本土化营销论文精选(九篇)

第1篇：本土化营销论文范文

无论是欧盟还是美国，汽车行业营销渠道均以品牌专卖店为主，但是无论是在品牌专卖店的结构、还是在运作方面，欧盟与美国存在着很大的不同。近几年，随着竞争环境的改变，渠道结构又都发生了相应的改变。

品牌专卖模式是指汽车厂家或销售总公司与经销商业主签定合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌汽车的营销活动。经销商按照汽车厂家或销售总公司的要求建立展示厅、统一颜色和标识、规范销售的方式和方法、宣传的方式等等。这种品牌专营汽车经销商完全是在销售品牌汽车可以赚钱的卖方市场环境下形成的。

4S店（Sale（销售）、Sparepart（零部件供应）、Service（维修服务）、Survey（信息反馈））是品牌专卖店发展到上世纪90年代的产物。4S店有对厂家有明显的依附性，4S店品牌专卖汽车经销商的业绩和发展受生产厂家产品的设计和质量以及产品是否为消费者所喜爱、对经销商和销售人员的培训的好与差等因素的影响。

欧盟的品牌专卖店状况

品牌专卖店是欧盟汽车销售的主要渠道，目前欧盟共有11万多家经销商。

欧盟的汽车生产商在整个营销体系中处于核心地位，分销商、商、零售商通过合作或产权等为纽带、依靠合同而与生产商的利益紧密结合在一起。生产商通过设立一套严格的标准选择分销商，分销商将自己的区域划分为若干小区域，在每一个小区域内选择一家商或零售商，分销商与商或零售商的职责分工是比较明确的，分销商只负责从汽车生产厂家进货，然后发送至商或零售商处，起到批发和中转的功能，不从事零售业务；商或零售商负责具体的零售业务。生产商通过限制供货的方式控制分销商的网络。

生产商在与分销商签订分销合同时，一并签署服务合同，于是欧盟的品牌专卖店就是典型的集汽车（包括新车以及二手车）销售、零部件供应维修服务以及信息反馈为一体的4S店。

欧盟的品牌专卖店具有强力宣传生产商品牌的功能，但是由于区域内排它性选择经销商制度，使得欧盟汽车零售商之间的竞争不是很激烈，竞争的乏力使得产品的价格居高不下，从而欧盟的汽车生产商在与世界其它汽车生产商之间的竞争过程中逐步趋于劣势。为此，欧盟在2002年2月做出决定：在汽车零售业中引入竞争机制，以后销售汽车的不仅仅是商，超市、商场均可以销售。

美国的品牌专卖店情况

与欧盟的品牌专卖店主要销售一种品牌的汽车不同，美国的汽车品牌专卖店由三种形式构成：排它性特许经销商，只销售一个厂家的某个品牌；非排它性特许经销商，销售不同厂家的几个品牌，还有就是厂家直销。

美国汽车销售的主流模式仍然是品牌专卖店，全美共有2.2万个品牌专卖店，区别于欧盟的独立经销商，在美国几乎没有独立经销商，品牌专卖店是由汽车生产商投资，经销商赚取佣金以及银行返回利润等。同时，美国的汽车经销商同医生、会计师、公众安全等职业一样是受国家控制的职业之一，汽车经销商取得特许经营权是由地方政府批准的，经销商必须自己贷款向厂家提取汽车。而美国汽车的售后服务则是相对独立的，大部分专卖店只做汽车销售，小部分实力较强的经销商才做服务。汽车售后服务也趋向专业化：汽车零配件的专业化；汽车保修的专业化等。

从上面的情况可以看出来，美国汽车专卖店并不是真正的4S店，大部分只具有1S的功能：销售功能。

另外一种值得研究的渠道模式是美国汽车的互联网交易，目前，美国汽车的互联网交易非常活跃，消费者从下定单到定单的满足发送至消费者处只需要3到5天的时间。

我国汽车行业营销渠道概述

品牌专卖店还只适用高档车渠道

1998年，以广州本田、上海通用为代表的国内主要汽车生产厂家开始仿效国外营销模式，推出“整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈”为主要内容的4S销售模式。随后，其它汽车生产企业也相继跟进，颇有一种“山雨欲来风满楼”的味道。国内的品牌专卖店在结构以及运作模式等方面类似于欧盟的4S店。除去国内4S店的投资规模较大从而将成本转嫁给消费者导致价格较高以及4S的软件素质（诸如无自己的品牌，从业人员素质低等）等方面的缺陷外，下面两方面的状况使得以4S店为主的品牌专卖店不可能成为中国汽车市场的主流渠道模式。

作为一种消费品，汽车在国内与西方的定位存在着较大的差异。在西方国家，由于经济比较发达，汽车是一种必需品；相对于中国目前的经济水平以及城乡差异，中国的汽车更类似于奢侈品，奢侈品会逐步向必需品过渡，只不过过渡的时间比较长。随着经济的发展，中国汽车的保有量将会迅速增加，而增加的保有量首先更多的集中于经济型以及中档车型方面，而高档车型由于价格弹性较低，其增加量的幅度不会有很大的提高。因此，中国汽车未来的市场主要体现于中档以及经济型车型方面，这部分的消费者对价格的敏感度较高，而4S店由于其较高的品牌定位以及较高的价位，与目前的经济型以及中档车型的消费者的定位是不一致的。国内与西方国家在汽车市场结构方面有着较大的差异性。西方国家的汽车市场结构是寡头垄断型，比如，美国汽车市场主要由三大寡头垄断，欧盟的情况亦很相似。但是，中国目前汽车的市场结构更加类似于垄断竞争类型，生产商比较多，每一生产商都对市场有一定的控制力量，但是控制力量又都不是很强烈。尽管中国汽车的保有量在迅速的增加，但是，增加的保有量被众多的汽车生产商瓜分，每一生产商所分配的量就很有限了；同时，品牌的众多使得消费者有了更大的选择权，4S店的销售量就受到很大的制约。

西方国家由于经济的发达程度较高，汽车作为一种必需品，保有量较大，同时，市场结构的寡头垄断性使得每一品牌所分得的销售量是很大的，因此，4S店在西方国家的发展比较好就是理所当然的了。在中国经济比较发达的大中型城市，对于高档品牌的汽车生产商可以采用4S店的模式，因为经济发达城市的汽车保有量比较高，同时中国目前的高档车市场的市场结构更加类似于寡头垄断。

汽车连锁超市是中国未来汽车销售的主流模式

连锁销售之所以会成为主流渠道模式，核心原因在于这种渠道模式很好的适应并满足了中国的消费形式与特点。连锁企业尤其是全国连锁使得其定单量较其它形式的渠道要多，定单量大必然要求生产商为其提供更低的价格或更优惠的车型，鉴于较大的零售量，生产企业不管迫于无奈还是主动，最终结果只能满足连锁企业的要求。连锁企业利用优惠的价格逐步将其它形式的渠道驱逐出市场，从而其销售量进一步加大，销售量的进一步加大又使得连锁企业有更大的实力从生产商处得到更低的价格和更优惠的车型，从而进一步降低汽车价格。这一点与中国汽车的消费特点是一致的：中国汽车增长最快的是经济型以及中档车型，这部分消费者群体对价格较为敏感，连锁超市正好满足了这一点。因此，连锁超市定位于中低档车型是其能否在渠道中占据主角的核心。同时，随着连锁规模的扩大，渠道实力的增强，客观上起到整合汽车生产商的作用，那些实力较差的经销商由于得不到渠道的支持而逐渐淡出舞台。连锁销售经营较多的汽车品牌满足了消费者“货比三家”的需求，免去了消费者由于中低档车品牌的众多而东奔西跑的麻烦；同时，最终在一个城市形成几家连锁主宰车市的情形可以解决目前购车手续繁琐的问题：类似于北京的汽车园区或上海的“汽车大道”，服务结构外派至连锁企业或者由连锁企业代办整套手续，从而形成一种新的服务。

汽车园区的发展有太多无奈

集约型汽车交易市场在我国的汽车渠道中发挥了重要的作用，其核心优势在于：品种全，价格低、服务好，如在北京亚运村汽车交易市场，购车的13项手续在交易所能完成11项。但是其缺陷也是很明显的：缺乏整体策划与运作，形成不了规模效益。在汽车市场供不应求、渠道竞争不是很激烈的状况下，其存在能满足需求，但是随着竞争的加剧，渠道的变革，集约型汽车交易市场退出历史舞台只是时间问题，相应的将会被汽车连锁销售的模式所取代。

汽车园区最大的特点在于功能的多元化，如北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区——国际汽车贸易区、汽车试车区、二手车贸易区、汽车特约维修区、国际汽车检测中心、汽车物流配送中心、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂，在某种程度上诠释了汽车园区的功能内涵。实现了现金交易、信贷交易、租赁交易三种方式集成；并且具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，成为国际汽车交易中心、售后服务中心、展览信息交流中心和国内外汽车厂商咨询服务中心。

但是，汽车园区的缺陷也是很明显的：大部分的汽车园区（包括规划中的）地理位置在郊区，商业氛围比较淡；汽车园区内的品牌专卖店仍然各自为营，没有形成相应的规模优势，这一点与集约型交易市场的状况是一样的。

因此，未来汽车园区到底该往何处去，现在下结论还为时过早，我们的建议是：对于目前已经建立汽车园区的城市，吸引汽车连锁进入，代表中低档车型，与定位于高档的专卖店并存。

电子商务有效提高汽车生产企业竞争力

作为一种渠道模式，汽车网上销售尽管在国内还没有太大的发展，但是随着时间的推移，这种模式将会发挥越来越重要的作用。电子商务是企业实力的象征，生产企业能做到网上销售，本身就是一种品牌提升行为；同时，电子商务又是一种提高竞争力的有效手段，无论实行成本领先战略的企业、还是差异化战略的企业，均可以从中受益。因此，生产企业要仔细研究这种新的渠道模式并采取积极的应对措施。

品牌专卖店是高档车的主流销售渠道模式；汽车连锁销售是中低档品牌销售的主流模式，因中低档车型是中国保有量最大、增长最快的市场，因此，此种渠道模式是整个汽车销售的主流形式；集约型汽车交易市场将退出舞台；汽车园区的发展有待观望；作为一种渠道形式的电子商务将能有效的提高企业的竞争力。

参考资料：

1.曾业辉，《中西合璧，打造中国汽车营销模式》，国务院发展研究中心信息网，2003

2.徐颖、徐静航，《我国汽车市场分销渠道模式》，国务院发展研究中心信息网，2003

第2篇：本土化营销论文范文

关键词：湖州 本土案例 市场营销 教学

一、研究背景

案例教学法是《市场营销》教学中常用的一种方法，是一种综合型的教学方法,这种教学方法具有真实性、实践性、启发性,能够使学生进入情景,全面提升学生的判断能力、分析能力、思考能力和解决问题的能力。学生也对案例教学表现出了极其浓厚的兴趣,希望能够在案例教学中,理论联系实际,模拟处理案例中的情况,提高实践水平。

湖州是长三角中枢的唯一以太湖命名的城市，素有“丝绸之府、鱼米之乡、文化之邦”的美誉，是湖笔文化的诞生地、丝绸文化的发源地、茶文化的发祥地。近几年随着湖州经济的发展和湖商的不断壮大，出现了许多如湖笔文化节、香飘飘、老娘舅等成功的市场营销案例。

通过搜集、整理湖州本土的市场营销案例，运用到市场营销教学，使课堂贴近生活、走进生活，提高学生的学习兴趣，增强课堂教学的有效性。并能学以致用，解决实际问题。为商业类专业培养输送实用型人才，更好地为当地经济建设服务。

二、现状分析

案例教学法，又称个案研究法，由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展为今天的“案例分析法”。 哈佛商学院的MBA没有教材，完全通过案例学习来领悟其中的道理。

《市场营销》教材中也积累了很多比较经典的案例，但很多都是国外或国内其他地方的，离学生实际较远。由于大多数学生的生活一直都是在学校中，对那些年代久远的案例，学生也难以体会当时事情发生的背景，有些甚至被学生认为过时了，对现实的指导意义不大，从而失去分析讨论的热情。

本着职业教育必须同当地经济相结合，必须为当地经济服务的宗旨，有必要建立适合地方的本土教学案例库。发掘身边的营销案例，增强教学的针对性，有效地提高学生的学习兴趣，提高教学效果。

国内外，关于案例教学法在《市场营销》教学中的应用、开发市场营销本土案例的研究比较多。但具体在《市场营销》教学中运用湖州当地本土案例的研究还没有。利用湖州本地的特色产业，阐述一些特定的营销案例，弘扬湖商文化，体现地方特色，作为研究还是首次。

三、概念界定

本土化案例即指教师在采用案例教学法的过程中，将在学校所在地或相邻地区、学生家庭居住的集中地，已经发生或正在发生的、当地特色鲜明的、具有代表性的市场营销案例，通过文字、图片等方法，呈现在学生面前，作为讲解、分析、讨论、评价的对象。既给学生带来真实感和亲切感，又能带给学生更大冲击力，学生更愿意投入到熟悉事物的讨论之中。

四、策略研究与实践

（一）湖州本土案例的搜集、整理

本土案例的搜集要把握生活化和有用性的原则，多渠道、多层次地搜集、整理、挖掘与市场营销课程内容相匹配的素材，并加以提炼。

1.查阅资料、网络收集积累。充分利用现代信息技术，查阅《湖州日报》、《湖州晚报》、《湖商》等报纸杂志和湖州在线等网站，搜集、整理湖州市场营销成功的本土案例，研究湖商的发展概况。

2.实地调研、考察企业营销。实地走访调查香飘飘、老娘舅等湖州知名企业的市场营销状况，并进行分析研究。这是获得湖州本土案例第一手资料的最直接途径。

3.和高职院校（如湖州师范学院、湖州职业技术学院）市场营销专家挂钩，了解市场营销学科信息以及湖州本土市场营销前沿动态。

4.有计划地向在校生和毕业工作的学生搜集教学案例。可以通过问卷调查、个别访问、教学实习以及对毕业生的追踪调查获取案例，广泛发动学生，让学生在寻找案例中学习，并通过一届一届的积累，积累符合教学内容和学生认知规律的案例。

5.教师要多渠道收集、编写、交流案例，形成适用的本土案例库。可以根据各类报告文学、通讯、经济和管理类论文，甚至是新闻报道中所提供的真实素材编写。这就要求教师在授课之余，应做到“三勤”，即勤看经济类书报和电视节目，勤记案例、勤剪辑整理。

（二）湖州本土案例在营销教学中的应用

把搜集的案例按项目、知识模块归类，形成适用的校本案例库。把营销理论知识和本土案例整合，在《市场营销》各项目教学中分别运用湖州本土案例，阐明课程各基本知识点和理论，激发学生兴趣，形成一整套典型教案。

1.本土案例应用方式的选择

（1）导入型案例应用。在讲解每一章、每一节新的内容或理论点时，都先给出一个引导案例，通过案例的学习，引导学生进行思考进而总结得出本节所要学习的新知识点。

（2）注解型案例应用。知识点学习后，通过案例加以解释，深化学生对知识的认识和理解。

（3）综合型案例应用。当需要对一系列相互关联的内容进行全面讲解时，可以采用综合分析型案例。综合型案例应用对教师和学生都提出了较高的要求。

2.本土案例在营销教学中的具体应用

分知识模块精选案例，结合学生具有的特点，只有选择与他们现在或将来密切相关的案例才能真正引起他们的兴趣和思考，才能达到教学目的。在选择案例时应注意以下问题：第一，案例的选择要难易结合，与学生的特点及教学目的相匹配。第二，案例的选择要具有时效性，使营销理论能与实践相结合，最大限度地贴近实际，以减少理论的滞后性。第三，案例的选择应具有典型性、趣味性，激发学生对案例教学的兴趣，加深学生对营销理论和实践的认识。

现以《市场营销知识》（第二版，主编：冯金祥、张再谦，高等教育出版社）浙江省高职考商业类专业考纲要求的内容为例：

（1）市场营销概述: 企业必须树立正确的市场营销观念，以消费者需求为中心。

讲解这一知识模块时，笔者引用了湖州旅游营销的本土案例。“行遍江南清丽地，人生只合住湖州”，湖州以“清丽山水、生态湖州”为主题，树立了现代营销观念，成功举办了五届湖笔文化节，文化节以“文化为经济服务，经济促进文化发展”为宗旨，以“笔”为媒，以有鲜明地域特色的“湖笔文化”为品牌，集中展示湖州文化渊源；以“节”为体，扩大湖州对外的经济文化交流，促进湖州经济社会发展，提高城市的知名度和美誉度。策划举办了湖州形象小姐大赛、“寻找湖州最美的村庄”等多种营销活动，以消费者的需求为中心，从而不断提升湖州城市形象，扩大城市的知名度和影响力。

（2）市场营销环境分析：市场营销环境包括宏观环境和微观环境，企业应适应市场营销环境的变化，作出营销策略的调整，提高应变能力。

在进行这一项目教学时，笔者运用了本土案例：织里童装市场营销环境分析。让学生分析织里童装市场面临的宏观环境和微观环境，预测童装市场发展趋势和市场竞争环境，结合童装市场营销的环境的变化，有针对性地策划营销策略，做到市场营销策略与市场营销环境相适应，便于更有效地、可行地开展童装市场营销活动，使童装企业的营销策略能迎合消费需求心理和促进企业经营效益的提高。

在讲解SWOT分析法时，提到了学生非常熟悉的湖州本土案例：老娘舅。2000年11月老娘舅公司在浙江湖州成立，本着“做健康快餐，创民族品牌”的经营宗旨，按照标准化、规范化、科学化的运作模式运营和管理快餐连锁餐厅。目前除湖州外，老娘舅已覆盖长三角主要城市，如上海、杭州、苏州、嘉兴、无锡、常州、宁波、金华等地。让学生对老娘舅面临的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）、威胁（Threat）亲自进行分析。这些发生在学生身边的案例，可以有效地提高学生的学习兴趣，提高教学效果。

（3）市场分析：包括消费品市场分析和生产资料市场分析等。

如笔者在讲到“影响消费者购买行为的主要因素”中的社会因素时，在解释相关群体时，联系到了香飘飘的形象代言人――陈好。香飘飘食品有限公司是湖州的本土企业，创办于2005年8月，短短几年时间，成功走红市场，已经成为国内主要杯装奶茶的代名词。所谓相关群体是指对某个人的态度或行为有直接或间接影响的群体。陈好的昵称是“万人迷”，与香飘飘的品牌调性和市场目标不谋而合，陈好为香飘飘的腾飞插上了翅膀。凭借陈好广泛的知名度，再配合动感的翅膀，使之扮演的香飘飘仙子的形象深入消费者心中，尤其成为许多女孩子喜欢的形象。同时让学生举出自己生活中常见的由于某一名人、明星的广告效应，而影响到人们的购买行为的实际例子,来充分证明相关群体这一因素对消费者购买行为的影响。

（4）市场细分与目标市场：企业根据细分标准对市场进行合理细分，选择所要进入的目标市场，准确进行市场定位。

例如：老娘舅快餐通过市场细分后选择目标市场为工薪阶层、上班族、学生。他们的消费水平不是很高，但又经常在外就餐，通过提供优秀的产品和服务，深受各地消费者欢迎。再如：香飘飘奶茶对消费群体不同年龄段、不同生活背景、不同职业背景的女性细分，得出了“香飘飘奶茶”的定位应该是健康情趣奶茶的结论。

（5）产品策略（Product）：产品策略是市场营销组合4Ps中的基础。产品策略包括：产品整体概念（核心产品、有形产品和附加产品）、产品生命周期（投入期、成长期、成熟期和衰退期）、新产品策略、品牌策略等。

如在教学品牌保护这一内容时，笔者导入了“乌毡帽”商标的吴越之争。看到乌毡帽，就会想到黄酒之乡绍兴。如今，这顶承载着绍兴鲜明地域特色、浓重历史文化内涵的“乌毡帽”，戴在了湖州安吉竹乡黄酒上。绍兴曾出价300万元，想“回收”商标，三次均未果。让学生从身边的案例看到品牌注册保护的重要性。

（6）定价策略（Price）：定价策略有新产品定价策略、阶段定价策略、差别定价策略、折扣定价策略、心理定价策略、随行就市定价策略等。

例如：凡泽机构营销策划的湖州第一大盘西南新城标杆――星汇半岛，2008年年底开盘，逆势热销，渗透定价策略创造了湖州房地产前所未有的销售神话。

（7）分销渠道策略（Place）：可供企业选择的分销渠道类型有直接销售渠道或间接销售渠道、长渠道或短渠道、宽渠道或窄渠道。

可以让学生了解湖州大润发、乐购、农工商等超市中各类产品的分销渠道。平时讲课时，可从当地的报刊上选取最新案例，如翻开2012年2月29日的《湖州晚报》：新闻“老字号搭上直销快车，震远同迎来第22、23家连锁专卖店”本身就是讲解渠道策略的本土案例，“震远同这一百年老字号除了沿用传统分销模式外，正将直接面对市场终端的新通路越拓越宽，将美味送到湖州百姓的家门口。”

（8）促销策略（Promotion）：促销方式有人员推销、广告、营业推广、公共关系、宣传报道等，企业要根据实际情况，综合运用促销组合策略。

“上有天堂，下有苏杭；天堂中央，湖州风光”其实就是湖州的营销广告；让学生观察浙北大厦、湖州星火服装大厦等节日促销策略；关注移动湖州分公司的促销等。体现了营销即生活，有生活处便有营销。

4Ps综合案例应用举例：2011年浙江省高等职业技术教育招生考试商业类试卷压轴题，就用到了湖州的本土案例。

“老恒和”是湖州的一个老字号，拥有136年的历史，主要经营油盐酱醋等调味品。“老恒和”的知名产品包括：全国最辣的辣酱、获首届西博会金奖的玫瑰腐乳、中国四大名醋之一的玫瑰米醋、作为中国烹饪协会名厨专业委员会专用产品的料酒等。延续老字号的生命力并将其发扬光大，是每一位中国人的责任。请运用所学的市场营销相关知识，从产品、定价、渠道、促销四个方面为“老恒和”提出策略建议。

案例解析：①产品策略：运用产品线、产品项目、产品线宽度、产品线深度、相容度、产品生命周期等知识为“老恒和”开发新产品；运用品牌含义中的属性、利益、承诺、价值、文化等知识塑造“老恒和”品牌；运用品牌统分策略的相关知识为“老恒和”设计品牌策略；运用互联网域名策略的相关知识注册、保护“老恒和”的域名。②定价策略：为“老恒和”合理选择定价目标；根据“老恒和”产品的需求价格弹性，合理选择理解价格定价法、需求差异定价法、通行价格定价法、主动竞争定价法；灵活运用阶段定价策略、差别定价策略、折扣定价策略、心理定价策略、随行就市定价策略。③渠道策略：根据“老恒和”的产品特点和市场需求特点合理设计渠道类型；合理选择各类中间商。④促销策略：根据“老恒和”的客户特点和产品特点，灵活运用人员推销、广告、营业推广等促销方式。

相关延伸，湖州的老字号还有：周生记的馄饨、诸老大的豆沙棕、丁莲芳的千张包……这些同学们耳熟能详，都可以作为市场营销教学的本土案例。

（三）开展营销实训实践活动，服务地方经济

本土案例来自本土、面向本土、服务本土。开展多种形式的营销实训实践活动，通过体验营销形成本土案例。

创建实验室文化，让学生亲自创作校各专业实验室的墙壁标语；让学生参与湖州星火服装大厦30周年庆典的标志和广告语设计、湖州博创园林绿化有限公司（笔者所在学校学生实训基地）的标志设计；针对周边企业面临的实际营销难题，组织学生举办营销策划大赛，撰写埭溪特产莫家栅粉丝、老虎潭农家乐的营销策划书；带学生去埭溪工业园区参与珀莱雅（湖州）化妆品有限公司广告宣传片的拍摄；参与学校招生宣传营销策划，向《湖州晚报》多次投稿写作宣传报道；参加“香飘飘杯・商标故事”征文活动等。也可以利用校外的实训基地进行顶岗实习，组织学生进行“柜台推销”或“上门推销”，让学生扮演“营业员”或“推销员”，利用其所学的推销技巧向“顾客”推销商品。让学生在淘宝上尝试开一网店，并进行微博营销。

在营销实训实践中充实和丰富本土案例的内容，使之不断地补充和完善，并服务地方经济。

五、初步效果及反思

本土案例使教学生活化，促进了市场营销教学质量的提升，提高了教师的教学水平和课堂组织能力。大大提高了学生学习的兴趣和参与度，培养了学生的营销技能、增强了学生的社会适应能力。同时，激发了学生热爱家乡、建设湖州的情感。

在探究过程中，编写了《湖州本土市场营销案例集》草稿，初步形成了市场营销教学本土案例库，从而有效地促进了《市场营销》的教学。

尝试把湖州本土案例应用到市场营销教学中，取得了一定成效，但也有很多不足的地方。比如，有些案例的选取与教材内容联系不够紧密，对湖州市场营销本土案例的搜集不够完整全面、挖掘还不够深，运用还不那么流畅。因此，今后还要多了解湖州经济，研究湖商文化，把湖州本土案例更好地运用于市场营销教学的实践当中。要积极开发和利用本地的教育资源，不断加以提炼，完善本土案例库，使教学内容与时俱进。

参考文献：

[1]乜标，任志敏.MBA本土化案例开发途径探索与实践[J].教学与职业，2010.29

[2]金益民.让营销教学与学生生活“零距离”接触[J].职业，2011.8下

[3]高汉祥.论校园案例在营销教学中的应用[J].商场现代化，2006.8

[4]金彤.案例教学法在中职市场营销教学中的应用[J].学园，2011.1

[5]李佳林.高职管理类教学中本土化案例建设的探讨[J].中国经贸，2008.20

[6]孙建国.清丽湖州[M].杭州：浙江教育出版社，2006

[7]冯金祥，张再谦.市场营销知识（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2007

第3篇：本土化营销论文范文

关键词：本土化 市场营销 人力资源管理 质量管理

国际酒店管理集团进入中国市场，积极采用本土化战略紧跟中国经济的发展、融入当地文化并利用地方经济文化特色来为酒店自身增色，本文重点从营销、人力资源管理和质量管理三方面的表现来分析。

一、市场营销的本土化

本土化营销这里是指国际酒店集团在国境以外的东道国国家或地区开展营销活动时，按照不同国籍、当地的地理位置、传统文化、生活方式等标准来细分市场，重视消费市场的差异性，根据不同的营销环境来制定营销策略选择营销方式。

（一）适应与利用东道国/地营销环境的变化

东道国或地区的宏观政治经济环境改变都必须要让酒店适时作出调整。从工业经济发展的珠江三角洲到长江三角洲，从旅游地产等对海南岛的扶持到国家号召的西部大开发，国际酒店集团抢滩中国市场的步伐就紧紧跟随中国国家和各个地方的经济、政治、社会、文化、技术的变迁更新。除了酒店适应宏观环境的变化，当地市场顾客的变化、行业竞争状况、本企业的经营管理状况等也随之作综合的调整。

（二）营销方式方法的合理选择与创新

一方面，表现在差异化营销的及时调整。首先进入中国市场是因中国人多市场大，在认真研究目标市场特点的基础上，重新细分市场和定位；然后进行产品的差异化设计，根据不同层段客人的需求来生产包装，直到客人满足。再次是渠道的差异化选择，一是在渠道的长短、宽窄的选择上要适合当地的社会环境和当地消费者的购买习惯；二是能够尽可能运用本地经销商原有的营销资源，建立本地化的营销网络。

另一方面，是采用了立体的品牌营销。在围绕提高品牌的知名度，建立品牌忠诚度展开的品牌宣传和推广活动中，跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系，并根据中国人的消费特点进一步强化和提炼，赋予品牌特有的牌格魅力。

二、人力资源管理的本土化

通过使用本地人员可以消除由于文化背景和语言上的差异引发的种种误解，便于企业的日常管理，并且可以利用其在本地良好的人际关系，迅速打开市场，拓宽销售渠道。

（一）人员招聘与人才评估管理的本地化

人员招聘和评估的本土化强烈的体现在招聘人员的本地化，酒店集团利用当地的传媒、网络、专业的饭店人才网站等人员招聘需求，外方管理人员只会适时的了解一下，确定人员的基本都是人力资源部门的中方人员，这些人员主要是酒店中低层员工的选择招聘。酒店中高层管理人员的选拔与招聘，集团会从人才库中挑选，然后再根据猎头公司的推荐，由酒店集团总部面试、试用直到最后通过。

（二）人员使用与调配管理的中西结合

国际酒店集团在当地招聘到的员工中低层管理基本到位，一线员工基本只有 50%左右，然后在当地或合作专科学校招实习生，国际酒店集团与当地旅游专业院校的合作，这也是其在本土化管理中一个非常重要的举措。

员工的调配管理本着人尽其用、岗位需求的原则，在优秀员工中间给与合适的调岗调部门，出发点也是是否适合酒店更好的发展和目前的人员使用情况，还有一个前提是对于员工的职业发展是否有利，这一点是外方管理酒店比较人性化的一面，也是竞争于国内酒店的优势之一。

（三）绩效与薪酬管理的严格与灵活

在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据酒店自身经营业绩和员工工作表现做出决定，甚至在外方酒店中对于外语的奖励颇为丰厚。

（四）人员培训与职业生涯管理

外方管理酒店普遍重视对员工的培训，在中国大部分外方管理酒店在人力资源部中都有独立的培训部，有些还建立专门的培训学校或与专业学校联合办学培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

三、质量管理的本土化

每一个国际酒店管理集团，总部都有一整套质量管理方案，从LOGO标志、硬件的酒店装潢设计、酒店设施设备与人员配备到产品和服务质与量的标准等，在酒店内部建立为保证酒店产品质量或质量目标所必须的质量系统，它根据酒店特点选用若干要素加以组合，加强从设计、研制、生产、服务、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予以制度化、标准化，使其成为酒店内部质量工作的要求和活动。

四、存在的不足及原因

国际酒店管理公司在中国的本土化管理取得了较大的成果，这些成果和经验更支撑了其总体规模的扩张和效益的提高。然而成绩背后因为一些文化、语言、思考方式等的巨大差异而使得本土化过程中存在不少的问题和不足。

（一）日常营运管理方面

管理意图执行不力或目标不统一。集团总部的规章制度严格且规范，但具体落实差异较大。中国存在一个较大的问题是人治而不是规章制度对员工的管理，导致目前相当一部分酒店管理制度不完善，主要表现一是各个岗位的职责明确但实施中分工细化不清晰，工作中存在推委现象；再是外籍管理者与中方管理者存在的一定程度的语言障碍以及个人理解的差异，使得下属贯彻外方总监的意图存在偏差甚至出现差错导致投诉。

（二）人力资源管理方面

首先，激励机制还存在一定程度的不合理。高级受训机会、升职机会等论资排辈的分配、拉帮结派小团体势力的影响、用人、用工制度的不合理使一些劳动强度大、工作任务繁重、质量要求高的一线员工的积极性受挫。

第二，酒店用人观念受本土文化和行业旧规的一定影响显得陈旧，不能把用人和育人两者紧密结合起来。酒店中高层对员工能力开发的重视程度及如何开发认识不够；培训作为开发的重要手段，没有发挥应有的效果。不少酒店中因为员工流失的存在，管理人员认为培训工作得不偿失，宁可用高薪、优厚的待遇招聘人才，却不愿珍惜酒店现有人才并积极培养。

第三，酒店的培训体制漏洞多多。各国际酒店集团对于培训是非常重视的，这点可从其培训预算以及在培训部人才配置上充分体现出来，但从培训的效果来看，与预期却存在着较大的差距。

（三）营销管理方面

作为本土化表现比较好的方面，目前存在的主要问题是营销的方式的深化拓展，传统方式的营销在传统观念深厚的地区可以坚持使用，不必一并取消；目前关系营销有变味变质的可能，在现有多种营销方式的基础上，深化利用公共关系、合理利用中国人际关系中独特的关系纽带，需要营销管理者深思。

参考文献：

[1]李燕萍、熊峻，跨国公司在中国本土化战略中的文化管理研究，《科技进步与对策》2003 年 5 月刊

[2]陈刚.对文化全球化与本土化关系的辨证思考，《江淮论坛》，2000年第5期

第4篇：本土化营销论文范文

[论文摘要] 随着国际 经济 一体化的加深，成功越来越依赖于本土化战略。只有推行本土化战略,才能适应目标 市场 国的消费者需求。国际营销本土化主要表现在四个方面,即产品本土化、品牌本土化、营销方式本土化和人才本土化。 

进入21世纪，国际分工深化，国际间经济依赖性加强，经济交往日益发展，国际合作不断扩大，出现了众多的跨国公司，而在其中却只有少数公司获得了成功。而且这为数不多的公司它们的经验显示，只有实行“思维全球化，行动本土化”的战略，国际营销才能成功。

一、国际营销本土化的必要性

1.“本土化”是一种国际发展趋势。随着世界经济一体化的发展，跨国公司之间的竞争日益激烈，它们不仅要与当地的公司抢占市场份额，而且还要与同在一国市场的其他国竞争对手分羹夺食。因此，谁更了解市场，谁更熟悉东道国的 文化 习俗，谁就在激烈的市场竞争中占据领先地位。从产品差异细分市场、个性化方面来看，为了迎合不同 社会 和文化对产品的不同需求，企业必须研究当地社会和文化，开拓当地市场所需的产品。

第5篇：本土化营销论文范文

一、跨国公司本土化战略的主要内容

20世纪末跨国公司本土化战略是一种将母公司“搬”到东道国，根据东道国特定的经营环境，对公司拥有的有限资源在世界各国进行不同的优化配置，以获取最佳利益的全新战略，其主要内容有：

1.营销本土化

所谓营销本土化，是指跨国企业以东道国的市场需求为战略基点，进行一系列的产品推广、价格制定、渠道扩展及广告促销活动。其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程。文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。

2.品牌本土化

跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上,以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂,拉近与消费者的距离,赢得消费者的认可。“最本土的就是最国际的”，同时，“最国际的一定也可成为最本土的”，以本土形象、本土文字、本土活动为依托成为跨国公司品牌塑造的有力手段。

3.人员本土化

企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。

(1)人才选聘本土化

本土化的经营管理离不开本土化员工，跨国企业经营的第一步是在当地的人才市场上选拔一批适合企业发展需要的人才。企业从员工的招聘阶段始就对他们进行企业文化的灌输与移植，不仅让他们了解企业的基本业务和流程，更重要的是要让他们体会企业的核心价值观。

(2)本土员工的培训

企业在当地选拔员工后，要做的第一项工作就是对这些新员工进行培训。培训包括两方面：一方面是业务能力培训，使员工熟悉企业的基本业务与组织机构，组织规章制度；另一方面是企业文化培训。

(3)本土员工的管理

跨国公司对本土员工管理的核心是人员跨文化管理。不同文化熏陶下的员工有着不同的价值观念和行为倾向，也有着差异化的利益追求和从业目标。因此，无论是在组织文化、晋升机制、奖惩机制还是在人事安排方面，企业都应该充分考虑到当地员工的感受和需求。

人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。

4.采购和生产本土化

当跨国企业在当地市场打开一定的空间，产品已被当地顾客所接受，想进一步拓展市场份额，加大供给时，比较可行的一种策略就是实现采购和生产本土化。

所谓采购本土化主要是指跨国企业在当地生产产品所需的原料要尽可能从当地合格的供应商那里采购，而不是来自进口。这样做一方面可以让利给当地的消费者，另一方面带动了当地相关产业的发展，从而在当地树立良好的企业形象。所谓生产本土化主要是指租用东道国的土地，雇佣东道国的劳动力，建设厂房进行生产和制造。生产本土化的目的一方面是为了降低成本，增加销量，以扩大产品的市场份额；另一方面，有利于企业快速有针对地开发，生产和推出相关的产品，满足市场需求。跨国企业实施生产本土化策略，不仅需要租用东道国的土地，雇佣东道国劳动力，而且还必须向本地政府缴纳税金。更重要的是它还可以为东道国带来先进的管理经验，投资方和东道国双重利益的“双赢型”经营方案。

5.技术研发本土化

随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。

6.利益本土化

所谓利益本土化就是跨国公司着眼于本地市场在自身战略全局中的长远利益和强势地位。以一种超国界的心态和经营理念将东道国的长远发展和企业的自身的可持续发展结合起来。不仅从事有利于企业自身的经营活动，也积极担当当地社会责任；不仅强调自身利润的实现，还应关注当地经济的繁荣与发展；不仅全力解决自身事务，而且协助当地政府处理社会事务，不仅考虑企业的利润率，还愈加重视企业利益针对当地的再投资率等等。这是企业跨国经营战略的高级形式，是一种共同繁荣、长期协作的企业与东道国的战略共同体关系。

二、跨国公司实施本土化战略的原因

1.降低成本

跨国公司实施本土化经营的根本原因是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本制作成本低的优势。当地采购可以节省运费和关税，可以降低库存。当地雇员可以大大节省工资和补贴的支出。跨国公司实现生产、加工、人才当地化之后，生产及运营成本将远远低于产品在母国的生产后输出及人才外派等跨国运营方式。

2.解决市场准入问题

由于自然、地理条件的不同以及经济发展水平的巨大差异，跨国公司实行标准化的产品分销起来非常困难而只能根据当地的环境条件选择适应的分销策略。因此，本土化在解决市场准入问题上成绩显著。首先，本土化使产品更具亲和力，使东道国居民心理上更易于接受，有利于产品迅速进入东道国市场；其次，本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”，与本土企业站在同一起跑线上竞争，享受税收及其他更优惠的政策；最后，就跨国企业内部而言，其夕阳技术、过剩资本也有了去向，能在全球经济的链条上享受到增殖的乐趣，而发展中国家也可以利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术，达到双赢的目的。

3.满足文化环境差异的需求

尽管经济一体化程度越来越高，世界各国消费者的需求的相似性越来越大，但在不同文化背景下的消费需求仍存在着显著差异。同时世界上不同国家的价值观念差异正在变大，人们的种族意识和民族主义正在普遍增强。面对文化环境的差异，跨国公司要想在当地立足，也只有本土化战略才能打通渠道融入当地。

4.进行全球资源的有效配置

本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、人力等资源运用更加得心应手，这样跨国公司便可凭其内部优势，在全球范围内对各类资源进行再调配，以实现物尽其用，利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点，而正是后者使前者不至于成为没有根基的空中楼阁。

三、跨国公司在华本土化的特点

跨国公司在华企业的本土化突出地表现在管理人员的本土化、产品的本土化、销售渠道的本土化和关系的本土化等四个方面：

1.大量启用具有中国背景的高级管理人员和本地管理人员

跨国公司在华企业的当地化首先是从管理人员本土化开始的。管理人员的本土化包括高级管理人员的本土化和一般管理人员的本土化。管理人员的本土化为跨国公司深人了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员。在一般管理人员层面，跨国公司基本实现了本土化。如诺基亚公司在中国拥有员工5000余人，其中本地员工占90％以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。

2.产品贴近中国市场需求和消费偏好

为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。如通用汽车公司针对中国市场推出的赛欧家庭轿车。通用与上汽合资的上海通用汽车公司目前拥有别克、赛欧、MPV多用途功能车三个家族系列车。1999年推出的别克轿车以其无可比拟的优势占据国内轿车的高端市场，2001年推出的赛欧品牌则是瞄准了中国汽车市场的空隙和顾客心理，通过产品本土化来抢占逐渐成熟的低端市场。赛欧率先喊出“10万元家庭轿车”的口号，凭借其高端的配置、低廉的价格在投放市场之前就拿到了2万多辆汽车订单。

3.重视中国销售渠道的特殊性

中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进人中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，结果不得不作出痛苦的撤资决定。跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。如广州本田没有采用国内惯用的层层分销的“制”方式，而是采用类似于连锁加盟的“授权直销店”的形式，建立销售网络。广州本田建立了以售后服务为中心、以顾客为中心的“四位一体”销售网络，使整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈一体化，通过特约销售服务店的形式，实现了全国统一价格、服务标准、推荐方式、专营服务及与客户沟通，从而缩短了企业与顾客的距离，提高了顾客的满意度和信任度。

4.建立与中国政府的良好关系

关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。跨国公司通过公关建立与中国政府的良好关系，将洋品牌做成贴近中国消费者的“土”品牌。例如,作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100％的中国车,此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。比大众晚到中国十几年的丰田,也以“不鸣则已,一鸣惊人”的气度,运用世界领先的技术,推出针对中国市场设计开发的本土化合资车。

参考文献：

[1]郭毅.跨国公司本土化战略[J].合作经济与科技，2006，(23):5.

[2]高湘一.跨国公司经营与管理[M].北京：中国商务出版社，2006:37-41.

[3]张新民，张建平.跨国经营理论与战略分析[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2004:52.

[4]赵素洁.跨国公司的本土化战略及其启示[J].企业活力-管理理论，2005，(02):19.

[5]吴先明.跨国公司当地化：动因、特征与影响[J].经济理论与经济管理，2003，(02):6-8.

第6篇：本土化营销论文范文

关键词：跨国公司；本土化；经济

一、跨国公司本土化经营战略的主要内容

跨国公司本土化战略是一种将母公司“搬”到东道国，根据东道国特定的经营环境，对公司拥有的有限资源在世界各国进行不同的优化配置，以获取最佳利益的全新经营战略。其主要内容有营销本土化、品牌本土化、人员本土化、采购和生产本土化、技术研发本土化、利益本土化等。营销本土化就是指跨国公司针对东道国的市场需求为战略出发点，进行一系列的产品研发、价格制定、营销推广的活动。服务的宗旨是满足本地顾客需求，营销的目的牟取最大的利润。品牌本土化是指跨国公司充分理解并运用本土文化特征、情感需求、消费心理，借用国际品牌的形象，消除文化间的差异，从而拉近与消费者的距离，得到本土消费者的认可。人员本土化是指人才选聘本土化，这是本土化经营不可缺少的基础环节。公司跨国经营的实质就是引导、协调、组织不同文化背景和价值观念的多元的人，使他们凝聚成创造最大价值的力量。采购本土化是指跨国企业生产所需的原料尽可能在本地供应商处采购，这样既可以让利于消费者，还可以带动当地经济发展，从而树立良好的跨国企业形象，给企业带来的无形资产是不容忽视的。生产本土化即可以降低产品成本、增加销量、增加市场的占有率，还可以加快企业产品开发的速度，从而最大限度的满足市场需要，所以采购和生产本土化是投资方与东道国实现双赢的经营策略。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。利益本土化就是跨国公司用超国界的心态和经营理念将东道国和企业自身的可持续发展进行有机的结合，将企业经营与当地社会责任相结合；在强调实现自身利润的同时，也关注当地经济的繁荣与发展、协助当地政府处理社会事务。跨国公司利用这种高级的经营战略实现了共同繁荣和长期协作，使公司的长远利润不断提升。总之，跨国公司本土化经营战略的最终目标就是降低成本、解决市场准入问题、满足文化环境差异的需求、进行全球资源的有效配置。

二、跨国公司本土化经营战略对我国经济的影响

1.积极影响

跨国公司本土化经营战略对我国经济的影响主要体现在人才本土化方面。有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识，在我国的企业经营中并不缺人才，而是缺真正的人本管理思想和激活现有人才以及潜在人才的相应机制。我国人力资源管理理念落后是制约企业发展的关键，因此要想使企业效益得到提升就应加大对企业员工的培训和开发力度，强化现代人力资源管理的理念、价值观，充分认识到人力资源管理的重要性，为员工营造良好的发展空间，充分激发他们的潜能，使他们更大限度的为企业发展做贡献。人才本土化加速了国内企业人力资源管理的国际化进程，跨国公司的人才本土化战略，培养出一大批具有现代管理理念、熟悉全球化市场运作规则的优秀管理人才，也培养出大量掌握尖端技术、具有创新思维和创新能力的科研人才，这在一定程度上，促进了我国整体企业管理水平和科技水平的提高，间接地为国内企业的人力资源管理和科研开发提供了一个新平台。这些本土化管理人才可以更好的把握国际贸易发展趋势及经济全球化带来的各种机遇，为企业可持续发展奠定基础。

2.消极影响

跨国公司本土化经营战略削弱了国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益。本土化的员工熟悉当地文化特征，了解消费者的消费心理和情感需求。跨国公司通过雇用本土的管理、技术人才，开发本土化的产品以更加适应我国市场和广大消费者的需要，进而抢占中国的市场份额和提高产品市场占有率。导致国内企业高素质管理人员和技术人员的流失，严重影响了国内企业的经营效率和经济效益，同时也给国内企业的人才引进带来很大的压力。

三、跨国公司本土化经营战略对我国经济的启示

跨国公司本土化战略使越来越多的外国企业在中国扎根，它们实现了研发、采购、人力资源、产品销售渠道、促销等的本土化，已实现全方位的融入我国经济并获得了巨大的收益。面对市场日益激烈的竞争，我国也有企业纷纷走出家门，参与到国际化的竞争行列。“本土化”是走向成功的一把钥匙，我国企业实行跨国经营，力争实现品牌本土化，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”，这是很多跨国公司拓展异国市场经营的法宝之一。中国企业没有品牌效应，这种现状让中国企业在与国际同行竞争时处于不利的地位，严重影响了我国企业发展的速度和数量。要在异国市场解决营销手段的适地性，就离不开对异国市场消费文化的了解和把握，在管理人员本土化建设方面就要比其他外国竞争企业要更开放和大胆。尽快实现人力资源本土化，尽管我国有全球最为庞大的劳动力大军，但无论是在发达国家还是在发展中国家开展外经业务，我国劳动力已经不具备竞争优势。而只能在发展中国家的广大市场中发挥我国资本、技术相对充裕的比较优势，才能使作为发展中国家的我国在国际经济合作和竞争中具有获胜的可能。逐步实现资本运作本土化，全面实现产品制造本土化，重视企业文化本土化。这样就会使我国的企业完全融入国外的环境，从而实现跨国经营。

人才本土化、营销及营销渠道本土化、生产本土化和研发本土化是最基本的。这既有利于节省经验管理成本，也可以减轻当地环境变化带来的经验风险，还可以帮助企业在当地建立良好的深入人心的企业形象，甚至能利用当地的先进技术和高素质人才。但是，在中国这个具有特殊国情和特殊经济环境的国家，跨国公司的经营者们需要有长远的眼光、战略性的思想和快速的反应能力。

中国企业应该充分利用和发挥自己的优势，从著名跨国公司的成长和发展经历中学习经验，少走弯路，少付代价，尽快结合自己的实际情况建立有效的本土化经营战略。只有利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，中国的跨国企业才能充分享受赋予的权利，在更加激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]Lucas. Multinational security of our localization strategy and industry [J] .World Economics and Politics Forum，2004，（3）.

[2]史自力.跨国公司本土化：挑战与对策[J] .中州学刊，2005，（2）.

[3]黄卫平.跨国公司本土化的再思考[J] .经济理论与经济管理，2004，（11）.

第7篇：本土化营销论文范文

值得警惕的是，在当前中国本土企业占据了绝对多数的市场份额的产业领域里，本土企业所获得的竞争优势并非缘于自身综合实力提升的必然结果，而在很大程度上依靠自身营销组织内部职能效率最大化的发挥基础上！比如彩电行业的TCL和手机行业的波导，两者在彩电和手机领域的成功关键均在于其购建合乎中国本土市场发展规律的渠道网络体系。而这种仅依靠营销组织的天然性优势（对母文化的适应性）所带给企业的市场竞争优势，往往只是一种暂时的、易于模仿的竞争优势，并非是确保企业持续发展的核心竞争优势。一旦随着跨国公司本土化进程的加速深入，凭借其雄厚的财务能力、先进的管理理念和人才吸引力，在逐步熟悉与了解本土市场文化的基础上，大力推进本土决策机制的建立，全面推进本土设计与制造职能的完善，以及全面构建合乎中国市场发展进程的营销渠道网络，我们还有什么优势可言？！

实际上，目前我国本土企业存在于企业问题的“营销化”解决的倾向，在未涉及具体个案之前，在过度竞争的中国本土市场里，虽然营销组织的管理职能在企业里处于绝对无上的地位，虽然具体营销问题能否有效解决与企业的生存与发展命运之间存在着一定的逻辑关系，但我们回头去看现代MBA知识体系，结合现代企业整体的经营管理系统的分析，不难发现：营销管理（或现阶段的营销组织）并不能解决所有相关的营销问题！营销管理甚至并不一定能直接带给企业持续的核心竞争优势！

值得欣慰的是，本土众多有志于传播与研究现代市场营销管理理论的机构，以及众多本土企业日益认识到这一点。笔者基于多年经营实践与多年的咨询经历，拟从实际营销案例入手，姑且妄谈一番，以期达到抛砖引玉之效。 更换分公司经理，业绩就能搞上去？！

——简析北京金海马卖场的营销组织困惑与变革方向

回想2002年9月，笔者应金海马北方区企划负责人之邀，赴金海马北京大卖场进行营销诊断座谈会，在进会议室之前，笔者用较短时间内在卖场里转了一大圈，依据电话沟通中得知北京金海马主营办公家具、辅营家居家具的业务特点，在浏览过程中，特意留意了其办公家具产品特色、产品线分布、价格水平和卖场建设等基本情况。

笔者发现，其卖场布置完全按照产品类别进行，大班台（老板台）、普通办公桌、办公椅、文件柜、办公屏风等各放一区，极不方便顾客的整体购买决策；同时卖场中的产品绝大部分属于传统的“一头沉”、“两头沉”老样式，基本属于结实耐用、庞大气派等通用型产品，这对于北京日益SOHO化（在家办公）时尚和办公环境日益个性化趋势而言，产品选型系列与北京办公市场需求特点与趋势格格不入！另外，整个卖场满眼到处都是打折标识，以及部分办公家具生产厂家的贺词横幅等，整个卖场环境显得凌乱不堪。基于直觉，笔者以为这是一家开业不久、产品滞销而依靠打折优惠推动销售的办公家具卖场。

在进入会议室，与金海马北方区企划部长的沟通过程中，凭借他对金海马雄厚的财务与广泛的人脉资源的介绍，金海马集团从深圳起家，在华南（深圳、东莞、广州等）、华东（上海）市场占据“头牌”办公家具和普通家具的零售市场份额，集团本身下属几个家具厂，但卖场里的货源包括自有品牌产品和其他厂家的品牌产品或贴牌产品。北京金海马卖场自开业营运至今，半年多来，除了通过集团老总的人脉关系获得了部分政府采购定单之外，目前仍处于投入亏损阶段。问其原因，他（或集团总部）认为北京公司经理能力有限，不能担当启动北京市场的大任。但前两个月将其他地区业绩不错的经理调任北京分公司经理之后，销售业绩仍然处于亏损，并没有明显好转的迹象。于是，受总部委托，希望借助北京“营销策划界”的力量，通过全新有效的营销策划方案与执行，希望能籍此扭转北京市场销售颓势……

从上述笔者的描述中可以看出，目前金海马集团高层管理人员仍存抱着如下的观念：

1.“人定胜天”的推销思想：只要销售业绩不行，不是因为客观原因，而是销售人员的原因，诸如能力不行、工作不勤奋、管理水平差等，于是直接导致寻找“解决销售业绩提升”的最佳办法——更换销售经理！而非围绕“顾客导向”为核心的寻求“解决方案”的方式。

2.“营销策划化”的解决问题思维导向：在更换销售经理之后，业绩仍然停留在原有水平，此时开始认为是营销策略出现问题，冀望通过一些“局部点上的策略策划”来扭转销售颓势，从其以为的“营销策划”而非真正意义上的“营销顾问”定义就很说明这点！

3.系统思维的缺失：很明显，由于“人定胜天的推销”思想的存在，如何真正解决北京卖场问题只能演变成孤立地考虑到北京分公司的组织问题，而缺乏对集团整个营销组织和其他职能部门的检视，这种系统思维的缺失，加深了北京金海马的“业绩困境”。

当然，限于对金海马集团了解的不完整，仅从集团对北京市场的管理决策来看，我们不难发现北京金海马卖场要想真正彻底解决当前销售业绩问题，首先必须转变观念！变“人定胜天的推销”为“以顾客为导向的营销”；变“局部就事论事的问题解决方式”为“系统解决方式”等。

如果抛开营销管理中的促销与沟通策略不谈，我们不难发现北京金海马销售业绩不佳的“最可能的原因”及“可能的变革方向”（毕竟笔者没有进行深入的顾客调查与行业研究，只能如此定义）如下：

·营销观念的误区与变革方向！

如果从顾客导向角度进一步来分解金海马销售不佳的原因，不难发现，影响顾客购买金海马办公家具的决策要素则可能包括：产品样式、颜色、人机功能、材质、价格、卖场沟通策略、顾客服务等要素。由于金海马直接采取调任其他地区（华南地区）成功经理的方式来拓展北京市场，在缺乏对北京市场了解的前提下，其新经理必然依据其他地区的顾客购买决策要素和顾客偏好的成功经验来推断、设计与规划北京顾客，从而直接导致北京金海马成功营销的前提条件的遗漏——不了解自身真正的目标顾客是谁！不了解区域内目标顾客的“真正消费偏好”！！在盲目套用其他地区成功经验失败后，结果只能采取不断“试错”的方式来接近问题的实质，其结果只会陷入销售业绩不佳——士气低落——更换销售主管的恶性循环！这就是北京金海马最为致命的观念误区！

事实上，发现问题的症结后，解决问题的方向和方法自然就明确了。在这里，北京金海马可能存在的“以人为本（或人定胜天）的推销与以顾客为本的营销”的观念混淆和误区，一方面可以通过北京营销组织的内部及时觉醒和适时转变，但由于“屏蔽效应”原因，要想自己否定自己，其时间机会成本过于昂贵（等到明白自己错了的时候，问题往往已严重恶化，甚至拖跨北京分公司！）。因此，此时最佳的办法是，必须倚赖集团的人力资源部门及时通过总部营销绩效管理系统的监测，与总部营销组织相配合，剖析北京市场营销业绩不佳的真正原因，一旦发现人员观念误区，一方面可以派遣具备现代营销理念、经验丰富的主管赴任，另一方面则必须对区域营销组织的成员全面开展培训转化与提升工作（见示意图A，箭头方向是解决问题的可能方向）！这就要求，金海马集团要对现有营销组织与人力资源部门之间的职能对接与变革，是采取矩阵组织还是职能组织来安排，则要视其具体组织效率评估来最终确定。

·营销组织行为的误区与变革方向！

从顾客偏好角度出发，当前北京办公家具消费呈现出个性化、时尚化的趋势，而北京金海马卖场里传统的产品样式明显不符合北京市场的当前需要。“产品不对路”而希望其畅销，无异于要“巧媳妇（分公司经理）的无米之炊”！此时金海马集团仅仅从提升内部营销组织的销售效益角度出发来寻求问题的解决之道，只会碰壁！！由于过份依赖和夸大营销组织内部的功效，诸如人员力量、促销谋略、广告投放等，却忽略了集团其他职能的重要性！在这里，北京金海马卖场的问题不再是北京市场上的营销组织的问题，而演变成了金海马集团整体营销组织与其他职能的关系问题——从满足顾客偏好的产品供应（北京卖场）到满足北京顾客偏好的产品设计、制造（自有品牌产品）与采购（其他厂家的品牌产品）环节，北京市场销售业绩不佳的原因不在北京，而在数千里之外的深圳总部那里！如果总部下属的制造厂不能即时根据北京市场顾客偏好来设计、制造出“适销产品”，而只顾埋头生产其惯常所能制造的产品，北京金海马的销售业绩问题根本无从解决！此乃金海马仅仅关注营销组织行为的误区之一。

很显然，金海马的营销组织面临一种扩展外延的变革趋势，必须增强营销组织与产品的设计、制造等职能的联系。为此，通过建立“区域产品研发项目小组”，来联合研发、设计、制造、供应该区域内顾客偏好的产品，无疑是最为有效的解决途径（见示意图B）。而该“区域产品项目小组”隶属集团组织架构中的研发、制造和营销部门之下的“一种新型团队组织形式”，其成员从总部市场部门、区域销售部门、区域顾客服务部门、总部设计部门、总部制造部门和财务部门中抽调出来，同时还包括部分的区域顾客代表，以期实现所设计制造的区域产品更贴近区域顾客的消费偏好和经济可行性目的（见示意图C）！在这种以灵活的“项目小组”带动下，北京金海马卖场无疑将获得集团总部源源不断的“适销产品”的支持。

另外，从应对竞争角度来看，笔者结合金海马北方区企划部长的信息反馈，北京金海马对其竞争对手不甚了解，从而在服务特色上与其他北京区域对手相比，并不存在明显的差别，抛开产品本身问题不谈，仅从产品的卖场布局和销售的方式来讲，金海马毫无优势可言。在这里，如何在顾客面前创造北京金海马独特的竞争优势，以达到吸引顾客和区别对手的双重目的，降低顾客的价格灵敏度（针对其折扣销售举措），无疑是金海马必须解决的难题！然而在北京金海马所固有的推销观念误区下，其必然营销组织行为是，充分运用价格手段来与竞争对手拼杀，而至于卖场摆放、销售服务模式创新等差别化竞争问题，则未引起其足够的重视，此为金海马过分关注自身的营销组织职能而忽略了竞争威胁的误区之二。

事实上，基于对金海马作为专业的办公家具零售服务商的定位了解，笔者认为其应该进行销售模式的变革，以确立自身的专业办公家具供应商与服务商的形象，通过在大卖场内部重新布局与设计，创建系列满足不同个性化的办公环境样本空间，并结合办公环境辅助设计等增值服务，并辅以仓储式的产品展示等综合手段，从而将金海马原有的产品专业供应商形象进一步提升到应用服务商——为顾客提供个性化的办公环境解决方案。通过顾客对不同样品间的不同感受，导购或服务人员就能感知顾客的购买意向与偏好，从有针对性地提供相关的“环境设计方案”以供其参考，进而顺利成章地达到销售产品的根本目的。

而销售服务方式的变革势必要求对现有的营销组织进行变革，仅仅依靠销售人员来提供“办公环境设计方案”不啻于痴人做梦。在这里，卖场里的人员构成已从过去的单一营销人员转变成多专业技能人员，营销服务人员的素质要求日趋复合化。显然，仅仅依靠北京分公司的力量不足以支撑，必须由总部派遣设计工程师和制造工程师等人员入驻卖场，与营销服务人员一道组成“联合营销服务团队”的形式来为顾客提供个性化服务（特别是针对大型集团购买客户而言，尤其如此）！而“联合营销服务团队”（具体团队组建可参考图C）除了直接接受卖场主管的领导外，还接受总部设计、制造部门的领导，并将一线营销服务过程的顾客偏好体验信息反馈到产品设计制造过程中。另外，集团人力资源部门必须针对市场一线营销、服务人员开展相关业技能的综合训练，实现营销人员的角色转型，由传统的推荐型向顾问服务型进行转变，同时还同步要协助营销部门制定相应新的绩效考核指标，以强化和约束营销人员的不当行为举措……

营销组织演化趋势的驱动力究竟是什么？

在上述案例分析中，我们不难发现：现代营销组织的演化与变革进程无不是因企业外部的营销环境的变化所导致。也许这种变化可能是因顾客消费偏好的转移，也可能是因竞争对手的威胁，当然还因为外部其他关系营销的经济要素变化所导致，虽然本案主要以不同区域市场的顾客消费偏好的差异化，与企业内部相对不变的营销策略之间的“非匹配”而导致销售业绩不佳，但综观我国当前众多产业市场里的企业经营行为对比分析，笔者主要从以下两个方面简述营销变革的“驱动力”：

·顾客偏好的不断转移导致营销组织边界的日益淡化

众所周知，从市场营销理论本身的演变从生产观念、产品观念、推销观念、营销观念到社会营销观念来看，不同市场理论的产生对应当时不同的市场环境与发展阶段，试图以某一种营销理念来“通解”不断翻新出现的相关营销问题，无疑缺乏理性的系统辨证思维意识。特别自我国上世纪90年代中后期许多产业（特别是竞争性产业市场）步入买方市场以来，商业主权日益向产业链下游转移，顾客成为商业链上绝对的主导力量，如何“有效满足顾客需求”，不单单是企业的营销战略、营销组合策略、营销组织架构等进行变革，而是企业价值链上的终极顾客价值的系统增效管理（见笔者另文阐述）！

很显然，“顾客需求”是一个完全动态的变量，如果仅仅依靠企业营销组织内部的变革来应对顾客需求变化，根本无法满足其日益升级的需求，比如本案中的产品创新问题。因此，对于现代企业而言，营销组织的变革趋势无疑将日益淡化其组织内外边界，与企业其他职能部门之间建立“无缝连接”是竞争环境下的必然发展趋势，正如GE前任CEO韦尔奇所推崇的企业内部无边界管理。

·竞争格局与形势的转换促使企业日趋重视营销战略与营销平衡

笔者所在的顾问机构曾受某社会机构之邀，耗费数月时间开展国内6大行业（彩电、空调、手机、PC、DVD、西药OTC）的系统产业竞争对比研究工作，作为消费行业的项目研究主要负责人之一，笔者特节选其中两点结论（具体研究可参阅笔者另文），或许对读者在营销组织的变革有所启迪。

1）本土竞争性产业发展与产业里的企业经营日益呈现“空心化”现象。何谓企业经营的空心化，主要指企业价值链中那些创造价值的基本活动主要聚于上游采购和下游营销两个环节上，而研究开发等环节并未参与终极顾客（终极顾客指最终消费者）价值的创造！而对应我国产业链上的布局与发展现状，众多本土企业基本“拥挤”在制造与销售环节，至于上游原材料或元配件的供应只限于那些通用的、标准的、低附加值部分，而关键的核心技术与核心产品（核心元配件）全部被跨国公司所控制！这种产业发展与企业经营的“空心化”（即缺乏核心技术与核心技术研发的相应投入）现实必然促使本土企业与跨国公司进行市场竞争过程中，其制定营销战略的自由度非常有限，在低成本领先、差异化竞争、目标集中的竞争战略选择中，由于庞大的本土市场空间，几乎所有强势的本土企业不约而同在运用相同的竞争战略——依靠规模经济实现低成本领先战略！在普遍的“空心化”现实面前，产品差异根本无从谈起，最终不得不将市场竞争推向一个共同的、无奈的选择——价格竞争！

2）基于中国众多产业发展与企业经营的“空心化”现实，过度价格竞争导致全行业利润率锐减或亏损必然刺激企业决策层的战略反思。企业战略是什么？企业战略是企业以未来生存与发展为基点，为寻求与维持持续竞争优势而做出的有关全局性的筹划与谋略！可见，企业战略完全是为了构建持续的竞争优势而服务，而当前中国本土企业在众多产业市场份额上领先跨国公司，只不过是充分发挥了本土营销的比较优势，并非是持续的竞争优势！反映在产业升级方面，君不见我国企业无不是跟在跨国公司的背后追赶？比如当前国内手机市场上的高端产品领域，国产手机所占份额不足10%！而作为实现企业战略目标的最关键的职能战略——营销战略而言，它不可能脱离企业战略而孤立存在。为什么占据绝对多数市场份额的本土企业的利润率远没有其后的跨国公司的1/2、甚至1/3？市场营销竞争的成功为何并未给企业带来全面的成功？这些现象无不说明一点：我国企业太过重视营销组织建设与营销策略的运用，而忽视了营销战略的规划，更勿谈真正的企业发展战略和竞争战略规划了。

显而易见，由于竞争的加剧，对于谋求持续竞争优势的战略管理无疑成为我国企业经营管理的重心，作为企业发展战略的二级支撑战略——营销战略而言，中国本土企业必须强化如下几点营销理念的变革：

（1）将本土营销的比较优势转化为本土营销的持续竞争优势。这离不开企业加大产品技术的研究与开发（当然也离不开政府的支持），同时完善企业内部价值链的增效管理。

（2）将本土过度强调进攻的营销战略修正为攻守平衡的营销战略。不仅强调企业的扩扩张行为，更要同步强化顾客服务、品牌管理等防守行动！从而一手抓即时的进攻（拓展更多的新顾客），一手搞长期的防守（对现有顾客进行维护，建立品牌忠诚，实现重复购买），两手抓，两手都要硬，最终实现企业营销战略平衡。

第8篇：本土化营销论文范文

关键词:国际化 本土化 雀巢 

    企业走出去,跨国经营,需要将产品品牌打出去,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。

    金伯利投资有限公司的总裁邵青峰在2004年的《环球企业家》高峰论坛上感慨:“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方,竞争的立体感、复杂性,以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态,那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上,我认为不少跨国公司已经缺乏一种学习的心态……中国这本书很深很深,十年五年可能不一定学得到,需要五十年的时间才能学好.最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔,很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色,但其实前提还是对这个市场充分了解,才能把中国这盘棋融人到公司里面去。我们公司到现在用了十年时间,差不多花了一亿美金,都在学这个东西”。

    由此可见,中国营销战略本土化和国际化的结合对各跨国企业在中国市场上的立足乃至获利更显得弥足重要。

    随着经济化和全球化速度的加快,各国的市场营销战略的制定就不可避免的面临一个问题:是应该国际化还是应该本土化。有很多公司因为本土化取得了成功,又有许多公司因为国际化实现了效益。对于越来越多的跨国公司而言,盲目的追求本土化,可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失;盲目的追求国际化,又有可能导致竞争力的低下。国际化营销和本土化营销战略的结合实施成了现代跨国公司取得成功并行不悖的原则,从而提高竞争优势,占取最大程度的市场份额。

    德国着名家居品牌宜家(ikea)仅在50年的时间里,就发展成为现在家居行业具有强大竞争优势的全球性企业。在国际化和本土化理论激烈争论的今天,宜家成功在于给中国的消费者提供了更具有亲和力,更人性化的服务,从而成功的赢得了消费者的青睐,打造中国市场上位居前列的家居销售企业。宜家的成功经验给在中国的跨国企业提供了很好的借鉴。

    可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal,actlocal”的本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映,使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版,并开始与完全本土的一些小公司进行合作,如第九城市游戏网络公司,取得了很好效果的共赢。

    肯德基在中国采取了品牌本土化、产品本土化、服务本土化、市场定位本土化,紧紧抓住了中国消费者的胃,并打出了更受到中国人拥护的广告语;肯德基—为中国人而改变,成为中国速食业的一大巨头.

    各种成功案例说明为求在中国市场上取得具有持续竞  争优势的竞争力,跨国企业必须在国际市场和本土市场的竞争中兼具多方面的优势,在保持原有的国际竞争力的基础上,提高自己的适应能力,在各国市场上根据现实情况采取营销策略。近几年来,微软、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司纷纷在中国开设工厂、建立研发中心,利用不同市场的优势注重做好本土化,以增强企业的核心竞争力。

    菲利普·科特勒认为国际市场营销人员必须很好地了解外国的市场营销环境和市场营销机构,并应随时修正他们关于当地公众对市场营销活动的反应方式所做的最基本的假设。若企业在寻找和利用各个国家及地区的市场机遇时,不能区别对待,也可能坐失良机.国际品牌制定本土化的营销战略最重要的是要考虑当地市场的消费者与市场环境状况,一切以市场为出发点。福特公司董事长布克也曾说过:“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产,福特的哲学是融进这个国家,成为‘好邻居”,。

    雀巢公司在中国市场上的成功就是国际化和本土化结合的典型例子。作为最早进人中国的跨国企业之一,雀巢在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中,雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件,几乎成为所有在华跨国企

业的一种图腾式的缩影。稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当—雀巢20年在中国的发展历程见证了这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失,成与败。

    在进人中国的20年期间,雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币,2004年在中国的销售额高达107亿人民币。雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂,十几家独资及合资企业,还在上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于20多年来在中国的发展,雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。雀巢在中国市场上的成功,在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化营销战略。

    1共赢战略:突破进入壁垒.迅速融入市场

    在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上,雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。所以,雀巢公司在中国先以分公司姿态出现,建立工厂,再从当地选出具有管理才能的人担任该公司的经理,负责定夺生产、销售的基本方针,从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定,雀巢总公司只是提供必要的协助。

    为了彻底执行本土化,雀巢在原材料的采用和员工任用上力求做到本土化,雀巢在产品生产上只是提供重要技术,而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成,同时瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。从最高领导层到员工都是当地人,这样可以解决员土对当地情况的熟悉和融入的问题。外籍员工可能要花更多的时间和精力去熟悉和精力了解当地情况,这从精力和时间上都能做到很大的节省。现在雀巢在中国销售的产品中99%是在中国制造的,覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品,全面贯彻在中国市场上的本土化。

    雀巢这种策略既解决了原材料供应问题,也有助于其降低成本,同时又对当地的经济有一定的促进作用。以相当大的耐心与决心去将本土化策略执行到底。

    2产品策略:用国际品牌打造中国风的产品

    作为国际化和本土化战略并行的重要一环,为了更好地迎合中国消费者的需求,雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心,专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发,以生产出更符合中国消费者需要的产品。在产品的设计和生产上,雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。在中国销售的咖啡,其味道不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡,而更贴近中国人的味蕾。雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋,就是通过对中国青少年消费者的口味的深人研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。

    与可口可乐一样,雀巢为了迎合中国消费者的口味,勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域—雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力,于是投人巨资与可口可乐联手进军健康型饮料市场,包括各种茶饮料和草药类饮料。

    为了更好地发挥雀巢的品牌优势,增加对中国消费者的吸引力,雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主,以本地品牌为辅。在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外,雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路,而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。

    3品牌策略:结合市场创造持续品牌优势

    随着跨国企业的不断进人中国和本土企业的逐渐崛起,中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一,几乎世界所有着名品牌都在这里角逐天下,本土品牌以其本土化优势也不断加人竞争之中。

    为在激烈的竞争中维持自己的竞争优势,雀巢在中国加快了品牌的宣传、推广和渗透过程。雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!”的广告片,宣扬一种悠闲西方式的文化及品味,为追求时尚的年轻人所接受。许多中国消费者对这则广告语几乎是耳熟能详,使雀巢咖啡的品牌提高了在消费者中的亲和度,其品牌形象也深人人心。九十年代,雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化,以“雀巢咖啡:好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为

情感纽带,以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等,表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力,增强接受挑战的信心。雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣,雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。

    在此基础上,雀巢在食品包装设计方面既保留了雀巢的特点,又体现了中国的文化。雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动,并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。

    在北京申奥期间,雀巢与全国少工委办公室合作,共同举办了“新北京、新奥运,大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动,并赞助6名来自不同民族的少先队员代表,组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士,表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望,打造了良好的美誉度,提高了本土化形象。

    本土化的国际化营销战略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步,雀巢在深刻洞察中国社会的变化、了解中国消费者心理需求、价值观、生活形态之后才定出相应的策略,所以,无论是广告诉求、情感诉求还是产品诉求都能打动中国消费者。在了解中国消费者的情感需求上,雀巢更胜一筹,雀巢已经成为中国最知名的外资品牌之—成功的市场推广为雀巢在中国树立知名度、打造影响力立下了汗马功劳。雀巢在中国耕耘超过二十年,在如何进人中国市场、如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。三大商业策略的成功运用成就了中国雀巢今日之骄人业绩。但是,来势汹汹的碘超标危机事件也使雀巢树立的良好形象大打折扣,重获消费者的信心就成了雀巢在国际市场和中国市场上的当务之急。

    国际化与本土化的研究应放在特定的具体情况中去认识。在我国,关于企业国际化与本土化无论怎么谈,都不能脱离现实环境,无论是中国企业进人国际市场还是其他国家企业进人中国市场,都要

根据具体的情况来制定相关的政策策略,来谈论企业国际化与本土化,在对国际化与本土化的认识过程中,首先应对本土化有一个清晰的认识,只有充分调查了解市场,才能很好促进国际化与本土化的进程。对企业国际化与本土化研究,理论界应有一个冷静的态度。国际化事实上就意味着竞争,而国际关系间的竞争是残酷的,因为国家之间首先是竞争,其次才是合作。

    对于国际化与本土化,我国应有一种功利的追求。对于西方发达国家的文化霸权主义,我们首先应当承认自己经济落后的情况下,立足于我国企业现有的发展和自身特点,不盲从国外的理论,同时以批判的态度在注意吸纳发达国家优秀、先进经验的前提下,注重发展自己。这是我国企业富强的必由之路。.我国的经济研究者还应从我们国家安全的角度来研究企业的国际化与本土化问题。经济的全球化也隐藏着西方的经济霸权,如何在竞争激烈的国际市场,利用好各国的贸易政策,制定相应的经营策略,也是一个至关重要的问题,处理好这些关系和问题,对于一个企业顺利打人国际市场,有至关重要的意义

关键词:国际化 本土化 雀巢

    论文摘要:在经济全球全球化的浪潮中,各国企业必须要与国际接杭,积极参与国际竞争,成为国际化的企业。中国企业在走向国际市场的过程中要面临国际化和本剧各国具体情况本土化的问题,而国外企业在进入中国市场进程中,同时也面临着本土化的问题。企业该如何处理好国际化问题的同时又解决好本土化的任务,是我们要探讨的问题,结合雀粱在中国成功营稍案例,来分析探讨国际化合本土化问题,试图为中国企业进入国际市场寻找一些可供借鉴经验。

    企业走出去,跨国经营,需要将产品品牌打出去,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。

    金伯利投资有限公司的总裁邵青峰在2004年的《环球企业家》高峰论坛上感慨:“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方,竞争的立体感、复杂性,以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态,那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上,我认为不少跨国公司已经缺乏一种学习的心态……中国这本书很深很深,十年五年可能不一定学得到,需要五十年的时间才能学好.最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔,很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色,但其实前提还是对这个市场充分了解,才能把中国这盘棋融人到公司里面去。我们公司到现在用了十年时间,差不多花了一亿美金,都在学这个东西”。

    由此可见,中国营销战略本土化和国际化的结

合对各跨国企业在中国市场上的立足乃至获利更显得弥足重要。

    随着经济化和全球化速度的加快,各国的市场营销战略的制定就不可避免的面临一个问题:是应该国际化还是应该本土化。有很多公司因为本土化取得了成功,又有许多公司因为国际化实现了效益。对于越来越多的跨国公司而言,盲目的追求本土化,可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失;盲目的追求国际化,又有可能导致竞争力的低下。国际化营销和本土化营销战略的结合实施成了现代跨国公司取得成功并行不悖的原则,从而提高竞争优势,占取最大程度的市场份额。

    德国着名家居品牌宜家(ikea)仅在50年的时间里,就发展成为现在家居行业具有强大竞争优势的全球性企业。在国际化和本土化理论激烈争论的今天,宜家成功在于给中国的消费者提供了更具有亲和力,更人性化的服务,从而成功的赢得了消费者的青睐,打造中国市场上位居前列的家居销售企业。宜家的成功经验给在中国的跨国企业提供了很好的借鉴。

    可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal,actlocal”的本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映,使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版,并开始与完全本土的一些小公司进行合作,如第九城市游戏网络公司,取得了很好效果的共赢。

    肯德基在中国采取了品牌本土化、产品本土化、服务本土化、市场定位本土化,紧紧抓住了中国消费者的胃,并打出了更受到中国人拥护的广告语;肯德基—为中国人而改变,成为中国速食业的一大巨头.

    各种成功案例说明为求在中国市场上取得具有持续竞  争优势的竞争力,跨国企业必须在国际市场和本土市场的竞争中兼具多方面的优势,在保持原有的国际竞争力的基础上,提高自己的适应能力,在各国市场上根据现实情况采取营销策略。近几年来,微软、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司纷纷在中国开设工厂、建立研发中心,利用不同市场的优势注重做好本土化,以增强企业的核心竞争力。

    菲利普·科特勒认为国际市场营销人员必须很好地了解外国的市场营销环境和市场营销机构,并应随时修正他们关于当地公众对市场营销活动的反应方式所做的最基本的假设。若企业在寻找和利用各个国家及地区的市场机遇时,不能区别对待,也可能坐失良机.国际品牌制定本土化的营销战略最重要的是要考虑当地市场的消费者与市场环境状况,一切以市场为出发点。福特公司董事长布克也曾说过:“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产,福特的哲学是融进这个国家,成为‘好邻居”,。

    雀巢公司在中国市场上的成功就是国际化和本土化结合的典型例子。作为最早进人中国的跨国企业之一,雀巢在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中,雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件,几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当—雀巢20年在中国的发展历程见证了这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失,成与败。

    在进人中国的20年期间,雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币,2004年在中国的销售额高达107亿人民币。雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂,十几家独资及合资企业,还在上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于20多年来在中国的发展,雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。雀巢在中国市场上的成功,在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化营销战略。

    1共赢战略:突破进入壁垒.迅速融入市场

    在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上,雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。所以,雀巢公司在中国先以分公司姿态出现,建立工厂,再从当地选出具有管理才能的人担任该公司的经理,负责定夺生产、销售的基本方针,从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定,雀巢总公司只是提供必要的协助。

    为了彻底执行本土化,雀巢在原材料的采用和员工任用上力求做到本土化,雀巢在产品生产上只是提供重要技术,而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成,同时瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。从最高领导层到员工都

是当地人,这样可以解决员土对当地情况的熟悉和融入的问题。外籍员工可能要花更多的时间和精力去熟悉和精力了解当地情况,这从精力和时间上都能做到很大的节省。现在雀巢在中国销售的产品中99%是在中国制造的,覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品,全面贯彻在中国市场上的本土化。

    雀巢这种策略既解决了原材料供应问题,也有助于其降低成本,同时又对当地的经济有一定的促进作用。以相当大的耐心与决心去将本土化策略执行到底。

    2产品策略:用国际品牌打造中国风的产品

    作为国际化和本土化战略并行的重要一环,为了更好地迎合中国消费者的需求,雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心,专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发,以生产出更符合中国消费者需要的产品。在产品的设计和生产上,雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。在中国销售的咖啡,其味道不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡,而更贴近中国人的味蕾。雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋,就是通过对中国青少年消费者的口味的深人研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。

    与可口可乐一样,雀巢为了迎合中国消费者的口味,勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域—雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力,于是投人巨资与可口可乐联手进军健康型饮料市场,包括各种茶饮料和草药类饮料。

    为了更好地发挥雀巢的品牌优势,增加对中国消费者的吸引力,雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主,以本地品牌为辅。在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外,雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路,而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。

    3品牌策略:结合市场创造持续品牌优势

    随着跨国企业的不断进人中国和本土企业的逐渐崛起,中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一,几乎世界所有着名品牌都在这里角逐天下,本土品牌以其本土化优势也不断加人竞争之中。

    为在激烈的竞争中维持自己的竞争优势,雀巢在中国加快了品牌的宣传、推广和渗透过程。雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!”的广告片,宣扬一种悠闲西方式的文化及品味,为追求时尚的年轻人所接受。许多中国消费者对这则广告语几乎是耳熟能详,使雀巢咖啡的品牌提高了在消费者中的亲和度,其品牌形象也深人人心。九十年代,雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化,以“雀巢咖啡:好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带,以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等,表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力,增强接受挑战的信心。雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣,雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。

    在此基础上,雀巢在食品包装设计方面既保留了雀巢的特点,又体现了中国的文化。雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动,并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。

    在北京申奥期间,雀巢与全国少工委办公室合作,共同举办了“新北京、新奥运,大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动,并赞助6名来自不同民族的少先队员代表,组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士,表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望,打造了良好的美誉度,提高了本土化形象。

    本土化的国际化营销战略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步,雀巢在深刻洞察中国社会的变化、了解中国消费者心理需求、价值观、生活形态之后才定出相应的策略,所以,无论是广告诉求、情感诉求还是产品诉求都能打动中国消费者。在了解中国消费者的情感需求上,雀巢更胜一筹,雀巢已经成为中国最知名的外资品牌之—成功的市场推广为雀巢在中国树立知名度、打造影响力立下了汗马功劳。雀巢在中国耕耘超过二十年,在如何进人中国市场、如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。三大商业策略的成功运用成就了中国雀巢今日之骄人业绩。但是,来势汹汹的碘超标危机事件也使雀巢树立的良好形象大打折扣,重获消费者的信心就成了雀巢在国际市场和中国市

场上的当务之急。

    国际化与本土化的研究应放在特定的具体情况中去认识。在我国,关于企业国际化与本土化无论怎么谈,都不能脱离现实环境,无论是中国企业进人国际市场还是其他国家企业进人中国市场,都要

第9篇：本土化营销论文范文

论文摘要:在经济全球全球化的浪潮中，各国企业必须要与国际接杭，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。中国企业在走向国际市场的过程中要面临国际化和本剧各国具体情况本土化的问题，而国外企业在进入中国市场进程中，同时也面临着本土化的问题。企业该如何处理好国际化问题的同时又解决好本土化的任务，是我们要探讨的问题，结合雀粱在中国成功营稍案例，来分析探讨国际化合本土化问题，试图为中国企业进入国际市场寻找一些可供借鉴经验。

企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。

金伯利投资有限公司的总裁邵青峰在2004年的《环球企业家》高峰论坛上感慨:“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方，竞争的立体感、复杂性，以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态，那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上，我认为不少跨国公司已经缺乏一种学习的心态……中国这本书很深很深，十年五年可能不一定学得到，需要五十年的时间才能学好.最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔，很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色，但其实前提还是对这个市场充分了解，才能把中国这盘棋融人到公司里面去。WWW.133229.COM我们公司到现在用了十年时间，差不多花了一亿美金，都在学这个东西”。

由此可见，中国营销战略本土化和国际化的结合对各跨国企业在中国市场上的立足乃至获利更显得弥足重要。

随着经济化和全球化速度的加快，各国的市场营销战略的制定就不可避免的面临一个问题:是应该国际化还是应该本土化。有很多公司因为本土化取得了成功，又有许多公司因为国际化实现了效益。对于越来越多的跨国公司而言，盲目的追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失;盲目的追求国际化，又有可能导致竞争力的低下。国际化营销和本土化营销战略的结合实施成了现代跨国公司取得成功并行不悖的原则，从而提高竞争优势，占取最大程度的市场份额。

德国著名家居品牌宜家(ikea)仅在50年的时间里，就发展成为现在家居行业具有强大竞争优势的全球性企业。在国际化和本土化理论激烈争论的今天，宜家成功在于给中国的消费者提供了更具有亲和力，更人性化的服务，从而成功的赢得了消费者的青睐，打造中国市场上位居前列的家居销售企业。宜家的成功经验给在中国的跨国企业提供了很好的借鉴。

可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal,actlocal”的本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版，并开始与完全本土的一些小公司进行合作，如第九城市游戏网络公司，取得了很好效果的共赢。

肯德基在中国采取了品牌本土化、产品本土化、服务本土化、市场定位本土化，紧紧抓住了中国消费者的胃，并打出了更受到中国人拥护的广告语;肯德基—为中国人而改变，成为中国速食业的一大巨头.

各种成功案例说明为求在中国市场上取得具有持续竞争优势的竞争力，跨国企业必须在国际市场和本土市场的竞争中兼具多方面的优势，在保持原有的国际竞争力的基础上，提高自己的适应能力，在各国市场上根据现实情况采取营销策略。近几年来，微软、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司纷纷在中国开设工厂、建立研发中心，利用不同市场的优势注重做好本土化，以增强企业的核心竞争力。

菲利普·科特勒认为国际市场营销人员必须很好地了解外国的市场营销环境和市场营销机构，并应随时修正他们关于当地公众对市场营销活动的反应方式所做的最基本的假设。若企业在寻找和利用各个国家及地区的市场机遇时，不能区别对待，也可能坐失良机.国际品牌制定本土化的营销战略最重要的是要考虑当地市场的消费者与市场环境状况，一切以市场为出发点。福特公司董事长布克也曾说过:“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产，福特的哲学是融进这个国家，成为‘好邻居”，。

雀巢公司在中国市场上的成功就是国际化和本土化结合的典型例子。作为最早进人中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中，雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当—雀巢20年在中国的发展历程见证了这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失，成与败。

在进人中国的20年期间，雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币，2004年在中国的销售额高达107亿人民币。雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于20多年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化营销战略。

1共赢战略:突破进入壁垒.迅速融入市场

在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出具有管理才能的人担任该公司的经理，负责定夺生产、销售的基本方针，从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢总公司只是提供必要的协助。

为了彻底执行本土化，雀巢在原材料的采用和员工任用上力求做到本土化，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成，同时瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。从最高领导层到员工都是当地人，这样可以解决员土对当地情况的熟悉和融入的问题。外籍员工可能要花更多的时间和精力去熟悉和精力了解当地情况，这从精力和时间上都能做到很大的节省。现在雀巢在中国销售的产品中99%是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品，全面贯彻在中国市场上的本土化。

雀巢这种策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地的经济有一定的促进作用。以相当大的耐心与决心去将本土化策略执行到底。

2产品策略:用国际品牌打造中国风的产品

作为国际化和本土化战略并行的重要一环，为了更好地迎合中国消费者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。在中国销售的咖啡，其味道不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡，而更贴近中国人的味蕾。雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是通过对中国青少年消费者的口味的深人研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。

与可口可乐一样，雀巢为了迎合中国消费者的口味，勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域—雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力，于是投人巨资与可口可乐联手进军健康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料。

为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路，而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。

3品牌策略:结合市场创造持续品牌优势

随着跨国企业的不断进人中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一，几乎世界所有著名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断加人竞争之中。

为在激烈的竞争中维持自己的竞争优势，雀巢在中国加快了品牌的宣传、推广和渗透过程。雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!”的广告片，宣扬一种悠闲西方式的文化及品味，为追求时尚的年轻人所接受。许多中国消费者对这则广告语几乎是耳熟能详，使雀巢咖啡的品牌提高了在消费者中的亲和度，其品牌形象也深人人心。九十年代，雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡:好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。

在此基础上，雀巢在食品包装设计方面既保留了雀巢的特点，又体现了中国的文化。雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。

在北京申奥期间，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动，并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士，表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望，打造了良好的美誉度，提高了本土化形象。

本土化的国际化营销战略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步，雀巢在深刻洞察中国社会的变化、了解中国消费者心理需求、价值观、生活形态之后才定出相应的策略，所以，无论是广告诉求、情感诉求还是产品诉求都能打动中国消费者。在了解中国消费者的情感需求上，雀巢更胜一筹，雀巢已经成为中国最知名的外资品牌之—成功的市场推广为雀巢在中国树立知名度、打造影响力立下了汗马功劳。雀巢在中国耕耘超过二十年，在如何进人中国市场、如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。三大商业策略的成功运用成就了中国雀巢今日之骄人业绩。但是，来势汹汹的碘超标危机事件也使雀巢树立的良好形象大打折扣，重获消费者的信心就成了雀巢在国际市场和中国市场上的当务之急。