项目管理变更流程精选(九篇)

第1篇：项目管理变更流程范文

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型设计项目的合同管理流程简介

2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型设计项目合同管理流程的控制

大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型设计项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

第2篇：项目管理变更流程范文

【关键词】农网改造；升级工程；变更管理

2010年起至今，国家发改委正式启动新一轮农村电网改造升级建设任务，由于农网建设项目点多面广，不同地域、经济条件下农网建设规模不同，在农网项目管理方面也出现了一些亟待解决的新问题，例如在当前条件下如何抓好农网项目工程变更的控制管理就是一个很突出的问题。

一、农网工程变更形成的现状分析

（一）项目前期管理有待提升，可行性研究、初步设计深度相对欠缺

以河南省为例，为规范项目前期管理工作，自2010年新一轮农网工程启动后，取消了原有的项目单位自行组织人员进行农网中、低压部分项目设计模式，全部农网工程设计采用集中招标形式确定中标单位。新模式催生了大量中、小资质设计单位，各设计单位实际设计能力参差不齐，尤其是农网中低压工程（10千伏及以下电压等级）部分往往不能做到逐项逐点设计到位，设计质量不能有效保证。

（二）工程变更控制程序不明晰，施工阶段变更随意性大

农网工程变按现有流程由项目单位自行管理，较大规模变更需经省发改委审批，但在变更范围、幅度等指标量化方面描述不明确，实际变更主要由项目单位的现场工程管理部内专业人员提出，缺乏的控制变更制度和责任追究奖励机制，个别工程甚至边施工边变更，对施工中的工程项目想改就改，有的项目一改再改，对并更的必要性和合理性监督不到位，对变更造成的损失没有相应的责任制约。

（三）现场质量管理有待加强、农网中低压工程变更现场签证问题较多

由于目前电力工程建设采取的是计量（监理）与评价（决算）分离的工程监管模式，负责决算审核工程造价工程师一般不到现场，而决算审核的依据主要就是工程施工图、竣工图和现场的工程变更签证。负责现场的签证人员因不熟悉工程造价知识，对哪些该签，哪些不该签，哪些是施工组织措施费、间接费以及合同中已包括的费用，把握不准，给施工环节中的（尤其是隐蔽性工程）偷工减料提供了可能，特别是10千伏及以下项目目前没有引入监理机制，仍采用项目单位监管模式，现场鉴证工作更易受不确定因素影响。

二、加强农网工程建设项目变更控制的措施

（一）规范项目前期管理，抓好设计招标、项目可研阶段的优选、评审工作

控制农网工程变更以及控制由于变更所造成的投资增加，设计阶段是重点。

农网工程设计费只占整个工程投资的1%-2%，而设计成果的好坏对工程投资的影响远比设计费大得多，从历年农网建设分析，最高可达到项目投资的20%甚至30%，因此在设计招标管理中要将定标的主要因素应放在设计技术质量及投资估算的经济性和合理性上，避免简单采用最低价中标模式，要通过技术、经济等综合评价方法，选择在技术先进条件下经济合理、在经济合理条件下确保技术先进的设计单位中标，这样可以有效地控制工程实施阶段的设计变更。

（二）加强工程变更控制，综合平衡时间、费用、质量要素，严格变更识别、审批

控制农网工程变更以及控制由于变更所造成的投资增加，施工阶段是关键。

对于项目实施中发生的变更，首先要在实施变更前对承包合同文件的造价组成进行深入分析和评估，确定该项目的成本造价以及承包商可能获得的利润，再结合招标文件及投标报价，对因不平衡报价产生的单价偏高或偏低的子目，及与此有关的工程变更加强跟踪和控制。其次，对变更项目的性质和费用影响实施分类控制，合理区分业主和监理工程师在处理不同性质变更问题上的职责，权限及其工作流程，工程变更必须以原合同为基础，必须在原合同的约束下及时、正确地处理，变更范围不能太大，并且要经过严格审批程序，层层把关。如果变更很大，需重新招标或竞争性谈判，签订新合同。

（三）强化现场质量管理，确保质量管理、监理大纲要求的鉴证记录执行到位

现场签证一方面是工程实施修改变更的要求，另一方面也是工程决算的重要依据，它是除招标文件外最原始的结算凭据，对工程的最终造价起着决定性作用。因此，在处理联系单签证工作中必须要有章可循，按一定程序执行。具体做法：工程变更时，首先由工程管理专业人员根据变更的具体要求，明确需变更的工程内容和工程量，提出变更联系单，并由本部门负责人审核，若涉及费用问题的联系单应转入预算部门，则由造价工程师核算确定变更所增加或减少的投资额后，再按照联系单审批权限、审批程序，层层把关，审批发放，作为工程决算依据，同样，施工单位发出的联系单在反馈时也按上述管理办法实施。要特别注意变更内容涉及到合同中有明确的或招标时已做出承诺的，应按合同及相关承诺执行，对投标时综合单价中已包含的子项目，不应纳入工程量增加的范围，不计算费用。

（四）完善相应农网建设工程变更标准、规范，确保变更管理有序、可控

农网项目变更管理控制必须要有相配套的、量化的变更标准和变更控制流程作为保障。尽管目前在国家发改委、国家电网公司、省公司层面出台了《农村电网改造升级项目管理办法》、《农网改造升级标准化管理流程》等相关管理性文件，规范了农网建设中工程变更相关标准和流程，但笔者认为，这些办法、规范只是从项目总体、宏观方面上对工程变更进行了约束，对在具体工程变更方面的规范要求不够明晰，在评价标准、责任追究等方面仍有量化的空间。因此为更好地监督管理农网工程变更管理，还应进一步建立和细化相应的工程变更管理体系，特别要对变更范围、变更幅度、管控流程、责任追求等方面明确、量化要求，将工程变更真正实现有序、规范、可控。

第3篇：项目管理变更流程范文

关键词：直流输电工程；工程现场；造价管理

中图分类号：F407.9 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

什么是工程造价？目前有两种理解观点，一种观点是：从广义上讲，工程造价是指建设一项工程全过程中发生的费用总和；狭义上讲，是指工程价格，即为建设一项目工程，交易活动中所形成的建筑安装工程的价格。另一种观点：一是指完成一个建设项目所需费用的总和，这实际上是指建设项目的建设成本，也就是对建设项目的资金投入。二是指发包工程的承包价。以上两种观点，虽然在理解上不尽相同，但对工程造价的实质看法是一致的，就是指项目的总投资。造价管理是一项技术性、专业性很强的工作，它贯穿于在建工程投资决策、项目设计、招标投标、工程施工和竣工结算各阶段，而我目前所指的工程现场的工程造价管理，仅仅只是这其中一部份，主要包括工程竣工结算、工程变更及现场签证管理、工程进度款管理等三个方面。

一、工程前期造价管理工作

1.落实人员。根据相关制度和管理手册要求设立业主项目部专职造价人员，组织造价专责参加理论培训和实践培训，通过工程造价专业资格考试和实务练习，取得执业资格证书，不断提高造价专责的理论水平和工作能力。

2.完善制度和规定。收集国家和公司相关的基建通用制度，完成《直流输电工程造价管理工作策划》，编制《直流输电工程进度款申报、支付手续办理操作流程》。通过制度和规定规范了参建单位各自的行为，确保直流输电工程造价管理目标顺利实施。

3.积极参与合同谈判。重点把关合同专用条款中涉及合同结算、变更签证、工程款支付等条款，对合同约定的各种因素和措词提出合理化建议，促使工程结算和工程进度款支付的合同依据得到有效规范。

4.重视建设管理交底。充分运用直流输电工程建设管理交底，详细介B工程竣工结算、工程变更及现场签证管理、工程进度款管理的工作流程和工作职责，直流管控系统的运用，加强宣惯和培训，使得设计、监理、施工等单位参建人员对国家和公司的各项基建管理要求增强了解，为后阶段造价管理工作的开展打下良好的开端。

5.搭建交流平台。成立技经工作组，利用互联网现代化通讯手段建立技经工作微信群，方便及时、畅通反映问题，解决问题，大大提高工作效率。

二、工程建设期造价工作全过程管控

1.重视工程量审核。工程量计算准确与否，直接影响工程结算的准确性，也影响工程进度款申报的及时和正确性，为了保证工程量计算的准确性，业主项目部每月在工程现场组织监理、设计、施工单位召开施工图工程量集中审核会，对已到图纸进行集中审核，对以往图纸有变化或存在异议的工程量进行校核。会议审核通过的图纸工程量需进行四方签字确认，大大提高了施工图工程量计算的准确性、及时性。

2.严把工程进度款管理。直流输电工程进度款管理是采用“本月申报、下月支付”的工程资金预算管理原则。每笔工程进度款支付应扣除工程预付款和工程质保金，确保每一笔工程进度款的支付都符合合同的要求。累计支付严禁超过原合同虚拟总价的85%，避免发生合同超付风险。经设计、监理、业主审定后的工程量方可作为工程进度款申报依据，施工单位按照工程量审定口径和实际完成进度申报工程进度款，监理、业主依次审核，各单位各司其责，重点审核报审资料的规范性、完整性、计算单价与合同单价一致性、支付申请与资金计划的符合性、申报金额与工程实际形象进度的一致性。施工单位在完成申报、审核流程并提供相关的技撑资料和合法、合规、真实有效的票据，才能确保工程进度款的支付。对未按要求办理导致资金超付、错付，将依照合同考核规定对责任造成单位在资信评价中提出考评意见，纳入工程过程考核。

3.规范签证及变更管理。在工程建设过程中，变更和签证是不可避免，但要进行合理的控制，特别要防止在施工图设计中产生的漏洞，因此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段的初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，要用先算账后变更的办法解决，使工程造价工作得到有效的控制。规范变更、签证的支撑性资料，通过《直流输电工程造价管理工作策划》和建设管理交底，明确变更签证所需基础资料如隐蔽记录签证、费用计算表等所需的支撑性资料。定期开展变更管理审核会，检查变更办理情况，对发现问题提出整改意见，督促闭环。每月上报工程签证变更台帐，办理变更情况月度通报，对变更办理严重滞后的单位，发出工作联系单，跟踪后续整改，若下月情况依旧的单位，纳入工程过程考核。

第4篇：项目管理变更流程范文

【关键词】风险导向审计 审计风险 石化上市公司

随着社会主义经济和法律制度的完善,会计师事务所为了降低审计风险,减轻经济和法律责任,提高审计效率,在外国人事务所的冲击下能够生存和发展,有必要学习和使用国际先进的现代风险导向审计方法。风险导向审计最显著的特点是它将被审计单位置于一个大的经济环境中,运用立体观察的理论来判断影响企业持续经营的因素。从企业所处的商业环境、条件到经营方式和管理机制等构成控制要素的内外部各个方面来分析评估审计的风险水平,把企业的经营风险植入到本身的风险评价中去,并将这种意识贯穿到审计的全过程。本文将具体探讨风险导向审计在石化上市公司中的应用。

一、风险导向内部审计的内涵

1、风险导向内部审计本质

内部审计的本质是确保受托责任履行的管理控制机制。在风险导向阶段,受托责任关系以及管理控制发生了一些变化,与风险结合起来,使风险导向内部审计成为确保受托责任有效履行的能动的管理控制机制。受托责任关系的变化首先在于委托人的广泛性所带来的外部受托责任多样化,与强调股东利益的狭义委托受托关系相比,现阶段更加强调各种利益相关者的利益,包括顾客、员工甚至社会等。因此,企业必须将更广泛的外部受托责任关系分解到多层次的经营管理之中,促进内外受托责任的统一,以实现企业价值增值的目标。由于受托责任内容和层次的丰富,内部审计必须紧密结合企业价值增值目标,全面看待和分析风险,以确定所要重点控制的受托责任内容。另外,由于持有的是广义的风险观,风险导向内部审计更看重的是受托责任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是确保多级化受托责任目标一致的控制系统。维纳认为反馈是控制系统的灵魂,而内部审计在管理控制系统中发挥的就是反馈作用。自动控制系统需要根据周围环境的变化,自动调整自己的运动,也可以说它必须具备有一定的灵活性和适应性回。反馈的功能也在不断调整变化之中,从事后的反馈走向实时的反馈甚至是事前的前馈,只有这样才能适应瞬息万变的环境。

2、风险导向审计的特点

(1)审计计划

风险导向审计为适应充满风险的审计环境,特别强调审计战略,要求制定适合于每个被审计单位具体情况的审计计划。制定计划时,要考虑与会计系统有关的各方面因素,以及单位内外各种环境因素,要对与会计事项有关的个别风险因素及其他各种风险因素进行综合或全方位分析,将内部控制制度的范畴扩展为包括内部会计控制、内部管理制度、控制环境、会计制度和众多内部控制措施在内的更为广泛的范围。因此,风险导向审计适合于任何被审计单位,而无论其是否建立了有效的内部控制制度。

(2)审计方法

风险导向审计广泛运用数学分析、统计分析、计算机等先进技术方法。这些技术和模型的运用使审计计划和成本预算更加合理、有效;使审计工作底稿更加系统化,标准化;使各种财务比率的分析更加科学。而计算机技术在审计中的运用,则使原来无法进行的很多分析技术和方法得以采用,而且更加简单、快捷。

(3)审计程序

风险导向审计强调对风险因素进行全方位分析,有利于提高审计效率。一是在审计计划阶段强调对各个风险因素的全方位综合分析,依此制定的审计计划更适合于每个具体审计业务,也就能更能有效地指导具体审计业务的实施;二是在审计测试阶段,强调审计风险模型的运用,使审计测试范围的确定建立在更加科学和客观的基础上。这不仅为审计工作效率的迸一步提高创造了条件,也减少了审计人员主观判断的成分,使审计工作质量得到强有力的保证;三是从审计计划到审计报告的各个阶段都加大了分析性测试技术的运用,极大地提高了审计工作效率,节约了审计资源。

二、石化上市公司投资项目管理应用风险导向审计的建议

本文重点从石化上市公司内部审计实践出发,系统分析风险导向审计在石化上市公司投资项目管理审计中应用实例。

1、管理模式

石化上市公司项目管理的原则是在项目经理责任制的基础上实行建设项目的全过程、全方位的管理。全过程是指自编制项目建议书立项开始至工程项目竣工验收。全方位管理是指对工程项目的投资、质量、工期、经济和技术指标实行全面的目标控制。而石化上市公司投资项目管理由于权力分散已经失去了项目经理责任制的基础。没有以项目经理责任制为基础的项目管理是谁都管但是谁都不全管。为此建议以基建工程部为基础成立项目建设管理中心,直接管理各项目组,赋予其适当的管理权限,该机构在油气田业务发展计划的控制下,在项目经理任命和人事安排权限不变的前提下,就石化开发项目工期、质量、费用控制目标的实现向石化分公司负责,统一协调管理石化建设的所有项目自设计阶段至验交阶段的全过程、全方位管理。其优点是加强了各部门之间的横向联系,组织方式灵活,具有较大的机动性和适应性,有利于内部资源的优化配置。

2、管理制度

当前由于油田地质情况的变化在一定程度上导致了建设规模的大规模的调整,但从内部控制的环节上讲,我国很多石化上市公司都没有制定出一个关于地质方案变化和建设规划调整的审查审批制度和流程,致使在项目控制链条中断开了重要的一环,使得项目控制体系不能够闭合,直接影响到项目管理目标控制的效果。如对于在项目建设过程中需要新增的生产急需项目,规划计划部门限定50万元以上的有规划计划部门审批,50万元以上的项目由规划计划本部初审后报分部总经理办公会审定,仅此一条笼统的规定难以涵盖项目建设过程中设计变更、现场签证、外协费用等纷杂的增加费用的内容,更何况此条规定在实际操作过程中根本就没有发挥其应有的对投资控制的约束作用。因此建石化上市公司应尽快制定出项目建设规模和方案调整的相关制度,使这一对项目控制起决定作用的环节在操作上有章可循。

3、计划管理和财务监督

当前石化上市公司现行的项目计划管理体制是一种无奈的跟着地质变化而变化的被动式的计划控制,甚至是一种行政控制,而现行的财务监督机制是一种事后白勺费用清理和归纳入账的做账行为,对项目实施过程没有进行实时监督,会计机构的负责人没有参与项目管理工作,以至于出现财务监督空档的局面,两者都没有发挥其应有的在项目建设过程中对项目投资进行动态管理的职能。要有效地控制项目投资,将经济和技术相结合是控制项目费用最有效的手段。在石化上市公司投资项目建设过程中二者的结合尤为重要,应当通过技术比较、经济分析和效果评价来正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系,力求在技术先进条件下经济合理,在经济合理基础上技术先进,从而把控制工程项目费用的观念和手段渗透到工程建设各阶段之中。

4、管理业务流程

在经济控制体系中,为保证控制的效果所必须采取的控制措施是制定相关业务的管理流程,以通过程序化的制度和操作方式来保证控制体系的功能,从而达到宏观控制、微观调整的投资控制作用。主要的业务流程包括概预算审查流程、项目变更审查流程、工程结算审查流程等。一是概预算审查流程。根据石化上市公司投资项目管理相关规定,明确工程造价管理要贯穿于项目可行性研究、投资估算、初步设计概算、施工图预算和竣工决算的全过程。通过实施动态管理,在保证项目功能的前提下,合理确定和有效控制工程造价,提高项目建设效益。在风险导向审计上,石化上市公司在概预算管理上应做的是按照基本建设程序的要求,程序化、制度化的运作,使项目管理各个控制环节均发挥其应有的作用就能起到控制投资的作用。而造价部门正在调整的流程作为一种过渡模式是可用的,但不应成为一种长期固定的概预算管理程序因为项目计划需要在该流程运行结束后才能确立,这将严重影响项目计划的时效性,从而导致项目计划滞后。二是项目变更审查流程。项目的变更可能是地质方案变化引起,也可能是项目经理部对项目使用功能不满所引起,或者是计划设计方案不完善引起变更。不论是哪一种原因引起的变更对项且管理来讲都是需要严格管理和控制的。项目的变更越早,损失就会越小;变更越迟,控制的难度就越大,损失也就越大。因此必须建立一套较为完整的项目变更控制程序。以将因变更而引起的项目目标控制风险降到最低。在此流程中关键控制环节是开发方案和地面方案调整的程序以及设备材料超出概算指标的审批,该流程已经制定出相应的规定和限额划分,具体的限额标准可以在运行的过程中进行调整。这将有力地保证关键控制环节的制度健全性和遵循性,从而使项目施工过程得到有效的控制。三是工程结算审查程序。现行的工程结算程序是施工单位编制施工预算、项目经理部初审、基建工程部复审、审计部终审。这一程序基本能满足项目管理的要求,但是在运行中存在弊端需要改进,主要反映在结算审查过程中各级审查部门对工程结算的审查明细均相互保密,致使审查信息无法相互沟通。为此,审计组建议结合新的项目管理组织形式对业务流程举行调整,以规范工程结算程序,使审查过程透明。

总之,在建立以市场经济为导向的现代化、科学化的企业管理的要求之下,借鉴西方内部审计先进理论和技术是中国内部审计未来的必然选择。应该在内部审计出发点及关注核心、职能、内部审计人员胜任能力等方面借鉴其先进理念,并且充分发挥内部审计在石化上市公司治理及内部控制中的作用,从而促进公司的可持续发展。

【参考文献】

[1] 管劲松:审计风险管理[M].对外经济贸易大学出版社,2003.

[2] 蔡舂、赵莎:现代风险导向审计论[M].中国时代经济出版社,2006.

[3] 王光远:内部审计思想史[M].中国时代出版社,2006.

第5篇：项目管理变更流程范文

关键词：系统集成、项目管理、风险管理、沟通管理

中图分类号; TL372+.3文献标识码;A

一、引言

随着信息技术的迅猛发展，信息系统集成项目的规模越来越大，复杂程度也越来越高，经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速和人员流动频繁等问题。传统的管理显然已经不能适应系统集成项目发展的需要，寻找一种新的、有效的管理模式，已经成为系统集成行业亟待解决的问题。项目管理作为公认的科学管理模式，无疑成了信息系统集成行业最佳的选择。

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理包括九大知识领域，其中每一领域都是衡量项目能否顺利完成的重要指标之一。因此在项目的实施过程中，我们必须注重对以上九个领域的管理，协调因素之间的平衡关系，使其对项目的指导效益发挥到最大。

下面以笔者负责管理过的航天科技集团项目信息管理系统为例，着重论述一下项目管理的三个关键因素，即范围管理、风险管理，以及沟通管理在其中的应用。

二、项目概述

项目的最终目标是为集团公司项目管理人员提供一个安全、实用、高效的信息化项目管理工具。系统作为一个独立的软件产品，主要用于对集团公司项目的申报、推荐、审批、项目实施和项目验收等主要环节的管理。为了保持方便管理人员对集团单位承担国家项目的管理，系统将参照国家有关部门类似系统的功能和数据格式进行设计。

系统的用户主要是集团内部及下属单位的相关科研、管理人员。用户按角色可分为：项目申请人员、单位科研管理人员、集团科研管理人员三个层次。每个角色的用户根据管理办法中的相关规定划分职责和权限。由于这些用户分布在不同单位、不同地域，为了便于使用和维护，系统将采用B/S模式进行开发，所有数据集中在集团服务器中。各个角色的用户通过Internet访问系统，并根据自己的职责和权限查看、修改、管理相关数据。[1]

三、系统中的项目管理

项目从其成立开始到验收通过的整个过程中，影响因素是多方面的。其中，项目管理的九大知识领域无一不对项目的最后成功产生影响。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。因此，作为项目的主要负责人，需要统一考虑项目管理每个知识领域之间的平衡关系，对各项目要素进行优化配置和组合，进而进行动态管理，使之在项目中合理流动，使资源得到合理地、高效地利用，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的，最终保证项目的顺利完成。

1、项目范围管理

（1）明确范围管理的重要性

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。明确项目范围，可以帮助项目经理尽早发现项目实施中的问题，有效进行项目控制，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更经常发生，这就导致了项目范围的变更，进而波及到项目进度、成本等其他要素的变更。譬如在项目初期，对项目设定的范围比较小，因此在人员、成本配置等方面也都随之变小。一旦项目需求发生变更，比如需增加某功能模块的开发设计、某服务器的现场配置等，整个项目的管理都会受到相应影响。因此，为了使项目的管理者能够更加有效地应对各种需求变更情况的发生，迫切需要建立一种范围控制机制，例如，与用户方随时进行沟通协商，设立和变更控制系统等，力争有效地降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。[2]

（2）造成项目范围划定不清的原因

项目初期，项目负责人对项目需求分析、理解不够详细，便盲目进行系统设计，导致工程进展到一定程度后，发现了问题。这时，再对项目范围重新进行界定，不但可能会影响到工程进度，还可能会造成重大成本损失。

在项目的具体实施过程中，没有制定好科学有效的范围控制体系，导致在有需求变更发生时，没有可以参照依据。

（3）本项目中范围管理的实施情况

再好的计划也不可能做到一成不变，变更是不要避免的。因此在项目初期，项目组便根据公司和项目的实际情况，制定出清晰规范的范围变更控制过程，使之对项目组的变更过程起到有效的指导作用。在具体的实施过程中，存在着多次需求变更情况的发生，比如说软件开发中，某模块功能变动，界面风格需要修改。因为此项变动是在项目范围之内，所以我们组织变更控制委员会对变更所造成的影响进行了评估，并根据评估结果制定出相应的措施，使得各方所受到的影响降到最低；系统集成中，用户方要求项目组在进行现场布置时将客户机从5台增加到20台，变更属于项目范围之外，因此，项目组与用户方代表进行了谈判，讨论是否增加费用，还是放弃变更。由于用户方同意增加费用，所以项目组在要求用户方出具书面的变更请求，并经过双方签字后，对项目范围进行了变更，最终，达到双方满意的结果。

另外在项目的实施过程中，项目组还多次与用户方进行例会交流。不仅保证了双方在项目过程中对重要问题的认识一致，同时也避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。

2、项目风险管理

（1）风险管理机制在系统集成项目管理中的作用

项目风险管理作为项目管理的重要内容,是项目管理成功的关键因素之一。对于一个系统集成项目，无论其规模大小，项目组在实施的工程中总会面临着各种实施和管理问题。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为系统集成项目实施成功的必要条件。[3]

(2) 本项目中风险管理的实施情况

考虑到公司与项目的实际情况，在项目开始之前，项目负责人便拟定好风险控制计划，对项目开展过程中可能会出现的不确定因素，例如，资源不足、项目资金短缺、系统开发主要依赖于一人、人员流动等情况，都制定了相应的补救措施。为了更好的控制系统集成项目风险，项目负责人还成立了专门的从事处理项目风险的小组，其任务就是在项目实施过程中，完成对风险因素相关信息的收集工作。要求小组成员应尽可能的了解所有可能发生的项目风险，特别是那些能造成直接经济损失严重的潜在风险，负责把它们一一记录在案，并制定成文档，以便于对事件和主要风险因素进行跟踪，对项目风险进行再评估。

3、项目沟通管理

沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。沟通管理贯穿于整个项目始终，并制约着项目管理中其它知识领域。在此过程中，项目经理的一个关键职责就是要促进项目团队内部的沟通交流，以及项目和广泛的外部利益相关者之间的沟通交流。

（1）与用户的沟通

用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。

（2）项目经理与公司主管领导

公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的两种，项目组一般每两周提交一次进度报告，列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。[4]

（3）项目经理与项目组成员

在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期。

四、结束语

经过多年的发展，项目管理已经成为一个较为成熟的领域，项目管理对信息系统集成项目所起的作用得到了软件行业的广泛认可。本文由于篇幅所限，不能对信息系统集成项目管理的所有范围进行一一阐述。笔者仅结合在项目管理中的经历，重点分析了项目管理中的范围管理、沟通管理和风险管理对信息系统集成项目的影响。但是希望能通过对系统集成项目管理的研究，将项目管理的理论和系统集成公司的实践有机结合起来，经过不断的学习和科学化的项目管理, 使我们在今后的项目实施过程中，更好地满足项目要求、降低项目成本、缩短项目工期、保证项目质量,提高系统集成管理效率，最终达到用户需求和保障公司的利益。[5]

参考文献：

浅论项目管理在信息系统集成中的应用

[1] 成功的项目管理. 蔚林巍. 北京大学出版社

[2] 项目管理知识体系指南(第3版PMBOK指南).美国项目管理协会

[3] 现代项目风险管理.王长峰.机械工业出版社

第6篇：项目管理变更流程范文

[关键词]输变电工程；造价管控；全过程理念；设计评审

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）08-0203-02

引言

近年来，电力工程建设的快速发展，有效促进了我国经济的增长。电网经营企业属于技术资金密集企业，其输变电工程建设投资巨大[1]。在大力推进电网建设、促进我国节能减排工作的同时，如何通过集约化管控，有效降低电网建设与运营成本，提高电网整体经营效益，是电力行业长期关注的重点[2]。然而，输变电工程建设周期长、建设环境复杂，不确定性因素较多，导致工程造价的管控难度加大，因此，对其管控过程进行研究分析，避免超概算情况的发生，具有重要意义。

在此背景下，本文把握技经管理和质量监督两条主线，不断提升专业水平；并加强技经内控管理，将全过程的理念引入到技经管控中，逐步加以实施、应用，旨在提高输变电工程建设投资效益。

1 基于全过程的输变电工程造价管控框架

输变电工程造价的管控贯穿于工程建设整个阶段，从项目策划、前期规划、工程设计、实施阶段以及建成投产整个的建设过程。所谓工程造价成本控制，就是在工程项目各阶段把工程造价控制在投资限额内，随时纠正偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。

本文输变电工程全过程造价管控体系构建的主要框架：围绕电力工程及其造价管理特性，整合内部业务――电网工程初步设计审批、招投标造价控制、工程实施阶段、造价统计分析、技经标准和定额管理以及勘察设计，合理确定工程造价，有效控制建设成本，准确分析费用构成和变化趋势，强化工程造价关键环节精细化管理，实现工程造价可控、在控、能控。

2 基于全过程的输变电工程造价管控具体方法

2.1 严控投资决策方向，引导工程可研工作

严控投资决策方向，提升前期工作质量。全面加强工程造价的过程控制，努力做到工程投资合理、造价控制有效。一是主动对接各级政府，将电网规划成果纳入地方规划，提前保护路径，限制其他设施建设，降低工程后期投入；二是加强可研和所址路径的设计深度，做实做细敏感点收资工作，提前掌握影响工程建设的重大问题，采取应对措施加以解决，提高可研工作质量。

主动引导可研工作，提高可研估算编制质量。投资估算是可行性研究的重要组成部分，起着项目决策，控制项目总造价的重要作用。参考输变电工程概（估）算编制原则，加深可行性研究深度，进一步规范可研估算的编制工作；同时，依托专业支持，严格开展可研估算评审，提高投资估算质量。

2.2 加强初步设计管理，控制投资估算水平

提前策划，有序推进评审进度。坚持依法开工建设、严格执行项目核准及工程可研批复后再评审，项目核准及初设评审后再开工的原则，每年末编制年度工作预计划，每月动态调整月计划，根据工程计划开工时间对设计、评审、批复等关键点进行进度倒排，并规定每个环节最迟完成时间，通过有效的计划、安排和控制，确保工程进度。

严把评审关，提高控制造价水平。加强初设评审集中管理，明确评审标准，固化评审专家团队，强化评审计划和评审质量管理，有效提高初设评审水平。技术上严格要求设计方案进行技术经济比较，对技术方案的合理性、有效性，对“两型一化”、“两型三新”应用进行专题评审；经济上严格把握费用计列的真实性和合理性。

2.3 强化施工造价管控，招标监督共同采用

强化施工阶段造价管理，推行施工图招标。构建施工图设计深度的标准化设计机制，建立通用设计施工图工程量清单模板，使清单尽可能准确、完备，降低工程量变化导致的经济风险。建立合同范本，明确费用调整原则，严格约定与工程量计量、计价有关事项，充分考虑工程施工可能发生的风险因素，减少设计变更及工程量变化，有效控制工程造价。

实行工程量闭环管理。贯彻执行国家电网公司输变电工程设计变更管理办法，分级审批重大设计变更和一般设计变更，做到设计变更“文件内容、审批权限、变更流程、现场执行、费用闭环”五明确。全面加强工程量管理，开工前，核实招标工程量，确定量的基础；施工中，核实过程工程量，确定量的变更；竣工后，核实施工工程量，确定量的闭环，动态掌握量的变化，为造价过程控制提供可靠依据。

监督施工企业进行造价控制。施工企业积极参与造价控制工作有两个方面：（1）很抓施工质量和施工进度，科学合理地确定施工组织方案。要特别注意施工住址措施及现场技术核定，密切配合相关部门共同做好造价管控工作。（2）改革现行定额体系，建立工程价格信息网络和数据库。施工企业积极配合建设单位、定额管理部门，加大收集、整理原始数据，并结合自身的特点，实事求是的提出对定额水平进行必要调整的建议，协助定额管理部门尽早补充和完善定额，为电力工程造价的确定和控制提供科学、可靠、可行的基础保证。

2.4 加强结算监督管理，积极开展造价分析

建立工程结算督察常态机制，提升造价管理整体质量。将结算督查结果纳入工程造价综合评价，应用输变电工程结算通用模板，规范工程计算内容，制定结算通用格式模板及使用说明，提高结算质量。加强工程结算集中审查力度，院集中组织制定结算审查标准，统一审查原则、技术标准，从书面审查过渡到可视化审查，审查现场直接调看工程，深入评审工程结算与建设实际的协调性。

深入开展工程定额、计价标准体系研究和应用。针对电网建设特点开展定额、计价体系研究，如标准工艺对工程造价影响等课题，补充完善标准体系，继续做好工程概预算水平调整、造价分析和主要设备材料价格信息工作，进一步提高工程造价控制水平。

积极开展造价分析，完善关键指标库。提升造价分析内容深度，认真比对工程结算费用支出与概算的关系。引进新的评价指标，进一步完善造价关键指标库，指导工程初设概算、拦标价和工程结算的审查。开展结算集中监督和大检查，全面提升工程结算管理水平。具体做法：一是深化应用工程量清单招标。落实工程量清单工作，加强各单位工程清单计价规范的培训，提高应用质量。重点做好在工程施工招投标、工程实施管理和竣工结算全过程工程量清单计价规范的熟练应用。加强工程设计变更的管理，与现场过程造价管理工作相结合，进一步完善设计变更管理流程，加强设计变更的确认和审核。二是加强工程项目资金支付及合同签订工作。编制基建工程项目资金计划，纳入公司电网建设一级网络计划，进行计划性管理。工程资金计划分解到月，实行物资和服务类资源月度监控。做好工程项目资金在控、可控、能控。各建设单位接到中标通知后，必须在一个月内完成合同签订。

2.5 实施后评价反馈机制，主动接受审价监督

主动接受外部监督。积极引入外部监督力量，重要单位工程委托第三方具有资质的造价咨询进行全过程审价，对工程各阶段造价，如初设概算、施工图预算、竣工结算及项目后评价进行闭环全面审查；加强专业之间沟通协作，做到审计提前介入、财务全程跟踪，有效避免违规现象和不合理费用的发生，全面提高管理效率、效益。

切实发挥工程审查监督作用。坚持监督、指导并用，对工程招标、变更、结算等工程管理领域、管理过程中可能存在的薄弱环节，重点进行审价指导帮助，从而有效防范管理风险。同时以风险为导向，研究竣工结算审价风险控制，突出工程投资审价重点，制定结算审价书模板，统一结算审价书格式，进一步规范结算审价工作。

建立项目后评价信息反馈渠道。工程竣工投产后，对已完成工程的规划目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的客观地分析，并通过及时有效的信息反馈，达到提高投资效益的目的。具体措施：将对各项工作的评价结果与电网规划管理流程、立项审批流程、初步设计流程、施工图设计管理流程、施工招投标管理流程、设备招投标管理流程、合同管理流程、工程进度管理流程、工程质量管理流程、资金控制与管理流程、设计变更管理流程、概预算管理流程、生产准备流程、工程竣工验收与启动投运流程、设备检修流程、大修和技改流程、备品备件采购及管理流程、事故预防及应急流程、运行维护费用管理流程、电能交易管理流程实现信息共享，将后评价的结果及时反映到各个阶段的业务流程中，使各业务流程不断完善其工作，实现业务的闭环管理。同时，对后评价信息反馈的时间、信息反馈的内容以及责任部门均做出明确规定，保证后评价信息及时反馈，促进对项目管理能力的持续改进。

3 输变电工程应用全过程造价管控保障措施

3.1 进一步健全制度的管理体系

加强制度体系的整体规划。从LCC的角度出发，对电网项目的制度体系进行整体规划，将项目的规划、前期、设计、建设、运行各个阶段所涉及的制度进行整体策划，从而保证电网制度体系的完整性和有机性，为提高管理的科学性和贯彻全寿周期管理思想做好铺垫。建议成立专门的规章制度管理机构，在全过程管理理念的指导下，对电网的制度体系进行整体规划和协调。

建立制度的定期评价、修订和完善机制。建议根据实际情况，对建设运行中的制度进行定期评价，看其是否适合当前的建设运行条件。根据定期评价的结果，按照当前的情况对现有制度进行修订和完善。建议由上述规章制度管理机构负责建立电网规章制度的定期评价、修订和完善管理流程，并且定期执行该流程，从而形成电网项目管理的持续改进能力。

3.2 完善造价管理现有规章制度

建立技术经济评价环节的LCC评价制度。根据全过程管理思想，项目的立项和设计阶段对整个电网项目的全过程费用管控起着关键的作用，因此公司内部很有必要在电网项目的前期阶段，增加对项目全过程费用评价的报告，作为项目立项或设计的依据。通过实行“项目全周期费用评价”的制度，利用LCC管理和信息化平台等管理手段，可以在前期对项目的全过程的费用进行控制，从而对深化落实电网项目全过程管理起到十分积极的作用。

建议制定电网初步设计管理办法。界定项目业主、建设单位、运行单位、设计单位的职责分工，加强初步设计编制的管理，提高初步设计的质量和水平。要逐步建立统一的设计标准和运行标准，实现全过程成本最优。另外，还应对初步设计的评价做出明确规定。制定的电网初步设计管理办法，还应明确设计单位、项目业主之间的定期反馈制度，以及建设单位与运行单位对设计问题的反馈制度。

3.3 建立工程运维管理标准和制度

在大修技改项目前期阶段建立全过程评价制度。目前对大修技改项目在立项和可行性研究中尚未建立全过程费用评价的定量决策依据，因此难以做出最优的项目决策。对大修技改项目在立项、可行性研究中可以借助LCC管理和风险管理手段对项目做出投入产出分析，作为决定是否可行的依据，控制投资风险。目前对大修技改项目的投入产出分析在某些网省公司中已经得到成功应用，公司应该把它作为一项制度落实下来。

构建科学合理的运维成本测算标准。应根据运维单位的具体特点，充分考虑不同运行维护单位所维护电网资产的类型和结构差异、资产的健康状况、新增资产的情况、运行维护单位所在地区的工资水平、气候条件、具体运行维护单位的主要设备容量、数量、投运年限、可靠性要求、管辖范围、新增运行维护人员的情况等等多种因素进行分析，建立科学的数学模型进行内部运行维护费用标准的测算，最终建立能够反映电网运行维护实际的合理运行维护费用标准。

建立运行费用信息上报制度。在电网项目全过程管理中项目后评价、运行状态检修、LCC管理等内容都需要详细的运行费用统计信息作为支持。因此，在电网项目中需要增加运行费用统计信息上报制度，规定运行维护单位应上报详细的运行维护费用统计信息，并且明确规定上报信息的内容、信息上报的责任部门和信息的上报时间等。

4 结论

本文将输变电工程造价管控分解到初步设计审批、过程造价控制、工程阶段、造价统计分析、技经标准和定额管理以及勘察设计费等因素，分别进行了分析，深入判研引起造价管控的主要原因，并对应提出相应的管理改进措施，旨在提高造价管控水平，为电力工程的造价管控提供决策支持。

参考文献

[1]张道国，耿庆申，王宁宁.电网建设全过程造价变动的原因及控制措施[J]. 能源技术经济，2011，10（23）：37-41.

[2]徐志凡，侯丽丽.基于模糊聚类最大树算法的电网建设项目造价风险的关键因素识别[J].现代电力，2011，3（28）：90-94.

第7篇：项目管理变更流程范文

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后,给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益,实现组织战略目标。在中国,大型建设工程通常是政府投资的公共项目,比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此,大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者,具有多元化的投资主体,这也决定了其具有多目标性。其次,由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成,各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂,使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段,是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面,一是项目产出物范围,二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内,哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理,才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式,使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责,也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段,目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程,以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果,帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致,并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。 

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的,涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求,包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建

设工程项目集内部组件的结构,识别各个组件的相互关系,建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合,描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架,以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息,包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成,组成复杂。因此,创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上,利用有经验的专家及工作分解结构模板,按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好,并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中,由于项目变更是在所难免的,因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的,其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题,还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的,且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题,这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性,组件界面的透明管理是关键的。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析,并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响,变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委

员会,并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。   3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内,使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题,其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务,很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下,若工期很紧,则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如,初步设计审查不通过,后面的施工图设计审查也就没法做,从而招标将无法进行,更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式,但还是需要建设单位提前做好相关准备工作,以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件,也许只有临时许可证,后期也应及时补办,不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分,但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大,而且涉及不同部门和单位,如何协调各个单位之间的关系,对设计进行统一协调,难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建,建立设计总体管理机制,以实现对大型建设工程进行系统管理,包括建立统一的设计标准、风格,协调设计界面,控制设计进度等。此外,还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台,将各专业设计单位联系起来,合理地界定了各个单位的职责,发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制 

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大,无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划,但受外部环境变化的影响,必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生,而是对变更进行管理,确保变更有序进行。

为执行变更控制,必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响,以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程,如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

第8篇：项目管理变更流程范文

在合同签订评审时，应根据专家预见到的可能发生的变更范围，提出有针对性的附加条款，如对新规范颁布或者增加深度等情况的处理方法。在合同签订过程中，勘测设计合同内容及交付的成果应该写清，绝对不能在其中写上“本勘测设计合同内容及交付的成果包括但不限于以下内容”，因为国家政策总是不断调整和完善的，所以对工程立项审批的要求也是经常变化的。如某工程勘测设计合同内容规定“进行初步设计阶段的勘测设计工作，提交初步设计报告及附件”，勘测设计单位按照规范完成了该工程的初步设计工作，提交初步设计报告时业主却说根据主管部门审批要求，报告主要章节需要提交专题设计报告及所有成果的计算书，而所有的专题设计报告及计算书即是初步设计报告的附件，因此，勘测设计单位就需要花更多的成本去完成初步设计报告的附件。对实行项目经理负责制的设计单位，因为项目经理具备丰富的设计经验，对项目可能发生的变更情况也最为了解，因此项目经理在合同签订时，应和业主协商好设计变更所产生的设计工作量增加费用的计算方法，并签订书面的协议。这样，设计单位在追加反复设计变更所增加的费用时便有据可依。如上文提及的某大型水利工程，所增加的水库移民专题设计，就是由于国家对建筑工程的设计深度提出更高要求所需增加的设计工作量，原合同中并未对这样的情况进行约定，使合同的履行变得特别困难，明明是有相当利润的合同最后却不得不赔本完成。此时，应该在原合同中附加一条关于合同履行期间国家规范调整后设计范围的确认标准及交付条款，明确业主必须支付由此产生的设计方重复工作所产生的费用，以及设计变更的确认标准及费用的计算方法、取费标准。总之，勘测设计合同的签订是勘测设计单位极其重要的生产经营工作，合同签订是合同成立、履行的第一阶段，是确保勘测设计合同能够顺利履行和法律风险能够有效控制的前提条件。

2合同履行中的合同变更管理优化设计

2.1完善合同履行过程中设计变更书面确认在水利工程合同实际履行过程中，存在大量的设计工作增加和变更，如在二级电站的扩机设计，工程从可研、初设阶段的一级电站到招标阶段临时增加为二级电站，其中保存的大量的会议纪要和最终出的二级电站招标文件，为设计单位提出追加合同经费提供了强有力的证据。设计单位必须做好项目变更书面材料的收集，随时掌握合同变更的情况，做好书面备案及协议补充工作。

2.2合同变更管理组织结构设置为了提高勘测设计单位合同管理水平，保证合同管理制度顺利地实施，建议设立专门的合同管理机构，从组织结构上保证对合同实施有效的管理，同时真正将合同变更管理纳入到设计单位日常经营管理工作中。通过设立专门的合同管理部，将设计单位合同变更管理工作交给专业人员处理，有利于提高合同变更管理水平。

2.3矩阵型合同管理的组织结构形式公司的组织形式是指为公司经营活动提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架。不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目，一般小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织形式；工作周期长，专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织形式。目前，我国水利水电工程勘察设计单位所承接的项目基本上具有一些共性，如：工作周期长，短则二三年，多则七八年、十几年；参与人员多，少则几十人，多则上百、上千人；涉及专业多，大小项目均需多专业合作完成；项目规模比较大，涉及的自然环境和社会关系均比较复杂，管理要求高，属于现代化大生产。采用强矩阵式或项目式的组织形式更适宜于此类设计单位的项目管理。当业务繁忙时有可能几个项目需要同时共享部分技术人员，矩阵式组织结构比项目式组织结构更容易抽调技术专家，但必须在项目组成员内建立良好的人际关系并定期进行有效交流，以解决好双重领导可能带来的“双头领导”问题，从而更好地开展项目。在设计单位实施矩阵式合同管理时，考虑将合同管理部与其他职能部门放在平等的层次，以确立合同管理部在组织结构中的重要地位。合同部的工作由经营副总经理直接分管，使合同管理可以直接进入决策层。矩阵式合同管理组织结构详见图1。

考虑到目前一些设计单位在设计变更合同管理过程中，由于公司传统的人事制度和组织机构形式还未打破，项目经理并未能从项目设计的工作管理中抽离，项目经理参与合同管理的工作很难开展，很容易陷入部门冲突的矛盾中无法解脱，使项目管理名存实亡。针对这种情况，建议每个项目部成立一个专门的项目管理办公室，负责为公司开发和维护项目管理标准、方法和程序，为项目经理提供各种支持，协助并配合合同管理部进行设计变更的合浅谈水利规划勘测设计单位合同变更管理优化设计同管理工作。合同变更时项目经理与合同部职责分工如下：项目经理负责提出合同变更需求，收集相关书面资料，与业主沟通协商，执行变更合同（项目管理办公室协助）；合同部负责拟定变更合同，组织变更合同拟稿的评审工作，报相关主管审批，以及项目结束后的合同结算。

2.4合同变更管理流程设计

2.4.1合同变更的工作流程上文从组织形式上创新的提出了设立项目管理办公室，以配合合同管理部进行合同变更。为保证项目设计变更合同管理的执行效率，使项目经理与合同管理部进行良好的沟通配合，积极高效地参与到合同管理工作中，现设计了合同变更的合同管理工作流程，见图2。当设计合同范围发生变更时，各部门人员根据此流程执行，具体职责如下：a）项目经理提出合同变更需求，项目管理办公室负责与合同部进行沟通并提供相关书面材料，协助合同部进行合同变更起草工作。b）合同部组织对合同变更拟稿进行评审，项目经理及项目管理办公室配合合同部完成评审工作。c）评审通过后，由项目经理负责与业主进行沟通，协商一致后报主管经营副总签订变更合同。d）合同签订后，由项目经理全面负责变更合同的执行。e）合同履行完成后，由合同部负责与业主进行合同结算工作。

2.4.2合同变更的确认与评审阶段

2.4.2.1与产品有关要求的确认合同管理组（二级经营项目由相关部门）通过与业主的沟通，明确业主对项目的要求，对业主未明示的需求进行判别，记录项目洽谈的主要内容并形成书面文件，在合同评审前提请业主确认。与项目有关的要求可以体现在下列文件中：合同、任务书、委托书、洽谈记录、会议记录等，内容包括：a）业主明确提出的要求，包括项目交付及交付后的要求；b）业主虽然没有明确提出，但为防止项目可能出现缺陷所必需的要求；c）项目适用的法律法规的要求；d）设计单位为增强业主满意度所确定的其它附加要求。若业主的要求没有形成文件，应在进行合同评审前，对业主的要求进行确认。

2.4.2.2与产品有关要求的评审a）评审的主要内容：①业主的要求是否明确；②是否有满足合同要求（如质量、工期、安全风险等）的能力；③与业主间的任何不一致或业主要求的变更是否都已解决。b）评审时机：每个工程项目在合同签订或合同变更前，应对招标文件、合同草案、委托书、任务书、业主变更要求等进行评审。对于先委托后签合同的情况，合同评审分2个阶段：第一阶段是对委托书的评审；第二阶段是接受合同前对合同草案进行评审。对于提前做勘测设计准备工作的工程项目，应在下达任务前进行评审；评审内容除上文所列的内容外，尚应对项目所承担的经济风险进行评审。

2.4.2.3评审流程所有项目合同的承接应经过以下程序的合同评审和谈判，一般流程为：a）一级经营项目（一级、二级项目）、重要的（关系重大的）项目，合同评审由分管经营副总经理主持，日常合同管理组组织有关人员进行合同评审，共同决策，避免合同风险；b）一般合同评审，由分管经营副总经理或法定代表的授权人在授权范围内代表公司主持设计方的合同评审活动；重大项目或法律关系复杂项目，由总经理组织经营、项目、财务、法律顾问等人员组成谈判小组实施评审活动；c）对于三级项目，日常合同管理组负责联络和组织合同评审；d）日常合同管理组根据项目中标情况，以及合同评审和谈判结果，起草合同文件，并将起草的合同文件（含廉政合同）和有关资料（如依据的计划、批文、市场调查及有关合同谈判纪要等），以及合同文件审批表按权限规定送日常合同管理组负责人审查，咨询公司法律顾问（一级项目、重要项目、关系复杂的项目）意见后，报分管经营副总经理、总经理逐级进行审查批准。

3合同管理

第9篇：项目管理变更流程范文

关键词： 建设项目跟踪审计介入流程

【中图分类号】：【文献标识码】：

1 前言

所谓建设项目跟踪审计是指独立的审计机构和审计人员接受业主委托，依据国家相关法律法规和制度，对建设项目从投资立项到竣工交付使用的全过程管理活动，进行连续、全面、系统的审查、监督、分析和评价。其目的是有效控制和真实反映工程投资，帮助建设部门纠正偏差，及时提出审计意见和建议，维护合法权益，有效控制工程成本和投资规模，完善建设项目管理，保障建设资金的合理使用，提高资金的使用效率。跟踪审计立足项目全过程的监督，它一改过去工程由竣工后集中一次结算审计的传统模式，是现代审计制度的创新。它在优化投资决策、规范建设行为、促进项目管理以及加强党风廉政建设等方面均发挥着积极的作用。

2 建设项目跟踪审计内容

全过程跟踪审计是一种动态的管理，由过去定期、不定期的审计发展到驻场实时审计，这种“贴身”的审计模式使审计监督覆盖了从项目立项、征地拆迁、安置补偿、工程招投标、合同签订、设计、变更、设备材料的采购、隐蔽工程等，直到工程最后竣工决算和资金收支的全过程。它把建设工程审计分为事前、事中、事后三个阶段，审计人员参与各个环节，全过程进行深入了解。项目建设中设专职审计人员驻扎现场，对隐蔽工程、现场变更、签证进行详尽把握，避免结算时产生矛盾，减少审计风险，从源头上控制工程投资。[1]

3 跟踪审计在建设项目管理中的具体应用

某建设单位为实施其扩建工程成立了建设指挥部，下设规划设计部、工程部、监审部、财务部等保障机构，其职责分别为：规划设计部负责设计管理和设计联系；工程部负责工程招投标准备工作和施工现场管理；监审部负责监督管理基本建设程序、党风廉政建设和投资效益；财务部负责资金筹措和会计核算。项目实施过程中，规划设计部委托有资质的设计单位完成方案设计、初步设计、设计概算编制、施工图设计；工程部委托有资质的造价咨询公司负责编制招标文件和工程量清单；监审部委托有资质的造价咨询公司负责跟踪审计，要求驻扎现场的专职审计人员按月提供审计报告。为提高工程建设管理水平，促使工期、质量、功能和投资的最佳化，该建设指挥部制定了跟踪审计在项目管理过程中的工作流程。

3.1 全过程跟踪审计的流程图（如图1）

图1跟踪审计的流程图

3.2跟踪审计在几个关键控制点的介入流程

根据图1跟踪审计工作流程，该建设指挥部选取了工程变更、支付工程进度款、工程索赔三项作为关键控制点。

3.2.1 工程变更时跟踪审计介入流程

工程变更是造价变化的主要根源，对工程造价的影响是复杂和多方面的。实质影响工程造价的阶段，即项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段，而项目设计阶段是造价控制的关键。据统计，在项目决策及初步设计阶段，工程设计影响工程造价的可能性为30%~75%，但是工程设计对工程造价的影响并不因为设计阶段的结束而结束，施工阶段的工程设计变更对工程造价的影响更大。为了在施工过程中更好地控制工程设计变更，该建设指挥部制定了如下设计变更、技术核定及其造价变动审核流程（如图2）。

图2 设计变更、技术核定及其造价变动审核流程

3.2.2 支付工程进度款时跟踪审计介入流程

为保障建设单位合理安全支付工程进度款，现场专职跟踪审计人员应做好基础工程、隐蔽工程的现场记录，参与验收，做到由建设单位、审计、施工、监理四方会审会签后才能加以封闭，使工程成本更加切合实际。根据合同当建设单位支付工程进度款项时，跟踪审计介入流程如图3。

图3 工程进度款审核流程

3.2.3 工程索赔审核流程

工程索赔是指建设项目合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。工程索赔是一种正当的权利要求，实质是建设单位、承建单位之间一项正常的、大量发生而普遍存在的合同管理业务，是一种以法律和合同为依据的行为。工程索赔审核是涉及法律、经济、技术等方面综合性强的系统工程，要从三个层面审核，并结合运用反索赔准确把握审核工程索赔。所谓三个层面，即法律、法规层面；招投标文件及合同约定层面；工程量、价层面。工程索赔审核必须建立在以上三个层次上展开工程索赔的审核认定，具体流程如图4。

图4 工程索赔审核流程

4 结语