医院绩效管理论文精选(九篇)
第1篇：医院绩效管理论文范文
激励是管理心理学和组织行为学中的一个重要概念，学术界普遍认为激励与动机存在着密切的联系，组织可以通过不同的激励手段，培养员工工作动机，促使员工为实现组织的目标而努力［2］。斯金纳强化理论根据强化的性质和目的将激励分为两种基本形式:正激励和负激励。正激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉的发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩;负激励是指组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为［3］。按照斯金纳的强化理论，正激励和负激励是相互依存、相互补充的，二者缺一不可。如果只投入正激励，可能会导致激励失灵，然而过多的负激励也同样有其负效应］。因此，在管理中，使用正激励的同时引入负激励的方式，辩证地将正负激励机制结合起来应用，才能发挥出最佳效用。
2医院收费窗口绩效管理现状分析
2.1医院收费窗口绩效考核中存在的问题
第一，认识上存在误区，收费窗口绩效考核普遍缺失。目前，大部分医院的管理理念是重临床一线，轻辅助二线，而医院收费窗口常被划入辅助科室，而且随着医院信息化管理程度的增强，收费窗口工作操作起来更加简单，即使同药房相比，收费窗口工作的技术含量都略低一筹，因此，在医院其他科室绩效考核比较完善的情况下，收费窗口绩效考核却得不到管理层的重视，员工从心理上对院方实施的绩效考核管理形成抵制情绪且懈怠工作。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识上存在误区，导致收费窗口绩效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收费窗口绩效考核难以有效实施。我国的企业绩效管理尚不完善，医院引入绩效管理更是处于探索阶段，因此，将收费窗口纳入绩效管理范围的医院在制定收费窗口绩效考核制度时常常不够完善和科学合理。加之，收费窗口工作并不创收，有费就收，有费必收，使得收费业绩难以衡量，比如患者满意度、投诉表扬等考核指标难以量化，这使得绩效考核的制度难以有效实施。第三，重考核轻激励，收费窗口绩效考核实施效果不佳。医院实施绩效考核的目的是最大限度地调动员工的工作热情，从而为医院增创效益。然而，因收费窗口绩效考核指标难以量化，医院常常列出大量无参考标准的定性指标，使员工难以适应，倍感压力。同时，医院在激励机制上重视惩罚，轻奖励，重物资，轻精神，导致收费窗口绩效考核实施效果不佳。
2.2医院收费窗口绩效考核模式
目前，结合门诊挂号、收费岗位的职责性质，医院对收费窗口的绩效考核大致有以下三种模式。第一，平均奖分配模式。即按医院平均奖或平均奖的某个系数确定收费窗口绩效总额或个人绩效。优点:简单易行，缺点:“大锅饭”式分配方式，干多干少一个样，容易导致收费人员推诿工作、服务态度生硬、病人投诉不断。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含门诊和住院)和收费情况(含门诊和住院)作为工作量考核，扣除科室成本后按一定系数提成科室绩效总额。特点:方法简便，容易操作，体现了按劳分配原则，对调动收费员的工作积极性起到一定的作用。第三，附加工作表现及服务态度考核分配模式。即在以上两种方式的基础上附加对收费窗口员工的考勤指标、工作差错指标、患者满意度指标及其他相关指标进行考核。此方法较全面地兼顾了收费工作的效率和质量，然而因附加指标难以量化，不易操作，常常达不到考核目的。收费窗口虽隶属于医院财务行政部门，但其岗位具有一定的特殊性，比如同临床科室直接面对病患，保证24小时坐班等。因此，本文认为，对收费窗口的绩效管理可以参照临床，医院在选择利用上述第三种分配模式核定科室绩效总额的基础上，再进行二次分配确定个人绩效。当然，在核定科室总绩效时的关键和难点就在于附加工作表现及服务态度的考核。根据美国著名心理学家马斯洛所提出的需要层次理论分析，职工对自己所在部门在别人眼中的形象和在别人口中的评价是不可能不在乎的，而且这种心理和情感会对工作、对集体产生积极或消极的影响，这种尊重的需要就是职工的集体荣誉意识和集体荣誉感［5］。正是员工个体对科室集体荣誉和利益具有在乎感，且会对工作产生一定的影响，使得本文从激励与收费窗口整体绩效关系的角度探讨对其工作表现及服务态度进行考核具有了研究意义。下面详细介绍激励机制在医院收费窗口绩效管理中的具体运用。
3正负激励机制在医院收费窗口绩效管理中的具体运用
假设医院通过平均奖分配模式或工作量考核分配模式核定的收费科室月绩效基数为X，我们设定关键激励指标为:病人满意度、病人投诉率、工作差错率、出勤率，具体操作方法如下。第一，病人满意度R为达标，以R为中轴，在［R－5%，R+5%］区间内每升降1个百分点，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上下浮动1%。第二，全月病人投诉率为0，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例病人投诉，经核实无误，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第三，全月差错率为0，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例差错，造成医患纠纷、医院经济损失或拒不更正错误，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮1%，有迟到、早退、缺岗等现象的，每发生1例，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第五，以上4个考核指标向上浮动值全部达到最大值，科室月绩效为按医院核定绩效基数X上浮10%，科室月绩效向下浮动保底为医院核定绩效基数X下浮10%。第六，科室奖励(绩效上浮部分)由医院出资，科室惩罚(绩效下浮部分)回归医院。
4结论
第2篇：医院绩效管理论文范文
(1)绩效管理的整体性落实不全面完善的绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，只有这四个环节都能有效运转，形成持续、良性的循环，才能真正体现绩效管理的巨大作用。目前很多医院开展的绩效考核工作存在几个误区：把经济指标的完成等同于绩效考核；把奖金核算等同于与绩效考核；把绩效考核等同于绩效管理等。
(2)缺乏与员工的有效沟通如果医院缺乏与各层次员工的有效沟通，不但不利于员工参与医院绩效管理，还会使得绩效管理成为纯粹的绩效考核，阻碍了员工能力的发挥和绩效的提升，产生一些负面影响。绩效管理打破了传统的医院薪酬模式，将个层面职工的利益关系重新调整，这对传统的医院管理是一种冲击和挑战，因为在实施过程中会出现一定的阻力和分歧，从而影响绩效管理的执行力度。
二、完善公立医院绩效管理的思考与建议
(一)明确绩效管理的目标定位明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。
(二)设置合理而量化的指标体系能够反映医院绩效的指标繁多而琐碎，如果采用过多的指标会为绩效管理的实施带来很大的困难，不利于后期的综合经济分析，因此，应该建立合理而量化的指标评价机制，指标的设置应尽量简化，避免形成层次复杂的指标树。评价指标的基础是客观和量化的参考指标，只有这样，才能保证评估全面、公正以及数据的可比性。
(三)建立有效的激励机制医院绩效评价如果要切实的运行，必须要有有效的激励机制作为后盾。目前在我国，适合公立医院现状的激励机制是薪酬分配、绩效评价同薪酬管理挂钩，个人贡献与薪酬相符合，促进个人发展目标同医院远景目标协调一致，加强权责认定，提高员工主动性，这有利于医院有效的实施绩效管理方案。有效的晋升空间是维持和提高职工工作积极性的重要手段，这种非物质鼓励能使职工取得成就感与荣誉感，更能激发工作动力。
(四)体现公平和公益性原则公立医院的核心是公益性的社会服务机构。因此,公立医院在设立绩效考核管理制度时,要将公益性这一指标作为重要参考纳入到绩效评价体系,并全面体现在具体的考核指标中。另外,绩效管理制度在制定时要以公平性为首要原则,这就要求单位在实施具体绩效考核时,要给予职工充分的发言权,医院的绩效考核委员会应由各级职工代表组成,同时建立合理的申诉渠道,以解决考核过程中出现的争议。
三、结束语
第3篇：医院绩效管理论文范文
1．1含义
国内外绩效管理是一个完整的、持续不断的循环管理系统，包括计划、执行、评估和反馈4个环节，具有系统性和目标性。医院绩效管理是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工执业能力与工作业绩所做的一系列活动。通过对医院战略目标建立、目标分解、业绩评价等，将绩效管理的方法应用于日常管理活动中，引导和激励医务人员的业绩表现，并最终实现战略目标。
1．2评估方法
在绩效管理中，先后出现了关键业绩指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）、目标管理法和360度反馈法等4种考核方法。
（1）KPI：是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，体现对组织战略有增值作用的绩效指标。
（2）BSC：是以目标为导向，以人为中心，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理。
（3）目标管理法：由美国著名会计学家罗伯特•普兰和戴维•诺顿提出，在现代管理模式中最具有代表性，是目前世界上最流行的管理工具之一。在绩效管理领域建立起来的一套新的评价方法，被认为是一种实用的绩效考核方法。可以有效地将医院员工统一在医院的整体目标之下持续发展。
（4）360度反馈法：也称为多源评估或多评价者评估法，可从不同层面收集信息，尽可能真实、全面地反映员工绩效。
2国内外医院绩效管理情况
2．1国外情况
20世纪70年代，美国管理学家AubreyDaniels首次提出了绩效管理的概念；20世纪90年代以后，绩效管理的思想逐渐被一些发达国家的政府所接受，并应用于公共管理领域中。美、英等国已经逐渐形成了一套从法律到具体评估指标完善的绩效评估体系。在美国，评价一家医院的绩效管理如何，不只看经济指标，还要看包括财务指标、运作指标和临床指标等在内的综合指标。在英国，主要采用以医疗质量和服务水平为重点的绩效管理模式，并由卫生行政部门进行监督管理。在新加坡，实行公立和私立双重卫生服务体系，通过制定规范的操作流程和行之有效的绩效管理体系，主要侧重于服务质量、医疗消费、运转效率、医疗服务安全等4个方面进行评价。
2．2国内情况
我国绩效管理起步较晚，20世纪80年代，卫生部门及医院管理者才开始关注医院绩效评价；2010年，国务院明确对医疗机构人员实行绩效工资制度，推动公立医院改革。目前，我国大多数医院引入的是BSC，并已经开始实施医院绩效管理。但由于尚未形成一套科学完善、可操作性强的评价体系，大多数还处于探索期。由于开展时间短，还存在一些问题。
（1）将绩效考核等同于绩效管理。大多数医院对绩效管理还停滞在考核阶段，未形成一套完整的管理系统，医院只是在年终考核或评功授奖、晋职晋升时才给予挂钩，实际是流于形式。
（2）没有设置科学合理的指标体系。绩效指标的选择尤为关键，有些科室对指标的选择过于随意和片面，不能形成科学合理的考核指标，考核也往往流于形式，没有真正达到考核的目的，导致员工个人发展与医院的战略目标不一致。
（3）缺乏有效的沟通和培训机制。强调全员参与，注重所有员工对绩效目标的认同，是绩效管理得以顺利进行和成功实施的重要前提。但在实际管理过程中，考核者与被考核者往往缺乏有效沟通，导致员工与医院的发展目标相脱节。
3小结与展望
第4篇：医院绩效管理论文范文
关键词：医院；绩效管理；措施
绩效管理就是通过将员工个人目标与组织战略目标相结合，不断挖掘员工潜力，提高员工工作效率，使组织获得更高绩效、个人获得更好发展的一种系统的、整合的管理思想和管理方法。随着我国医疗环境与政策的急剧变化，医疗技术与人民群众医疗需要的快速提升，结构之间的竞争愈来愈激烈。回顾我国医疗市场近十年的竞争态势，大体经历了以下几段：从设备竞争发展到技术竞争；从技术竞争发展到服务竞争；目前正从服务竞争到战略竞争。战略竞争的法宝是打造医院的核心竞争力。医院为赢得竞争优势，要进略管理、经营管理、人力资源管理以及全面质量管理等多方面的综合管理。
一、当前我国医院绩效管理存在的问题
(一)对绩效管理缺乏正确的认识
医院管理层对绩效管理的作用，与人力资源管理、战略管理等的联系缺乏足够的了解和认识，抱着一种走过场、例行公事，甚至可有可无的态度。由于认识上的偏差，在考核时难免出现领导不重视的现象：有的领导不参加中层干部述职会议，有的不参加民主评议。由于过分强调经济收入对职工的激励作用，个别科室因收入过高或过低闹意见时，领导就会随意调整一下该科的核算指标。绩效管理作为人力资源管理的基础，具有构建和强化医院文化、树立价值导向的功能，科学运用绩效管理的原理和方法，可以调动职工的积极性，促进医院战略目标的实现。
(二)缺乏科学先进的绩效管理思想与方法
绩效管理要想取得理想的效果，必须借助于科学的技术方法与先进的思想理念。还要因地制宜的借鉴和采用适合医疗机构知识密集型组织特点，适合医务人员知识型员工特点的技术方法与思想理念。如绩效目标与指标的确定，要遵循目标管理、BSC、KPI和SMART原则；绩效评价要按照层级原则选择不同的评价维度；评价结果的应用要以需求层次理论、强化理论和公平理论等现代激励理论为基础；绩效管理系统的设计和运行要以系统管理理论和人本管理思想为指导等。现有的绩效考核过程与方法，其科学性、先进性高这些要求相差很远。“德能勤绩”由于缺乏具体的指标和标准对比而变成一种内涵模糊的“文字游戏”，经济核算指标随意修改造成的不公，经济利益至上的激励与约束模式，这些问题都直接导致了绩效管理难以取得理想的效果。
(三)缺乏战略管理和人力资源管理的支持
当前许多医院把绩效考核作为内部价值分配的一种手段，没有把它提升到医院战略管理的高度，更没有体现出医院战略目标的落实与要求；在人力资源管理上的职责模糊，权责不清，导致出了问题互相推委、扯皮。这种与战略管理的脱节和人力资源管理的不足，使职工象一叶迷失在茫茫大海中的扁舟，分不清前进的方向，失去了前进的动力。绩效管理的效果也就可想而知了。绩效管理作为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段，是战略实施的载体。个人的绩效目标必须以医院的战略目标为导向，同时，绩效管理又必须以职务分析为基础，建立高效的组织结构，明确每个岗位的工作规范和职务要求，才能使职工在工作中有规可循，有据可依；才能作到赏罚分明、政冷畅通。
(四)没有形成系统化的绩效管理体系
绩效管理是一个系统工程，在实施上要遵循“PDCA'’循环法则，构成一个循环回路才能发挥作用。具体的讲，就是绩效计划，绩效辅导，绩效评价，结果应用这四个环节缺一不可。并且每个环节都要有相应的制度作保证。目前，国内大多数医院现行绩效管理制度还停留在“绩效评价”这一绩效管理循环的中间环节上，缺乏绩效计划使职工工作没有目标或随意性强；缺乏绩效辅导使职工工作技能得不到提高；结果没有反馈或应用过于单一使绩效管理的激励作用大打折扣。
(五)缺乏对绩效管理操作技能的专门培训
绩效管理是医院业务管理的基础，业务管理是绩效管理的内容。加强绩效管理操作培训，可以使业务培训起到事半功倍的效果。当前许多医院在平时只重视对职工进行业务和技术培训，对绩效管理及其操作从来没有进行过培训。无论是管理层，还是普通职工对绩效管理的目的、作用和意义都缺乏了解，更不用说考核指标的筛选，标准的制定，实施过程中的沟通与辅导，控制与纠偏。在实际考核过程中，评价者和被评价者都不了解评价的尺度和标准，仅靠个人感觉来作出某人绩效的评价，评价的公平性无从谈起；日常工作中出现问题只知道照章处理，不知道分析原因帮助其提高技能；考核结果一公布，奖金一发放就万事大吉，不知道总结个人工作的得失，进行工作目标的修订；这些原因都直接导致绩效管理的效果大打折扣。
二、完善我国医院绩效管理的措施
绩效管理要想达到提高核心竞争力的目的，方案设计必须围绕“以病人为中心”，全面落实医院战略目标，园地制宜的借鉴和采用科学的技术方法与先进的思想理念，建立适合医疗机构知识密集型组织特点，适合知识型医务人员特点的，以充分有效的激励约束机制为核心的绩效管理系统。
(一)培育正确的价值观与医院文化
医院价值观是指医院对职工各项诊疗业务活动的正确与否的判断。它是医院生存与发展的指导思想和基本准则。价值观塑造是医院文化建设的核心。国有医疗机构的性质和行业特点以及生存环境决定了医院必须培育以社会主义价值观为核心的医院文化。医院文化的内涵包括：职工对医院的认同，职工与组织一致的目标和共同的价值观，医院内部规范的制度与和谐的人际关系，领导者以人为本的管理思想，赏罚分明的组织制度，强大的凝聚力和良好的团队精神，对外部环境的适应能力。
医务人员的绩效很大程度上取决于他们对医院文化的认同。只有当医务人员对医院文化认同时，医院文化才能产生最大的激励作用。同时，医院建立基于战略的绩效管理系统，必须在战略与文化之间建立一种匹配关系。分析现有文化中有哪些是支持战略的要将其保留，哪些是不支持战略的要将其屏弃。将医院的战略和文化渗透和贯穿到医院管理和为病人服务的全过程，深深地根植于每个职工心中，成为大家共同的价值观念和自觉行为，才能产生良好的绩效即：高尚的道德素质、精湛的医疗技术和优质的服务态度。学习型医院建设对医院的文化培育有着十分重要的促进作用，一方面对职工有着意识形态的导向作用，可以培养职工的患者与服务、市场与竞争、危机与创新等观念；另一方面知识的积累会使医院“主动”地检视自己的缺陷、不足和发现危机，从而进行技术与制度的创新。
(二)建立高效的组织结构
如果说医院文化是组织的灵魂，适宜的、富有效率的组织结构就是组织的骨骼。高效的组织结构不仅是营造医院开放性内环境的必需条件之一，还是医院内外环境之间进行相互联系和发生作用的“信息通道”，对医院实现绩效管理的目的有着重要的影响。因此，高效的组织结构已经为医院绩效管理的基本要素之一。
组织结构欠佳对医院绩效管理有直接的影响，经常导致医院决策者无法预知医院将要发生的问题，只能事后做出补救；医院本身对医疗卫生服务市场的变化缺乏灵活的反应；医院内部信息流通不畅；管理人员权责不清，角色定位模糊，出了问题相互埋怨等现象。医院建立高效的组织结构必须以职务分析为基础，围绕“以病人为中心”，大力优化工作和服务流程，正确处理好集权与分权、个人与集体、稳定与灵活的关系，适时随环境变化而进行调整，使每个层次、部门、岗位、人员都与管理的要求和目标的实现相匹配，绩效管理的效果才能达到最大化。
第5篇：医院绩效管理论文范文
一、基于平衡计分卡的私立医院绩效体系设计
（一）私立医院平衡计分卡的绩效体系设计标准与环节 现代企业是一个高风险与高机遇的企业，企业内外部环境在快速变化，因此，衡量一个企业的竞争优势与发展潜力，不能仅依靠过去的财务业绩，更好关注企业现在的竞争态势和成长趋势。在此基础上，平衡计分卡理论提出了四维绩效测度模型，认为企业的总体绩效应该从财务、客户、内部流程、员工学习与成长等四个方面来测度，才更为合理和科学。绩效管理包括绩效标准设定、绩效测量、绩效报告与绩效改进4个环节，其中，绩效标准设定包括理解组织存在的目的、选择指标、期望沟通等要素，绩效测量包括精细化指标设计、定义测量手段、建立数据体系等要素，绩效报告包括分析数据、反馈、建立定期报告分析制度等要素，而绩效改进包括管理变革、奖惩制度设计、创建学习型组织等要素。当前，我国医院绩效管理中存在如下不足，阻碍了医院绩效管理水平的改进和提高：第一、过度依赖于指标设计，将绩效管理等同于绩效指标；第二、注重过去，忽略未来，即只考核过去的业绩，而不重视医院内在的、长远的发展潜力；第三、绩效管理与战略管理脱节，未能合理地融入战略管理体系之中；第四、绩效测评主体过于险隘，仅局限于领导层，不仅忽略了员工，也忽略了各种外部因素；第五、绩效考核指标过于片面，没有合理地反映出医院绩效考核的全面性。
（二）我国医院平衡计分卡要素体系分析 根据平衡记分卡理论的内涵，本研究将我国医院的平衡计分卡体系分为财务绩效、内部流程优化、客户稳定性、员工学习与成长四个要素。其中，财务要素反映了医院迄今所取得的盈利程度，内部流程优化要素反映了医院内部机制的完善程度，客户稳定性要素反映了医院客户群体（病人）对医院的认可程度，而员工学习与成长要素反映了医护人员的学习效果、愿望和潜力。借助于平衡计分卡理论，医院的总体绩效得到了全方位的描述，避免了传统的财务绩效测评的狭隘性。
在平衡计分卡理论中，财务、内部流程、客户、学习与成长要素均存在着较为固定的内涵。结合于医院绩效管理的流程与目标，可以对每个平衡计分卡要素进行指标设计，从而构成一个完整的平衡计分卡体系，具体内容如表1所示。
二、模型检验
（一）样本选取 本研究拟采用验证性因子分析对指标体系进行检验，以验证医院平衡计分卡要素设计的合理性。平衡计分卡的设计是一种理论上的设计，指标的选择具有较大的主观性，并不能代表这些指标所对应的管理行为已发生了实质性的作用。只有通过验证性因子分析，才能实现对指标所代表的管理行为的现实性验证。
本研究的样本单位确立为我国境内的三甲医院，数据收集方法是李克特7点量表选择法，即对16个测度指标设计16个题项的问卷，然后在样本单位进行咨询，让被咨询者填写出本医院的适合程度。本次数据调查自2012年2月1日起，至2012年4月1日止，历时60天，获取有效样本80份，满足了验证性因子分析的基本数据要求。
（二）样本分析 本研究采用了SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析（固定方差法）， 得因子负荷参数列表如表2所示：
三、结论
根据拟合指数列表可知，模型的拟合效果较好，因此，本研究设计的基于平衡计分卡的我国医院绩效测评体系具有一定的合理性，能够较为全面地反映出我国医院的整体运营绩效，从而为医院绩效管理的全面开展提供合理的理论指导。根据因子负荷参数列表可知，指标X7、X12与X15的因子负荷值较低，且缺乏显著性。结合于我国医院绩效管理的调查实践可以发现，基于平衡计分卡的我国医院绩效管理仍存在以下不足：
（一）病人管理流程滞后，阻碍了内部流程效率的全面改进 在内部流程中，病人管理流程是一个特殊的管理流程，不同于医疗护理、药械管理与营运管理等流程，主要强调对病人的身体、心理、情绪等进行综合性的管理。病人管理流程在西方医院得到了有效的实施，我国许多医院虽进行了有意识的引进与培育，但由于其他各项流程管理的滞后性，致使病人管理流程尚未产生实质性的成效。
（二）医院社会声誉普遍不高，阻碍了社会大众对医疗机构的信任 一方面，我国大多数医院缺乏长远性的品牌意识，没有注重进行声誉与品牌的培育，另一方面，我国的医疗机制改革不仅未取得预期的成效，反而引发社会公众对医疗体制的不满。这两方面原因从内部和外部同时影响了医院声誉的提高，即使有些医院在社会责任与医疗行为上相当出色。
（三）医院特色专科建设缺乏强劲的发展力度，势必对医院长期竞争优势的培养带来消极影响 目前，许多医院都有自己的特色专科，对客户（病人）具有一定的吸引力，并带动了医院的整体发展。但是，特色专科优势的维持是一件较为艰巨的任务，需要医院持续地扶持与激励，而我国医院在此方面普遍做的不够。
本研究的展开基于我国医院绩效管理的现实性实践调查，具有一定的可靠性与有效性，发现了我国医院绩效管理中存在着问题与不足，从而为我国医院管理改革的深入实施提供现实性的理论借鉴。
参考文献：
[1]张同建：《实验经济学研究浅述》，《十堰职业技术学院学报》2009年第6期。
[2]徐红梅、张同建：《个体人力资本计量方法评述》，《财会通讯》（综合上）2010年第9期。
第6篇：医院绩效管理论文范文
关键词：绩效考核；公立医院；管理
中图分类号：C93 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01
21世纪以来，随着我国加入WTO（世界贸易组织）和改革开放，我国国民经济快速发展，人们对医疗卫生服务的要求越来越高，各级医院管理者也逐渐开始重视并加强医院内部的管理工作，尤其是绩效考核。现阶段，我国公立医院绩效考核管理工作中多凸显出缺乏绩效考核理论体系、考核工作经验不足等问题，严重阻碍绩效考核进程。针对这种情况，公立医院需与时俱进，借鉴先进的绩效管理思想，并结合医院实际发展情况，制定并完善一整套科学、可行的绩效考核机制并积极落实，充分实现绩效考核的科学化管理，提高公立医院的管理水平与管理质量。
一、绩效考核
具体来讲，绩效考核是一项系统工程，是指企业或单位在一定的战略目标下，采用特定的指标与标准，对单位内员工的工作行为以及所取得的业绩进行综合评估，并根据评估结果正面引导员工以后的工作行为与取得业绩的过程与方法。目前较为常见的绩效考核方法主要有360度考核、BSC以及KPI等，一般具备开放性、客观性、常规化、开放沟通以及发展性等多项考核原则或考核标准，其主要内容与工作环节为设定绩效目标、达成绩效要求、修正绩效实施对策、面谈绩效结果、改进绩效实施方法以及再制定目标的循环。从本质上来讲，绩效考核并不单单是对工作结果的考核，而是一种过程管理，主要是将中长期的工作目标分解为月度、季度或年度指标，通过督促员工实现与完成的过程，适当、有效的绩效考核有助力帮助企业或单位实现工作目标。
二、公立医院管理中的绩效考核现状
就目前情况来看，我国公立医院绩效考核工作中仍存在许多问题，具体表现在以下几个方面：①绩效考核工作经验不足，我国公立医院绩效管理工作尚处于起步阶段，推行时间较短，且没有足够的经验或总结积累，能够借鉴的成功案例不多，考核工作实施起来较困难。②缺乏一套科学的绩效考核理论体系，对于公立医院来说，无论什么层次、什么岗位或什么专业均需具备一整套统一的管理和考核标准，但是目前我国公立医院的绩效管理工作中对医务人员必须考核的德、能、勤、绩等各方面内容的规定与考核标准均比较笼统，无法客观、真实反映不同岗位、部门、人员和科室的实际业绩。③医院过度看重市场经济效益，于各科室或部门均设立创收指标，偏重薪酬核算，却忽视了公益服务，弱化了公立医院的公益性，绩效考核制度不合理。④绩效考核方法不科学，考核指标不明确，无法客观反映医务人员的工作绩效与各科室所创造的效益，且部分医院的考核指标太过繁琐，未考虑客观因素，影响考核管理效果。⑤现阶段，许多公立医院的绩效考核工作均缺乏与医务人员的沟通，不仅会打压或降低其参与医疗活动的积极性与主动性，且还会使得绩效考核工作成为单纯的业绩考核，影响员工主观能动性与工作能力的发挥。
三、注重绩效考核，提高公立医院管理的对策
1.各科室互相配合，配套推进经济绩效考核
一般来讲，经济绩效考核属于系统工程的一种，与各方面工作均联系密切，故公立医院中的绩效考核工作需充分发挥团队力量，积极适应医院发展战略、经济经营管理模式以及成本效益管理方法等，同时需与各科室、各部门相互配合，并结合员工培训、晋升以及薪酬分配等实际情况，配套推进经济绩效考核工作。
2.增强绩效考核指标的可行性与适用性
绩效考核指标的设定是医院制定绩效考核方案的关键关节，直接决定了员工绩效考核内容与考核标准，不仅可影响到各部门或各科室员工对待工作的态度，而且对员工的工作行为还具有一定的引导作用，需让员工明确自身工作的具体要求、工作开展和改进方法以及薪酬待遇等，从该意义上讲，绩效考核指标具备战略导向性。所以，公立医院在设定绩效考核指标时，需结合医院实际情况因地制宜，且考核指标无需过多，尽量简单易懂，操作简便，并突出各岗位的工作要点，以达到改善员工行为，提高其工作效率与整体管理效果的目的。
3.重视医院与医务人员的双向沟通
要实现和完善医院的绩效考核管理，绩效沟通是必不可少的工作环节与重要手段，其贯穿绩效考核工作始终。就从目前我国公立医院的绩效管理工作来看，绩效沟通方法主要有两种类型，即横向沟通和纵向沟通，前者是指同一层次的医务人员之间的沟通，可有效增进员工之间的了解，使其能够在组织作业时互相支持、配合，构建和谐、良好的工作氛围；后者是指医院院长与各部门、各科室主任之间的沟通，以及医生、护理人员与科主任之间的沟通，能够让员工明确考核目标、考核内容以及考核方法等，且在考核过程中，员工还可以就具体的问题提出自己的建议，增强反馈力度。通过以上两种绩效考核的沟通方式，可有效减少考核管理工作中的矛盾或问题，推动绩效考核工作顺利进行。另外，公立医院还可制定相关奖惩措施，奖优罚差，起到警示、鼓励与鞭策的作用，以激发员工的工作热情，提高工作效率，增强管理效果。
四、结语
综上所述，目前我国公立医院绩效考核工作中存在考核工作经验不足、缺乏科学理论体系、过度看重经济效益、考核方法不科学、指标不明确以及缺乏与医务人员的沟通等多种问题，针对这种情况，本文建议医院从各科室互相配合、配套推进经济绩效考核、增强考核指标的可行性与适用性、重视医院与医务人员的双向沟通以及制定相关奖惩措施等多个方面努力，以提高绩效考核水平和员工工作效率，增强公立医院的核心凝聚力与市场竞争力，提高医院的整体管理水平。
参考文献：
[1]曹云.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].中国集体经济，2014，（27）：31-32.
第7篇：医院绩效管理论文范文
关键词：医院；绩效管理；体系
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一、医院绩效管理体系的主要内容
医院绩效管理是一个完整的系统。就其医院绩效管理体系而言，医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容。
1.绩效管理目标体系
绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要组成部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的导向，是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言，在医院绩效管理体系中，从医院发展整体战略出发，根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系，然后再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人，通过分配绩效管理目标，促进医院绩效管理的有效实施。
2.绩效管理过程体系
构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性，绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中，组织过程体系是实施绩效管理的工作流程，做好绩效管理过程体系工作，对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说，绩效管理过程体系要把握好四个关键点，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理，这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。
3.绩效管理制度体系
医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建立，为医院绩效管理提供制度上的保障，使医院绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理最基本的制度，内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。
二、构建医院绩效管理体系框架的策略
构建医院绩效管理体系框架的策略，可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。
1.建立医院绩效管理目标
构建医院绩效管理体系框架，首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。
2.完善医院绩效考核体系
为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略，在医院经营管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核、绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定指标权数，各个系统考核指标权数为100分，医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值（系统奖金额/系统综合分数）作为科室奖金。
3.制定医院个人考核制度
为了加强对医师执业的管理，规范医师的执业行为，制定医院个人考核制度，对于提高医护人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
4.加强医院绩效管理监督
绩效管理作为一种有效的管理工具，对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。
参考文献：
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第8篇：医院绩效管理论文范文
关键词：业绩评价 医院 建议及措施
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-091-02
近年来，我国各家医院都在积极探索医院的业绩评价改革，每家医院都在试图建立适合自身医院经营和发展的业绩评价体系。究其原因主要有以下两方面：一方面，我国医疗卫生体制的改革在不断向纵深阶段推进，政府和民众对改善当前我国医院服务意识差、经营效率低、医疗成本高、看病难就医难、医院乱收费等问题的呼声日趋强烈；另一方面，我国市场经济体制在不断地完善，医疗市场的竞争也越来越激烈，众多医院为了更好地转变医院的服务职能、提高医院的服务水平和经营效率，在残酷的竞争中立于不败之地，不得不努力探索高效的业绩评价与激励机制。业绩评价作为现代医院管理的一种方式，它不仅仅体现在医院在人员的聘任、培养、奖惩及升迁等人力资源管理环节，更多地体现解决深层次的医患关系、提高医院服务水平和降低医疗成本上。为了更好地实现这一目标，医院不断地探索、建立、改进和完善医院的业绩评价与激励机制显得尤为迫切。
一、业绩评价的相关理论
业绩评价理论最初产生于企业组织，业绩评价理论主要包括业绩评价的主客体理论、业绩评价的目标理论、业绩评价的方法理论、业绩评价的指标体系理论和业绩评价报告理论等。在理论界，人们通常把20世纪20年代杜邦公司将投资报酬率用于评价企业业绩作为业绩评价理论的起点，业绩评价经过70多年的漫长发展和演变，在20世纪90年代，平衡计分卡和经济增加值的出现标志着业绩评价理论发展到了一个新的阶段。
平衡计分卡是由卡普兰和诺顿提出的，它从财务角度、顾客角度、内部流程角度和创新与学习角度这四个维度来评价一个组织的业绩，在日常的实践应用中，每个维度又被划分若干个指标。平衡计分卡平衡了一个组织长期业绩与短期业绩、外部业绩与内部业绩、财务业绩与非财务业绩以及不同利益相关者的业绩。自从平衡积分卡诞生以来，就一直受到企业等组织的追捧，当下众多医院也在积极探索将平衡计分卡应用于医院的业绩评价。
经济增加值理论（Economic Value Added），是默顿·勒（Merton Miller）和弗兰科·莫迪利亚尼（Franco Modigliani）在研究公司价值的学术论文中提出的。在20世纪90年代由乔·思登（Joel Stern）和本耐特·斯图（Bennett Stewart）提出了经济增加值的概念，美国思腾思特咨询公司最先将该评估方法应用于企业价值的评估。经济增加值表示的是一个公司扣除资本成本后的剩余收益，是一种以经济利润为基础的评估方法。经济增加值越大，组织的价值也就越大，与普通的公司企业相比，我国的医院更具特殊性，因此到目前为止，经济增加值这一业绩评价方法还没有在医院的业绩评价中得到应用。
二、医院进行业绩评价的意义
1.有利于提高医院的服务质量、改善医院的经营效率。医院进行业绩评价体系改革的终极目的是要实现医院的既定的发展战略，提高员工和患者的满意度，让员工开心，患者放心。当下看病难、看病贵等问题是医患矛盾中较为主要的矛盾，究其原因是医院的医疗质量和服务水平仍然较低。一些医院没有做到以人为本，以患者为中心，不少医院形成了“以药养医”的绩效考评体系，不管大病小病都为患者提供过度的医疗服务，做非必要的医疗检查，乱开、多开高档药品，哄抬部分药品价格，不从根本上减轻患者的经济负担和精神痛苦。这样不仅造成了医疗成本的大幅度上升，而且使得医患矛盾更加突出。医院只有建立有效、健全科学的业绩评价体系，才有助于改善医疗服务质量、减低医疗成本和改善医患关系，最终建立一个良性的医疗生态系统。
2.有利于建立和健全医院的激励机制。由于医院职能的特殊性，我国医院大多是靠政府制定的管理法规、医疗行业制定的行业标准和部门规章来规范其运行的。很多医院都存在体制机制不健全、人浮于事和效率低下的问题，职工的工资考核办法没有体现其职位特征和岗位特征，所以在考核中没有形成有效的监督与激励机制。这不仅不利于调动医院职工的积极性与主动性，也不利于医院的长远发展。所以医院应该通过健全自身的绩效考核体系来形成有降有升、灵活适用的员工监督与激励机制，比如员工工资体系与岗位的风险程度、职工的贡献大小相匹配，坚决杜绝吃大锅饭等。
三、医院现行业绩评价存在的问题
1.缺乏双向沟通机制。信息已经成为社会资源中的一种重要的资源，既然是重要资源必然有其自身价值在，科学绩效考核体系应该是一个信息传达通畅、信息双向传递的体系。目前一些医院已经建立了绩效考核体系，但或多或少都存在不足，其中普遍存在的问题是没有有效的双向沟通机制，员工没有得到全方位的反馈考核结果，大多数绩效评价机制都只是向考核结果为优和差的员工进行反馈。在医院的实务中，甚至存在医院为考核而考核，不注重考核的结果，狭义地理解绩效考核就是为核定员工的工资而建立的，而不太注重职工技能水平的提高和业务素养的提升。只有将业绩评价的结果如实地反馈给员工，员工才知道自己在工作单位的实际位置和在工作中的实际问题，否则，员工就不知道应该从何处改进和提高自己，那么绩效考核体系就没有最大效用地发挥其作用。
2.考核标准不尽合理导致激励机制扭曲。在医院对大多数医务人员而言，临床诊疗和科研教学是其工作的重中之重，而临床诊疗在绩效考核时常常很难将其量化为具体的绩效考核指标，一些医院在无意中就形成了重科研教学的绩效考核体系。众多的医务人员为了升职或者被聘任不得不花更多的时间和精力投入到科研项目的申报、论文的撰写、费尽心思接纳各类课题，甚至到大学或者企业进行教学培训等工作，使得医务人员不仅不能尽心尽职于临床诊疗、病例病理分析等工作，而且还会助长部分医务人员学术之风不正之风，大肆进行学术抄袭、。
3.绩效考核趋于短期化、部门化。大多医院建立的绩效考核体系都是各部门多方利益博弈的结果，在设计绩效考核时缺乏顶层设计，很多时候都是各部门短期利益妥协的结果，在业绩评价体系中没有体现医院整体利益，也没有将短期利益与长期利益相结合。一个适合医院长期愿景的绩效考核体系应该避免绩效考核的短期化和部门化，应该兼顾医院的长期利益与短期利益、整体利益与局部利益，也只有这样的绩效考核体系才有利于医院的健康持续发展。
四、完善医院业绩评价体系的建议与措施
1.完善和健全绩效考核标准。要评价绩效考核体系好与不好、完善与不完善首先得确立一个标准和尺度，没有科学合理的标准就不存在科学合理的绩效考核体系。要完善和健全绩效考核体系进行各项工作分析是基础和前提，目前我国大多数医院对这项工作做得还不够，员工没有明确的工作岗位说明书，也就没有明确细致的岗位职责，进而导致没有一个明确的绩效考核标准。在医务人员的日常工作中，尤其是临床诊疗本身就是一个职业风险较高的工作，没有明确的工作说明书就不利于减少日常操作过程中的操作风险。因此医院要建立科学合理的绩效考核体系，首先应当组织相关人员认真进行工作分析，建立明确、详细和可操作的工作说明书，明确各自的工作职责和范围，就此提出具体的绩效考核目标和指标。
2.引进平衡计分卡。平衡计分卡作为一种先进的业绩评价方法，越来越受到实务界的青睐。医院也可以适当地应用平衡计分卡到医院的业绩评价中，医院在设计医院的业绩评价体系中应该遵循以下几个步骤：（1）制定战略规划，明确医院进行业绩评价的战略目标；（2）针对平衡计分卡的四个维度设计各自维度中的核心指标和权重；（3）兼顾财务因素和非财务因素，注重内部流程再造和重组；（4）注重创新与学习，创新与学习对医院能否制定和执行完善的业绩评价体系有着至关重要的作用，平衡计分卡能否成功应用关键看能否把医院的长远战略目标与医院的创新和学习能力进行有效的衔接和结合。
一个完善的医院业绩评价体系中通常应该包括以下指标。财务维度：年度医疗业务收入、职工平均收入、净资产收益率、营业毛利率、期间费用占比、资产周转率；顾客维度：患者对服务的满意程度、市场占有率、收入药占比、医保收入占比；内部流程维度：病床使用率、平均住院率、医疗事故率、治愈好转率、危重患者抢救成功率、人均诊疗次数；学习与发展维度：职工满意度、人均培训费用额、人均科研成果、高学历高职称职工占比、先进设备引进率。
3.建立有效畅通的双向沟通机制。没有一个畅通的双向沟通机制，绩效考核的结果就得不到有效的反馈和利用，医院已经存在的问题的就得不到相应的改进和提升。绩效考核的结果不仅要得到沟通，而且还需要得到及时有效的沟通和反馈，那么其信息才不失去及时性和信息含量。在建立有效畅通的沟通机制时应该注意到以下两点：（1）任何一种机制或体制的形成都不是一蹴而就的，而是需要一个较为漫长的过程，因此在建立的过程中，避免极端化和急于求成，应该多培育相应的沟通文化和理念；（2）鼓励全员参与沟通过程，既然是沟通就应该是一个双向的过程，尽量避免出现沟通就是领导的职责，而与普通职员无关的论断，只有这样才能保持上下团结一致、同心协力。
4.在绩效考核中体现医院的愿景和职工愿景。任何一个科学合理的绩效考核体系都不应该仅仅是体现在人力资源的考核上，它应该更多地体现一个组织的愿景和其内部职员的愿景。愿景即为一个组织或个人发展的终极目标，如果一套绩效考核体系仅仅是体现的部门化、短期化利益，这就注定在较长的发展时期内会出现根本利益上的分化，最终导致的是人心涣散、组织内部不稳定。当然，对医院的绩效考核来说也不例外。
参考文献：
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第9篇：医院绩效管理论文范文
中图分类号：F270文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-01
摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。
关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略
随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。
一、绩效考核体系及管理中所存在的问题
公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。
1.缺乏完整的绩效考核体系
由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。
2.绩效管理与战略目标脱节
绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。
3.缺乏有效的沟通和反馈机制
绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。
二、加强绩效管理的相关策略
绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。
1.明确医院绩效管理职责
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。
2.树立科学绩效观
绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。
3.建立绩效管理的反馈机制
绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。
4.建立完整的绩效考核体系
要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。
三、结束语
公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。
参考文献：
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