可以看出，一个企业要想求生存、求发展，完善、严谨的会计内部控制制度是必不可少的。

一、原有的内部控制制度存在的问题

（一）原有的控制流程

新丽佳公司原有的销售系统内部设有独立的财务系统。销售活动中的定价、发货、销售、开票、回款等业务均集中于销售系统内部。对上述业务的授权与审批程序也在销售部门内部完成，新丽佳公司的销售流程图如下：

（二）岗位分离控制

为了保证销售循环业务的有效性和可靠性，应按相关业务环节进行明确分工。从接受客户订单，填制发货通知单，批准信用，发运商品，开出发票，办理销货折让退货，到最后的收取货款，都必须由不同的人员负责办理，加强内部牵制，防止错误和舞弊行为的发生。为此企业应当明确相关部门和岗位的职责权限，确保不相容职务和岗位的相互分离，制约和监督。从新丽佳公司原有的销售流程我们可以看到。

（三）授权与批准控制

从新丽佳公司以前的流程来看，由于未进行岗位分离，订单缺少相应的批准程序，容易导致向未出现在新丽佳公司销售名单中的客户销售的情况。并且由于没有设立信用管理机构，新丽佳公司的信用批准没有步入正轨。

（四）销售定价控制

销售定价不一定是一个固定的数额，但也不是随意变动的。企业应该制定出有关产品的价格并列表反映。价格表中不仅要根据不同的购买数量确定产品价格，还要针对不同的客户关系给与不同的价格。但这种差别价款需要有一个严格的控制制度，不能随心所欲靠人情关系打折，否则销售人员很可能利用这些制度的缺陷从中渔利。

（五）赊销控制

在新丽佳公司原有的控制系统下，赊销的决定权在销售部主管手中，并没有建立完善的客户资料，进行详细的信用审核。这也与当时较小的赊销比例相适应。然而在赊销额度突然巨额膨胀的情况下，原有的不完善信用体系暴露出很多弱点。销售主管被赋予太大的权力，由于缺乏客户资信收集的机制造成信息屏蔽，很多优质客户得不到信用额度，而很多质地较差的客户又得以完成大额赊销。

（六）销售与发货程序控制

在原有的销售体系下，新丽佳公司建立了开立发货通知单的控制制度来完善对销售与发货程序的控制。不过这个控制由于未执行销售经办与开立发货通知单岗位的分离，使业务员既经手业务，又得以控制实物流动，使发货通知单这一制度没有发挥实质性的控制作用，给新丽佳公司的销售活动带来了巨大风险。

（七）收款控制

在原有的体系下，由于赊销额度较小，客户较为稳定，赊销回款往往比较主动和迅速。这也一定程度掩盖了新丽佳公司当时收款控制缺失的情况。在新的情况下，新丽佳公司很快发现对高速膨胀的应收账款管理缺乏力度，尤其是由于销售开票权力在销售部门，使应收账款明细不准确，给应收款的催收事业来了巨大的困难。

二、对原有控制活动的分析及改进

新丽佳公司原有的销售与收款循环内部控制主要问题的根源在不兼容岗位分离执行不够彻底所带来的授权与批准，销售定价控制，赊销控制，销售发货程序控制和收款控制的问题。新丽佳公司在2008年以前，呈现产销两旺的局面。市场需求和远远不足的产量使得新丽佳公司的销售部门高高在上，往往是等客户上门求货，并且货款基本上是立即收取，赊销管理和收款管理中存在的问题暴露不明显。在竞争日益激烈的情况下，销售加款也由现销制转变为更多地采用赊销制。原有的控制体系显得不适用。在这种情况下，新丽佳公司聘请源德会计师事务所对新丽佳公司的内部控制系统进行重构。

（一）整改后的控制流程

1.签订合同

新丽佳公司每年年初会与主要大客户签订意向性合同，合同内容为客户需求产品的时

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间和数量估计数。签订大合同的目的是为了便于生产部门安排设备调试更新，销售人员根据剩余产量开拓市场，以及价格制定委员会估算市场供求情况制定价格。

.接受订单和信用控制

客户在与销售人员协商后向销售部门发送订单。销售部门对于现销客户直接制定发货通知单，对于赊销客户进行严格的信用审查。对初次交易的客户一般给与较小的授信。对于老客户则建立动态资料卡，随时关注客户资产和现金流情况。赊销客户必须在销售业务部主管批准的额度内才允许赊销，若赊销额度超过授信额度，须提请主管人员进行额外授信，主管同意增加授信则可编制发货通知单，否则通知客户取消交易。

.开具发货通知单和出库单

新丽佳公司采用提货制和送货制两种销售方式。提货制适用于老客户自提的交易。在提货制下，销售部门根据库存状况和客户订单编制发货通知单，同时开具出库单，两单一同送往财务部审核并收款。送货制适用于新丽佳公司负责运输的交易。由于运输路途较为遥远，客户一次订购数量较多，而往往这一张订单需要数天才能发完，因此送货制下为避免数天发货总量大于订单，由财务部门审核发货通知单后由仓库开具，再交由财务第二次审核。

.开具发票并登记入账

对提货制下客户当场开具发票，对送货制下客户当天开具发票，并于第二天邮寄至客户手中，发票所附原始凭证为订单发货通知单，出库单，三单齐全确认收入。同时，现销客户登记入现金银行存款日记账及主营业务收入，其现金支票存入银行，承兑汇票记入应收账款贷方。赊销客户记入应账款及主营业务收入，其应收账款明细账作为销售部门信用审核的依据。

.收取应收账款

应收账款的回收关系着企业的血液循环是否畅通，所以新丽佳公司对应收账款进行严格的管理，与客户定期不定期地核对账目，并分别情况，督促催收。新丽佳公司对应收账款本着谁销售谁催收的原则，要求业务不仅要尽量增加销售量，同时还要注意提高回款率。将应收账款回款率和周转率纳入员工考核指标，充分带动员工主动追讨应收账款的积极性。

（二）整改后的岗位分离控制

由于岗位分离控制做得不到位，新丽佳公司的销售与收款循环的内部控制出现了许多漏洞。公司领导也意识到，授权与批准控制、销售定价控制、赊销控制、发货程序控制和收款控制中出现的问题都或多或少的与岗位分离控制执行较差有关。

.公司对销售活动中的不相容业务进行了有效的分离。将原来的由同一业务员负责从签订合同到发货收款的销售全部流程改为必须由不同的人员处理。接受订单的业务员不得负责订单的审核。该订单的审核由销售部专门的机构进行了。同时，开具发货通知单的职能由销售部转移至财务部，使发货控制得到了有效监督。以上分离做到了销售业务的经办，审核和发货通知单开立三个岗位必须由不同的人员担任。

.公司将开具销售发票的工作收归财务部门执行。完成了对开票，出纳，记账职位相互分离。这项分离避免了销售人员为增加业绩，将不符合销售确认条件的订单开具发票。同时，为了更准确地核实销售情况，将以前由销售部门负责销售日报表的编制改为由财务部门负责，将编制销售日记账和销售活动分离，有效地提高了销售日记账的严肃性与可信度，为新丽佳公司领导充分准确了了解新丽佳公司销售情况提供合理保障。

.在销售部门内部单独设立信用岗位，其人员不由普通销售人员担任，业绩考核则与销售部门综合评定。这在一定程度上完成了销售与信用审核的分离。在应收账款和应收票据大量出现的市场环境下，该项信用审核制度的建立确保了销售的质量。

.由财务部派专人进行应收款的管理，配合销售人员收款，定期向客户发放对账单。这项制度的设立完成了对应收账款收款的岗位分离，使收款，发放对账单这两个不相容职务得以分离，避免了销售人员挪用侵吞客户回款隐瞒不报的情况。

（三）整改后的授权批准控制

接受源德的意见进行内部控制整改后，新丽佳公司在以下三个方面加强了授权批准控制。

首先是订单批准。公司开始强调，不允许向未通过审核，未列入销售客户名单的客户进行销售，防止客户利用紧俏商品进行投机倒把，干扰新丽佳公司的正常价格制定。

其次是赊销授权批准。在进行了信用管理岗位的设立以后，赊销控制即由原来的销售主管批准改为由信用管理岗位进行批准。

第三是发货批准。更新后的销售与收款循环内部控制与以前相比，最大变化就是，将有销售人员一手独办的签订合同，开立发货通知单，收款业务进行分离。

这三项审核避免了销售人员与客户勾结，以低价销售新丽佳公司产品，暗中吃回扣：使未经信用审核的赊销无法提货；并使每一笔销售都有销售合同作为凭据，保证了销售活动的真实性。

第6篇：公司销售制度范文

摘要：本文以外图公司为研究对象，以一般企业内部控制理论为研究基础，借鉴一般企业网上销售与配送环节内部控制相关研究，对外图公司网上销售与配送环节内部控制问题进行了深入分析。

关键词 ：外图公司；网上销售与配送；内部控制；对策与建议

一、引言

随着电子信息技术的不断发展，人类社会逐步迈进了新的网络经济时代———电子商务时代。电子商务正被越来越多的消费者和企业所接受，并逐渐成为我国经济发展的一支新兴力量。网络销售作为信息化的产物以一种全新的商务运作方式为人类社会提供了一个新的交易模式。随着市场经济的发展及未来消费者消费观念的转变，再加上政府政策的扶持，外图公司的网络销售市场发展前景将十分美好。正是在这种背景下，网络销售作为一种高度依赖信息系统、无纸化的新兴产业，对包括外图公司在内所有企业的传统内部控制制度建设提出了巨大的挑战。因此，本文认为有必要研究在电子商务背景下外图公司内部控制所呈现的新特点与新问题，并从外图公司整体角度提出电子商务环境下公司内部控制相关问题的解决方案及应采取的措施，以供业内人士参考使用。

二、网络销售与配送内部控制的理论与概述

我国关于企业内部控制体系的研究比较晚，直到20 世纪90年代才受到政府相关部门的关注。我国财政部、审计署、证监会、银监会、保监会五部委联合颁发的《独立评审准则第9号》，标志着我国内部控制体系建设的开启。2008 年国家五部委联合颁发的《企业内部控制基本规范》中，强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，它有利于树立全面、全员、全过程控制的理念。外图公司作为市场经济的参与者，其生存和发展空间受到内外各因素的影响。对于目前外图公司网络销售与配送环节内部控制进行有效的评价与改进，有助于不断完善网络销售与配送的相关内部控制制度，从而提高外图公司在市场中的核心竞争力。配送是根据客户要求，对物品进行拣选、包装、组配作业，并按时送达指定地点的物流活动。它是物流中特殊、综合的活动形式。公司的内部机制与系统从理论上讲应是相互联系、相互作用的，外图公司要想建立长久的竞争优势，就应当建立健全细化的物流管理系统。这个系统的功能至少应包括：订单输入、订单处理、联系管理、客户交易数据库、公开的订单数据库、客户满意度监控等。这个系统还要求即使在“双十一”这类的交易高峰时期，也能够提供实时订购和存货状态信息、体现客户服务优先的政策方针，实现最佳运送和拣货批次。除此之外，外图公司还可以建立物流管理系统、网络维护系统、仓储管理系统等有利于对公司在配送实现其自身价值的内部控制，同时要建立信息反馈制度，保证网络销售过程中内部控制关键作用的有效发挥。当外图公司能够基于电子商务进行智能分析时，便有能力进行准确地定位市场，从而提高企业内部控制的效率与效果。《企业内部控制基本规范》规定：“控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通、监控”是内部控制的五个基本要素，但在电子商务实际运营过程中，系统中的各基本要素都会随形式不一样而呈现出不一样的内容、表现出新的特征，随即产生了新的企业内部控制系统的问题。因此，考察外图公司网络销售与配送环节内部控制的现状与存在问题并有针对性的提出建议与对策，就是本文研究的主要内容。

三、外图公司网络销售与配送环节内部控制存在的主要问题

（一）网络销售与配送环节的内部控制制度不健全

目前我国许多外图公司受传统营销管理理念的影响，并不重视电子商务背景下的销售管理制度的改进与完善，有很多公司还沿用传统模式下的销售管理制度来约束或管理网络销售业务，从而导致网络销售与配送环节内的内部控制制度不健全、不完善，不能做到与时俱进。网络销售的相关管理活动杂乱无章，销售基本政策不明朗、职责权限不清晰。大多数外图公司缺乏一支专业的网络销售营销策划团队，对网络销售的宣传、策划及维护投入不足，影响公司的长远发展。有些外图公司由于缺乏有效的网络销售与配送环节内部控制制度，往往导致公司管理不规范和没有必要的监督检查机制，没有建立网络销售、配送、财务、仓储等相关部门内部定期核对的制度，也不能及时解决相应的账款差异，更无法有效地实施客户的售后服务。

（二）网络销售与配送环节的授权风险加大

授权控制作为内部控制的一部分，在企业内部管理中扮演着重要的角色。在传统的会计核算中，一项经济业务发生时，会形成相应的会计信息，在这过程中所经历的每一个环节都是由对应的相关人员签名盖章才可以办理的。这种传统会计管理方式中虽然理论性强、效率低，却可以有效地防止差错与舞弊。然而在当今信息化系统中，却是实践性强于理论性，直接通过口令方式授权。口令只是人为设定于计算机系统内部，具有一定的风险性。一旦口令泄露，就会给公司带来巨大的隐患，严重时会给公司造成巨大的经济损失。传统的会计处理流程是严格按照“填制凭证-登记账簿- 编制报表”的顺序进行的，网络销售背景下内部控制环境的变化导致会计处理流程的变化。在网络销售的环境下，会计业务流程是按照业务和事件来构造系统，建立加工模型并与数据信息库相连接，从而做出决策。在网络销售这样的电子商务环境下，内部控制中的授权也随之带来了潜在的风险，对电子商务信息管理中的管理员、操作员、信息维护员等各类人员的工作态度、责任心都提出了较高的要求；如果这些人员工作态度不认真或责任心不强，会导致网络销售环境下口令方式授权风险的加大。

（三）网络销售与配送环节的信息传递及沟通机制不畅通

在网络销售的环境中，完全的电子信息化取代了实物载体。许多外图公司在销售与配送环节的信息传递及沟通机制方面还是沿用传统营销模式下的传递及沟通机制。传统模式下的管理者及相关人员在进行信息传递时主要是通过口头或书面的形式，这会使得在传递过程中造成失真的可能性加大，因此无法提高公司的管理效率和决策的正确性。网络销售的交易中，双方都是以数字化的形式存在于网络中，已不能通过手写签名以及印章鉴别对方。传统的信息传递与沟通机制显然不能满足网络销售与配送环节的需要，它往往会导致网络销售与配送环节的信息不对称、传递的不畅通等问题。信息在公司内部中不能得到有效地传递与沟通，使得各部门之间的协作配合得不到有效的开展，造成网络销售及其配送的经营效率低下，进而增加外图公司的运营成本。

（四）网络销售与配送环节内部控制的综合素质人才缺乏

电子商务的发展对外图公司网络销售与配送环节内部控制相关参与人员的专业知识、网络技术水平和职业道德都提出了较高的要求：（1）专业知识方面：网络销售与配送环节的内部控制要求相关人员不仅精通其传统的专业知识，还需懂得金融、税法、计算机信息系统、网络安全等方面的知识。但是目前，这样的高素质的综合型人才比较缺乏，无法满足公司发展的客观要求；（2）网络技术水平方面：网络销售是人与计算机相结合的有机系统，网络销售与配送系统的运用导致外图公司内部控制运作方式也发生了许多重大的改变，对外图公司职员也相应的提出了新要求。在网络销售环境下，外图公司职员应该是一个综合素质较高的人才，会熟练操作网络销售与配送的网络系统，能够了解电子商务最新发展动态。外图公司员工网络信息技术水平的高低对网络销售与配送环节内部控制的有效运行有着重要的影响。但目前许多外图公司员工普遍存在技术水平不高、网络安全意识不强、遇到问题不能及时有效解决、工作失职导致客户信息泄露等问题；（3）职业道德方面：有些外图公司网络销售人员职业道德水准不高，为了谋取私利，在违背职业道德的情况下，对网络数据进行篡改或将公司相关的网络信息、客户资料泄露给他人；有些外图公司的管理层，在对于网络销售与配送环节内部控制不够重视，存在滥用职权、凌驾于内部控制之上的现象。

四、外图公司改进网络销售与配送环节内部控制的建议与对策

（一）加强网络销售与配送的内部控制相关制度的建设

内部控制制度的建立健全与否关系到每一个公司是否能正常运营；健全有效的内部控制制度能为公司各项生产经营活动创造良好的内外部环境。因此，外图公司要结合公司自身情况，对网络销售业务涉及到的订单处理、供货与发运、开具账单、记录销售等网络业务流程制定适合网络特点的相关制度，不能直接用传统营销模式下的内部控制制度来作为网络销售业务的内部控制制度。外图公司要加强对网络销售活动的管理与约束，努力完善网络销售管理制度，制定网络销售人员相对应的绩效考核制度，将销售人员与其网络销售业绩相挂勾，充分调动网络营销人员的积极性。外图公司同时还要建立健全网络销售与配送环节的监督检查机制，建立网络销售、配送、财务、仓储等相关部门内部定期核对的制度。

（二）积极探索科学合理的网络销售与配送的授权控制机制

网络销售系统的风险控制成功与否需要公司全体员工的共同参与和支持。在外图公司业务活动的流程中，依据内部控制的重要性、适应性以及成本效益原则，选择与外图公司业务特点相关的网络销售与配送授权控制机制，努力降低直接通过口令方式授权所带来的授权风险。外图公司应强化公司信息系统权限控制，防止未经过授权的内部人员擅自使用系统内部的各种资源。一旦发现信息泄露，应及时修改系统的相关安全系数，以防信息泄密或破坏。制定严格的岗位职责制度，强化对电子商务信息管理中的管理员、操作员、信息维护员等各类人员的管理与监督，一旦出现口令泄露或人员舞弊现象就采取紧急措施来避免风险扩大化，减少因授权风险给公司带来的各种损失。在网络销售的环境下，外图公司还要加强信息化建设，不断提高网络销售与配送信息系统的安全级别，对硬件设备特别是关键设备进行定期检测，及时发现和解决问题，为建立有效的信息与沟通机制提供技术和设备保障，从而保证网络销售与配送信息系统相关信息的保密性和完整性。

（三）建立畅通有效的网络销售与配送环节信息传递及沟通机制

在网络销售的环境中，外图公司要努力改变传统营销模式下的传递及沟通机制，要及时、准确地收集与传递公司网络销售内部控制相关的信息，确保信息能在公司内部，公司与外部之间进行有效地沟通：（1）在公司内部信息沟通方面：外图公司要确保网络销售与配送环节的内部信息传递与沟通的畅通，相关信息能在公司内部得到有效地传递与沟通，促进公司内部各部门之间的协作与配合，提高网络销售及其配送的经营效率与效益。另外，外图公司也应重视企业文化在公司内部信息传递及沟通机制中的作用。外图公司要通过企业文化这种特殊的沟通机制将公司每一个员凝聚成一个整体，让每一个员工都有主人翁意识，从而提高每一个员的责任心，进而提高公司整体工作效率；（2）公司与外部之间沟通方面：在电子商务环境下，外图公司也要提高与优化网络销售以及配送环节的客户服务水平，在公司与消费者之间建立信息沟通机制，及时解答、处理消费者提出的问题，在不断改进产品的质量和服务水平同时，也能及时发现环境变化，从而及时做出调整，有针对性地完善薄弱环节，最终改善经营管理，提高公司经营效率，保证公司资产安全。随着社会的不断发展，物流配送逐渐显得重要，其最终目的是为了满足顾客满意度，从而实现整个产品供需的效用价值，销售配送是整个网络销售的末端，是最接近客户、最直接影响客户满意度的体现，又能快速地反馈回外图公司在网络销售过程中遇到的问题，最终进行相应的改进。对于网络销售这种虚拟性销售，客户的资源对外图公司未来的发展起到决定性的作用。公司应不断完善售前、售中和售后服务制度，在充分市场调查的基础上合理细分市场并确定目标市场，根据不同目标群体的具体需求确定定价机制和信用方式，并将公司这些信息及时传递给客户，通过这些信息沟通让客户从中看到公司对他们的关怀及重视程度。

（四）大力培养具有综合素质的网络营销人才

外图公司要根据网络销售与配送环节内部控制的特点，有针对性地培养专业知识丰富、网络技术能力强、职业道德水平高的综合素质人才：（1）专业知识方面：外图公司要根据网络销售与配送环节内部控制的要求，在条件允许的前提下，可以大力引进或招聘专业人才加入到公司网络销售队伍中来；公司也可以通过对现有营销队伍中的优秀人员进行金融、税法、计算机信息系统、网络安全等方面的专业知识培训与考核（考试），通过内部培养的方式获得公司网络营销业务急需的人才；（2）网络技术水平方面：外图公司要通过各种方式提高网络营销人员的网络操作水平，帮助相关人员熟练操作网络销售与配送的物流管理系统、网络维护系统、仓储管理系统，提高他们对网络问题的应对能力；另外也要帮助网络销售人员及时更新或了解客户的相关资料，在追踪客户的产品需求及反馈中，对其相应的资料进行修改，保证客户信息的准确性，最终更好的服务于客户；（3）职业道德方面：公司也要加强管理员、操作员、信息维护员等相关人员的安全意识教育，同时还要通过各种培训及教育提高员工技术水和职业道德水准。外图公司还应建立相应的内部考核系统，通过考核的形式规范公司各级管理者及职工。与其他组织管理中的控制系统不同，绩效控制特点是通过人对人的控制。人作为管理因素中最活跃的要素，具独立思考和逻辑思维的行为主体。因此，建立配送绩效考核控制系统以提高控制的适应性和有效性，也在一定程度上提高员工职业道德水准。

五、结论

随着社会经济的不断发展和外图公司各项规章制度的日益完善，外图公司内部控制的重要性愈发突出。作为公司经营管理的重要组成部分，公司内部控制通过建立过程控制体系，保护财产物资的安全和完整，以及提高公司会计资料的真实性、有效性和可靠性，确保各项规章制度和决策的顺利执行，提高企业的经营效率。外图公司应加强网络销售与配送环节内部控制制度的建设与完善，积极探索科学合理的网络销售与配送的授权控制机制，建立起畅通有效的网络销售与配送环节信息传递及沟通机制，同时也要大力培养具有综合素质的网络营销人才，以适应电子商务时代背景下外图公司发展战略的需要。

参考文献：

[1]高功步.企业电子商务内部控制研究[J].当代经济，2006(10)：46-48．

[2]文宇名.优汇公司销售与配送的关键内部控制优化研究[D].湖南大学，2013：30-38．

第7篇：公司销售制度范文

关键词：财务销售；企业管理；财务管理

一、关于销售人员费用报销的探讨

会计核算的及时性原则要求会计核算应当及时进行，使会计信息与所反映的对象在时间上保持一致，以免会计信息失去时效。凡会计期内发生的经济事项，应当在该期内及时登记入账，不得拖至后期，并要做到按时结账，按期编报会计报表，以利决策者使用。特别是当今信息社会，会计资料若不及时记录，会计信息不及时加工、生成和报送，就会失去时效，可能会影响企业经营管理者利用会计信息进行决策。财务部门可以根据国家相关会计制度和税务制度，及时核算收入、成本、税金，但对于各项期间费用，特别是销售人员所产生的业务招待费、差旅费等，有时就可能出现力不从心的情况。财务人员可以根据企业经营规模、历史费用报销数据及当月销售收入情况，大致判断销售人员应该产生的相应的业务招待费、差旅费等费用。对于某些企业来说，销售人员的招待费、差旅费等报销预算或标准给到财务部门后，对于绝大部分销售人员来说，产生的招待费、差旅费等费用应在第一时间向公司递交报销单据申请报销。但少数销售人员因为个人自身的种种原因，他们可能迟迟不向公司递交相关报销单据，致使财务人员无法及时入账。这种情况下，财务人员为了尽可能把当期发生的费用当期入账，一般有以下两种做法：一是根据报销预算或者标准进行费用预提列入当期期间费用；二是财务人员通过多种方式催促、提醒业务员及时报销。第一种预提费用的做法，特别是长期预提或年末挂账的做法又会产生一些问题：现行企业所得税法对预提费用的税前扣除并没有直接、明确和具体的规定，所以，对企业预提的费用只要能够符合税法规定税前扣除的一般原则，就应该可以税前扣除。但是，日常实务中对企业年末仍有余额的预提费用，各地税务机关的认识和态度往往不一，多数地区的税务机关采取了从严从紧的政策，如往往以企业没有实际支付、费用金额没有确定、未取得合法报销凭证等情况为由，规定对企业已提取但年末仍未付出的预提费用在汇算清缴时一律纳税调整。但也有一些地区的税务机关视预提费用的具体情况，在分析判断后决定是否允许税前扣除，如根据费用是否已实际发生，是否在次年汇算清缴前取得相关发票，或在次年汇算清缴前是否已实际支付等情况进行判断。总之，实务中对预提费用是否可以税前扣除及如何扣除的理解和执行都较为混乱，不仅常常让企业无所适从，而且也会给企业带来很大的涉税风险。第二种催促、提醒销售人员报销的做法，实际执行中也存在很大的难度：财务部门出于核算的完整性及对工作负责任的态度，一般会先以短信、微信、QQ消息等形式提醒销售人员及时报销，大部分的销售人员会照此办理。但少数销售人员，可能会对此类提醒消息置之不理，财务人员就必须以电话、当面沟通等形式跟进。这部分销售人员常常以工作忙、没时间准备报销单据、报销单据尚未拿到等种种理由拖延，甚至个别销售人员未及时报销的真实原因是他们当月手里现金宽余、不急着要求公司报销费用，也就懒得向公司及时递交报销单据了。财务核算的及时性与少数销售人员报销的随意性，就造成了财务人员与这部分销售人员之间的小冲突或矛盾，影响到企业内各部门之间的和谐与稳定。以上两种情况现在在不少企业里仍然存在。那是否有其他更好的解决办法呢？答案是肯定的。那就是要得到公司管理层的支持，建立健全相应的报销制度，内容上要明确报销时间、超期如何处罚等，并严格执行。例如，某企业为解决费用报销的问题，制定了相应的费用报销制度，其中关于报销及时性，就规定如下：当月25日前发生的费用，当月结账前报销，当月25日后至结账日前发生的费用，确因时间较短，无法向公司提交单据报销的，可于次月向公司报销；对未在规定时间内向公司申请报销的，次月按90%予以报销，再次月按80%予以报销，费用发生后3个月内不提交报销单据的，将不予报销。此报销制度执行数月以后，不及时报销的现象明显减少，财务人员不用再为部分销售人员不及时报销费用而头痛。

二、关于销售人员销售计划的探讨

成都甲公司是生产啤酒的专业公司，成都A公司是甲公司在西南地区该啤酒某系列的独家总经销商。甲公司与A公司的购销模式为先款后货，以A公司订单的形式直接在甲公司工厂成品仓库提货。A公司根据甲公司的要求，当月10日前报次月产品需求计划，A公司下属7个销售大区的100多个二级经销商，仍以先款后货方式在A公司提货，7个销售大区向A公司负责提货计划的部门（财务部）提交提货计划。甲公司与A公司之前合作的5年，关系良好，A公司提报的提货计划与实际提货偏差率控制在10%以内，甲公司月底库存控制在集团公司考核指标内。2016年年初以来，啤酒行业竞争加剧，造成A公司市场销售的波动性加大，A公司各销售大区在提货计划准确率方面出现较大偏差，致使甲公司3月底库存远超考核指标，随后A公司找甲公司进行沟通，得到了甲公司的理解和支持。但4月底，A公司的实际提货与提货计划又出现较大偏差，甲公司再度被其集团公司考核。甲公司从自身完成考核目标出发，单方面对A公司提交的5月份提货计划进行了削减，最终致使A公司因个别产品断货而造成部分损失。A公司召集管理层会议，分析得出除了市场竞争加剧、销售不稳定的因素外，个别销售大区对销售计划重视不够是造成实际提货与计划提货出现较大偏差的主要原因。同时，之前各销售大区当月的实际提货进度，由财务部门负责提醒、跟进、催促，造成财务部门在此方面花费的时间较多，一定程度上影响到财务部门的其他工作，甚至有个别大区对财务部的提醒、跟进、催促置之不理，造成财务部门与销售部门的不愉快。为此，A公司管理层授权财务部门制定关于提货计划完成率的考核办法。A公司财务部门制定的考核办法主要要点为：1.除当月提货计划已于前1月提报外，增加当月15日调整修正当月提货计划（已得到甲公司支持，当月生产计划分两次进行），对未在规定时限内调整修正当月提货计划的，视为不调整修正当月提货计划；2.对各大区调整修正后的提货计划进行完成率考核：当月月度提货计划完成率，±8%以内（含）不作考核，即92%~108%不作完成率考核；超过+8%的，以200元为基数，每超过+2%，增加100元。例如：如完成率为109%，则考核费用为200+100=300元；低于-8%的，以600元为基数，每低-2%，考核费用增加100元。例如：如完成率为83%，则考核费用为600+500=1100元，如完成率为70%，则考核费用为600+1100=1700元；3.各大区如产生考核费用，由财务部门在相应大区当月招待费报销预算里直接扣除。此制度执行当月，有两个销售大区因不达完成率被考核，并被财务部门实实在在地扣除了相应的招待费报销预算。自此，各销售大区对销售计划提报引起重视，并自觉跟进实际完成情况，A公司在甲公司的提货计划未出现较大偏差。除了费用报销、销售计划外，财务与销售人员在预算、销售环节、信贷、市场开拓、财务核算等方面往往也存在冲突和矛盾。究其原因，主要有以下两方面：（1）信息沟通不畅，造成双方误解；（2）企业缺少相关销售方面的财务制度和流程。要想正确处理好上述各种矛盾和冲突，协调企业财务和销售关系，可以从以下几个方面入手：第一，企业的管理人员要树立全局理念，坚持企业发展和运行的基本目标，从而正确处理好财务和销售的矛盾；第二，各级领导，特别是财务和销售部门的领导，要正确看待和评价本部门员工，保护和支持他们工作的积极性和原则性，否则将会极大地挫伤双方人员的工作热情，甚至影响工作；第三，企业在发展过程中要具有前瞻性以及整体观，切忌因为一时取得好的成绩，就随便改变企业的发展目标。各个部门的领导要定期对员工进行培训，把最新的发展战略和相关的规章制度落实到每个员工身上。在提高他们专业知识的同时，培训他们全面发展的能力；第四，加强财务部门和销售部门的沟通和交流，培养他们换位思考的能力。同时，财务人员要多关注市场，并积极接受先进的管理理念，挣脱传统思想的束缚，帮助销售部门解决他们在财务上遇到的问题，相互促进，实现共同发展；销售人员要了解财务部门的工作程序和思路，并加强财务核算的指数，降低在销售过程中遇到的财务风险；第五，要妥善解决和协调好两者的关系，还必须引入科学的可持续发展的绩效考评机制，尤其对销售人员，企业领导要站在长远的角度，结合短期目标，制定出切实可行的业绩考核和薪酬分配制度，建立起稳定的肯吃苦、敢打硬仗的销售团队。

三、结束语

综上所述，财务部门完全可以根据销售人员的实际情况，制定相应的财务管理制度，约束和规范销售人员涉及财务制度和流程的行为，并加强信息沟通，以达到解决财务部门和销售人员之间的一些冲突和矛盾的目的。

参考文献：

[1]白芳.基于企业生命周期视角的财务战略和行为研究[D].西南财经大学，2013.

[2]顾智成.目标一致，求同存异——论企业内部财务与销售关系的协调[J].中国高新技术企业，2010（06）：79-80.

第8篇：公司销售制度范文

因为只有如此，才能确保销售团队在新一年里实现新的销售目标。薪酬制度的出发点就是要设想到销售人员的行为会因此出现哪些变化，因销售目标之需，而行销售人员之赏。

而通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来提出建议。

摆脱老产品惯性

首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没有推动销售人员全力销售新品。

这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。

而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标，但并没实现的重要原因。

而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高于老产品。

当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。

看清按销售额提成的缺陷

第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。

当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时，只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。

举例来说，如果一个产品的价格是1000元人民币，公司利润率是20%，也就是200元，而销售人员的销售提成比例是10%的话，那么，如果这个销售人员以1000元卖出产品，提成就是100元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因为即使把价格降到900元，他的提成也只是从100元降到了90元，损失10元（10%）——可公司利润却损失了50%！

从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有50%销售人员的提成，已经调整为基于利润设定了。

而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。

突破老客户“陷阱”

第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有的老销售人员只需要花30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这对他的能力和公司来说都是损失。

而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的提成比例是10%，第二年则是7%，第三年5%，第四年3%。这样，随着时间推移，新老客户的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。

一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员（比如：电话销售人员）或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。

第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的50%，欧洲占80%，不过中国占20%，提成占销售人员收入的80%，这是个好现象，其激励性比其他地区更强。

解开销售目标难题

第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。

如何设定销售目标？有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。

而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖500万元的产品，还有人能完成1000万元的任务，你就不能把1000万元的目标套在前一个人的身上。

所以，我们能看出来——销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样，最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴：75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。

第9篇：公司销售制度范文

一、 销售主体的改变

销售模式其实是一种销售方式，是销售主体通过流通领域，运用销售方式销售商品的一种活动。其流程是：商品——流通领域——消费者；具体操作为：销售主体——商品——销售人员——营销方式——流通领域 〈市场〉——消费者。

计划经济下的销售主体主要是国有、集体企业和一些个体商贩。国有、集体企业占所有销售主体的百分之九十八以上，其中国有企业占主导地位，其它居于次要地位。以前我们外出时通常能看到一些企业的名称前面都冠有“国营”两个字，连一些集体的饮食店、供销社也冠有“国营”的名称；在公安、司法实践中要认定计划经济体制下的销售主体，很间单，没有任何异议。

从上世纪八十年代开始，我国进行了 经济体制的改革，到目前为止，确立了按照解放和发展生产力的要求，坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。二十几年的改革成果，进一步巩固和发展公有制经济，发展壮大了国有经济，同时也使许多国有企业改变了性质，采取了多种有效实现形式，积极推行股份制，发展混合所有制经济，各级政府加大了对个体、私营等各种形式非公有制经济的支持、帮助力度，初步建立和逐步规范了市场经济。

市场经济体制下销售主体主要由计划经济体制下的销售主体演变而来，在原来的基础上扩大了股份制和混合所有制以及个体、私营企业等销售主体，销售主体就变得复杂。

在公安、司法实践中 要认定市场经济体制下销售主体必须先查明企业性质。特别是一些个体、私营加工企业，连法人登记都没有，根本无法查明，在诉讼阶段，就有一些典型案例引起司法界、法学界的争议和争论。

二、 销售人员的身份改变

计划经济体制下销售人员的身份是明确的，习惯统称“供销员”。所谓“供销”是指企业在生产、经营过程中采购〈供应〉原材料，推销〈销售〉商品的行为。企业的供销员负责两方面的工作：一是采购；二是推销。

所有的供销员都是企业的正式干部职工，一些大中型企业把人事、劳动部门分开，干部由人事部门管理，职工由劳动部门管理；一些小型企业把人事、劳动部门合并为统一科室进行管理。公安、司法机关要确认其身份，到所在单位调阅一下档案就可以。那时个体经商人员的成分不叫供销员，有一个固定称呼，叫个体商贩。

市场经济体制下销售人员的身份我们把他们统称为“销售人员”。现实中有称：“业务员”、“推销员”、“销售员”、 “供货员”、“委托产品销售人”、“人”等；工作职责与计划经济体制下大致相同，负责销售主体的采购、推销工作。

市场经济体制下销售人员的身份是复杂的，有正式干部职工，有合同聘用制销售人员。其中聘用的销售人员有长期、短期的区别。国有、集体企业、公司和规范的个体、私营企业、公司管理规范，公安、司法机关要确认销售人员的身份，到企业查一下档案就可以。但是有一些个体、私营企业、公司内部管理混乱，没有建立档案管理制度，一旦企业被诈骗或被侵害时，无法维权，无法举证。可谓：“哑巴吃黄连，有苦无处说！”如某市公安机关今年三月份侦破了刘某涉嫌特大职务侵占一案，涉及到证实犯罪嫌疑人的“销售人员”身份时，由于是私营企业，内部档案管理混乱，连起码的聘用合同、销售合同都找不到了，公安机关为了证实其身份，只好到外地客户去调查取证，花费了一些本不该花费的人力、物力和财力，教训很深刻。

三、 销售人员的待遇及销售方式的改变

计划经济体制下供销员的待遇主要体现在：供销员拿销售主体的固定工资，领出差补贴，一切福利待遇与正式干部职工同等。

市场经济体制下销售人员的待遇主要体现在：没有固定的工资待遇，销售方式普遍实行“责任制”。国有、集体企业、公司和一些规范的个体、私营企业还比较好，在实行“责任制”的同时一些政治、经济方面的待遇尚能落实，如 保险、统筹等销售主体都能解决。一些不规范的个体、私营企业销售人员的待遇就没有保障，尤其是一部分不讲信用的个体、私营企业等销售主体拖欠、克扣现象严重，纠纷频繁。这种现象在沿海发达地区尤为严重。

计划经济体制下的供销员与市场经济体制下的销售人员待遇和销售方式方面最大的区别是：销售行为与销售业绩是否挂钩的问题，前者不挂钩，后者挂钩。 计划经济体制下供销员的采购、推销行为不落实“责任制”，不与业绩挂钩，干好干坏一个样。

市场经济体制下销售主体对销售方式普遍落实了各种“责任制”，而这些“责任制”名目繁杂，形式多样。如“包干制”、“包底销售制”、“地区产品委托销售制”、“利润分成销售制”、“让利销售制”、“某某销售制”等。

如某市公安侦查机关今年二月份办理了一起挪用资金案件，涉及到犯罪嫌疑人挪用货款的问题。在侦查阶段，公安机关对其销售方式、销售人员身份进行了调查确认：销售方式是“包干制”，即销售主体以低于出厂价格提供给销售人员商品，并送货到客户，承担运费、税收，不拿固定工资，自负盈亏年终到销售主体结账；身份是销售主体正式聘用的销售人员。由于销售主体内部管理混乱，“包干制”有缺陷，销售主体对销售人员的销售活动、资金回笼等无法监控、管理，“包干制”流于形式，给犯罪嫌疑人钻了空子；在报捕阶段，个别司法机关的经办人员的观念还停留在计划经济体制的年代，对市场经济体制下的销售人员身份识别不清，认为证明犯罪主体证据不足，不批准逮捕。后来公安机关直接向检察机关移送审查依法，最后审判机关认定被告人有罪判了刑。由于侦查、检察机关对该案犯罪嫌疑人的身份认定有异议，严重地影响了办案的质量和速度，造成了打击不力的现象。

从公安、司法实践中大家体会到：在计划经济体制下公安、司法机关要查清供销员的待遇及销售方式很容易，有档案可查。在市场经济体制下公安、司法机关要查清销售人员的待遇及销售方式很难，原因在于：

〈1〉销售主体复杂。公有制和非公有制经济实体区别巨大，在具体办案过程中公安、司法机关之间没有一个统一的认定标准；公安、司法人员之间没有一个统一的认识标准，有的公安、司法人员平时不注重学习，思想僵化，计划经济体制与市场经济体制下的销售模式区别不清，常常因案件的一些细节争执不下，影响了办案的速度和打击的力度；

〈2〉销售方式千变万化，没有固定的形式。在销售活动中销售主体说了算，不能以一句营利和亏损来概括。

如某市公安机关2002年11月在初查一起职务侵占案件中，发现一销售主体从营销策略上去做文章，临时搞部分商品底于出厂价进行亏本销售，具体销售活动由销售人员进行，销售主体没有书面授权，也没有文字记载，只是电话通知，又没有原始记录，时间一长，大家都说不清楚了，年终结账时将亏损部分都算到销售人员上。销售主体以涉嫌职务侵占犯罪将销售人员告到公安机关。虽然该案侦查机关没有立案，但销售人员的名誉受到了侵害，这些都是销售方式上存在的问题；

〈3〉档案不全，销售主体被侵权后无法举证。国有、集体企业、公司，规范的个体、私营企业等，内部管理规范，各种规章制度健全，档案完整。但是一些小的企业、公司，特别是一些个体、私营企业，在聘用销售人员、福利待遇、采用销售方式等方面，没有任何档案或原始记载，甚至连本台帐都没有，发生案件、纠纷后，自身无法举证，公安、司法机关调查取证、诉讼活动困难重重。

2002年10月份，某县公安机关派员到沿海一个发达的城市去调查一起职务侵占案件，在当地公安机关的配合下找到一个个私公司的老板，意图取一个证据，要求个私老板提供财务账，一问才知道哪有什么财务账，他做生意从来不建账，收支全在自己的口袋里，本来可以通过查一下账目，个把小时就能解决的事情，却无法进行。由于这份证据是定案的关键，某县公安机关前后三次找他，制作了三份笔录，最后还是达不到要求，真是劳命伤财。

四 、销售环节的变化

计划经济体制下的销售环节是计划性、指令性、层层进货、批发，一件商品从出厂到消费者手中，环节、手续繁杂。在公安、司法实践中收集证据容易。

市场经济体制下的销售环节是根据市场变化而定的，最突出的一点就是销售环节的简单化，一般商品取消了计划、指令性。销售主体根据市场需求决定生产什么，生产多少，消费者可直接向销售主体进货，在流通流域减少了许多环节，减轻了生产、销售成本，缩短了资金周转周期，提高了资金运作效率。