公司的经营策略精选(九篇)

第1篇：公司的经营策略范文

一、××通信公司网站现有的商务模式和经营现状分析

本部分应该包括：主要分析企业的商务模式，包括收入来源，成本构成和盈利能力。明确企业的经营目标和利润目标。阐述网站现在的经营工作中存在的问题。

二、××通信公司网站的需求分析

结合网站经营的实际情况，通过调查了解网站用户的性质、网站的用途特征、网站业务的认知及使用情况等，对网站用户的需求进行分析研究。

三、××通信公司网站的市场竞争分析

结合网站经营的实际情况，对网站的竞争情况进行分析研究，分析本企业和竞争对手的市场份额、营销目标、经营策略以及各自的竞争优势和劣势。

四、××通信公司网站的经营策略

明确提出网站在未来的经营策略。此部分不能写成现有经营策略的介绍，应该在前面分析的基础上，来对现有的经营策略进行调整。

五、小结

选题说明：

选此题的学生应在网站工作，并应对网站的商务模式有深入理解。

论文说明及要求：

1、论文字数要求在5000字以上

第2篇：公司的经营策略范文

不可否认，作为改革开放的产物的国际公司为我国外经事业的发展做出了不可磨灭的贡献。各国际公司在极其困难的条件下，从小到大、逐步发展，取得了可喜的成绩。据有关资料，全国136家国际公司对外承包工程和劳务合作的营业额从1982年的2484万美元，增长到99年的21.6亿美元，平均年增长率达到 30%.到99年底，各国际公司累计完成营业额177.8亿美元，占全国总额的25.6%，累计实现利润18.6亿元。有十家国际公司累计利润超过1亿元。36家省级国际公司到99年底实现利润15.26亿元。多家国际公司成为本省市甚至全国外经行业的骨干企业，有的还进入美国ENR杂志的225家最大国际承包商行列。在国外获得了良好的声誉和知名度。特别是经过20年来的探索，各国际公司逐步了解了国际市场，熟悉、掌握了国际惯例和通告做法，积累了一定的经验，培养了一批国际化的经营管理人才，为我国的外经事业的进一步发展积累了宝贵的财富。但是，面对新形势国际公司如何在新形势下再创辉煌，首先必须在体制和经营策略上做出重大改革，否则很难适应日益激烈的国际竞争。笔者就国际公司经营策略上的改革谈一点粗浅的看法。

一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司

面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息网络和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。

当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在工业、农业领域，也不在科学技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。

二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量

国际公司是从事国际工程承包的综合性公司。由于其业务特点，它涉及的领域涉及各方面的专业。然而，它也不可能实现各种专业人才配套齐全，更不可能拥有自己的施工队伍。因此，在创业前期绝大部分国际公司基本上采用了“窗口”型的经营模式。以信息开发，以国际市场的占有来作为主要的经营手段。项目的做标、实施经营靠施工单位，有时干脆把公司牌子借给施工单位，不参与项目的任何管理，只收取“牌子费”。这种方式造成了作为签约单位的国际公司与项目具体实施单位的责任对项目的实施和盈亏不负直接责任。而施工单位作为项目实施单位的责任却对外履约不负直接责任。从而在管理上就易于出现失控甚至发生重大的失误和经济亏损。而且如果施工单位实力不尽人意或国际施工经验不足时造成重大失误，施工单位可以一走了之，而国际公司作为签约人和履约保函的开证方必须承担全部经济责任、信誉和履约责任。因此从窗口型经营模式，国际公司只得到极小的收益，但承担着项目全部责任和风险。由于国际公司在窗口型模式下无法直接把握项目经营管理权和现场施工指挥权，就难于掌握经营管理尤其是工程进度和质量的主动权，也难于获得相应的经营成果。造成国际公司在项目实施上总是处于交“学费”的被动局面，影响了公司的信誉和形象，也限制了公司自身人才的培养。而要改变这一状况国际公司就必须改变观念，转换机制，建立实体，而自营管理的模式则是国际公司从窗口型向实体型转变的一个有效快捷方式。多年来不少国际公司已在自营上作了不少尝试，并取得了非常成功的经验。通过自营，国际公司将项目投标、施工全过程的控制权牢牢掌握在自己手里，掌握了项目的主动权。而且，以总承包商的姿态对项目的各个环节按不同技术要求选择最好的分包单位和供货商，确保了工程的质量和进度，从而达到了获取最大效益的目标；同时通过自营也锻炼和培养了一批熟悉国际工程承包的施工管理人员，为进一步发展国际公司的外经工作打下了良好的基础。国际公司应在此基础上不断总结经验。同时根据业务发展需要适当引进种类专业人才，国际公司才能真的符合国际工程承包需要的企业。

第3篇：公司的经营策略范文

关键词 对外工程承包　欧美建筑市场　Skanska

在“走出去”战略的指引下，我国对外工程承包取得了健康快速的发展。自2002年以来，我国对外工程承包完成营业额及新签合同额一直以15％以上的速度增长。根据商务部统计，2008年上半年我国对外工程承包完成营业额211.7亿美元，同比增长28.6％；新签合同额达到467.8亿美元，同比增长50.3％。截至2008年6月底，我国对外承包工程累计完成营业额2276亿美元，签订合同额3763亿美元。据美国《工程新闻纪录》预测，全球建筑业投资将以年均5.1％的速度增长，到2010年将达到5.74万亿美元。这将为我国建筑企业开拓对外工程承包市场提供巨大的市场空间。

2006年我国有49家企业入选美国ENR225强承包商，占21.8％，仅次于美国(51家)，但是我国49家承包商对外工程承包业务营业额仅仅占225强承包商总营业额的7.3％。这是因为我国对外承包工程市场主要集中在亚、非等发展中国家(约占77.6％)，大多为低端建筑市场，且部分国家的政治经济形势不稳定，存在运作不规范和腐败现象等问题，使得行业风险较大。欧美建筑市场是全球最大的建筑市场，多为高端建筑市场，市场容量巨大。单从美国市场来看，225家国际大承包商中的非美国承包商仅仅分享了美国建筑市场的5％左右，约为291.3亿美元。而分享这291.3亿美元美国建筑市场的外国承包商中，欧洲公司获得了约为95％的份额，中国公司仅占1.1％的份额。今后较长一段时间内，欧美工程市场仍然是全球最大的区域性市场，其中美国市场将长期保持全球建筑市场排名第一的地位。

如何拓展欧美工程承包市场是我国企业界和学术界长期以来研究的重要课题，它关系到我国对外工程承包强国地位的奠定和对外工程承包的可持续发展。借鉴世界著名承包商的成功经验无疑是我国承包商开拓欧美建筑市场的有效捷径。

一、Skanska公司发展简史

瑞典Skanska公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有120多年的历史。Skanska公司目前有员工56000余人，在欧洲、美国、拉丁美洲等地拥有15个子公司，业务遍布全球。2007年其营业额达到1387.81亿瑞典克朗(约227.49亿美元)，在ENR承包商225强排名第二位、《财富》500强第433位，是FTSE4Good指数企业、联合国全球合作商、2007《财富》全球最受尊重企业之一。Skanska的发展史大致可以分为三个阶段：创立和早期发展阶段、海外扩张阶段、新世纪发展阶段。

(一)创立和早期发展阶段

Skanska公司是工程师Rudolf Frederik Berg在1887年创建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供装修用的混凝土构件，但很快就开始向建筑领域的其他方面发展。1897年公司接到第一份海外市场的订单――为大不列颠国家电话公司提供铺设100公里电缆所用的空心混凝土砖，随后便开启了Skanska的海外扩张之路。1902年Skanska在沙俄圣彼得堡建立第一个海外分公司。Skanska公司依托瑞典本土市场，在挪威、丹麦、芬兰等地发展迅速。1927年铺设了瑞典国内第一条沥青道路，1943年修建了当时世界上最大跨度的混凝土桥(264米，记录保持到1963年)，一举奠定Skanska在北欧地区建筑龙头企业的地位。

(二)海外扩张阶段

二战以后，Skanska公司抓住灾后重建这一契机，积极进行海外市场的扩张。Allbetong(预制拼装技术)工法的引入是公司发展史上的又一里程碑，极大地提高了公司的生产效率。1965年，Skanska在斯德哥尔摩成功上市，加速了公司海外扩张步伐。20世纪60年代末，该公司已经在非洲和中东市场占有较大的份额。70年代初期，Skanska开始注重欧洲市场的开发，成功进入苏联、波兰建筑市场，并在华沙建造了国外第一个交钥匙合同工程――Forum酒店。此时，虽然Skanska在国际扩张上取得了初步的成功，但是还算不上国际巨型承包商。进军全球最大的美国建筑市场，是Skanska发展史上最重要的战略举措。Skanska开拓美国建筑市场其实就是一部并购史。先后被Skanska并购的美国公司有：Slattery、Sordoni、Bar-clay White Inc、Beers、A.J.Etkin、Gottleib Group等。Skans-ka实力迅速提升，在90年代中期已经成为美国最大的承包商之一。在美国开拓的同时，Skanska公司在其他地区也取得了迅猛发展，控股斯堪的纳维亚地区最大的混凝土生产商Scancem公司，收购阿根廷最大的建筑商SADE IngenieriayConstrucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Prahaa.s.公司。在公司规模扩张的同时，Skanska也涉足其他领域，如：电信、石油、房地产开发、商业开发、基础设施开发等。

(三)新世纪发展阶段

进入新的世纪，Skanska公司的经营战略有所调整。在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。在经营业务方面，剥离一些非核心的业务。在此过程中卖掉了轴承制造公司Ak―tiebolaget SKF和出让房地产公司Piren AB股权等。公司业务主要集中在建筑、房地产开发、商业开发以及基础设施建设等相关产品与服务上。目前，公司致力于绿色建筑、施工安全等方面的研发，并在这些方面扮演着全球领导者的角色。

二、Skanska公司成功的因素剖析

放眼Skanska一百多年的发展史，我们会发现Skanska的成功绝非偶然。从公司组织架构、海外扩张策略、公司经营理念等无不显示着Skanska的魅力与特色。

(一)优良的组织架构

Skanska公司拥有一套优良的组织架构。公司组织结构分为三级：总部――区域分部和支持部――项目，各区域分部与总部之间是“松散且集约”的组织关系，总部为区域分部提供Skanska品牌、资金、技术和核心价值理念等支撑，区域分部为总部的“利润中心”，在很大程度上具有自主决策权。Skanska公司设置工程支持部和金融服务部对总部和各区域分公司进行工程和金融支持。金融服务部是为公司总部和分公司提金融服务的中央资源，它是由各方面的金融专家组成。除了为总部和分公司提供资金外、还提供金融风险管理、融资策划等服务。工程支持部是为Skanska公司总部以及各区域分公司提供工程技术支持的中央资源，它能够提供最好的操作方法，建立网络系统，并且为公司的一些重大且复杂的项目，如：隧道、桥梁、地下工程、石油化工等提供专业的知识、经验和技术。还提供一些包括项目策划、投标、风险管理等柔性的技术服务。工程支持部还扮演着公司R&D部门的角色。

(二)正确的海外扩张策略

Skanska公司的海外扩张造就了现在的Skanska公司。我们研究发现Skanska的海外扩张，路线并不铺张，而是很有战略性。尤其是进军美国建筑市场的策略更是值得我国企业学习。美国是全球最大的建筑市场，但是竞争也是最激烈的。每一个要想进入美国市场的承包商都必须选择适合自己的策略。Skanska公司进军美国市场的策略为：有选择的并购、步步为营和本土化经营。

Skanska公司在研究美国建筑市场十年之后，于1981年成功收购美国新泽西的Karl Koch安装公司。此后，Skanska公司花了八年时间来研究和适应美国市场，并于1989年并购了纽约的Slat-tery建筑公司和Sordoni公司。在充分了解和适应美国市场以后。Skanska开始加快兼并步伐和力度，并购的目的也更加明确：扩大市场和业务范围。并购宾利法尼亚的BarclayWhite Inc建筑公司(该公司成立于1913年，是该州最大的建筑公司，有着丰富的建筑经验和良好的关系网络)，使Skanska控制了费城地区的建筑市场。1994年收购1905年成立的Beers建筑公司，为Skanska赢取了美国东南部17个州的建筑市场。1999年并购Gottleib Group公司使Skanska成功进入美国南部市场。Skanska在并购这些公司之后，实施本土化经营策略。分公司利用公司原来的市场网络、技术、关系网络等既有优势，再加上Skanska总部品牌、资金、技术和公司核心价值理念等优势，既巩固了原有建筑市场，又能开拓新的市场。从上世纪90年代中期至今，Skanska公司一直是美国市场最大的承包商之一，美国建筑市场也是Skanska公司丰厚的收入来源之一。与此同时，Skanska把美国扩张的模式复制到欧洲和拉丁美洲等地区，同样取得了成功。从而也确立了Skanska为全球最大承包商之一的地位。

(三)专注于核心业务

专注于核心业务是Skanska公司一个非常重要的战略原则。在公司一百多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其他跨国公司一样，公司在利益的驱使下，也曾涉足过许多与建筑业相关的产业(建材、物业管理、装饰材料、五金用品等)，同时还以参股的形式介入电信运营、IT、电力开发等非相关产业。但自1997年开始，在新战略的指引下，公司将资源更多的集中于核心业务，对非核心业务进行剥离、出售(卖掉轴承制造公司Aktiebolaget SKF、售让Piren A.B.公司股权等以及出售以及出售在伦敦的一些物业给Sun Life公司等)。用所售资金大量并购核心业务有关且具有发展潜力的资产(如收购阿根廷本土最大的建筑商SADE Ingenieriay Con，strucciones S.A.公司，控股波兰最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Praha a.s.公司等)，使公司规模急剧扩张。专业化的战略使得Skanska公司在其核心业务方面始终保持行业领导者的地位，自然会赢得欧美发达国家建筑市场业主的青睐。

(四)卓越的核心价值理念

Skanska公司之所以成为全球著名建筑企业，除了其良好的公司治理结构、正确的国际扩张路线、雄厚的技术资金实力等优势外，其核心价值理念也是一个不可忽视的先决条件。Skanska公司的核心价值理念由“五零”目标和行为准则组成。五零包括：零违约、零伤亡、零瑕疵、零环境事故和零道德破坏。零违约能够与业主保持良好的关系，保证利润来源。零伤亡针对工地现场或附近没有员工、分包商、业主或其他人员伤亡。零瑕疵保证产品质量，提高顾客满意度。零环境事故是指争取采用对环境影响最小的方式进行施工。零道德破坏是指绝不容许任何形式的行贿受贿。在Skanska公司的行为准则中主要包含对员工关系、职业操守、环境等方面的规定。Skanska公司非常强调“本土化”的发展策略，他们把美国、北欧、中东欧和拉丁美洲都当作本土市场“Home Market”，并可以和当地的居民和政府保持良好的关系。同时，当地居民和政府也把Skanska公司当作本土企业。该公司很注重对环境的保护，致力于研究绿色建筑的研究，并取得很大成就，这也为Skanska长期屹立于竞争残酷的欧美市场增加了重要的砝码。

三、对我国承包商开拓欧美市场的启示

Skanska公司的经验告诉我们，我国企业开拓欧美建筑市场需要在两个方面进行完善，一方面要提升公司自身实力，企业自身实力是开拓欧美市场的先决条件。另一方面就是选择合适的市场开拓策略，公司在具备雄厚实力的同时还必须选用合适的策略才能取得成功。

(一)提升公司自身实力

一是完善公司治理结构。现代企业制度四个要素之一就是合理的企业结构。纵观国际上竞争力强的大企业，一个显著的特点就是拥有一个良好的公司治理架构。我国大型承包商多为国企改制而成，存在公司治理结构庞大，层次较多的问题。并且，我国企业内部的各部门多是执行机构，缺少专门为企业的决策提供咨询和参谋作用的综合研究机构。因此，整合公司核心资源，组建类似Skanska公司工程支持部和金融服务部的职能部门显得尤为必要。既避免机构重复设置，又能提高服务的专业化水平，实现公司内部资源有效共享。这些职能部门的职责是及时、广泛、准确地收集与国际工程承

包相关的各种信息，及时了解各国经济发展动态和市场的变化，对信息资源做综合的科学分析，同时对其他国际大承包商动态的研究，掌握世界工程承包市场的变化趋势。这样就不但可以为公司其他部门提供工程技术、管理、金融法律等方面的咨询服务，同时还可以为公司总部决策做好参谋。

二是明确核心业务，提高专业化水平。国际大型承包商有两种发展模式。一是以法国Vanci公司为代表的多元化发展模式，另外一个就是以瑞典Skanska公司为代表的专业化发展模式。从目前我国承包商的实力来看，尚不具备多元化发展模式的能力。欧美建筑市场技术要求越来越高，欧美等国家的大型企业都有自己的专利和技术，在技术和资金密集型的项目上基本形成垄断。在欧美建筑市场我国企业不可能发挥劳动力成本低这一优势，比如在美国，除美国市场上找不到一些特殊的专业工人外，美国的移民法、劳工法都限制从外国输入廉价劳工，工会组织更是坚持反对国外劳工进入美国市场。因此，我国企业要想开拓欧美建筑市场，必须时刻关注国际建筑前沿发展动态，下大力量强化技术优势，注重节能、绿色建筑技术的研发，培育特有技术和专利，成为核心业务方面的世界领导者。为顺应国际工程总承包模式的潮流，我国企业应该进行核心业务的纵向延伸，提升专业化服务水平。比如建筑公司发展咨询、设计、采购、施工、试运一条龙服务模式。

(二)采取合理扩张策略

一是曲线开拓美欧建筑市场。Skanska公司进入美国市场之前对其研究了十年，才决定采取并购式扩张的策略。由于文化差异较大，我国承包商在进入欧美建筑市场以前更是应该花大力气去研究市场。首先，我国大型建筑企业很有必要和世界一流的大型跨国建筑公司进行合作。世界一流的国际承包商有长期在国际市场当中拼搏的丰富经验，他们有适应国际建筑市场竞争的现代企业管理制度，有适应国际市场的竞争的融资能力、技术专利和健全的全球性经营网络。中国建筑企业与世界一流国际承包商合作，对开阔眼界、改革企业内部的制度、学习先进的管理经验、学习对外工程承包的国际惯例、开拓国际市场都是十分有益的。其次，还应该与在当地占有一定份额的本土承包商进行合作，这样既可以熟悉本地市场、法律法规、惯例等，又可以扩大企业在当地的知名度。在时机成熟以后果断实施并购战略，并购是实施扩张的最终选择，因为只有并购才能实现企业的跨越式发展。在选择并购对象时必须考虑该企业和公司的核心业务是否相关、是否有既定的市场空间等因素，不能盲目并购一些和公司业务核心业务不相关的企业，这会导致较大的风险。再者，美国业主自信美国当地公司的信誉、技术、能力足以满足要求，从心理上没有请外国公司的意愿，除非特种工程项目，如中国园林项目，业主会优先考虑有中国背景的承包商。因此，捕捉非美国业主的国际投资动向，走以咨询服务带动工程总承包、以业主投资国际化带动承包工程国际化的道路，也是开拓欧美发达国家承包工程市场的有效途径之一。尤其是关注我国资本输出企业的动向，实现我国资本输出企业和建筑承包商强强联合。这一点在海尔项目上就得以很好的体现。

第4篇：公司的经营策略范文

关键词：上市公司；经营者；激励机制；策略

一、背景

有效地激励机制能够尽量地避免经营者的道德风险和逆向选择，并快速提高企业的核心竞争能力，实现企业的可持续发展。但是在国内，激励机制并没有达到所期望的目标，甚至有的是形同虚设。

在2005年北京现代制造业信息化课题组面向北京现代制造企业——汽车、光机电一体化、微电子、生物工程和新医药企业开展的有关知识管理等专项调查和访谈中，笔者发现有关企业经营者激励机制方面存在的一些问题。因此，笔者就有关经营者激励机制方面的问题作了深入研究。此次调查和访谈对象的选取是按照行业展开的。不同行业由于企业数量、规模存在很大差异，因此，并没有一个完全统一的标准。但基本原则是明确的，即选取行业中处于主导地位的企业或者总产值排名前10的企业作为调查对象。

二、经营者激励机制的现状及原因剖析 

目前我国不同企业的激励机制现状肯定各有不同，但根据对35家（本次调研以调查问卷为主，课题组共发放了60余份问卷，返回的有效问卷数为35份）北京现代制造企业进行的调查和访谈，结果显示：在经营者激励方面都不同程度上存在一些问题，这也是我国企业激励机制中普遍存在的共性。

（一）我国上市公司经营者激励机制的现状

1.激励强度不足，经营者的报酬水平总体来说仍偏低。

2.激励结构较单一，激励方式缺乏多样化。

3.短期激励机制较成功，长期激励机制几乎难以实施。

4.经营者报酬与业绩的相关性较弱。

5.激励空缺同激励失效同时并存。

6.采用的主流激励模式如年薪制、员工持股、管理层持股等没有发挥其应有的效果。

这些存在的主要问题，需要深入地分析才能加以解决。

（二）经营者激励机制现状的原因剖析

1.公司制度及法人治理结构不健全。目前我国大多数上市公司是由国有企业改制而来，由于在计划经济条件下，国有资产实行多层委托关系，导致了经营主体不清。另外在我国的产权结构中，实行公司制的企业国家股占绝对控股地位，其法人股也是国有法人股，一点点个人股微不足道，这就使得国有股权所有者往往按传统办法选拔董事长，甚至总经理。

2.出资人缺位导致内部人控制严重。在国有控股上市公司中由于谁代表国家行使出资人职责的界定不明确，国有资产出资人缺位的现象比较突出，这不仅对国有股份保值增值不利，也成为中国证券市场发展的严重障碍。正是由于出资人的缺位，导致了对经营者的监督和约束更加不利。

3.缺乏公正合理的考核制度。目前企业中的考核大多存在激励与考核制度不挂钩的问题。考核的定位是绩效考核的核心问题，直接影响着考核制度的实施，定位不同必然带来实施方法的差异。同时绩效考核的定位也很模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的。

4.经营者面临的市场监督、约束软弱。现代公司制度下人的行为除了要受到公司内部的监督约束外，还要受到市场竞争的监督约束。表现在其行为一般受到资本市场、经理人市场方面竞争的约束。但是我国资本市场的发展还存在种种不成熟特征，如股票市场规模还不大，国有股法人股还不能上市流通，各种配套体系还没有跟上；我国的经理人市场还处于萌芽状态，绝大多数国有公司经营者的任免还是政府干预的结果而非市场选择的结果。 

5.退出机制对经营者的约束作用较弱。如果长期持续经营不善或经营企业在市场竞争中失败，出现资不抵债等情况，这就意味着经营者管理能力低下，正常情况下，股东与董事就会动员力量更换经营者。但是在我国真正意义上的退出机制还有待于完善，大多经营者是能上不能下，而不管其经营好坏。

三、构建上市公司经营者激励机制的双层结构体系

如果使经营者以与股东一样的心态去经营管理，那么这种激励机制就是科学的、有效的。为了能达到或接近这种标准，笔者提出从公司内部和公司外部分别构造有效地激励约束机制，从而达到一种激励相容的状态。

（一）上市公司经营者内部激励机制

经营者内部激励机制作为一种激励模式，包括报酬激励机制、eva激励机制和控制权激励机制等。下面分别加以论述。

1.报酬激励机制。报酬激励机制也就是以物质激励为主的一种方式，现行的报酬激励机制主要有下面几种：年薪制、股票期权、经营者持股、业绩股票等。但他们在现实之中的应用都是只具有形式，而没有很好的理解其内涵。第一，建立以年薪制为基础的长期激励机制。职业经理人年薪应采取基本收入加上风险收入的办法，其做法是：将企业职业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分。基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定；风险收入则以企业上缴利税、资产保值增值、劳动生产率增长等经济指标的完成情况，按基薪收入的一定比例来确定；超额完成核定的资产保值增值率基数指标时，设置奖励收入。 

第二，股票期权制。股票期权实质上是公司给予激励对象的一种激励报酬，该报酬能否取得完全取决于以经理人为首的相关人员能否通过努力实现公司的激励目标(股价超过行权价)。这样就将经营者的报酬与公司的长期利益“捆绑”在一起，实现了经营者与资产所有者利益的高度一致性。通过赋予经营者参与企业剩余收益的索取权，把对经营者的外部激励与约束变成自我激励与自我约束。经营者要实现个人利益最大化，就必须努力经营，以使股价大大超过行权价。要实现股票期权的这种效果，我国必须加快证券市场和股票期权方面相关的法律法规建设，并为实行股票期权制中的股票来源问题开辟一条通道。

其他的报酬激励机制形式同样也需要我们准确地理解其意义之后，才能有效的实施。

2.引入eva激励机制。eva即经济增加值，eva管理系统的核心是eva与薪酬挂钩。eva奖励计划的思维是：按照eva增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把eva增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。这样，经济增加值就成了以业绩为基础的激励机制的最佳衡量标准。

由于eva是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上分析当eva为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的eva中一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额eva的动力则越大。这样一个分配机制有效地保障了经营者利益和股东利益的挂钩。

3.控制权激励机制

对于经理人来说，失去控制权就意味着失去一切，但对于股东来说，控制权并不是最重要的，第一位的永远是利益最大化，因此控制权市场对经理人始终是一个现实的威胁。控制权市场的竞争能有效约束经营者。这是因为在发达的市场经济中，如果公司经理层经营不善或出现重大决策失误，导致公司股价下跌，这样就很容易为收购方提供机会，从而导致公司被收购方接管。但控制权激励如果使用不当，就会导致内部人控制问题，所以对此应非常慎重。

（二）上市公司经营者外部激励机制

外部激励机制作为另外一种激励模式，主要包括以下几个方面：经营者市场激励、资本市场激励、产品市场激励、声誉激励、法律约束和中介机构监督。下面分别加以阐述。

1.经营者市场激励。（1）建立职业经理人档案。在职业经理人市场上要形成应有的职业经理人档案。这种档案中的一个重要内容，是有关中介机构从职业经理人的受聘史及受聘业绩等方面对职业经理人的能力及道德的评价，以便使职业经理能内在地对自己的行为负责和接受市场的约束，从而形成有效市场约束。同时国有企业要改变高层管理人员任命的方式，逐步转向从市场上选人。（2）出台相应法律法规。职业经理人作为一个社会群体的出现是不可避免的，而作为一个特殊的群体，必须要有自己的行为准则，就像注册会计师一样，以便合理的维护自己的权益和完成自己应有的义务。因此国家要迅速出台经理人市场运行规范及相关法律，以保障经理人市场的有序运行。同时推动职业经理人协会的迅速筹备，以达到行业内自律。

2.资本市场激励。资本市场是出资者约束经理人员的重要外部市场条件之一。资本市场有助于消除由于股东和经理人员之间的信息不对称所造成的逆向选择和道德风险等问题。它的运营状况是约束经营者的一个重要手段。我国资本市场的发展严重滞后，无法使资源的再配置达到最佳效率。所以有必要尽快完善我国的资本市场，如尽快修改我国《证券法》的不适部分，使之逐步完善；规范信息披露行为，加强证券监管；对公司股权结构优化，逐步实现国有股和法人股的流通。 

3.产品市场激励。现代企业是以充分竞争的产品市场作为运行基础的，从而企业经营者的业绩也就可以通过产品市场上企业的市场占有率等指标得到反映，因为消费者的“货币选票”绝不可能是廉价的。所以产品市场评判是监督和约束经营者行为的重要依据。但要想实现产品市场的有效约束，我国必须加快产品市场的进一步完善，消除行政干预的行为。

4.法律约束激励。经营者的法律约束是极为重要的约束。从我国目前的现状看，完善经营者的法律约束的主要措施应包括：完善公司法，增加公司法中有关规范企业内部利益主体的法律条文；制定职业经理人法，对职业经理人的地位及其责权利等做出明确的法律规范；要从刑法和民法上增强对出资人财产的保护力度等。

5.公众约束激励。把上市公司高层管理人员在企业中的所作所为置于公众监督之下，是约束其行为的有效手段。主要方式有：（1） 团体约束。所谓团体约束，就是职业经理人作为重要的社会阶层，要形成民间团体，形成自己的“行规”，从而形成行业自律，通过自身的组织对职业经理人的行为形成有效地约束。（2）媒体约束。作为公众媒介，其社会约束力是极强的。因而，应发挥媒体这种独特功能对职业经理人进行约束。近年来，中国证监会对于严重违规的公司ceo采取在国内各大证券报纸上进行公开谴责的方式，对高层管理人员确实起到了一定的威慑作用。

6. 声誉激励。对优秀经营者应通过各种媒体，广泛宣传报道，提高其社会知名度及美誉度。在社会经济生活中，优秀经营者有其独到的见解，所以应创造条件让其参政议政，充分体现社会对优秀经营者的尊重，使其产生自豪感，以便鼓舞其斗志。

四、结论

通过上述分析，可以得到如下结论：

第一，我国经营者激励机制的整体效果还不是很明显，难以达到设想的目标。

第二，我国目前在激励机制方面比较侧重激励，而不重视甚至忽视约束，需要注意的一个问题。

第5篇：公司的经营策略范文

一、前言

2006年1月，保监会了《寿险公司内部控制评价办法(试行)》，还设计了《寿险公司内部控制评估表一法人机构》和《寿险公司内部控制评估表一分支机构》作为《办法》的附件。保监会希望以此促进寿险公司加强内控建设，以提高竞争力。所谓内部控制是企业各项经营管理工作的制度基础，是企业持续健康发展的根本保证，企业的管理工作其实就是从建立健全内部控制体系开始的，企业的所有经营管理活动都无法游离于内部控制体系之外。一个健全合理有效的内部控制系统，是对企业相关业务财务活动进行组织、制约、考核和调节的重要手段，在企业经营管理中具有举足轻重的地位。作为从事特殊金融服务行业的寿险公司，本身就有风险的集中性、客户的广泛性、经营的长期性和管理的复杂性等经营特点，所以寿险公司的经营目标应当且必须将风险防范工作摆在突出重要的位置，而加强企业内部控制体系建设，提高企业内部控制的健全性、合理性和有效性又是防范寿险公司经营风险最直接有效的手段。

二、寿险公司经营环节的内部控制措施

1．加强销售控制。寿险公司要建立一支高素质的销售队伍。无论是采取人、经纪人销售的方式，还是运用公司的直销渠道，或是借助其他销售渠道，寿险公司都应该严格规定销售人员的职业资格和道德品质，还应完善现有的培训机制，对销售人员加强保险和金融理论等专业知识教育的同时，不可忽视提高其法律意识和职业道德，如开展《保险法》教育，讲清在销售过程中不遵从最大诚信原则的后果等。改变传统的强调话术和销售技巧的培训模式，应努力提高销售人员的综合素质，使其真正体会到销售保险实际是在散布保障幸福的安全网。此外，寿险公司还应为员工提供持续的教育机会，提倡对保险知识的自学与交流，鼓励他们参加保险方面的国内外专业资格考试。2．加强承保控制。核保人员自身要具备保险学、医学、法律基础知识，最好兼备丰富的社会常识和一定程度的心理学知识，要注意总结实践经验，具备强烈的风险防范意识，还要学会怀疑，但不是无根据的猜测，既要有职业道德，又要有责任心。例如，面对着大量的投保信息，核保人员在输入资料和核查信息时必须集中精神，不得偷工减料，使整个核保过程流于形式。同时，寿险公司应采用具有自我检查功能的计算机软件系统，软件应自动检查输入资料是否存在常识性错误如有无错别字等，并强制要求核保人员输入必须的信息，否则系统自动拒绝信息的保存。寿险公司核保人员应实行责任制，根据其专业原则和核保手册在相应的权限内做出核保决定，权限之外的应上报，绝对不能为了增加业务量而弄虚作假，降低承保标准。当保险金额超过—定额度时，需由核保主管决定或由主管会同负责医师、精算人员共同商榷。寿险公司还可设置专门的核保委员会，负责保险金额过于巨大或较为复杂、难以处理的保单的核保工作，核保委员会由公司的总经理、业务、财务、精算等部门经理和核保主管共同组成。3．加强理赔控制。理赔人员在调查索赔材料时应认真细致，重视细节问题。例如，对寿险业务的投保单内容要逐项核对;检查报案时间是否符合保险条款规定，是否超过索赔时效;属于附加险业务的，应注意主险是否有效;续保业务是否提供了上一个保险期间的保单副本;检查有效保额，扣除已发生的赔款。明确理赔人员的权限设置。对于预计赔付金额较大或社会影响较大的案件，理赔人员应尽快通知理赔主管，理赔主管要迅速决定是否启动理赔例外管理应急程序;对理赔权限之外或疑难的案件，理赔人员应及时通过理赔主管向上级理赔部门通报。寿险公司可临时抽调各部门的专家组建理赔决策小组，共同处理重大案件的理赔工作。除此之外，还要细化理赔岗位，明确分离不相容职务。核保和理赔岗位必须严格区分开，由不同的员工担任。在理赔过程中，调查案件情况和计算给付金额的岗位要分离，复核理赔结果和计算给付金额的岗位也要分离，查勘过程应由双人共同参与，互相监督。4．重视并落实预算控制。有效利用预算控制工具控制寿险公司资金的合理支出。预算控制是内部控制的一个重要方面，覆盖了保险的销售、费用、投资和融资等环节。寿险公司对各环节编制详细的预算和计划，并通过授权，由相关职能部门对预算和计划的执行情况进行控制。预算控制应抓好以下环节:设置预算委员会，组织、指导公司的预算工作;预算必须体现公司的经营管理目标，并在执行过程中，应按照审批程序进行适当调整，以便其更加切合实际;明确预算指标的下达以及相关部门的责任人对预算的落实程序，并根据预算执行情况对责任人进行考核;进行总量控制，要求营业费用预算年度总额不得超支，各明细科目预算额也不得超支;监控预算的执行过程，对预算执行情况进行总结和评价，及时分析和控制预算差异，同时采取改进措施，确保下阶段预算的执行。5．完善财务监督体制。财务监督体制是指对寿险公司各个层次的财务会计活动的合法性、合理性和盈利情况进行分析和跟踪，保证财务数据真实准确，确保股东利益不受损害、公司资产得以保全、赢利能力得以保证。监督的重点在于持续性、系统性和有效性，并强调问责。完善财务监督体制应做到:对于监督人员进行授权，使其清楚自己监督权限的大小;从会计流程开始实施环环相扣的监督，即复核记账凭证的人员负责监督审核原始凭证和编制记账凭证的人员，汇总编制财务报表的人员负责监督复核记账凭证的人员，这样就能使会计工作人员之间紧密配合，形成相互制约的机制;审计部门应对财务部门的不同岗位进行定期或不定期的审计，及时发现问题，督促财务工作人员始终恪尽职守。6．保险资金运用控制。保险资金运用是指在经营过程中将聚集的保险资金部分用于投资使保险资金增值的业务活动。寿险公司必须审慎地依据相关规定确立符合公司风险承受能力的投资政策，严格遵守入市资金的比例限制。董事会和投资委员会应定期修正、检查和审批这种政策，以确保投资风险的控制。负责投资工作的员工要有遵守保险法规和执行公司规章制度的自觉意识，避免有法不依、有章不循的行为发生，不要使内部控制的具体措施形同虚设。内部审计部门可配备专门的员工负责监督整个投资控制的执行情况，还要与风险管理部门、投资部门加强沟通，及时发现问题、解决问题。另外，寿险公司还要严格区分保险资金运用涉及到的不相容职务，如投资计划制定，项目评审，投资决策，交易授权，交易执行，交易记录，资金支付，证券收发，财务核算和资产保管等均属于不相容的职务，不能由一人兼任多职。还要注意建立健全投资决策的授权制度，明确投资决策流程中各岗位对资金运用的权限大小。

第6篇：公司的经营策略范文

关键词:险种;费率;促销;竞争策略

一、营销组合策略

保险公司的营销组合也包含着产品、价格、分销、促销策略。其中产品即险种，价格即费率。险种和费率是决定着保险公司是否永续经营的重要因素。

1、险种策略

1）险种开发策略。新险种是整体险种或其中一部分有所创新或改革，能够给保险消费者带来新的利益和满足的险种。新险种开发的程序包括：构思的形成、构思的筛选、市场分析、试销过程和商品化，新险种开发的具体问题已在前面阐述。其中包括：

（1）完全创新的险种。这是指保险人利用科学技术进步成果研制出来的能满足消费者崭新需求的产品。此种开发策略，需要前期大量投入和准确的精算，但能够使保险公司迅速占领某一特定的市场，是制胜法宝。

（2）模仿的新险种。是指保险人借鉴外国或外地的险种移植学习的，在本地区进行推广的新险种。目前各保险公司采用此法较多，此开发策略成本较低，风险较小，但市场已被部分覆盖，扩张有一定难度。

（3）改进的新险种。是指对原有险种的特点、内容等方面进行改进的新险种。这实际上是对老险种的发展，赋予老险种新的特点，以满足消费者的新需要。此开发策略风险最小，在受顾客欢迎的险种中进行改进，易获得重复购买。

（4）换代新险种。是指针对老险种突出的某一特点，重新进行包装，并冠以新的名称，使其特点有显著提升的新险种。这种做法比完全创新险种的研制要容易些，向市场推广的成功率也高些。

2）险种组合策略。险种组合策略包括扩大险种组合策略、缩减险种组合策略和关联性小的险种组合策略。

（1）扩大险种组合策略。扩大险种组合策略有三个途径：一是增加险种组合的广度，即增加新的险种系列；二是加深险种组合的深度，即增加险种系列的数量，使险种系列化、综合化；三是险种广度、深度并举。按照第一种途径，保险公司应在原有的险种系列基础上增加关联性大的险种系列，按照第二种途径，保险公司应把原有的险种扩充为系列化险种，也就是要在基本险种上附加一些险种，扩充保险责任。可见，险种系列化使得保险消费者的需求获得更大的满足。

（2）缩减险种组合策略。这种策略是指保险公司缩减险种组合的广度和深度，即减掉一些利润低、无竞争力的保险险种。保险公司可在保险市场处于饱和状态且竞争激烈、保险消费者交付保险费能力下降的情况下，集中精力进行专业经营而采取的策略。具体做法是将一些市场占有率低、经营亏损、保险消费者需求不强烈的险种予以取消，以提高保险公司的经营效率。

（3）关联性小的险种组合策略。如财产保险的险种与人身保险的险种关联性较小，但是随着保险市场需求的开发和保险混业经营的开展，这些关联性小的险种组合将更能满足保险消费者的需求。例如，家庭财产保险与家庭成员的人身意外伤害保险的组合，房屋的财产保险与分期付款购房人的人寿保险的组合，将形成具有特色的新险种。

3）险种生命周期策略。险种生命周期是指一种新的保险商品从进入保险市场开始，经历成长、成熟到衰退的全过程，险种的生命周期包括介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

介绍期的营销策略。险种介绍期是指险种投放保险市场的初期阶段，其特点是：第一，由于对承保风险缺乏了解，所积累的风险资料极为有限，保险费率不尽合理；第二，由于承保的保险标的数量极为有限，风险分散程度较低；第三，由于保险费收入低，而投入的成本较高，保险公司利润很少，甚至会出现亏损。因此，保险公司通常采用的营销手段有：①快速掠取策略，即以高价格和高水平的营销费用推出新险种；②缓慢掠取策略，即以高价格和低水平的营销费用将新险种投入保险市场；③迅速渗透策略，即用低价格和高水平的营销费用推出新险种；④缓慢渗透策略，即用低价格和低水平的营销费用推出新险种。

成长期的营销策略。险种成长期是指险种销售量迅速增长的阶段，其特点是保险公司已掌握风险的出险规律，险种条款更为完善，保险公司费率更加合理，保险需求日益扩大，风险能够大量转移，承保成本不断下降，等等。因此，保险公司应采取的营销策略包括不断完善保险商品的内涵，广泛开拓营销渠道，适时调整保险费率，确保售后服务的质量，以尽可能地保持该险种在保险市场上长久的增长率。

成熟期的营销策略。险种成熟期是指险种销售量的最高阶段，其特点是险种的利润达到最高峰，销售额的增长速度开始下降，市场处于饱和状态，潜在的消费者减少，更完善的替代险种开始出现。因此，保险业应采取的营销策略有：①开发新的保险市场，如原来主要以城市人口为对象的养老保险，可以转移到农村，开办农村养老保险。②改进险种，如在承保些特殊保险标的时，适当增加保险责任。③争夺客户。对于向其他保险公司投保同一保险标的投保人，可采取适当降低保险费率或提供优质服务来吸引他们。

衰退期的营销策略。险种衰退期是指险种已不适应保险市场需求，销售量大幅度萎缩的阶段。这一阶段的特点是，保险供给能力大而销售量迅速下降，保险公司的利润也随之下滑，保险消费者的需求发生了转移，等等。因此，保险公司要采取稳妥的营销策略，如不要仓促收兵，而是要有计划地、逐步地限制推销该险种。此外，还应有预见性地、有计划地开发新险种，将那些寻求替代险种的消费者再一次吸引过来，使险种淘汰期尽量缩短。

2、费率策略

费率策略是保险营销组合策略中最活跃的策略，与其他策略存在相互依存、相互制约的关系，保险费率策略有如下几种：

1）低价策略。指以低于原价格水平而确定保险费率的策略。实行这种定价策略的目的是为了迅速占领保险市场或打开新险种的销路。但是保险公司要注意严格控制低价策略使用的范围，实行低价策略，是保险公司在保险市场上进行竞争的手段之一，但是如果过分使用它，就会导致保险公司降低或丧失偿付能力，损害保险公司的信誉，结果在竞争中失败。

2）高价策略。指以高于原价格水平而确定保险费率的策略。保险公司可以通过实行高价策略获得高额利润，有利于提高自身经济效益，同时也可以利用高价策略拒绝承保高风险项目，有利于自身经营的稳定。但是保险公司要谨慎使用高价策略。因为，保险价格过高，会使投保人支付保险费的负担加重而不利于开拓保险市场；此外，定价高、利润大，极容易诱发激烈竞争。

3）惠价策略。指保险公司在现有价格的基础上：根据营销需要给投保人以折扣费率的策略。实行优惠价策略的目的是为了刺激投保人大量投保、长期投保，并按时缴付保险费和加强风险防范工作等。优惠价策略主要有以下几种：（1）统保优惠。如某个律师协会为所有律师统一投保职业责任保险，由于是团体保险，保险公司可以少收一定比例的保险费，因为统保能为保险公司节省对单个投保人花费的营销费用和承保费用。(2)续保优惠。现已投保的被保险人如果在保险责任期内未发生保险赔偿，期满后又继续投保的，财产保险公司通常可按上一年度所交保险费的一定比例对其给予优惠。(3)趸交保费优惠。在长期寿险中，如果投保人采取趸交方式，一次交清全部保险费，保险人也可给予优惠，因为这样减少了保险人按月、按季或按年收取保险费的工作量。(4)安全防范优惠。例如，财产保险的条款中规定，保险人对于那些安全措施完善、安全防灾工作卓有成效的企业可以给予一定安全费返还。(5)免交或减付保险费。如人身保险中子女婚嫁保险规定，如果投保人在保险期限内死亡或完全残废无法继续交保险费时，保险人允许免交未到期部分的保险费，而其受益人仍继续享受其保险保障。

4）差异价策略。这一策略包括地理差异价、险种差异价和竞争策略差异价等。地理差异价是指保险人对位于不同地区相同的保险标的采取不同的保险费率。险种差异价是指各个险种费率标准和计算方法都有一定的差异。竞争策略差异价的主要做法有：第一，与竞争对手同时调整费率，以确保本公司在保险市场占有的份额；第二，在竞争对手调整费率时，保持原费率不变，以维护本企业的声誉和形象；第三，采取跟随策略。在已知竞争对手调整费率时，先不急于调整本公司的费率，待竞争对手的费率对市场销售产生较大影响时，才跟随竞争对手调整相关费率。采取哪种策略需根据保险公司的市场地位而定。

3、促销策略

1）广告促销策略。广告是通过大众媒介向人们传递保险商品和服务信息，并说明其购买的活动。广告是保险促销组合中的一个重要方面，是寻找保险对象的有效手段。广告的作用主要有：(1)树立企业形象；(2)介绍新险种服务项目或营销策略；(3)宣传社会对保险公司的评价；(4)促使保险消费者接受保险营销的手段等等。广告适用于向地域分散的受众进行宣导，不能有区别的选择客户，并且费用高，反馈迟缓。

2）公共关系促销。公共关系对保险营销能够产生积极的作用。保险公司最需要依靠企业的诚信来树立形象，可运用的公关工具有新闻报道、公益活动、书刊资料、视听资料、电话，等等。此种方式收效缓慢，但效果持续时间长。

3）推销策略。推销是指保险营销员直接与客户接触洽谈并宣传介绍销售保险商品的活动。人员促销在保险营销组合中起着不可取代的重要作用，尤其是人寿保险公司，人员促销是其主要的营销手段。因为通过推销，保险消费者可以直接获得有关保险公司和保险商品的详细信息，营销人员也可以直接了解潜在客户的购买企图和态度。可见，人员促销帮助保险公司与客户之间架起了一座桥梁，有利于双方的沟通。营销人员的主要任务有：(1)招揽新保险业务；(2)做好销售服务；(3)收集信息，提供保险公司资信和挖掘潜在的客户资源。此种策略尤其适用于高端的客户和复杂的产品，但成本较高，管理量较大。

4）营业推广策略。是指企业采取各种特殊手段来刺激、鼓励、推动分销渠道销售产品、或公众购买某种产品的促销活动。营业推广的唯一目的就是要刺激销售。保险公司的营业推广分为两类：促销的对象是分销渠道成员（例如保险人）的营业推广被称之为同业推广；促销对象是消费者的营业推广被称为消费者推广。营业推广被保险公司广泛运用，因为它的促销效果明显。但是营业推广的促销效果通常是短期的，如果不分对象、条件和环境，滥用这种促销手段，会给企业造成不利的影响。

二、竞争策略

1、竞争地位

根据保险公司在目标市场上所起的作用，可将这些公司的竞争地位分为四类，即市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场拾遗补缺者。

1）市场领导者策略。市场领导者是指在保险市场上占有市场最高份额的保险公司。它通常在保险产品开发、保险费率变化、保险促销强度等方面领导其他保险公司。无论领导者是否受到赞赏或尊敬，其他公司都不得不承认它的领导地位。但是领导者也必须随时注意其他公司的动向，不使自己轻易丧失良机，失去领导地位。因此，市场领导者通常采取的策略是：(1)扩大总市场，即扩大整个保险市场的需求；(2)适时采取有效防守措施和攻击战术，保护其现有的市场占有率；(3)在市场规模保持不变的情况下，扩大市场占有率。

市场领导者扩大整个保险市场，是因为它在现有市场上占有率最高，只要市场的销售量增加，它就是最大的受益者。市场领导者既可以采取扩大营销的方式来提高其市场占有率，又可以采取各种防守措施来保护其市场占有率。

2）市场挑战者策略。市场挑战者是指位于行业中名列第二或三名的保险公司。它们以市场领导者、经营不善者或小型经营者为攻击对象，以扩大市场占有率为目标，选择进攻策略。市场挑战者最常用的策略是正面攻击、侧翼攻击、围堵攻击、游击战等。

3）市场跟随者策略。市场跟随者是指那些不想扰乱市场现状而想要保持原有市场占有率的保险公司。市场跟随者并非不需要策略，而是谋求用其特殊能力参与市场的发展，有些市场跟随者甚至比本行业的领导者获得更高的投资回报率。因此，市场跟随者必须懂得如何保持现有的客户，如何争取一定数量的新客户，每个跟随者都力图给目标市场带来某些独特的利益，如地点、服务和融资方面给予优惠和方便。市场跟随者须保持低廉的成本和优异的产品质量与服务，当新市场开放时，市场跟随者也必须很快打进去。跟随的策略有三种，即紧随其后策略、有距离跟随策略和有选择的跟随策略。

4）市场拾遗补缺者策略。拾遗补缺者是指一些专门经营大型保险公司忽视或不屑一顾的业务的小型保险公司。成为拾遗补缺者的关键因素是专业化。尽管有些专业化经营程度较高的保险公司在整个市场上占有率较低，但它们仍有利可图。

2、竞争地位与竞争策略的关系

每一保险公司在保险市场上都会利用或根据其竞争地位来决定采取相应的竞争策略，而采取特定竞争策略的保险公司也能达到某种竞争地位。保险公司根据自己的竞争地位来决定竞争策略时，除了要考虑自身的经营目标、实力和市场机会外，还应考虑的因素有：(1)竞争者无法模仿的策略，如人海战术；(2)竞争者不愿采用的策略，如放宽承保或理赔条件；(3)竞争者不得不追随的策略，如采用更优惠的分红办法；(4)竞争双方均获利的策略，如保险公司广泛宣传保险，使社会公众对保险产生良好的印象。

结论

在市场中采取怎样的竞争策略和营销组合策略，与企业的目标和定位密切相关，在众多新型保险企业参与竞争的市场中，在保险混业经营的背景下，采取适时有效的营销组合策略将成为竞争的法宝。

参考文献

[1]徐昆，保险市场营销学，清华大学出版社，2006-8

第7篇：公司的经营策略范文

应用鱼刺图制定营销计划

2005年将尽，宏远涂料公司将前10个月营销报表汇总后，营销总经理刘强发现，年初制定的营销计划又将成为一纸空文，不能达成销售目标已经成必然。事实上已经是连续3年出现这样的结果了。

1998～2002年，整个涂料行业处于高速发展阶段，宏远公司采取销售业绩为单一的营销计划制定考核目标，这种方式为企业带来了良好的发展。2003～2004年，行业增长放缓，公司依旧沿用原有的营销计划制定模式，在个别区域已经出现了任务未达成的现象。但在公司高激励和严惩罚的“双高”刺激下，公司制定营销的不适应性并未充分暴露。

进入2005年，随着行业竞争日趋残酷，单一的营销计划制定模式已经不适应企业发展阶段的需要了。营销过程管理需要营销行为的规范化运营，目标的达成必须通过多项指标均衡的确保之下来实现，这导致以销售目标完成为考核核心的营销计划已难以适应企业发展和行业环境变化的需求。

明确决定目标实现的关键因素

经过认真反思，刘强决定采用鱼刺图分解法制定新年的营销计划。

首先，刘强将2006年的营销战略目标分解为两个层面的内容：第一，维持30％的销售业绩年增长目标；第二，调整以市场管理及维护为核心手段来获得公司新的增长，转变“拓展型营销组织”成为“管理型营销组织”。

结合以上营销战略目标，刘强仔细分析公司现状和资源，提炼出以下关键成功因素。

关键成功因素一：公司品牌定位于中高端市场，相应的产品定位于中高价位。但中档价位和中低价位的产品占整个涂料市场容量超过50％。刘强认为产品定位应该采取与品牌定位“低半格”的方式，占据中档价位市场，建立更加完善的产品体系提升市场占有率，达到销售提升的目标。

关键成功因素二：公司经过8年的发展，已经建立了较为健全的销售网络及经销商队伍，在全国拥有1000多个专卖型终端，健全的终端体系是公司最强大的资源。将终端营业能力提升作为2006年渠道质量提升的重点，不但让所有的推广活动有发力点，更是通过终端拦截实现销售额提升的关键。

关键成功因素三：促销装、打折等简单的促销方式公司已经沿用多年，在竞争白热化的背景之下，在没有广告支持的前提下，多重低成本推广手段势在必行，应该将推广延伸到终端之外。

关键成功因素四：公司原有的营销组织只是做一些费用的管理和销售内勤服务，总部与区域办事处在营销执行上的严重脱节，这是造成区域办事处及一线营销人员之间不满和抱怨的根源，总部营销组织的管理职能和服务职能应该下沉。

制定核心营销策略

在明确年度营销战略目标达成的关键成功因素之后，刘强分析公司可控资源和能力基础上制定了以下核心营销策略：

产品策略――适度延伸中档产品策略：公司做适度产品延伸。以市场份额最大的内墙涂料为产品延伸的大品类，推出中档价位的内墙系列产品，以填补宏远公司在价位上的产品缺失。

终端策略――以提升终端导购成功率为核心手段的终端营业力提升策略：将软终端作为终端营业力提升的重点，即以终端导购成功率提升为核心手段加强终端拦截能力。

推广策略――600场绿色装修体验行动：小区推广一直是涂料市场推广最为有效的手段之一，公司确立了“小区推广为主导、终端促销为辅助”的多重市场推广策略，并制定全国市场的"绿色装修体验行动"为主题的小区推广执行计划。

营销组织转型――服务及监控相结合的营销组织转型计划：结合当前营销战略目标，将“服务及监控”作为营销组织转型的首要策略，以让总部营销组织职能下沉并推动区域办事处的组织职能转型。

执行动作的分解

如何应用鱼刺图分解法确定决定成功的关键因素？我们以“高效终端营业能力”为例来说明鱼刺图分解法的应用（见图3）：

决定高效终端营业能力的因素很多，有标准化产品陈列、终端装饰、选址、促销方式、提升导购效果、终端管理等多种内容，但对于宏远公司而言，其每一项策略对终端能力提升所发挥的作用并不一致。

终端选址优化对于已经建立的终端来说，基本不可执行；标准化陈列、精致化装饰对于专卖型终端体系已经建立的宏远涂料公司基本已经达成，现阶段的任务主要是要注重维护；精细化终端管理宏远涂料公司需要一个过程；终端售卖方式革新基本没有差异化，同时创新空间十分有限。相反，导购成功率提升对于宏远涂料公司来说存在很大的机会及提升空间，也是达成销售最为关键的手段。

在专卖型终端同质化的行业竞争现状下，以“提升导购成功率”为“高效的终端营业力”的核心策略是最核心的终端拦截手段。由此，“导购成功率提升”是高效终端营业能力塑造的核心策略，其他只是一般策略。

考核指标的提取

通过鱼刺图分解完成了2006年度营销计划分解和营销策略组合，但这两个步骤仅仅指明了年度营销战略目标实现的方向和执行策略。接下来应该将营销策略分解成为各级营销组织及个人考核指标，这样才能建立完备的执行考核体系。

核心营销策略及一般营销策略都与一定的考核指标相对应，但为了确保核心营销策略的执行，相应在考核中给予更大的考核权重，然后通过考核评估的利益杠杆进行控制。以"导购成功率提升"策略对应的终端导购员考核指标为例进行说明。

关键考核指标的提取是针对各级营销组织及营销岗位分别展开的，其依据是根据营销策略组合分配给各级营销组织及个人的职责。以终端导购人员考核指标的提取为例，鱼刺图分解法提取的

在实际应用中，每一级营销组织、每一个营销岗位都对应一张这样的表格。同时，这样的表格也是各级营销组织和各岗位考核的依据。

我们看出，通过鱼刺图分解法制定的营销计划，可以清晰营销目标的达成路径、为关键成功因素指明执行方向，并且为明确的营销策略组合确定了执行手段，还可以有效地帮助营销组织的员工理解、沟通及执行营销计划等。

总 结

企业绩效管理是科学、动态衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，可以使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估。

第8篇：公司的经营策略范文

关键词：物业公司；经营管理；业务流程；策略

物业公司经营基本业务流程设计以现代化经营管理理念为思想基础，并在此基础上进行优化设计和重新调整，以为业主和非业主提供良好的生活环境。在新形势下，以一种经营管理策略变革和调整的态势，实现企业跨越式发展。

一、物业公司经营管理目标和范畴

物业公司经营方面目标以区域内部信息化和市场化为基础，以业主需求和生产经营管理整合开发为长远发展目标。通过制定出的经营管理方法，在传统经营手段的基础上，对现存问题进行整合改革，以全新的技术开发能力和手段，探寻出相应的策略路径。从项目研究理论范畴来讲，物业公司管理房屋的维修与修缮、绿化、卫生、治安、车辆交通、公用市政设施、违章建筑和多种生活服务等。从其涉及的经营管理范畴来讲，除了以盈利为目的外，还要尽可能的在有限的资源中，重组出满足业主需求的新型管理。物业公司经营管理涉及管理、服务、楼宇管理、房屋管理、物业保险、看护、绿化等多方面内容。需要从整体服务理念和管理层次上进行努力，以达到满足业主需求的优质服务。

二、物业公司经营管理策略创新路径分析

创新原因：原有物业公司经营管理模式，注重对业务流程和管理方面的重视，往往忽略了发展中的问题。在此背景管理之下，缺乏变革策略思想，管理经营中往往处于松散局面，无远期发展优势。在企业管理方略中，以初步管理成效实现企业管理价值，强调以业务流程重组规划管理目标，树立业务流程重组管理基本方略，并立足于管理主体，将更有能力在管理层和决策层中实现新的发展契机。探究路径如下：

(一)创新管理手段和方法

物业公司从人员管理角度加强其经营管理手段的主要方式就是以优化资源配置来整体提升职工素质，尤其在流程化、制度化的管理层面，以综合素质的优质人才作为物业经营管理的基础后盾。尤其通过绩效考核制度，整体实现管理水平的综合提升。打造企业品牌形象：物业公司经营管理策略创新机制研究，有赖于通过打造企业品牌形象，实现全方位、科学化、立体化和多方面协调作用机制管理的全面化，风险化管理分析和评估体系，并最大限度的满足客户需求，带动企业形象发展和信誉度提升，整体拓宽市场占有率。

(二)提升企业服务理念宗旨

品牌形象的树立，需要提升企业服务质量作为基础后盾展开，并以优质客户资源和特色服务，整体实现经济增长，并在满足客户需求基础上，实现公司业务的全新发展。作为物业管理方而言，以文化、业务、服务、餐饮服务，来实现业主和自身的双收，是一项具有拓展前景的策略发展。

(三)拓宽业务渠道及合作发展

在中国经济的转型中，借鉴国内外先进物业公司经营管理实践经验，“取其精华”，并创新自身管理，深层次挖掘和培养优秀中层管理人员，并整体缩小与其他企业的差距。物业公司为客户提供购置家具服务或者餐饮服务等，为公司业务的拓展添砖加瓦。物业公司经营管理策略中，要实现与行业共荣发展，可通过强强联手和密切合作，在商业化经济和服务水平上综合提升。以完善的管理经营宗旨，在购房和整体开发阶段，为业主提供完善的绿色服务。尤其在商机把握上，以房产客户在购入房产后到入住阶段为黄金发展期，并最终实现物业公司的经营创收。物业公司的经营与管理要以前瞻性和领导力的目光，从策略变更到实践，充分实现经济效益和社会效益统一，立足精英团队，共谋发展理念。作为管理者，挖掘发展目标和基本出路中的整体性问题，并应用管理方式，以硬的技术和完整的管理制度，获得企业经营管理技术重组的胜利果实。在市场化和经济化发展的今天，物业公司必须以忧患意识整体实现一体化目标化管理。在经营管理体系策略改革中，融合法律、评估、咨询等相关业务的一体化多元化发展为契机，寻求新的发展路径。

三、结语

物业公司的经营与管理要以正确理论指导实践，以实践鉴别经营管理成效。本研究为基于现代服务意识和服务理念，提升现代企业经营管理策略变更问题的路径策略，通过多渠道的努力，来确保企业为业主提供满意的服务。在企业管理和决策为先导的治理环节中，落实物业公司经营管理理念和策略方法，以重组化思考，整体确保物业经营管理走向正规化。

参考文献：

[1]廖荣丽.谈国有体制下物业公司的经营与管理[J].中国经贸,2016(4):99-100.

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[3]黄远标.广州市保安服务业管理现状及对策研究[D].西南交通大学,2014.

[4]王晨.去库存背景下经营性物业的资产管理策略[J].中国房地产业,2016(10):21-23.

[5]张华.南京市保障性住房社区商业管理研究[D].东南大学,2014.

[6]圆桌论坛—新形势下求解经营难题[J].城市开发：物业管理,2012(3):27-31.

第9篇：公司的经营策略范文

一个公司的营销策略是公司成长发展壮大所不可或缺的一部分，在如今的世界经济大环境下，国内外大小公司林立，如何在这枪林弹雨中杀出一片天地，立足脚跟，这就要看经营者拓展市场的能力，以及营销手段的多变与实用。

一、海洲水产有限公司外贸营销策略的现状分析

近几年以来，全球经济大环境日益恶劣，但舟山海洲水产有限公司在不同的目标市场针对不同的产品，选择了有实力并具有多年同类产品经销经验和客户网络的独家商，利用他们所特有的市场优势、专业优势、地理优势以及丰富的客户资源，定向推销公司的产品，大大提高了公司产品的知名度，并且进一步拓展了客户群。通过这种营销模式逐步在国内外建立起了自己的市场声誉，积累了丰富的营销经验。在此基础上，公司通过与公司的友好协商，不再继续使用独家模式，而是改由公司直接面对客户，即我们所说的B2C模式。使用这些新颖的营销手段，再结合公司本身所推行的传统营销策略，二者并行，使公司更迅速、准确地为用户提供全方位服务。

二、公司整改前实行的营销策略中存在的弊端

而在2008年以前，公司的运营状况堪忧，尤其是在外贸营销方面有着相当大的缺陷，具体表现在：（1）对市场调查的重要性认识不足，市场上客户对于水产品的需求，他们喜欢什么的加工方式，什么样的包装，什么样的口味等没有客观认识。（2）缺乏主动的开拓精神，市场开拓人员安于现状、麻痹松懈，墨守成规。（3）出口产品竞争力不强，产品形象不佳、外贸营销渠道不畅。

三、海洲公司外贸营销策略优化方案

（一）彻底更新外贸营销观念

市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。而外贸营销策略则仅仅只是在此基础上做的一些更大幅度的调整，扩大销售范围，与国际上各个国家的企业以及消费者个人打交道。舟山海洲公司在发现自身存在的诸多问题之后，痛定修正，终于订出一系列符合国际形势，也利于发挥自身优势的营销策略。这首先体现在公司内部领导干部以及主要工作人员的观念开始整改，请来专业人士进行一系列营销方面的培训，掌握新的营销知识，并且更好地运用到日常生产销售中去。

（二）内部挖潜

提高产品竞争力是营销策略的基础。首先，生产线上必须将产品做好，否则营销做得再好也是枉然。客户不可能冲着天花乱坠的广告兴冲冲而来却败兴而去。但是怎样提高产品竞争力呢？首先，公司应提高产品的质量，务求做得完善而符合客户的心意。其次，公司还可通过有效的营销手段提高市场占有率。从海洲公司出口产品状况分析，要提高产品的国际竞争力，还有很长的一段路需要走。因此，企业在诚信地进行生产与销售的同时，根据企业的发展战略，重视自身企业的良好形象以及对产品进行大范围全方位、多渠道的宣传方式，大幅度提高公司的知名度与信誉，用时间与诚信做企业营销的最好手段。

（三）生产销售一体化

外贸企业通过参股、兼并、收购、合作、合营等多种方式，与货源生产企业紧密融合或结合在一起，以自身的“市场优势”与生产企业的“产品优势”互利互补。在知识—资本技术密集型产品的生产与销售方面，外贸公司与生产企业的“融合”尤为重要。海洲公司通过参股、兼并、收购、合作、合营的方式，使公司的产品能够以最快的速度面向客户，满足客户的及时需求。

（四）一业为主，经营多元化

所谓一业为主，就是以经营进出口贸易为主，因为这是外贸企业本身的“市场优势”所在。经营多元化并非指全面出击，凡有利可图事业皆涉足。我国的市场环境近些年来已发生重大变化，加入世贸组织后，市场竞争的方式和范围将进一步走向公平、有序和规范“，暴利”或“投机”空间将逐渐缩小。在这种情况下，外贸企业的多元化经营战略必须“谨小慎微”。多元化经营的方向应大多限于与外贸公司本身业务有“前涉”或“后涉”联系的领域，国内商业的批发和零售，少量高科技产业的风险投资等。海洲公司通过多元化经营大大提高了产品的推广与销售，增加了企业的经济效益。

（五）采用B2C网上销售模式

这是消费者利用Internet直接参与经济活动的形式，类似于商业电子化的零售商务。随着互联网的出现，网上销售迅速发展起来。目前，在Internet上有许许多多各种类型的虚拟商店和虚拟企业提供各种与商品销售有关的服务。通过网上商店买卖的商品可以是实体化的，如鲜花、食品等，也可以是数字化的，如新闻、软件等。海洲公司利用B2C网上销售模式大大拓展了海外业务，丰富了营销策略模式，增强了企业的竞争力。

四、结论