物业公司采购管理精选(九篇)

第1篇：物业公司采购管理范文

关键词：供应链管理；采购管理；策略

中石化华东分公司是一家以油田勘探、开发为主的石油企业，公司在近几年得到了快速的发展，企业规模不断壮大，逐步开发了苏北、东北和海外市场。传统的采购管理模式使公司在响应市场需求的变化和应对油田企业的竞争时表现得差强人意，已不适应大型油田企业运行管理的要求，这些都极大地削弱了中石化华东分公司的竞争能力。因此，面对油田企业日益激烈的竞争环境，中石化华东分公司如何运用先进的采购管理理念。迅速提高自身的反应速度，提高资源利用率，降低物料成本，加强综合竞争能力，已成为公司可持续发展的重要课题。

一、供应链环境下的采购管理

(一)供应链环境下采购管理的作用

采购管理是供应链管理的重要内容之一，它在供应链企业间合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物料供应的关系，具有十分重要的作用。供应链环境下，采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在提高生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。

(二)供应链环境下采购管理的特点

供应链管理要求企业通过采购管理增强供应链的系统性和集成性，提高企业的敏感性和响应性。供应链环境下采购管理具有以下特点，以外部资源管理为工作重心；面向过程的采购管理；建立企业与供应商的双赢伙伴关系；信息化采购。

二、中石化华东分公司的采购现状分析

(一)中石化华东分公司的采购现状

中石化华东分公司隶属于中国石油化工集团公司，目前国内主要在江苏、吉林从事油气勘探开发，外部市场有西北油田分公司、东北分公司等；国外市场主要在加蓬、哈萨克丝坦等。采供中心负责中石化华东分公司的物资采购、供应工作。公司从2005-2008年的采购工作量为2.5亿元、3.2亿元、4.1亿元、5.2亿元，呈不断增加的趋势，采购品种多而杂，而中石化华东分公司的施工队伍比较分散、距离远，物资采购供应管理面临新的课题。中石化华东分公司目前的采购模式主要有总部集中采购、总部组织集中采购和企业自采3种模式。关键物资如石油地质专用管属中石化总部集中采购。由中石化华东分公司ERP系统生成物资需求计划、采购订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部统一采购。采购量占总采购量的60％，采购的金额多，采购的量大但采购的品种少；主要物资如油田化学剂、无缝钢管、三抽设备等属中石化总部组织集中采购，由中石化华东分公司ERP系统生成订单，通过中石化电子商务网报中石化物装部批准后在中石化物装部认可的供应商名单内采购，采购的物资与生产直接相关；一般物资如工具、生产辅助材料等，由企业自采，采购量占总采购量的15％，采购的金额不多，但采购的品种十分的多而杂。表1为中石化华东分公司2008年部分物料采购数量。

(二)中石化华东分公司采购策略存在的问题

中石化华东分公司自成立以来在采购策略上进行了多次改革。但这种改变比较随意、缓慢，没有系统性。总体来说未能及时跟上发展的步伐。在当前供应链发展环境下，如何建立适应中石化华东分公司采供中心特点的供应链采购供应管理模式依然面临巨大的挑战。

1、采购模式调整的问题。目前网上采购的3种采购模式：直采、组采、自采。直采、组采是管理的重点，对各类物资采用的采购模式物装部都有明确的规定。但总部最近在2008年上半年对钻具从直采调整到组采，此种采购模式的调整存在以下问题：(1)从计划的提报上。目前中石化华东分公司油田企业有存续和上市两块，存续和上市的关系由于利益的不同一直比较紧张。钻具计划的提报与油、套管不一样，钻具计划由存续提报，供应部门通过对计划的整理、编制和确认后，报总部采购，供应部门对计划的管理相对较弱。如果钻具从直采调整到组采，供应部门对计划的要求、控制可能进一步降低，计划的临时性和随意采购的比例将增大。采购的成本就会上升。(2)从合同、结算上。中石化企业现在都在实行《内控制度》，《内控制度》对产品的合同、结算规定是比较严格的。钻具组采后，合同、结算就在二级单位的供应部门执行，而钻具的采购金额相对高，一个产品的合同(超过30万元)的签订需由项目实施部门、计划处、财务处、法律事务处及主管领导的审批签字后才能实施，结算也是如此。而此项工作快需1―5天，慢需14天。如果合同签订慢，供应商就无法安排生产，交货期就会推迟。从而影响到生产。另外，总部规定的钻具供应商对资金回笼也会存在顾虑，因为各油田企业的情况存在差异。由此，建议对大宗物资的采购以直采为主。

2、竟价采购的操作问题。竞价采购以电子商务网为平台，为企业和中石化一级供应商创造了公平、公正、公开的环境。作为企业希望参与竞价的供应商越多越好，但在实际操作中会遇到以下问题：(1)供应商对参与竞价采购的热情不高。对竞价采购的产品采取不报价的态度，有时由于参与竞价采购的供应商未达到3家，而使流程无法继续。(2)竞价采购中标的供应商对竟价中承诺的交货期有时无法保证。(3)参与竞价采购的供应商串通报价，故意提价。

上述种种因素的存在与采购商、供应商有关，与市场活动也有关。本文在分析工业采购需要考虑的要素的基础上，提出有效管理原料供应货源的办法或技巧。

三、供应链环境下中石化华东分公司的采购策略

由于油田企业的特殊性，中石化华东分公司采购物料品种繁多，各种物料的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别。要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物料进行细分，进而根据每个物料的定位采取相应的管理方法和手段，使资源管理在不同物料上的分配更有效，从而使企业实现效率优化的采购供应。针对2008年中石化华东分公司部分物料采购列表，应用供应链环境下的采购策略对其进行分析。

(一)战略性物料采购策略

油田战略物品采购策略――双赢策略。油田战略物品的特点是品种数量少，但采购额大，供应风险高。如套管和油管，其质量的好坏对油田的钻井将产生重大影响，一旦出现问题，严重的会导致油井

报废，造成上千万的直接损失。套管和油管价格水平的微小变化立刻会对钻井成本产生影响，因此，必须对供应商市场的发展进行密切关注。通过与供应商的合作。可以降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，还能取得更好的钻井生产设计和对钻井生产变化更快的反应速度。从中石化华东分公司2008年的主要物料采购数量来看，适合采用战略性物料采购策略的有以下物品：套管和油管，该类物品目前的供应商主要有宝钢和天钢两大公司，必须通过与两大公司合作，降低采购成本，提高钻井质量和降低库存水平，从而实现企业和供应商的双赢。

(二)重要物料采购策略

油田重要物品采购策略――最低成本策略。油田重要物品的特点是占采购物资的品种比重和资金比重都不大，但对油田比较重要。如钻具由于有3家供应商可以生产供货，市场供应比较充足，供应商和产品基本可以互换。但是由于钻具的价格比较高，其采购成本降低对企业的贡献仍然是较大的。对此类物品的采购策略一般是以竞标、投标为原则选择供应商。中石化华东分公司适合采用重要物料采购策略的主要是钻具，目前主要是宝钢等供应商，应该以竞标、投标为原则选择供应商，签订中短期合约，建立采购优势，在保持要求的质量水平和供应的连续性下。优化订货批量，降低库存。

(三)瓶颈物料采购策略

瓶颈物料采购策略――保障供应策略。瓶颈物品的特点是专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。对这类物资的管理思路是：一是降低其供应风险程度。对独家产品应积极寻找替代供应商，使其向一般物品转换；二是在不能降低供应风险的情况下，对常用物资，采取战略物品的采购策略，与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的；对不常用的物资。就增加额外的费用，建立保险储备。中石化华东分公司适合采用瓶颈物料采购策略的主要有套管油管附件、支撑剂、爆炸炸药等，该类物料专用性强、价格低、用量小，但供应市场风险大，对油田生产构成了威胁，应该尽量与供应商建立合作伙伴关系，以达到保障供应的目的。

(四)一般物料采购策略

油田一般物品采购策略――管理成本最小策略。油田此类物资的特点是采购品种繁多，但占用资金比重小。市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯，因此，对于这类资源比较丰富的物资，利用买方市场的优势，采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略。对于一般物品，成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。其他主要物资基本适合采用一般物料采购策略，如中厚钢板、无缝钢管、石油破乳剂等，该类物资应该侧重在交易成本的节约，应尽量简化其采购流程，侧重采购系统成本的下降，节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。

第2篇：物业公司采购管理范文

域是具有管理能力的一种机制，对权限进行分级管理。在Windows系统中，域是安全边界。域管理就是通过服务器管理网络上的计算机，可以在局域网中通过设置不同的组策略来实现用户权限的集中管理，计算机和网络的安全性显著增强，计算机和网络的管理效率明显提高，管理成本大大下降。而组策略就是不同级别计算机用户权限分配的策略集合。在计算机网络中，如果不通过域来集中管理，每台计算机用户就将具有管理员权限，每台计算机的用户就会各自为政，可以任意安装软件、更改系统配置。虽有计算机管理办法，但只是人为的约束，只能靠用户的自觉性和个人意识，而不能从根本上实际控制每台计算机的用户权限。如果是在域中，可以通过设置组策略分配用户权限，每个用户只能在计算机上按照事先分配的权限进行操作，实现标准化管理。在国内一些大型企业的物资采购管理工作中，如果不归口管理各分公司，每个分公司就可能各自为政、独立采购，不能形成合力。下达的采购管理制度，加杂人为因素，每个分公司的执行情况可能会不一样，不能统一管理。靠人管理达不到效果时，可以引入域管理，将域管理与物资采购管理相结合。逐步将各项物资采购管理制度、规定嵌入采购信息系统中，可以排除部分人为因素，一定程度上变人管为机管，不按照系统中的固化流程操作采购业务就进行不下去，各分公司只能按照事先设计好的采购业务流程在系统中执行。像这样将域管理与物资采购管理结合应用，可以促进物资采购管理水平的提升。

二、域管理与物资采购管理结合应用

国内一些企业已经将域管理引用到物资采购管理工作中。采购管理体制中的归口管理、集中采购就可通过域管理的组策略实现。采购运行机制中的专业化分工流程化操作就是用户权限的组策略，在业务流程中设定不同业务人员角色的操作权限，将权力分置，并固化到采购信息系统中强制执行。集团化采购是域管理与物资采购管理结合应用的很好范例。集团化采购包括直接集中采购、组织集中采购、授权集中采购、区域协同采购，这些就是采购权限的组策略，针对不同的物资品种，划分采购权限的层级。直接集中采购是由企业总部统一对外签订合同实施采购，完全由总部操作，组织集中采购是由企业总部牵头组织分公司共同确定采购商名单，通过联合谈判或适度竞争的方式确定采购价格，企业总部与采购商签订框架协议，分公司采取订单方式执行框架协议。授权集中采购是由企业总部授权一部分分公司成立授权集中采购中心，组织相关分公司共同确定采购商名单，通过联合谈判或适度竞争的方式确定采购价格，授权集中采购中心与采购商签订框架协议，分公司采取订单方式执行框架协议。区域协同采购是由企业总部组织分公司成立区域协同采购小组，委托其代表企业总部对区域内相对通用物资实施统一对外采购，区域协同采购组长单位组织成员单位，采取招标或联合谈判方式，统一采购商，统一价格或定价机制，统一签订框架协议，区域内各分公司执行框架协议项下的订单采购。除了直接集中采购，在其它三种采购类型中，各分公司只能在框架协议项下实施具体采购操作，是框架协议的执行者。直接集中采购是控制战略物资采购权，组织集中采购和授权集中采购是控制大宗通用重要物资采购权，区域协同采购是要进一步控制集团化采购物资以外的分公司自行采购物资的采购权。也就是说，直接集中采购、组织集中采购、授权集中采购的物资都已经是集团化采购物资，区域协同采购是要将分公司自行采购中通用的物资也走集团化采购。随着企业总部逐步集中管理物资的采购权限，其资源获取能力、市场议价能力、风险控制能力也会越来越强。采购策略也是域管理与物资采购管理的结合应用。企业根据年度物资需求情况，认真分析外部资源环境和内部需求特点编制年度采购工作规划，对全年采购工作进行指导和约束。采购策略需要集成物资采购管理工作中的各个环节，是对整个采购业务链条全流程控制的组策略。事先针对不同物资品种制定好选择供应商的规则，选择采购方式的规则，控制价格的规则，过程控制的规则等等，将这些规则输入到采购信息系统中强制执行。企业管理的理想目标应该是采购标准化、生产标准化、销售标准化。当采购策略标准化的时候，也就是整个物资采购工作标准化的时候，也就实现了采购标准化。

三、域管理与物资采购管理结合应用展望

第3篇：物业公司采购管理范文

第一条 为进一步加强和规范公司大宗物资采购行为，提高采购质量，有效降低采购成本，促进干部员工廉洁自律、遵纪守法。根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国招标投标法》，参照《中华人民共和国政府采购法》、《必须招标的工程项目规定》、市国资委《扬州市市属国有企业大宗物资集中采购实施办法》等法律法规和市委“三直接”有关工作要求，结合公司生产经营实际，特制定本办法。

第二条 本办法所称大宗物资集中采购，是指公司以购买、租赁、委托或雇用等合同方式，有偿取得纳入集中采购范围的货物、工程和服务的行为。

本办法所称货物，是指各种形态和种类的物品，包括原材料、辅助材料、燃料、零部件、设备、配件等。

本办法所称服务，是指除货物、工程以外的采购对象，包括保险、技术、智力、中介、物业服务、广告、安保、大型活动的组织等。

第三条 本办法所称大宗物资集中采购，是指企业以购买、租赁、委托或雇用等合同方式，有偿取得纳入集中采购范围的货物、工程和服务的行为。是指单批或者单件物品采购金额在叁万元以上（含叁万元），具体标准参照每年市政府办公室公布的《扬州市**年政府集中采购目录、部门集中采购项目、分散采购限额标准和公开招标数额标准》执行。

第四条 公司集中采购应当遵循公开、公平、公正、诚实信用和效益原则。按需采购，勤俭节约，严格程序，规范操作。

第二章 机构设置、组成及其职能

第五条 公司根据市国资委办法要求与公司实际，成立大宗物资采购领导小组，下设采购管理办公室，采购管理办公室设在公司招投标业务管理部门内。

第六条 大宗物资采购领导小组作为一个非常设机构，由公司相关领导、总工室、综合办公室、监察室等部门分别指定专人组成，如果涉及到相关物资的采购时，必须有相关部室或分公司人员参加。

第七条 采购领导小组主要负责大宗物资采购计划的督导，具体职能为：

1、审核大宗物资采购方案；

2、监督招标或者现场采购活动；

3、指导采购管理办公室逐步确定公司各项大宗物资的供应商范围，建立合格供应商名录；

4、负责审核公司大宗物资采购的招标文件，全过程监督开标、评标、定标。

第八条 采购管理办公室作为采购领导小组的常设机构，主要负责采购领导小组的日常工作，具体职能为：

1、组织召开采购领导小组会议，做好会议记录等相关事宜；

2、制定大宗物资采购方案；

3、逐步确定公司各项大宗物资的供应商范围，建立合格供应商名录；

4、负责公司大宗物资采购的招标文件编制、公告，组织开标、评标、定标，公示中标候选人，公告中标人。

5、完成采购领导小组授权的其他工作。

第九条 采购工作中，如有必要，可邀请本单位或外单位的专业技术人员参加。

第三章 采购方式

第十条 公司集中采购可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价，以及有关管理部门认定的其他采购方式。

第十一条 集中采购范围的采购项目，原则上应优先采用公开招标或邀请招标的方式。采用公开招标或邀请招标方式的委托有资格的招标机构编制招标文件和组织评标；不能采用公开或邀请招标方式招标，而以内部比价方式在公司等网站招标信息等开展招标工作的，自行编制招标文件和组织评标；

第十二条 需要采用非招标采购方式的，应符合本规定要求，并在采购活动开始前，按公司内部集中采购管理规定报批。

第十三条 符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用邀请招标方式采购：

（一）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；

（二）采用公开招标方式的费用占该采购项目总价值的比例过大的；

（三）专业性较强且潜在投标人较少的；

第十四条 符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用竞争性谈判方式采购：

（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；

（二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；

（三）非采购人所能预见的原因或者非采购人拖延造成采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；

（四）因艺术品、专利、专有技术或者服务的时间、内容、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的；

第十五条 符合下列情形之一的集中采购项目，可以采用单一来源方式采购：

（一）只能从唯一供应商处采购的；

（二）发生了不可预见的紧急情况，招标时间限制难以得到满足；

（三）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要再次向原供应商采购的；

（四）基于技术、工艺或专利技术保护的原因，产品、工程或服务职能由特定的供应商、承包商或者服务提供者提供，且不存在其他合理的选择和替代。

第十六条 集中采购项目符合货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小等条件的大宗物资，应经采购领导小组同意，可以采用询价方式采购。

第十七条 根据制度规范或经公司履行内部决策程序，下列情况可不实行招标：

（一）涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾等特殊情况，不适宜招标的；

（二）采用特定专利或者专有技术，无法达到投标人法定人数要求的；

（三）本办法询价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购适用情形；

（四）法律、法规另有规定的，从其规定。

第十八条 对不具备招标条件的物资采购，采购过程要做到有章可循，公开透明，比质比价，监督制约，严格考核。公司使用财政性资金进行物资采购的，参照现行政府采购有关规定执行。

第四章  采购管理

第十九条 公司根据自身生产经营需求、市场状况和资金情况，每年年初编制大宗物资物品年度采购计划，遇有生产经营中急需或政府交办事项中所需等大宗物资物品采购时，编制临时采购计划，经公司董事会或总经理办公会集体研究确定后，形成书面材料，报市国资委备案；分公司的采购计划经该分公司经理办公会研究确定后，报公司备案。

第二十条 不得将应当以公开招标方式采购的货物或者服务化整为零或者以其他任何方式规避公开招标采购。

第二十一条 公司根据中标或成交结果签订采购合同，并经公司分管领导审核。

第二十二条 公司应做好集中采购信息公开工作。采取公开招标的，编制的招标文件经公司采购领导小组审核后，除涉及国家秘密、商业秘密的内容外，需在公司网站公开招标信息。

第五章  采购程序

第二十三条  公司职能部门及公司下属子公司应根据自身工作需要，在符合年度采购计划且符合相关预算的前提下，呈报公司采购领导小组实施定点工作。采购领导小组按资金的额度，决定招标，议标采购。

第二十四条  制订采购方案。根据采购计划，由采购领导小组制订物品的采购方案。采购方案需要明确说明两个方面的内容：一是需要采购物品的品名、规格（型号）、品牌、数量、估价等指标；二是提出上述物品采购的供货渠道、采购办法、采购人员、评议原则以及采购时间的安排等建议。

第二十五条  确认采购方案。采购领导小组编制的采购方案要及时提请公司总经理办公会进行论证和确定，并根据会议要求加以修改和完善。

第二十六条  采购信息的。采购管理委员会要及时通过合适的渠道公布采购计划，时间，联系方式以及对参与投标企业的具体要求等，信息要公正、公平。

第二十七条  实施采购

1、公开招标。一次性采购在10万元以上的（具体以不超越每年市政府办公室公布的限额标准为准），通过公开招标形式采购，并有三家及以上符合资质要求的企业参加投标，具体按照国家有关招标管理方面的规定执行。最终由公司与中标单位签署采购合同。

2、邀标采购。一次性采购在3万元以上10万元以下的，在确保公正、公平的前提下，采取邀标采购的方式。邀请和组织符合资质要求的三家及以上企业参与；具体按照国家有关规定执行。最终由公司与中标单位签署采购合同。    

3、竞争性谈判。采用竞争性谈判的项目，谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判。从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并与之签订采购合同。

4、单一来源采购。采购人根据采购要求编制采购预算，并提出采用单一来源采购方式的理由。经采购领导小组审批后实施。采购管理办公室通过协商帮助采购人获得合理的成交价并保证采购质量。

5、询价。由采购管理办公室编制询价书经采购领导小组审核合格后，发放给合格给供应商。供应商一次性报价。采购领导小组根据报价确定中标人。

6、开标、评标。开标工作在采购领导小组全程监督下由采购管理办公室负责。采购办公室根据采购物资的不同，组建临时评标（谈判）小组，负责评标、定标。

第二十八条  公司采购3万元以下的物品的，一般亦应在指定的大宗物品采购供应商处采购。若指定大宗采购供应商无相应物资，可视情况通过大宗采购供应商代购或自行采购。但必须做到以下要求：

1、采购人员必须两人以上；

2、货比三家，摸清行情；

3、根据采购预算，控制支出额度；

4、及时向主管领导请示，反馈采购信息；

5、编制采购细目和价格清单；

6、清单必须由两人以上签名，注明供货方联系人和联系电话。

第二十九条  提请支出审批。

根据《公司财务管理制度》等相关规定进行费用审批。

第三十条  采购管理委员会完成大宗物品定点后，公司及下属子公司、分公司应严格执行定点采购规定。遇有未经定点的物品种类，应及时提请采购管理委员会定点。

第三十一条  采购领导小组应当定期在公司网站公示大宗物品采购定点及实际情况。

第三十二条  在供应和服务过程中，采购管理办公室必须按合同要求督促供应商履行义务，据此评价供应商履约情况和按合同要求付款，切实维护应享受之权利。

对于供应商违约和继续采购可能造成损害的情形，采购管理办公室应及时向采购领导小组反映情况和问题，提出继续或中止合同的建议。

第三十三条  年终采购领导小组应对采购工作进行简单总结，对供应商的信誉进行评价，听取各采购单位意见，分析采购过程中的问题，研究改进采购工作的措施。

第六章  监督与责任

第三十四章  公司采购活动接受公司监事会全程监督检查，主要内容包括：

1、监督检查有关采购的国家法律和公司规章制度的执行情况；

2、监督检查采购方式和采购程序的执行情况；

3、监督检查采购人员和职业素质和专业技能；

4、指出采购过程中的问题，并督促改进，对采购过程中的投诉、举报问题及时进行调差跟踪。

第4篇：物业公司采购管理范文

今天借这次大会的机会，谈一谈物资供应管理办公室的工作思路，并对这一路的工作提出要求，如有不妥之处，请批评指正。

物资采购供应作为公司生产经营的重要环节，在公司生产运行中占有举足轻重的地位。供应处自年成立以来，作为公司的物资采购供应部门，主要承担油田物资专业化管理与供应服务工作。各二级单位设有供应部门，为本单位生产经营服务，主要业务归属供应处集中管理。经过多年的建设，公司物资供应系统的基础设施和装备初具规模，形成了本油区内物资供应的网络体系。供应处发挥物资供应“先行军”的作用，各二级单位供应部门利用“桥头堡”的优势，积极配合，有效的降低了采购成本，减少了资金占用、提高了工作效率，及时、保质、保量的为油田两公司提供生产建设用料，保证了油田两公司生产经营的正常运行。

近年来，油田公司和“两个加快”发展目标的实施，公司奋斗目标的确立，标志着油田两公司进入了大发展的新阶段。今年是油田公司油气勘探决胜之年，油田开发决战之年，时间紧、工作量大，物资消耗量大幅度增加，供应处和各二级单位供应部门为保证油田两公司生产经营的正常运行，克服原材料涨价等不利因素，积极拓宽采购渠道，缓解了主要物资紧张给油田建设带来的不利局面，为油田两公司的发展做出了应有的贡献。

一、公司物资供应管理系统现状

目前，公司的物资供应管理是依靠人工管理，受诸多因素影响，还存在以下问题：

1)采购计划、外协计划编制不够合理。往往容易造成：供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，物资积压或者影响生产。

2)对物资市场的动态掌握不及时，采购前准备工作不充分。

3)对重要物资的合理储备数量、储备天数缺少准确的数据分析，容易造成生产缺料或物料过剩。

4)部分二级单位的自采资金未能按规定正确使用。

5）对供应厂商的产品质量、价格、供货周期等控制不严，容易影响生产的正常运行。

6)各单位的数据和信息资料不能共享，数出多家，互相脱节，重复记录，给经营决策带来困难。

从以上存在的这些问题中不难看出物资供应管理的混乱是造成企业经济效益不好、生产混乱的重要原因。因此，搞好物资供应管理，保证合理供应，不仅可以大大减少库存资金占用，而且为生产合理有序地运行提供了物质保证。

二、成立物资供应管理办公室的目的

为了进一步加强物资管理，规范物资采购行为，降低生产经营成本，提高公司的整体经济效益，按照供管分离、专业做精的原则，公司对物资供应系统进行了调整，目的是适应油区快速发展的需要。

调整后的物资供应系统由物资供应管理办公室、供应处和各二级单位的供应部门三部分组成。物资供应管理办公室负责物资采购供应的管理工作，负责制（修）订公司有关物资采购供应的管理办法及制度，对物资供应过程进行监督、检查、指导和服务，具体负责自采资金的管理，仓储管理，招投标管理及市场准入管理。供应处负责各类物资的采购供应工作，代表公司签订物资采购合同并组织实施。各二级单位的供应部门，作为物资供应系统的基层组织，为本单位的生产经营服务，负责汇总本单位生产运行所需物资信息，及时上报供应处进行采购并协助供应处将所需物资送抵指定地点。

这个系统运行基本流畅，保证物资及时、保质、保量的到达各单位，为油田两公司的生产建设正常运行提供了有力保障。

三、今后物资供应管理工作重点

物资供应是企业生产经营的保障，没有通畅的物资供应服务，就会制约企业经营战略目标的实现。面对扁平化管理的新形势，物资供应系统要将确保供应放在首位，突出物资供应的服务职能，努力将供应向生产延伸，加强需求计划管理，积极主动与生产经营对接，提前掌握物资需求信息，赢得物资供应的时间，全力以赴，保证生产。

1.加强代储代销物资管理，做好日常生产、维修物资的供应工作。

本着一切服务于生产的宗旨，积极主动与各二级单位保持密切联系，深入现场了解和掌握生产运行状况，及时平衡计划，组织货源，确保供应。在此基础上，我们根据物资需求特点，加强对相关生产性物资月平均用量的分析，均衡组织物资采购，缩短物资占库时间，同时利用商情分析制度，捕捉市场最佳价格供应点，及时与供应商签订供货合同，使采购价格更加合理。

2.加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序，接到物资需求计划后，主动对接，落实资金、落实项目、落实时间、落实货源，逐步规范工程项目、委托采购等方面的物资需求计划。

3.加强商情分析制度，把握市场脉搏。

从外部市场把握和内部管理监测两个角度进行深化，提高分析深度，扩大参与广度；加强通用物资的市场分析，把握价格趋势；下大力气加强对专用物资价格和成本分析，建立自己的价格信息库。细化管理、优化运作，为形成学习型组织、培养专家型采购队伍奠定基础。

4.加强采购管理，坚持比质比价和招投标采购。

采购过程中必须严格执行相关的采购程序，坚持比质比价的原则，做到“公开、公正、公平”；大宗物资集中采购必须采取招投标的方式；对独家生产、经营物资，由使用单位提出书面报告，报有关部门和领导审批后，才能实施采购；物资供应部门要做好独家采购物资的成本构成分析，严格控制物资采购成本。

5.加强供应商网络管理，着力培育主力供应商和战略合作伙伴。

强化对供应商的动态考核，吸收有实力、重信誉的供应商加入网络系统，排除产品质量、服务或业绩不佳的供应商，保证供应商网络有进有出竞争态势的形成，从而进一步规范物资供应渠道，推动采购管理向资源管理迈进。

6．加强自采资金管理。

自采物资主要指生产部分急需用料及零星用料。自购单位必须依照《下放物资采购管理办法》规定的程序，到公司审计部门审计后，经物资供应管理办公室审核，方可核销。自采物资价格原则上不能高于代储代销物资价格目录中同类物资的价格。

7．加强库存管理，合理安排物资品种和储备比例。

积极开展代储代销工作，与供货商签订代储代销协议，实行用后结算，减少储备资金占用。抓好仓库物资到货记录、物资验收和物资的保管保养，加大检查力度，实现仓库达标。

8．加强物资采购过程中的协调与配合，强化大局意识。

各二级单位与供应处在物资采购过程中要注重协调与配合,加强信息的沟通与交流，克服各自为政，发挥团队精神，提高工作效率。定期将当月的物资采购计划完成情况，及下月采购计划等相关资料报物资供应管理办公室备案。

9．加强投资项目物资管理工作，形成专业化投资项目物资供应管理模式。

以前，公司实行的是以物资类别为基础的专业化物资供应管理模式，这种管理模式的特点是要求专和深。如何较好地实现具有综合性特点的项目管理要求，形成以物供办主管项目物资供应管理工作、供应处负责项目物资供应工作并设立兼职专业负责人的投资项目物资供应管理结构。要求物资项目管理人员介入项目供应的两端，即物资采购前的建档、计划、分交等前期工作和项目清理、总结的后期工作以及项目进度的督促工作，从而建立了专业化管理基础上的物资项目管理新模式。

10．加强“三基”工作，为提高职工队伍素质狠下工夫。

把工作重点放在基层一线，落实岗位责任制，严格规章制度的执行，强化岗位技术练兵，提高职工队伍素质。举办现代物流管理远程网络培训班和专业知识讲座，大力培养知识型、专家型和技能型人才。

四、对公司物资供应系统发展方向的几点建议：

当前物资供应系统存在人员少，工作量大，生产任务急等困难。如何有效的提高物资采购工作效率，提高管理水平，加强廉政建设，确保新形式下油田生产对物资供应的更高要求，供应处在这些方面进行了有益的尝试，组建了多功能信息化网络平台，建立物资进销存管理系统。基本实现了物资采购供应业务的网上处理、信息反馈和统计分析，提高了工作效率，获得显著的效果。

但是为了适应油田两公司大发展的新形势，物资采购供应工作应该有更高的要求。在公司物资供应系统应大力推行电子商务，可以有效改善传统物资采购管理工作中存在的一些不足。

（1）可以扩大比价范围，提高采购效率，降低采购成本。可以突破传统物资采购模式的各种局限，扩大采购比价范围，由货比三家到货比百家、千家，大幅度降低采购费用，降低物资采购成本，同时还可以大大提高物资采购工作效率。

（2）实现物资采购过程公开化。有利于进一步公开物资采购过程，实现对物资采购过程中业务操作与结果的适时监控，使采购工作更透明更规范。

（3）物资采购业务操作程序化。采购业务操作必须按照软件规定的流程进行，否则无法通过，可以大大减少物资采购过程中的随意性。

（4）促使物资采购管理定量化、科学化。借助电子商务网站可以实现企业集团内部物资采购管理信息的大容量、快速传递，为各级物资采购决策者提供更多、更准确、更及时的量化决策信息，使我们的物资采购决策更科学、依据更充分。大大缓解和改变我们传统物资管理决策中信息不灵、信息源不足、传递缓慢、无法定量化等问题。可以实现企业与供应厂商之间供需信息的及时沟通与共享，可以减少物资采购过程中的不公开性和随意性，为供应商营造更公平、公正的竞争氛围。

应用电子商务，可以使物资采购工作公开化、透明化；可以大大提高物资供应工作效率和科学化决策水平；可以充分利用供应商储备，在公司范围内进行物资储备的实时调度调剂，最大限度地降低物资供应储备资金占用；可以通过物资资源信息的掌握与调控，用很少的物资供应人员，确保油田生产建设的物资供应。

建立符合自身实际情况的企业供应物流配送体系。物资配送一是适应扁平化管理的大趋势，优化物资供应、降低运营成本有效方式。二是可以增强物资供应与生产体系的联动，使物资供应工作由计划供应延伸到适应突发性、全天候、全方位的供应，既实现物资供应的全过程服务，又降低了物流的运作成本，提高了企业经济效益。在充分调研的基础上，探索充分发挥专业化仓储优势，引入物流配送机制的可行性。

第5篇：物业公司采购管理范文

关键词：石化企业 发展历程 采购服务优势 实践过程

中图分类号：F274 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-292-02

一、中国石化物资装备部（国际事业公司）简介

中国石油化工股份有限公司物资装备部是中国石化物资管理职能部门，负责中国石化大宗、通用、重要物资的集中采购。

中国石化国际事业有限公司是中国石化的全资子公司，成立于1984年6月，负责外贸统一经营，是中国改革开放后最早成立、连续8年中国排名第一的国际贸易公司。

2006年3月，物资装备部和国际事业公司合并重组，组成物资装备部（国际事业公司），履行中国石化“物资管理部、中央采购部、国际贸易公司”三位一体职能。负责对中国石化大宗、通用、重要物资实施全球化采购，并负责经营炼油副产品、催化剂、油、材料、设备、配件、仪器仪表、成套技术等进出口业务及第三国贸易，具有强大的市场影响力和议价能力，拥有一支专业化的采购和销售团队。

历经30多年的努力，物资装备部（国际事业公司）牵头构建了中国石化以集中统一的采购管理体制、科学理性的运行机制、整合资源的集团化采购、公开透明的电子化采购和源头防控风险的供应商管理为主要内容的采购管理体系，2012年被国务院国资委选树为中央企业采购管理领域的唯一标杆，2013年荣获第部级企业管理现代化创新成果一等奖，2014年被授予中央企业采购管理提升先进单位。

二、中国石化物资装备部（国际事业公司）为第三方提供采购服务的优势

中国石化国际事业有限公司（以下称国事公司）本着以客户为中心的原则，发挥中国石化物资采购的制度流程、运行机制、资源掌控、人力资源等优势，追求全供应链价值最大化，为客户提供增值采购服务、降低采购成本。我们的采购服务具有以下优势。

1.管理理念优势。确立了安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三的供应价值取向。本质就是在严格控制质量、确保及时供应基础上，努力降低采购成本，实现性价比最优。

2.业务运行机制优势。建立了一整套质量管理制度和覆盖整个中国石化的质量管理网络，质量监控融入了物资采购的全部过程和每个环节。实行严格规范的物资采购过程控制，通过对物资采购各环节进行控制，特别是对合同执行控制，包括资料交付、进度控制、质量控制、物流控制、验收结算和考核评价，严控风险。

实行专家采购，组建集团化采购专家库，发挥专家的技术优势，确保物资采购科学理性。国际事业公司本部设备、电议、材料、化工四个专业采购部门集中了大批技术经济专家，中国石化各分子公司的专业技术、采购专家，都是为客户提供采购服务的智力支撑。

公开招标成为物资采购的常态，全系统招标采购率超过70%，其中公开招标比例90%。通过公开招标，实行开放式采购，获得了更多的资源选择，进一步降低了采购价格。

实行框架协议采购，通过集合一段时期的需求或一项重点工程项目的需求，采取竞争方式确定供应商和采购价格，签订采购框架协议，大大提高了中国石化对资源的掌控能力、议价能力以及采购效率。

国际贸易实行一体化业务运行，由境外公司直接与交易对方签约，直接参与过程控制，对采购的设备材料定期到制造厂检查外购原材料到货、制造进度、质量控制情况，反馈真实信息，发现异常情况及时协调解决，确保进口物资制造进度及质量可控。

3.资源掌控优势。拥有遍布全球的供应商网络，与64家国内外战略供应商建立了战略合作关系，15000余家供应商形成了长期合作关系，具有强大的资源获取能力和议价能力。并建立了严格的供应商管理考核制度，确保供应商诚信履约。

4.网络优势。本部共有20个处（部）室、12家境内公司和5家境外公司。境内公司主要分布在北京、上海、天津、重庆、南京、湛江等城市，境外公司主要在美国、加拿大、巴西、日本、澳大利亚、新加坡、德国、俄罗斯、中东等国家和地区。由5家境外直属机构组成的国际化采购网络，不断寻找国外优质资源厂家实现充分竞争，向制造厂直接采购，采购价格优势明显，并开展严格的过程控制。

5.国际贸易专业优势。30多年的国际贸易操作，积累了丰富的国际贸易经验，形成了科学严谨的国际贸易业务流程体系，并结合集团化采购、供应资源掌控力等综合优势，总结编写了国际贸易标准合同文本，可以保证贸易双方权利义务对等、权益受保护。

6.严格规范的内部管理。建立了管理、采购、过程控制、物流、现场服务各环节制度、流程及内控制度，业务操作规范、公开、透明，严控业务、经营风险。

7.人力资源优势。长期的集团内保供和集团外经营过程中，国事公司培养了800人的国际化专业采购和国际贸易队伍，积累了丰富的物资采购、过程控制、客户服务经验，培养锻炼了具有丰富专业知识和经验、纪律严明、从业廉洁、行为规范的员工团队。

总的来说，国事公司为第三方提供采购服务，出发点是为客户降低采购成本，确保质量合格，及时供货，提供增值服务，实现共赢。

从近年来国事公司为第三方提供的进口物资采购服务实践看，客户对国事公司的采购服务最为肯定的有两点：（1）服务费率透明，双方协商确定，为客户降低采购成本的效果非常显著；（2）国事公司提供了优质的过程控制这项增值服务，从产品外购件，到制造过程的进度及质量监控，信息准确及时，实现了交货及时、质量可控的目标，客户买得非常放心。

三、采购服务过程中的风险控制

为第三方提供采购服务是一种市场经营行为，经营中最大也是最难解决的风险是应收账款风险，尤其在当前工I行业景气指数不高的情况下，客户主要是工业企业，应收账风险是存在的。

为了准确合理评估交易对手的资信情况，国事公司通过向中国信用保险公司进行咨询，了解客户的有关信息，作为开展交易的重要参考。

如2015年，国事公司在华南设立的全资子公司中石化国际事业华南有限公司（以下称华南公司）开发一家客户，客户正在投资建设一个石化项目，需进口的关键物资较多，客户在项目前期通过商采购了部分进口物资。通过与华南公司交流对比，客户非常认同华南公司直接向制造厂采购的方式以及完善的过程控制措施，认为华南公司可以为其更好地开展进口物资采购，不但可以节约投资，更能保证进度和质量。

然而，在客户委托华南公司开展进口物资采购时，问题随之出现。按照客户管理要求，这类采购业务的付款条件一般实行部分预付款，到验收合格后支付合同余款。对华南公司来说，到货后才能收到货款就是要向客户赊销，而赊销则需要按制度规定实行审批。

办理赊销审批，首先就要通过中国信用保险公司对该客户进行资信评价，而因该客户成立时间较短，对外业务较少，中国信用保险公司对该客户的资信评价一般，这样华南公司的内控制度就不允许向对方实行赊销，与客户的购销合同签订受阻。

为了实现应收账款风险可控，经过探讨，华南公司设计了一项有效的资金风险控制措施。在销售合同中约定收取预付款、进度款、发货款，如果客户的任何一笔款不能在合同规定的付款期限内支付，华南公司有权利取消合同，已收到的款不向客户退款；同时与进口设备制造商在采购合同中约定相应时点取消合同的赔付金额，而华南公司收取的预付款、进度款、发货款都略高于赔付金额，这样华南公司在因无法收到客户付款而被迫取消采购合同的情况下可以按照合同约定向制造商赔付损失，确保华南公司不违约，也不会承受经济损失。

如高压泵业务，制造商报价金额CIF价格EUR448925.00，制造周期250天。

华南公司与客户确定销售金额487万元，交货期320天，销售合同签订后10天内收到40%预付款后合同生效，合同生效后100天内支付30%进度款，210天内付清30%发货款。

与制造商达成在不同阶段取消订单的赔付标准，如表1所示（预算日欧元汇率7.26，）：

销售合同收款计划如表2所示：

此方案可以保证华南公司在各个时点的收款额度始终大于由于用户拒付款导致取消采购合同所产生的赔付额。

这套风险控制方案的实质就是：预付款、进度款、发货款，每收到客户一笔款，能够保证客户违约不支付下一笔款的情况下，华南公司有能力按合同约定向上家即设备制造商赔偿，保证华南公司不会违约且不遭受经济损失，用这套措施防范华南公司的客户违约终止合同或不执行合同。

四、国事公司采购服务的价值分析

按照以上方案签订合同，对客户来说看似很苛刻，在到货前需要按照预付款、进度款、发货款全部支付合同款，且在自己违约的情况下已支付的款项不能收回。

在本案中，客户愿意委托华南公司采购的原因起码有三点：一是华南公司是央企子公司，对客户来说预付合同款没有资金损失风险；二是华南公司与国外设备出口商的采购合同金额、外贸采购服务费、海关税、物流费等所有税费都是对客户公开的，客户对采购成本心中有数，而不同于以往通过商采购进口物资时，商只报出总价，客户并不清楚商的成本构成。特别是华南公司收取的外贸采购服务费，经双方协商确定，远低于客户的预设目标，客户委托国事采购节省的资金足以覆盖提前支付合同款所产生的资金成本；三是华南公司还为客户提供了高质量的过程控制服务，这是一项增值服务，国事公司的境外子公司对制造厂的生产进度情况进行密切跟踪、现场检查，搜集厂家制造进度表、现场库存实物等图表和影像资料，及时向客户反馈真实信息；对于制造过程中的关键节点，委托第三方专业监造单位实施质量检查，确保质量受控；组织客户代表进厂进行见证设备出厂检验。这些过程控制措施，确保客户买得放心，用得安心。

参考文献：

[1] 唐露，采购部门创建学习型组织的实践与思考[j].石油石化物资采购，2014（4）

第6篇：物业公司采购管理范文

【关键词】ERP;采购;信息管理

国家电网公司成立以来，电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段，公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期，信息化是“五大”体系建设的重要支撑和保障，在实施“五大”体系建设的同时，需同步开展信息化支撑“五大”体系建设工作，ERP的信息化建设势在必行。

一、采购管理与其他相关模块关系

Oracle Application是一个集成的ERP系统。采购模块作为其中的一个重要组成部分，其与库存模块、应付模块、总帐模块、项目模块、固定资产模块、人力资源模块、企业资产管理模块相互关联和数据往来关系。

图1 采购管理与其它模块关系图

二、采购模块与其它模块业务关系说明

采购模块与应付模块：供应商开票后，在应付模块中录入发票并与采购订单、接收数量、发票数量进行匹配;

采购模块与库存模块：供应商货到后，在库存模块对该采购订单进行接收、以及退货管理，在库存管理模块可以通过库存计划自动生成物料采购申请。

采购模块与总帐模块：采购模块业务产生的相应会计科目，将自动过帐到总帐;采购与总帐共享会计期间。

采购模块与人力资源管理模块关系：采购模块借助人力资源管理模块中的组织管理设定的部门及职位、职务来设定采购的审批层次及其审批权限。

采购模块与项目管理块的关系：采购申请和采购订单可以直接输入项目信息，在费用类物料采购接收后费用直接计入项目支出。

采购模块与企业资产管理模块的关系：采购申请和采购订单中如果采购行类型为外协服务，可以直接挂接企业资产管理模块中的工单信息，在采购接收后费用计入工单费用;企业资产管理模块中也可以直接把外协采购信息直接导入到采购申请中，生成外协服务申请单。

采购模块与固定资产模块的关系：固定资产的采购通过ORACLE采购管理模块进行采购，在采购时借方科目取中转会计科目，录入发票后匹配采购订单，数据自动传入固定资产管理模块。

三、采购模块实施概述

采购模块业务范围：供应商管理、物资需求管理、采购计划管理、采购策略管理、采购执行管理等。

1.物资采购需求计划管理

公司对物资需求实行统一汇总，由物资部门进行归口管理。物资计划包括物资需求计划、物资采购计划、物资招标计划、物资合同付款计划。

要求各业务部门在第一时间将物资需求体现到系统中：

基建项目：初设审查后，由设计院按物资需求模板提供物资需求，由基建处确认后导入。

非基建项目：在年度综合计划下达后，由专业管理部门按模板整理后导入或录入。

非项目：由需求部门录入物资需求计划。

2.采购计划管理

（1）所有物资需求由物资部门统一汇总，汇总后如需要利库就先进行利库，最终统一由物资部门生成批准状态的采购申请。非集中管理部分由基层物资部门提交基层发策处进行采购分配;集中管理部分由网公司物资分公司统一上报网公司招投标管理中心进行采购分配。

1）对非集中采购部分由基层单位的物资部门根据实际确定需要采购的物资数量生成审批状态的采购申请。

2）对集中采购部分由网公司物资分公司根据实际确定需要采购的物资数量生成审批状态的采购申请。

（2）基层服务类采购计划由项目专业管理部门、非项目需求部门在系统中直接录入采购申请并审批，并统一报到基层发策处。

3.采购申请分配管理

所有的采购申请在创建审批后，进入到采购分配：基层单位发策处主要负责基层单位服务类采购申请分配以及基层单位非集中部分的物资采购申请分配。

网公司招投标中心主要负责网公司所有采购申请的分配以及基层单位集中部分的采购申请分配工作。

基层单位发策处可以将非集中的采购申请修改为集中，但不可以将集中修改为非集中，也不能将签订方式为“分签”的修改为“统签”。

招标中心可以根据实际情况将集中修改为非集中采购， 并确定非集中的采购方式、合同签订方式及采购执行部门。

4.组织采购

网公司招投标管理中心及基层发策处负责组织采购，进行询报价、招投标等工作。

5.采购执行管理

物资类采购合同签订及后续订单录入等工作由两级物资部门负责：基层物资部门录入自行采购以及统谈分签的订单，网公司物资公司录入统谈统签的采购订单。基层物资部门负责对送货到基层单位仓库和现场的物资（包括自行采购、统谈分签以及统谈统签的合同）在系统中进行到货确认或直发现场并打印接收单/入库单。对于统谈统签的合同，基层物资公司需要每月定期（在基层单位库存月结完成后的几个工作日内）把当月所发生采购接收方验收单及接收单/入库单等传递到网公司物资公司。统谈分签以及基层单位自行采购的合同的付款通知单由基层单位负责填写和提交;统谈统签到货基层单位的合同的付款通知单由网公司负责填写和提交。服务类合同签订及后续订单录入等工作由项目专业管理部门及非项目需求部门自行负责。

参考文献

[1]卢工，孙宏志.浅谈ERP在山东电力系统物资管理上的实施和应用[J].电力信息化，2010，8（2）：63-67.

第7篇：物业公司采购管理范文

关键词:

大屯公司信息系统;物资管理;效益

一、大屯公司概述

大屯公司位于江苏、山东两省交界的微山湖畔,公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国守合同重信用企业、全国质量效益型先进企业、煤炭工业质量奖、煤炭行业科技进步十佳企业、煤矿安全质量标准化公司等荣誉称号;整体通过了质量、环境、职业健康安全管理体系认证,企业技术中心被认定为部级技术中心。煤矿物资管理是煤炭企业产、供、销三大支柱之一,其主要目标是及时按质按量的提供生产所需的各种物资,通过最少的物资储备来保证供货状态能够最佳,避免出现缺料和物资挤压的情况,确保组织供应的合理性,确保企业能够正常的开展生产经营活动。要确保各厂(矿)生产以及设备维修时需要的相关物质能够供应正常,必须通过物质信息化管理来严格管理采购、供应以及使用的每一个环节,切实降低企业生产的成本,提高资金周转的速度,并详细的统计分析获得的信息,找到生产物质管理过程中可能存在的问题,并找到问题解决的策略,不断的提高企业物资管理的先进性和科学性,从而帮助公司提高其社会效益和经济效益。

二、开发大屯公司物资供应信息系统的必要性

现在信息已经成为了资本、土地以及劳动力之后的一个重要资源。谁能够得到更多的信息,并合理利用这些信息,便能够在竞争中领先,从而获得更多的优势。在煤矿中,物资供应部门是企业和生产单位的重要纽带和桥梁,能够给企业的正常运行提供物质保证。供应部门的作用非常重要,进行物质管理信息系统的建立,能够给单位生产提供生产资料方面的保证。就微观而言,进行物资管理信息系统的建立,能够更好的进行物资的流转,生产效率也会有明显的提高,通过信息化手段加强了管理,企业的经济效益也会有一定的提高。就宏观而言,其符合社会信息化的发展潮流,社会化生产周期有了明显的缩短。大屯公司物资供应处作为集团公司物资供应管理的主管部门,这个部门对企业生产经营而言是非常重要的,其实计划、组织、控制企业生产过程中需要的物质储备、采购以及使用的部门。切实做好物质供应管理,提高物资采购和使用的科学性,对企业更好的进步发展、产品质量提高、成本降低、更好的周转资金、帮助企业获得更多利润都非常重要。进行大屯公司物资管理信息系统本身便是资本运营管理方面的突破,能够将优势资源真正的盘活,这种资源的整合对矿区物资管理水平的贡献是以往任何一种管理手段的变革所无法比拟的。通过网络能够将矿区内部分散以及比较独立的资源虚拟成为一个比较大的仓库,能够通过信息系统来共享相关的资源,这样能够改变以前重复储备的情况,改善物资积压的情况,可为广泛物资配送规范管理打下良好的基础。随着网络时代的发展,设备与软件的更新,我们越来越感觉到原有老系统硬件严重老化、存储容量较小、运算速度较慢、各种软件、硬件接口复杂,系统功能相对简单,数据资料共享能力较差。其强大的信息处理功能没有得到有效的发挥,效率极其低下,不利于今后现代化的物资管理。因此,我们必须要开发具有符合大屯公司自己特色的先进的物资贸易管理信息系统。

三、大屯公司物资信息系统的设计及功能模块

(一)信息系统设计

1.信息系统设计的主要思想

建立符合矿区物资供应系统的供应链信息系统,实现内部业务管理一体化,逐步建立与供应商信息互通的协作关系,整合上下游信息资源,统筹“信息、物资与资金”管理。

2.信息系统设计的目标

信息系统设计的目标是:建立以计划为龙头的采购管理体系,导入先进的ERP管理思想,有机的整合从计划、订单、收货验收、入库、发票到结算全过程的管理。建立运行高效的业务联动运行机制,使每个业务流程环环相扣。建立完善的供应商档案,实时采集供应商的历史交易记录,引入供应链思想。运用合格供方评定机制,合理的选择供应商,对技术通用的物资实行网上招标采购、比价采购、定点采购。建立统一垂直的库存管理体系,使两级库存统一调配,通过供应商信息互通的协作关系,实现“物资超市”的管理思路,充分利用经济批量法采购,优化平衡库存结构,降低采购费用,加速资金周转率。依据企业财务管理制度的规范需要,建立物资管理业务数据高度集成系统,做到业务数据和财务工作无缝链接。建立管理者通过物资管理信息系统实现整个业务运作状况的监控,整合业务协调、有序运行。支持集中采购管理模式,强化物资采购的集中管理控制。按照“采购与定价相分离、合同草签与审签相分离、进货与验收仓储相分离”的原则,支持采购运作线、价格运作线、合同审签运作线、质量验收运作线、财务运作线五线分离原则。支持招标、议价、询价、内部、定点等采购方式的价格管理,制订采购基准

价格,关联合格供应商及限价管理,控制采购订单的执行。规范、协同、优化企业采购业务处理流程,能够根据企业实际情况,灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流,支持企业采购业务流程的变化。支持对库存管理提供相关预警信息和控制。支持各厂矿、公司材料成本分析、单项工程核算。具备完善、严密的权限管理体系。支持定制化和开放化的查询功能及报表功能。 3.信息系统的总体构架

全矿区涉及到物资采购、供应、仓储及物资监督管理的部门。首先由各物资需用单位的供应(配件、设备)部门分别按车间、区队向信息系统内录入物资需用计划,汇总、平衡利库后生成本单位物资需求计划。由供应处专职计划管理人员汇总需用单位的物资需求计划,按照供应处采购业务的划分,向各采购部门发送矿区物资需求计划(年度、月度、临时)。各采购部门接到上述信息后,进行库存平衡,确定采购方式(招标、议价、比价、定点、内部产品)生成采购计划(包括供应商名称、物资品种、采购方式等)。供应处分管领导审批采购计划后,业务部门根据审批的采购计划,按照年初确定的合格供应商及不同的采购方式(招标、议标、比价、定点、内部市场)确定采购定单。并向供应商发送。物资进入仓库前,仓库验收组及保管员按到货通知单(或定单)验收入库,并在信息系统内确认。采购部门接到由保管员签字的收货通知单(含需用单位仓库)及供货发票,根据仓库确认的收货信息记录,在信息系统内确认,并同时冲暂估。各需用单位根据物资计划申请量结合总库库存,在信息系统上自动下载提货清单锁定库存,合理安排运输工具到总库提货。总库按照提货清单发货后,进行信息系统确认,自动生成随货同行清单一式三份(提货人、出门条、保管员自留各一份)由提货人签字。需用单位按随货同行清单进入信息系统确认。

(二)信息系统的主要功能模块

1.信息系统的主要功能模块

大屯公司物资信息系统主要设置了十个功能模块。依次是:基础数据管理、供应商管理、计划管理、采购管理、采购限价管理、采购定单管理、合同管理、验收管理、入库管理。出库管理基础数据管理主要提供了:维护物资编码信息、权限、口令、角色划分的维护、维护计划价格、审核计划价格、设置安全库存、设置供应单位信息。供应商管理模块的能够给供应商的供货价格、质量、负债能力、按期供货以及售后服务等一系列的因素的综合评价打分功能,给采购招标以及供应商思维评价提供统一的标准。通过分析相关的数据,能够帮助业务人员进行最佳采购策略功能的制定。计划管理主要分成下面两种,分别是正常计划以及临时计划。其中前者可以分为:年度物资使用计划、年度物资需求计划、月度物资使用计划及月度物资需求计划。采购管理按照大屯公司“关于物资集中采购“的文件要求,共设计了五种采购方式,即:招标采购、议价采购、比价采购、定点采购、内部采购。公司物资采购部门依据月度物资采购计划和年度物资采购计划。并可对系统自动生成的采购申请进行增加和删除。采购限价管理主要提供由管理部门制定物资采购最高限价及查询等功能,本功能控制了整个物资的采购价格,对于招标和议价采购的物资限价,由系统在招标和议价过程完成后,系统自动写入限价库,作为采购定制物资采购单价格的依据。对于比价采购、定点采购和内部采购等方式,全部由管理人员按照大屯公司价格管理规定审查后,录入本系统,作为物资采购的最高限价。本功能能够提供所有已采购过的物资及供货价格的历史记录,为每年公司物资采购部门对供应厂商的综合考评提供参考依据。采购定单管理主要是提供从物资采购计划到物资采购申请,通过各种采购方式的选择和限价的管理及控制,最终形成的,由供应商供货的物资明细、供货价格及供货时间的一种契约。根据采购定单的自动生成合同文本,并提供合同的变更、撤消、修改、查询、送审、审批、统计等功能。验收管理提供了全集团公司物资到货验收的方式,入库管理的主要功能如下:库存初始化、办理物资入库、其他入库单、库存月结转及各种查询功能。出库管理功能提供了物资的有计划领料、无计划领料等功能。

2.系统的设计实现保证

大屯公司物资供应信息系统应用于物资采购、供应及监督管理等部门,由于各应用单位分布在整个矿区,地理位置相对比较分散,所以在整个系统设计上我们采取了集中式数据管理的方式,利用了整个大屯公司已经建设好的矿区网络高速信息系统连接至各二级单位,通过各二级单位的局域网连接至各供应部门的用户,在公司物资管理部门建设整个物资管理系统的数据中心。系统设计充分考虑到物资管理部门的数据流量大,处理事务繁多,而且各个用户相对比较分散。在应用程序的设计上我们遵循了国际上通用的三层结构系统模型。该结构模型与传统模型相比,具有软件更为灵活、程序开发更为高效、重负载下性能更好、系统安全性更强等优点。整个系统从网络的拓扑结构,软件的体系结构到具体硬件设备的选型,防火墙的配置,系统软件的选型及应用软件的开发等各个方面都充分地考虑了系统的安全,从多方位、多角度保证未来系统是一个可以进行交互式关键业务处理的系统。统一接受来自于前台的实时数据处理请求,并均衡分配给各应用服务器。在本系统的设计上我们采用防火墙方式实现物资系统数据中心的网络安全。整个物资系统数据中心服务器独立设计,采用独立的交换机将整个物资系统服务器组成物资系统数据中心服务器组。与矿区网络不直接相联,中间采用高性能防火墙进行隔离。防火墙是一个跨接多个物理网段的报文转发设备,因此它如同一个关守一样,可以对所有流经它的流量进行各种各样最直接的操作处理,如转发通过、各层报头检查修改、各层报文内容检查修改、链路带宽资源管理、流量统计、访问日志记录、协议转换等,可实现在线网络管理和监控。

四、信息系统应用达到的效果

这套系统不仅仅优化了业务流程,提高了工作效率,建立了全面的供应商信息管理体系,还强化了计划与考核的合理性,关联性建立了统一垂直的大库存信息管理体系,统一物料编码标准化管理,实现了信息共享、关联控制、强化了管理力度,因此,它带来的经济效益是不可估量的:

1.大屯公司物资供应每年平均采购额大,储备资金占用也较大。使用本信息系统,通过库存管理的优化,及时分析了库存的储备情况,减少了储备资金的占用。

2.通过信息系统的使用,取消了帐簿、凭证式单据的使用,数据资料得到保管、不易丢失,实现无纸化办公,在管理费开支上有了一定的节约。信息传递方便、快捷,需求单位对总仓库的物资储备状况在网上一目了然,实现了集中安排运输工具进行配载,在人员和使用车辆往返公司的费用上有了一定的节约。

3.该系统帮助我们建立和储存大量的基础信息,如物资档案、供应商档案、价格档案、历年物资消耗信息等,以提高物资计划准确性、及时性,消除物资积压、减少库存、降低成本。

4.业务人员不用每天忙于开单事务,可安排主要精力调研市场行情,分析储备结构,深入一线征求意见和建议,解决具体问题。

5.该信息系统的投入,使矿区物资供应管理工作达到信息流、物流、资金流集成,实现资源的优化配置。通过网络使全矿区的物资管理工作都在管理中心的适时监控中,对物资管理办法是否得到很好的执行,矿区的储备结构是否合理等一系列问题,得到有效的控制。

6.该系统完善了供应商的管理,实现网上价格监督,公正、公平、公开的实施采购,在杜绝腐败现象的滋生,抑制暗箱操作,消除不正之风上有一定成效。

7.该系统可促进信息化建设进程,为实现企业流程再造创造有利条件。

第8篇：物业公司采购管理范文

建筑企业要在竞争中寻生存求发展，开源之外更要节流。集中采购可降低生产成本，为企业节约资金，带来利润。

战国时期，思想家苟况在《富国篇》中献策：“等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有余而上不忧不足。”意思是“若要民富国强，就要在收支上开源节流，如果不顾节约，国家就会十分贫穷”。苟况之献策同样适用于当今的建筑企业。

近年来，由于房地产业成为我国国民经济的支柱产业，建筑工程公司规模随之逐渐扩大，每年完成的建筑工程项目产值成倍增长。建筑市场日趋激烈的竞争导致大部分工程项目均为低价中标，致使部分企业赢利甚微。为了在竞争中寻生存，微利中求发展，建筑企业已开始向管理要效益，从成本挤利润。建筑工程项目成本中设备材料费约占七成，随着建筑企业产值不断扩大，物资采购额度也水涨船高，传统的物资分散采购方式已不能适应大批量采购的需求。为了降低物资采购成本，体现规模效益，一些大型建筑公司成立了物资采购中心，实行公司总部（集团公司）集中采购，统一组织各项目部（分公司）所需物资的采购业务。由此可见，集中采购将成为建筑企业采购的主要方式，并具有良好的发展前景。集中采购的现状

当前，建筑企业的集中采购只是在起步和发展阶段，尚未达到规模化和战略化的水平，表现如下。

集中十分散并行采购。有的建筑企业仅将部分项目需求量大的物资逐步实行了公司总部集中采购，未能显示出集中采购的规模优势；有的企业只把各项目的物资临时集中起来由公司总部采购，仅仅是采购主体由项目变成了公司，未能起到集中采购效应。这种“部分集中十部分分散”的采购机制，由于物资采购量没有全部集中，不能形成批量效应，造成价格居高不下，影响物资采购成本；总部集中采购和项目分散采购的物资采购供应网络相互分开、各自独立，导致采购机构重复设置，采购人员素质参差不齐，集中采购未能达到预期的规模化效果。

未形成战略伙伴关系。部分建筑企业虽然实施了集中采购，但由于建筑工程项目具有分散性和短期性的特点，与供应商之间建立的大多是种纯粹的购销关系。这种关系导致供需双方彼此只着眼于当前利益，缺乏长期合作的意识，双方没有形成长期稳定的战略伙伴关系。供方只注重同需方的当期采购关系，需方往往只能得到供方的普通客户待遇，得不到最优价格折扣和最佳供应服务。

因此，集中采购必须建立相应的管理机制、具有战略伙伴关系的物资供应资源市场和信息化管理手段。

集中采购管理体制

集中采购的基础。集中采购是指企业在采购设备、材料等物资时，进行集中统一的供应商管理、采购招标和合同洽谈。物资采购部门负责汇集各项目部（分公司）采购申请并进行调整汇总，形成集中采购计划、集中招标采购和财务结算。其实质是将采购业务归属一个物资采购部门来管理，强化企业的整体购买力。实行集中采购的企业需要具备一定的基础，一是企业生产经营规模较大，具有集中采购的需求；二是采购物资数量大，能形成批量优势；三是企业内控能力强，各项目部（分公司）能受之以控；四是企业采购管理水平较高，既有完善的集中采购管理体制，又有高素质的采购队伍；五是企业的信息化运用水平较高，最好企业已实施erp信息系统。具备上述条件的建筑企业，经过集中采购组织机构的建立、采购模式的确定和相关制度及业务流程的制定，定能实现集中采购的顺利实施和采购效益的充分发挥。

集中采购的模式。建筑企业或大型建筑工程项目要实现集中采购，首先要确定集中采购模式和建立集中采购部门，如建立物资采购中心或物资装备中心等，采取“一次招标，集中采购，统一管理”的集中采购模式。这样的集中采购模式减少了重复招标，将多次招标变为一次集中招标，大大提高了物资采购效率，节约了大量的人力、物力和财力。同时，集中采购有利于标准化采购和管理，有利于建立物资供应资源市场，减少企业物资的库存和保管费用，加快企业资金流动，有效降低采购及管理成本。

集中采购的流程。集中采购需要建立科学的组织机构和统规范的业务流程，业务流程包括采购品种、计划和方案的制定、供应商管理与评估、采购价格管理、采购招标管理、集中采购和集中结算业务。某企业物资采购中心的组织机构由物资管理室、物流控制室、业务室组成，各科室根据各自的职责、权限和业务流程开展相应的集中采购工作。其集中采购业务流程如图1所示。

集中采购的要点。集中采购的实施不能应顺潮流、 蹴而就，不同类型的建筑企业要根据自身企业管理的模式和经营状况的特点量体裁衣、逐步实施；要树立战略合作、互利互惠、稳定发展的理念，在实施过程中应注意以下司题。

一是集中采购要与供应商约定一定的时间作为物资供应的有效期，在有效期内招标的结果在限定条件下可反复执行，有效期的长短根据不同类型的建筑企业、市场供求关系的变化和价格趋势来确定，一般为0.5-1年。

二是由于集中采购约定的时间较长、物资需求空间较大，选择一家或几家供应商势必存在交货期延误、货物质量不合格等方面的风险。因此，集中采购必须建立稳定诚信的物资供应资源市场，不同类型的建筑企业根据自身物资需求的实际情况建立一级、二级或三级物资供应资源市场。

三是集中采购约定的价格有效期较长，部分物资品种在有效期内受原材料市场价格波动较大，如钢材、水泥等，因此，此类物资品种的执行价将可据评标时确定的计价公式计算产生，与原材料的市场价格联动。

四是集中采购为建筑企业开源节流，但过低的采购价格往往会给物资的质量带来隐患，给工程建设带来风险，要防止价格恶性竞争，必须建立诚信的物资供应资源市场。集中采购的优势

降低采购成本。集中采购对保证物资供应、降低采购成本、提高采购效率、优化供应商结构具有十分重要的作用。因为集中采购是将企业几个工程项目或一段时间内所需物资打包进行一次招标，物资数量和时、司跨度较大，供应商对此类招标非常重视，往往报价更具竞争性，可为企业节约采购资金。

例如，某企业承建的几个大型建筑工程项目机泵设备集中采购招标有A-D四家供应商参与，其中供应商C的技术、业绩、售后服务优于其他供应商，若按传统的分散采购，报价会较高。但其注意到该项目采用集中采购，深知集中采购竞争的激烈性，降低了报价，最终中标。集中采购带来的供应商竞争，使得该项目机泵设备各供应商的报价均处在合理低价范围，降低了该项目的机泵设备投资，又得到了良好的技术支持和售后服务。

提高采购效率。集中采购与传统的分散采购操作思路和模式相比，避免了大量的重复劳动和财力、物力的浪费。例如，某企业承建的几个大型建筑工程项目所需的钢材、钢管、阀门、管道、管件集中采购招标，通过一次招标，仅两天时、司就确定了所有钢材、管材、阀门等的集中采购供应商。若按传统分散采购模式，需要几周时间，不但耗费大量的人力、物力，而且过长的采购周期会影响项目建设进度。集中采购减轻了采购人员繁杂重复的工作，提升了物资采购中心的工作效率。

增加企业效益。美国通用公司前任CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)说过：“在个公司的管理部门中，只有采购和销售是两个能够产生效益的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”物资成本管理是企业成本管理的重要组成部分，集中采购则是其核心，这尤其适用于建筑企业。一个建筑工程项国材料费用一般占整个工程建安成本的60%~70%，业绩优良的一级建筑企业年产值一般在30—50亿元，其中材料款的支出就达到20—30亿元。当前，人工费不断上涨，工程总体利润率降低，为获取最大效益，降低设备材料采购成本是建筑企业的当务之急，材料采购价格降低1%，一个业绩良好的级建筑企业就能节约成本2000~3000万元，即为企业创造了等值的经济效益。

物资供应资源市场

建立资源市场。集中采购需要建立公平、公正的物资供应资源市场，其主要目的为，一是合理选择供应商，使更多、更具实力的供应商参与竞争，加入资源市场，以形成市场经济的竞争效应，在竞争中集中采购才能发挥优势、降低成本、产生效益；二是实行供应商准入机制，严把供应商的资质资格审查关，杜绝低资质商、无资质商，甚至是不法商的介入，把不合格的供应商排除在集中采购大门之外；三是通过资源市场增加询价和招标对象，扩大招标公示范围，以示集中采购的公正和公平；四是定期对供应商进行现场考察和考核评价，并对供应商分级管理，重点培育战略性供应商，与其在技术、资金、服务上进行深层次合作；五是通过与供应商在资本、技术、服务等方面的战略合作，形成供应商横向体化运作模式，实现战略采购，提高采购效益，增强企业自身的综合竞争力。

实现战略同盟。物资供应资源市场中供应商的好坏直接影响到集中采购的成本、质量和效率。大型建筑企业要与供应商建立长期战略同盟，推进与供应商深层次的合作，以获得优质产品和技术服务。同时，根据各供应商提供的产品实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价，以便对供应商进行优胜劣汰。通过战略同盟，优秀的供应商可以促进企业与其形成战略合作和互补，企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用供应商的资源来弥补自身的不足，使企业获得所需技术、服务和经济效益；同时促进供应商提高产品质量，使其更具竞争力，以实现双赢。

信息化管理

集中采购信息化系统。集中采购要依托建筑企业的信息化管理系统，特别是企业的ERP系统，统一各项目部（分公司）物资供应管理信息系统，建立电子商务平台、门户网站，构建集中采购信息化系统，提升采购管理信息化应用水平，提高物资采购的管控能力。集中采购信息化系统使采购业务实现交易过程透明可控，如网上询比价管理系统记录询比价过程和最终签约结果，公开透明；付款进程通过财务管理系统进行跟踪，实现对付款行为的规范控制，排除人为干预。

采购物资统一编码。集中采购信息化系统在统一各项目部（分公司）物资供应管理信息系统的基础上，需要统一物资编码、统一物资供应业务流程。物资采购信息化系统对各项目部（分公司）提交的采购需求进行汇总、分类、筛选。物资采购中心根据企业生产和工程项目建设所需的设备和材料进行物资分类和代码编制，按照相应的物资描述模板和允许使用的字符进行代码填写、编码审核、编码下载，在物资采购和编码使用过程中，各项目部（分公司）需要未编码的新物资时，及时提出新增物资编码申请，物资采购中心进行编码补充和完善，实现信息流、资金流、物资流的有机统一。例如，某企业对设备、机电、金属材料、建筑材料、装饰材料等一百多类大类物质进行了编码，各项目部（分公司）需要采购物资时，只需通过集中采购信息化系统，填入物资编码和数量即可。

电子商务采购平台。集中采购通过电子商务平台实现物资的网上询报价、招标、竞价，实现从询单创建到结果的采购业务全过程信息化管理。采购物资从各项目部（分公司）计划提出到验收入库，将所有采购流程信息都录入到电子商务采购平台加以管理。电子商务采购平台使采购业务更加便捷，能有效降低交易成本，大大提高集中采购供应效率。

第9篇：物业公司采购管理范文

省物资供应公司接受物资部的业务管理，承担委托范围内物资供应服务工作。其主要职责是:负责公司需求物资的催交催运、配送仓储、移交验收、现场服务等工作;负责与物资需求部门、单位核对物资调拨接收情况，开展物资核算工作，配合物资结算工作;负责公司仓储配送网络建设，库存物资和应急储备物资的日常管理，定期编制储备情况报表报送有关部门;负责办理所辖仓库仓储物资的出入库手续和库存储备物资的配送。

2电力公司物资管理具体内容分类

1)物资整体计划管理。物资计划管理是通过建立全面和全过程物资计划管控机制，以固定资产投资计划、综合计划和财务预算为基础，对物资需求部门申报的物资需求计划进行汇总、分析和库存资源利用，编制物资采购计划，提高物资采购效率，保证物资计划准确执行。

2)物资采购管理。物资采购管理包括了:招投标管理、合同管理、供应商管理、采购资金管理、产品质量监督管理以及配送和验收管理等。物资采购管理是物资管理的重要内容，在物资采购管理当中，应该按照统一、全面、高效的原则，加强物资采购管理。要利用好采购资金，加强对供应商的管理，避免资金的浪费。

3)物资采购后的管理。物资采购后要进入仓储和使用阶段，这个阶段的管理主要包括了仓储管理、废旧物资报废管理、应急物资管理。其中仓储管理要做到按照“统一管理、统一作业”和“统一管理、属地作业”的原则，建设以虚拟仓库为信息中心，区域库为枢纽、周转库为支撑的两级仓储网络。废旧物资处置管理包括可再利用旧物资的仓储保管和报废物资处置管理等。报废物资处置实行“统一管理、集中处置”的原则，由省物资供应公司统一组织。应急物资管理遵循“统筹管理、科学分布、综合储备、统一调配、实时信息”的原则。物资部是应急物资采购的归口管理部门，物资供应公司是应急物资配送、储备的具体实施单位。

4)物资标准化及信息化管理、档案管理物资标准化管理是指依据公司技术标准和标准化建设成果，统一技术规范，统一产品标准，推进物资采购标准化管理工作。物资信息化管理包括物资管理过程中的信息采集、信息交换、信息共享、信息查询、信息处理、分析决策等内容。物资集约化管理信息系统以ERP系统、电子商务平台为基础，结合专业分析工具，实现物资管理信息共享，强化物资管理流程标准化，为公司物资集约化管理提供信息技术支持。物资档案资料管理包括物资计划、采购、合同、配送、验收、结算、仓储、废旧物资处置等全过程资料的收集、整理、归档、保存。

3电力物资管理考核与评价

物资(招投标)监察为物资(招投标)专业内部监察，遵循“统一部署、分级实施、全程监察、及时反馈”的原则，监察事项包括物资供应链管理及非物资招标采购相关业务。物资监察采用日常监察、专项监察、定期监察三种方式，及时发现物资管理存在的问题并反馈监察对象，提出整改建议，督促问题整改，完善防范措施。物资管理考核主要通过公司同业对标和企业负责人业绩考核等方式实施。

4结语